Lectura 2 - EMPRESAS FAMILIARES.

UNIDAD 2 – RELACIONES FAMILIARES Y
COMUNICACIÓN
La familia como ámbito psico-socio-lógico de interacciones complejas
La familia es el centro de de todo en las empresas familiares. Sin familia no hay

empresa y sin un cuidado adecuado de aquella no hay futuro armónico para ninguna
de las dos entidades. Por lo tanto, para una familia empresaria, la familia es el primer
elemento al que hay que atender.
Lo antes dicho no debe confundir la atención de su prioridad con su nivel de

importancia. Tanto la familia como la empresa, la propiedad y la sucesión con
cuestiones de suma importancia que deben ser tenidas en cuenta de manera prudente
u oportuna. No debe olvidarse que su interacción responde a la caracterización de un
sistema integrado.
Abordando a la empresa familiar desde una perspectiva sicosociologica es

recomendable diferenciar en dicho escenario los conceptos de “familia doméstica” y
“familia empresaria”.
Para ello es recomendable analizar lo que se presenta en el siguiente cuadro

comparativo:
Familia empresaria Familia doméstica
 Unión intergeneracional  Pronta fragmentación en cada

 Proyecto económico común generación
 Psicosociologia de la familia  Nula dependencia económica de los
empresaria: hijos adultos
 Familia nuclear-familia múltiple  La familia nuclear original termina al
 Pronta aparición de influencias final de su generación
políticas  No necesidad de profesionalizar las
 Modelos de relaciones formales y relaciones internas
profesionales
Como se puede ver existen situaciones antagónicas en las caracterizaciones de

ambas instituciones y que son entre otras tantas, las causas que llevan a que el
análisis y tratamiento de esta modalidad de empresas sea absolutamente específico.
Es por esto que los órganos de gobierno cobran una importancia fundamental como
medio para amalgamar y sostener las complejas relaciones que pueden plantearse
entre la empresa y la familia, y con el devenir del tiempo las familias.
Fernando Nogueras también plantea la necesidad de que existan pactos

intrafamiliares como parte de la “política familiar” y que debe sostenerse en órganos de
oportunas que se encarguen de que estas políticas sean materializadas a lo largo de
las generaciones. La síntesis de lo expuesto puede verse en el siguiente cuadro:
Materia: EMPRESAS FAMILIARES -1-

Profesor: Roberto Bazán
 Desarrollo de habilidades psicosociales
 Bases y criterios para definir las politicas familiares
 Consejo de familia profesionalizado
LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES (IBR)
Como ha podido observarse a lo largo del desarrollo del presente cursos, las personas
– familias, directivos, accionistas- juegan un rol fundamental en el análisis que ocupa
la dinámica de las empresas familiares.
El hecho de que sea un propósito comprobado en numerosas investigaciones llevadas
a cabo en diferentes países, de que los fundadores y las generaciones que ejercen el
control de las empresas privilegian el “ sentido de la familiaridad permite concluir el
valor que tienen las personas y las relaciones entre ellas, así como los intereses
personales y familiares.
Las relaciones familiares en la empresa
La disciplina de las empresas familiares se ha enfocado principalmente en la

dimensión del comportamiento organizacional, que se refiere especialmente a las
relaciones humanas.
En todo grupo social se tienen expectativas del comportamiento de los miembros que
lo conforman, quienes pueden ser más o menos flexibles. Suele juzgarse la eficacia de
alguien en función de las desviaciones de las expectativas y de su comportamiento
real. Las altas desviaciones no son toleradas por todas las personas y en general
quien se ha creado una expectativa sobre otra persona, pretende que el
comportamiento de esta se acerque a las citadas expectativas.
Una pregunta que resulta fundamental dicho esto es ¿ que es más sensato, cambiar
las expectativas propias o esperar que cambie la otra persona en función de ellas?
Como se ha visto anteriormente, las empresas familiares privilegian las relaciones

interpersonales y aunque no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto
patrón de comportamiento en las relaciones entre los miembros de la familia dentro de
la empresa, basadas en las expectativas del grupo familiar.
A continuación se presentan, sin intentar estereotipar, el papel que normalmente

juegan los miembros de empresas familiares:
Relación padre-hijo
Es esta relación la que ha insumido el mayor análisis particularmente en los temas de

sucesión y conflicto, dado que en una buena proporción de casos la sucesión de esta
modalidad de empresas se da de padre a hijo.
La calidad de las relaciones laborales entre hijos y padres está fuertemente
determinada por la etapa de vida de cada uno de ellos.

