3Teoría clásica administración

Henry L. Gantt (1861-1919): fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense, del cual dedicó su mayor
atención al hombre que ejecutaba el trabajo. Perfeccionó el sistema de remuneración, proponiendo que a un
salario diario mínimo se le añadiera un plus determinado por la producción individual de cada jornada. Fue
discípulo y colaborador de Taylor; Gantt mostró especial interés tanto teórico como práctico al aspecto humano,
fijó al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrolló un sistema de remuneración a los obreros,
conocida como gráfica de Gantt.
Otro aporte valioso va ligado con el sistema de incentivos, donde señala que no se debe penalizar el trabajo
inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos
logros es el valor del incentivo.
Un aspecto en el que también se enfatizó fue en el entrenamiento de los trabajadores, responsabilizando a la
administración de este proceso.

Frank Gilbreth (1868-1924): Nació en Fairfield, EEUU en 1868, murió en 1924.cuando contaba con 17 años,
y habiendo aprobado los exámenes para ingresar al instituto tecnológico de Massachusets, abandonó sus
estudios para trabajar con Renton Whiden, un empresario en construcción. Diez años más tarde fue
superintendente jefe de una constructora y a los 26 años de edad se convirtió en uno de los contratistas más
renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que más tarde se doctoró, con
la cual tuvo 12 hijos. Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la
construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e
hicieron estudios sobre ergonomía.
Dejó el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en
los estudios de organización del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la
fatiga. Continuó con el estudio de Gantt sobre el esfuerzo humano. Fue el responsable de la introducción de la
medición de tiempos y movimientos como técnica directiva básica. El estudio de los movimientos le llevó a
realizar más tarde una investigación encaminada a valorar el efecto de la fatiga sobre la producción. Sus estudios
y experimentos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrín aplicar en cualquier actividad
para reducir la cantidad de movimientos necesaria; a estos elementos los llamó THERBLIGS y les asignó un
símbolo y un color, estos elementos eran:

Buscar/Seleccionar/Sujetar/Alcanzar/Mover/sostener/Soltar/colocar/Colocación
previa/Inspeccionar/Ensamblar/Desensamblar/Usar/Retrasos inevitables/Retrasos evitables
Planear/Descanso para sobrellevar la fatiga

HARRINGTON EMERSON (1853-1931), fue un hombre intelecual, nació en Trenton, Nueva Jersey, EEUU.
Hijo de un profesor de literatura inglesa, realizó sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendió
19 idiomas. A partir de 1901 se dedicó a ser ingeniero consultor en administración, fomentando la
administración científica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las
organizaciones; si bien cada empresa tenía sus propios fines e ideas, la gran mayoría no hacían llegar ideal
alguno a sus intereses y los empleados ignoraban por qué fin último se afanaban. “Si los humanos pudiesen ser
tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia” .Emerson propone entre otras cosas
trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido común,
fijar normas estandarizadas de trabajo.

LOS DOCE PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA

 Ideales definidos claramente
 Sentido común
 Asesoría competente
 Disciplina
 Trato justo
 Registros confiables, inmediatos y adecuados
 Distribución de las órdenes de trabajo
 Estándares y programas
 Condiciones
 Operaciones estándar
 Instrucción de la práctica estándar por escrito
 Recompensa de la eficiencia.

CARL BARTH(1860 – 1939) Carl Georg Barth nació en Christiania, Noruega . Fue el cuarto hijo de Jacob
Boeckman Barth, un abogado y Adelaide Magdeline Lange Barth, la hija de un clérigo danés. Recibió su
primera educación en las escuelas públicas en Lillehammer . Él era un graduado de la Universidad de
Cristianía . Más tarde asistió a la Marina Real de Noruega en la escuela técnica Horten . En 1877, Barth
comenzó un aprendizaje en la Navy Yard en Karljohansvern en Horten.
El más ortodoxo de quienes participaron en el movimiento de la administración científica, fue reclutado por
Taylor debido a que era profesor de matemáticas y, por ello, podría tratar los complejos problemas aritméticos
que planteaba sobre el corte de metales; Barth trabajo con Taylor en Bethelehem y la solución que propuso
fue combinar una regla de cálculo logarítmica y un conjunto de tablas con formulas que permitirían resolver,
rápidamente, cualquier dificultad de alimentación y velocidad de la maquina.
Barth con ayuda de Taylor implemento las medidas de administración científica en Tabor Manufacturing
Company, en Link Belt Company, en Yale & Towne y, por último, en el Arsenal de Watetoron. Barth
también ayudo a George Babcock a introducir el taylorismo en Franklin Motor Car Company (1908 a 1912),
convirtiéndose así en un pionero de la racionalización en las industrias jóvenes.
En 1908 Barth convenció al rector de la nueva Escuela de Administración de Harvard de que aportara el
taylorismo como concepto fundamental de la administración moderna.
Carl Barth, que dio clases de administración científica en la universidad de Chicago de 1914 a 1916, y en
Harvard de 1911 a 1916 y de 1919 a1922, se enorgullecía enormemente de ser considerado el discípulo
Taylor.