Como se puede ver en el Gráfico Nº 2 – Ciclos evolutivos de la empresa familiar en el
Módulo Nº 1 - existen dos momentos especiales en que las relaciones entre padre e
hijo suelen ser problemáticas y que están marcados en círculos.
En primera de ellas las “diferencias de perspectivas y riesgos” son atribuibles en

mucho a cuestiones inherentes a la propia edad de ambos. Los jóvenes con un ímpetu
arrollador que estando en el mejor momento de su vida biológica objetan el
comportamiento empresarial de sus ancestros, no con el ánimo de criticarlo por
inadecuado sino dándole a su perspectiva la hipótesis de que puede hacerse mejor.
Es un momento complejo, pues de alguna manera los más jóvenes están definiendo
su propia carrera económica y social y los enfrentamientos generacionales sin solución
pueden llevar a situaciones prácticamente irreconciliables. ¿Podrían prevenirse y
reducir esta posibilidad de conflicto? Por supuesto que se puede lograr y se logra de
hecho cuando la empresa familiar cuenta con su Protocolo Familiar, tema que será
abordado en un capitulo posterior.
El segundo círculo del cuadro permite observar un segundo momento de conflictividad

entre padre e hijo/s. Es el momento en el cual la gestión y el control, total o parcial en
el último de los casos, debe ser transferido de una manera ordenado de uno a otro/s.
Este segundo momento puede resultar letal o promisorio tanto para la empresa en su
conjunto como para las familias. Como se ha dicho anteriormente, son situaciones
inexorables en las empresas familiares y como tales pueden ser previstas y resueltas
con muchísima anticipación.
Basta recordar lo que marcan los resultados de tantos estudios sobre las causas de la
discontinuidad de las empresas familiares, especialmente de la primera a la segunda
generación, que lo atribuyen a la ausencia de un proceso sucesorio ordenado y
formalizado que concluya en el protocolo familiar.
El hecho de que la amplia mayoría de las empresas familiares no cuenten con un

protocolo familiar es atribuible a numerosos factores, pero posiblemente el más
significativo y trascendente es el temor de las personas a enfrentar lo obvio que les
sucederá ellas en el futuro (envejecimiento, cansancio) y a las empresas (necesidad
de profesionalizarlas, criterios y sistemas de management). Todo esto se verá en
detalle a lo largo del curso.
Relación padre - hija
Tal vez sorprenda al lector esta división entre hijos e hijas al momento de analizar las
relaciones interpersonales. La realidad está marcando que el número de mujeres
profesionales, empresarias y emprendedoras se ha incrementado notablemente y esa
situación ha de acelerarse seguramente en el tiempo.
Por otro lado está instalado en las sociedades del mundo en distintos grados pero
instaladas al fin, el concepto de la primogenitura lo cual se traslada en general a las

empresas familiares. Los fundadores y aquellos que serán sucedidos tienen una
“preferencia” a serlo por un hijo varón y de ser posible el mayor. Pero por lo dicho en el
párrafo anterior esta ecuación un tanto machista comienza a diluirse.
Relación madre - hijo
Esta relación es por lo general menos conflictiva que entre padres e hijos.
Posiblemente sea atribuible a que entre la madre y su hijo se compita menos.
La madre tiende a ceder el el control de la empresa con mayor facilidad y confianza y
el hijo encuentra un campo adecuado para cambiar e innovar criteriosamente sin un
marco competitivo generacional tan estricto.
Relación entre hermanos
Si bien desde la perspectiva genética y cultural, los hermanos son las personas que
más se parecen, en las empresas familiares se presenta una fuerte competencia por el
control de los bienes y por los cargos que supongan ocupar mayor jerarquía y poder.
No es difícil encontrarse con empresas de hermanos – sean fundadores o seguidores

– terminen dividiéndose, lo que si es difícil es que estas separaciones no lleguen a
afecta a las mismas familias.
Las influencias de terceros y el propio síndrome del “mejor hermano” cuando no del
mejor “hijo empresario” son factores de tremenda importancia en la causal de estas
rupturas, que lógicamente pueden ser previstas cuando se cuenta con un código
empresario y familiar que establezca con claridad y de manera acordada posibles
salidas ante situaciones conflictivas.
La misma situación de ruptura suele presentarse en la relación hermano-hermana, en

donde el primero busca prevalecer siendo esta situación cada vez menos aceptada
por la mujer, que tal como se ha descripto anteriormente, está tomando relevancia y
posicionamiento en las empresas de manera notable.
Relación suegro-yerno
Esta modalidad de relación acarrea generalmente un abanico mayor de

complicaciones sin que por esto no sea en muchos casos altamente beneficioso para
la empresa y las familias.
En esta tipo de relación entre familiares políticos, suele aparecer un factor nuevo y
diferente a las relaciones entre familiares sanguíneos, y es lo que se pude llamar la
opinión social, algo así como un prejuicio de facilismo que se le otorga a los yernos
que se desarrollan en el seno de la “empresa de su suegro”.
Además de lo dicho se plantea una situación de mayor observación de los hijos e hijas
hacia los yernos y nueras que forman parte de la empresa familiar.
Otras relaciones
En las empresas familiares se pueden presentan además otra serie de relaciones tales
como tíos-sobrinos, esposo-esposa, abuelos-nietos; que necesariamente deben ser

tenidas en cuenta tanto en la funcionalidad de la empresa, como en los equilibrios
familiares sin olvidar el patrimonio común.
Triángulos de Bowen: relación de tres
De acuerdo a la teoría de Bowen cuan do un sistema de dos personas no soporta tal

tensión es inestable. Un triangulo (una relación entre tres personas) es el sistema de
relaciones más pequeño de carácter estable y puede tolerar mucho más la tensión
porque implica tres relaciones.
Gráfico Nº 7 – Triángulos de Bowen: relación de tres
A A
B C B C
Externo (inconforme) Interno (conforme)
Cuando la tensión es excesiva para contenerse en un triángulo este se difunde a otros

sistemas (que pueden a su vez ser representados por otros triángulos).
Una persona de las tres que conforman el triangulo, denominada externa, suele sentir
insatisfacción en esta relación y buscara seguramente la manera de cambiar el
sistema para ocupar una posición más cómoda. Las dos personas restantes, las
internas, tienden a solidificar su vínculo pues se prefieren mutuamente por sobre la
persona en discordia.
En las empresas familiares suelen encontrarse una gran variedad de triángulos y éstos
suelen mantener un equilibrio dinámico; en ellos la posición de externo se rota
continuamente.
Resulta paradójico que para que dos personas mantengan una relación acomodada
necesiten de una tercera (chivo expiatorio) que alimente la calidad de su vínculo a
partir de coincidir en las críticas hacia ese tercero.
Las mujeres en las empresas familiares
En un estudio realizado por la revista Executive Female se estimo que el 18% de los
negocios familiares son dirigidos por mujeres, 36% de los dueños de empresas dan

empleo a sus esposas, 19% de los dueños emplean a algunas de sus hijas y un 10% a
alguna hermana.
Las cifras son contundentes y permite observar que desde afuera (familia) o desde la
misma empresa, las mujeres tienen no solo un rol protagónico sino también de fuerte
influencia.
LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Generalmente se asocia la palabra conflicto con “vistas negativas”. Se presume que

siempre un conflicto es un problema, una ruptura o un cambio desmejorado.
La realidad permite aseverar que un conflicto es el punto final de una determinada

interacción de factores (intereses, estilos, tipos de personalidades, estereotipos, etc.),
que como proceso vivido lleva una situación determinada a otra por lo general
desconocido.
Para citar un ejemplo; un conflicto no es el motivo de separación de las parejas, es

solo el punto final de un proceso de desavenencias o intereses contrapuestos que, por
no haber sido administrados de la manera correcta llevan a la situación extrema.
Ahora bien, en las empresas familiares, con este especial componente de
multisistemas – empresa, familia, patrimonio – la posibilidad de llegar a conflictos se
aumenta notablemente por muchas razones siendo la principal la cultura de no
resolución de situaciones previas al conflicto que generalmente imperan en las familias
y que por lógica se trasladan a las empresas.
Los conflictos resueltos de una manera adecuada y convincente para las partes
resultan por lo general un potenciador del vínculo para las partes. Si no vale el ejemplo
de conflicto entre Japón y EE.UU. en la segunda guerra mundial que llevo a este
último país a producir una matanza tremenda en el pueblo japonés mediante el uso de
sendas bombas atómicas.
Si el conflicto luego de la guerra, no hubiera sido resuelto de manera beneficiosa para