HENRY FORD (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó
como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron
a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir
sus própios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903; la Ford motor company consistía en
fabricar automóviles sencillos y de bajo costo destinados al consumo masivo de la familia media americana,
hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un
público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso al automóvil al alcance de las clases medias introduciéndolo
en la era del consumo en masa, con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la
fisionomía de las ciudades, haciendo aparecer la “civilización del auto móvil” del siglo XX.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: La producción
en serie conocida también como FORDISMO. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos
de Deroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de
desplazamiento que iban desplazando completamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde
sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera
 completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
americanas de armas y de relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de estandarización del
producto.
La fabricación en cadena con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada,
pues sólo resultaba viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción, las dimensiones del
mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad
adquisitiva del hombre promedio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
Siempre que existiera esa demanda, la fabricación en cadena permitiría ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo,
al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta el extremo las
recomendaciones de la “organización científica del trabajo” de F. W. Taylor.
Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban
de tener cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovechar mejor la
mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a estados Unidos cada año.
Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la descualificaión de la mano de
obra eliminaba la incómoda actividad de los sindicatos de oficio (basados en la cualificación profesional de sus
miembros), que eran las únicas organizaciones sindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.
Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros,
regulando por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje. La reducción de los costes permitió, en
cambio, a Ford elevar los salarios que le ofrecía a sus trabajadores por encima de lo que era normal en la
industria norteamericana de la época, cn su famoso salario de cinco dólares diarios se aseguró una plantilla
satisfecha y nada conflictiva, a la que podía imponer normas dentro y fuera de la fábrica, vigilando su vida
privada a través de un “departamento de sociología”.
Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían en el umbral de las clases medias,
convirtiéndose asi en consumidores potenciales de productos como los auto móviles que Ford vendía; toda una
transformación social se iba a operar en Estados Unidos con la adopción de estos métodos empresariales.
El éxito de ventas de Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante
en uno de los hombres mas ricos del mundo, e hizo de la Ford una de las mayores compañías industriales hasta
nuestros días, Fiel a sus ideas sobre la competencia y el libre mercado, no intento monopolizar sus hallazgos en
materia de organización empresarial, sino que intentó darles la máxima difusión , en consecuencia no tardaron
en surgirle competidores dentro de la industria automovilística, y pronto la fabricación en cadena se extendió a
otros sectores y países, abriendo una nueva era en la historia industrial.

PRINCIPIOS BASICOS DE FORD

 Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediatode equipos y materia prima
y la rápida colocación del producto en el mercado.
 Economicidad: reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
 Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la
línea de montaje.

CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

En esta crítica se tratan varios aspectos de los cuales podemos resaltar tres de ellos los cuales son los mas
importantes:
 El mecanicismo de la administración científica: En este aspecto podemos denotar la limitación del esfuerzo del
hombre a la tarea, hay poca importancia en el factor humano y en el ámbito de la organización existe una
distribución rígida de funciones y tareas.
 Una super especialización del obrero: En donde Taylor se esforzó por dar una especialización extrema al
operario a tal punto de mecanizarlo y robotizarlo haciendole perder al operario iniciativa e interés por mejorar
el trabajo.
 Un enfoque incompleto: Aquí podemos ver que Taylor no tiene en cuenta ni considera el tener relaciones
informales dentro del horario laboral ni tiene presente el papel de los grupos o equipos en el trabajo para un
mejor ambiente laboral y una mejor producción.

CRITICAS A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el
mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias como son:

a. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

b. Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
c. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Dichos factores no permitieron fundamentar la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.
Dentro de las principales críticas efectuadas en ese periodo se pueden nombrar las siguientes:

a. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca

atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a
los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento).
Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".
b. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración
científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de
toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo
privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad
humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas,
convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto
plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de
que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en
los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".
c. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como
un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente
a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto
recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria
industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error
como pionero.
d. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde
el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
e. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización
omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
 organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal
y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales, etc.
f. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una
empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
g. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una
receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es
un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización
cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen
entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se
caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es
mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo
las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas
variables o a algunos aspectos más importantes. Como dice en el libro Metodologia general de laa
administración por Chiavenato dice lo siguiente :” El enfoque típico de la escuela de la administración
científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El
nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.”[1]

Bibliografia

[1][2] libro de chiavenato