las partes, difícilmente varios de los cerebros de la industria americana habrían podido
colaborar en la reconstrucción del sistema productivo, hasta ese momento destruido,
del Japón. Vale recordar que los primeros lineamientos y desarrollos de los sistemas
mejorados de calidad en la producción industrial se originan en Japón, con el
fundamental apoyo de especialistas americanos.
El temor a los conflictos dentro de la familia es tal vez una de las principales razones
por las cuales las personas prefieren no emprender con sus familiares.
Este temor se funda en la gran cantidad de familias que han terminado en rupturas por
cuestiones de negocios o empresariales. Esta situación no debe amedrentar a quienes
quieran iniciarse empresarialmente con familiares, pues la historia marca que han sido
más los éxitos que los fracasos.
Para minimizar la aparición de conflictos futuros entre personas, familiares o no, en

una empresa familiar, además de tener absolutamente en claro las particularidades de

los tres sistemas que plantea Davis, se debe mantener el equilibrio de no confundir
sus contenidos.
Imanol Belausteguigoitia propone un cuadro conteniendo preguntas para ser resueltas:
¿Formaríamos en realidad un equipo eficaz?
¿Existe afinidad entre los miembros del equipo?

¿El nivel de madurez es adecuado para manejar los conflictos que
sucedan?
¿Se conservaría la unidad en situaciones críticas?
¿Existe coincidencias en las visiones e intereses sobre el negocio?
¿Existe claridad en lo que se espera de cada quien?
¿Todos aportan valor a la empresa?
¿Cuántos familiares cabrían en la empresa?

Cabe mencionar que los miembros de la familia aprende a llevar una buena relación
dentro de la empresa como con sus familiares ya que tienen interese muy similares
entre ellos. Sin embargo esta gran ventaja puede devenir en una gran desventaja si la
dinámica familiar no es propicia.
Cuando existe desunión familiar aumenta el potencial de conflictos en el seno de la

empresa aunque es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los
reglamentos y normas de la empresa y el protocolo familiar.
El tema de los conflictos es un de los temas que se ha abordado con mayor énfasis en
el marco del estudio de las empresas familiares. Son diversas las disciplinas que
intervienen en el estudio de los conflictos, tales como la del comportamiento humano,
la administración de organizaciones, la negociación, para citar algunas.
La comunicación debe verse como un factor trascendental para bajar el nivel de

conflictividad dentro de las familias empresarias. No es el único obviamente pero tiene
una participación preponderante.
Esta afirmación es consecuencia de experiencias profesionales del autor en la

participación de procesos de sucesión ya que la inadecuada o nula comunicación
aparece siempre en uno de los tres primeros lugares de las causas de las
desavenencias, desacuerdos o diferencias entre las personas.
Perspectivas de los conflictos
Como se ha dicho anteriormente los conflictos tienen dos perspectivas:
1.- El conflicto como algo perjudicial

Debe ser evitado con gran esfuerzo pues sus implicancias no suelen ser
constructivas.
2.- El conflicto como opción de mejora

Dos cabezas piensan mejor que una solo si están en desacuerdo. Esto es asi ya
que cuando dos personas piensan de la misma manera resultaría difícil buscar
instancias de mejoras por el poco esfuerzo necesario para lograrlas.
Obviamente que pensar más es mejor que pensar menos. Por simple que parezca
este razonamiento, permite dar claridad al valor de los conflictos cuando el mismo se
plantea con una perspectiva de superación de los involucrados.
Deberá entenderse que las personas que asumen un conflicto son en si mismos
sistemas diferentes. Cuando los factores positivos de los sistemas se potencian se
esta en presencia de la sinergia.

Gráfico Nº 8 – Acuerdos y desacuerdos: soluciones a un problema
A) Dos personas pensando de la misma manera B) Dos personas pensando diferente
Los conflictos funcionales y los disfuncionales
Los conflictos funcionales o cognoscitivos pueden considerarse positivos desde que

contempla las diferencias como opción de mejora. Para citar un ejemplo, un conflicto
de estas características puede ser la alternativa en que los miembros de una familia
empresaria deben decidir sobre el destino de un fuerte ahorro. Algunos pueden
proponer retenerlos, otros invertir en una opción diferente al negocio de la empresa y
los terceros en reinvertirlos en la misma. Para llegar a un acuerdo se basarán en
criterios cuantitativos – financieros, legales, etc .
Los conflictos funcionales a su vez puede dividirse en dos categorías:
a.- conflictos por metas
b.- conflictos por procedimientos
En ambos casos si se manejan con diligencia es altamente probable que se obtengan

resultados positivos.

Gráfico Nº 9 – Rendimiento en función de los niveles de conflictos funcionales
Pobre generación Excesivas

Alto
de ideas diferencias entre
miembros
Apatía Rica generación
RENDIMIENTO
Caos
de ideas
Medio
Estimulación
Bajo
Bajo Medio Alto

NIVEL DE CONFLICTO
Los conflictos disfuncionales que tienen que ver con sentimientos o emociones no son
capaces de favorecer la marcha de la organización.
Volviendo al ejemplo anterior relativo a la decisión de la inversión, se plantearan
conflictos disfuncionales, si alguna de las partes participa en la discusión con el
prejuicio de que siempre es el padre o un hermano el que tiene la ultima palabra y el
resto no es escuchado. El sentimiento expresado en la posición superará al interés por
el resultado lo que solo hará que se genere un conflicto inexistente hasta el momento
de reunirse a decidir.
Crisis de la empresa y la familia. El fenómeno de la resonancia
Cuado se presentan conflictos tanto en la empresa como en la familia, se puede apelar

al entendimiento de sus efectos en función de lo que los sismólogos denominan
fenómeno de la resonancia, que es el punto en que se produce el desplazamiento de
placas tectonicas que producen una onda con determinada amplitud y frecuencia y
que se desplaza en diferentes direcciones. En su recorrido esta onda alcanza
estructuras que las hace vibrar con una amplitud de onda particular. Si ambas ondas
coinciden, se presenta el fenómeno de la resonancia, lo que produce una onda de
mayor amplitud generalmente con efectos devastadores.
Llevado al modelo de la empresa familiar si coinciden las crisis de la empresa con las
de la familia también puede esperarse un fenómeno de resonancia con efectos
negativos para ambos sistemas.
Entre más tiempo coincidan los efectos de la empresa y la familia mayor será el efecto
de resonancia.
Materia: EMPRESAS FAMILIARES - 10 -

Gráfico Nº 10 – Modelo de resonancia en la empresa familiar
Magnitud de la onda
1 2 3 4
Crisis en familia
Crisis en empresa
Resonancia
N Número de Ciclos
Esto permite explicar el fenómeno de la acumulación de problemas que

ineludiblemente conducen a un desborde de pasiones.
Lógicamente cuando los conflictos se presentan solo en uno de los dos sistemas –
empresa o familia – y el otro se mantiene estable, es posible sobrellevar mejor las
dificultades del sistema en crisis. El sistema estable se convierte en uno de apoyo.
El manejo de los conflictos en la empresa familiar
Uno de los modelos que más suele utilizarse en el manejo y prevención de conflictos
es el que propone Blake y Mouton. En el se tienen en cuenta dos dimensiones: la de
reafirmación o el yo y el de la cooperación o el tu . De la combinación de estas
dimensiones resultan cinco campos o estilos de manejo de los conflictos.
Gráfico Nº 11 – Estilos básicos en el manejo de conflictos
Competidor Colaborador
(Tiburón) (Búho)
CONCILIADOR
Evasivo Acomodaticio
(Tortuga) (Paloma)

 El competidor: pretende satisfacer sus intereses por sobre otros
 El acomodaticio: pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros
 El evasivo: ignora el conflicto
 El conciliador: pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio
 El colaborador: desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas

en el conflicto.
En este último cuadrante se ubican las negociaciones en una situación de ganar-ganar

y aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz, en la práctica
se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación. No hay un estilo
mejor que otros, existen situaciones determinadas en las que uno u otro modelo se
torna el más apropiado. Lo importante es que los miembros de una empresa familiar
entiendan y apliquen modalidades de resolución de conflictos que busque posicionar
las resoluciones más allá de los propios intereses personales y poniendo por delante
la preservación de dos condiciones indiscutibles de la continuidad; que las empresas
logren sustentabilidad y que las familias preserven los vínculos de afecto y
compromiso.
Generalidad de los Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pymes familiares, el
estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo
de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el
traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios
consultados fueron:
 La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3%

señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a
importante.
 Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un
conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación
de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un
grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo
familiar”.
 Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores
admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en
sus hijos o en otros subordinados.

 Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un
problema mediano e importante.
 Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37%
identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó
como inexistente o leve.
 Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a
este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el
informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean
adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de
remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
 Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un
problema.
 Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más
frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso
del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros
subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el
"eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y
desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del
fundador y su cónyuge luego del retiro.
 Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades
medianas e importantes respecto de este punto.
 Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los
encuestados.
Una buena forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y

enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer
una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las
reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en
cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas.
¿COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS?
A continuación se exponen algunas ideas prácticas para prevenir conflictos.
Creación de una visión compartida
La visión es una de las herramientas más importante para definir la perspectiva de las
empresa, pues como se formula a partir de los sueños y expectativas de las personas
que trabajan en su formulación o en el caso de los fundadores de las empresas de
familia la visión generalmente estaba focalizada en que el nuevo emprendimiento se
convierta en un medio de generación de recursos para el sostenimiento de la familia.

No existe una categoría de visiones, buenas o malas; potentes o débiles, por citar solo
algunas dualidades. La visión se construye en la medida de quienes la hacen y de
quienes la formulan.
La visión no es un concepto eterno que pueda trascender a las generaciones. Es

bueno revisarla, analizarse y cuando sea necesario modificarla o sustituirla.
Cuando las empresas familiares se encuentran frente a cambios traumáticos, como
suele serlo la incursión de una nueva generación en el manejo de la empresa, uno de
los primeros trabajos recomendados para todos, es evaluar la visión de la empresa en
función del nuevo modelo organizacional que poliantea el ingreso de la nueva
generación.
Continuando con lo anterior, es tan importante construir la visión como comunicarla a

la familia, la organización y los accionistas. Lo que no se comunica de la manera
adecuada difícilmente genere impacto y compromiso en los receptores.
Clarificación de las reglas de juego en la empresa familiar
Todas las personas de la familia que de una manera u otros se relacionen con la
empresa deben conocer las cuestiones fundamentales de la organización, lo que se
espera de ellos y los que pueden obtener de la misma. Lo asignaremos como el
conocimiento de las reglas de juego de la empresa familiar que enmarcan derechos y
obligaciones de todos los vinculados, trabajen o no en la empresa y tengan derechos
menores o mayores sobre el patrimonio familiar.
Los fundadores de las empresas familiares han sido quienes de una u otra manera
han definido estas reglas de juego y las han transferido en los ejemplos a la siguiente
generación y esta a la siguiente. La tradición oral, tan valorada en organizaciones
sociales primitivas y primarias no encontrará en la empresa familiar un buen continente
por diversas razones; el aumento del número de familiares de distintas extracciones,
consanguíneos y políticos, con el paso del tiempo y el concepto del interés económico
a partir del crecimiento de los patrimonios, por citar solo algunas.
Esto lleva a que la comunicación oral se desvirtúe como un medio de transferencia de

normas y reglas que enmarquen el comportamiento de las personas de las familias en
sus empresas. Los tiempos fueron cambiando y lo que en la antigüedad no lejana era “
ley indiscutible” como lo era la palabra de los mayores se fue desvirtuando y
necesariamente se debe llegar a la formalización documental de los acuerdos.
Diseño de una organización profesional
Una empresa organizada de la manera adecuada deja muy pocos espacios para los
conflictos. En el caso de las empresas de familia esta organización debe sustentarse
en lograr un equilibrio adecuado entre los intereses de las familias y de las
organizaciones productivas.
Para citar un ejemplo; de nada vale que la empresa “invente” funciones para los
familiares cuando no son necesarias o se propongan para solucionar cuestiones de la
misma familia.

El diseño o rediseño de la organización empresarial debe ajustarse a algunos criterios
que se presentan a continuación:
a.- Incorporar personas capaces de agregar valor
b.- División de funciones y descripción de puestos
c.- Descripción de trayectorias
d.- División de una cultura de aceptación de la diversidad
e.- Encapsulamiento del conflicto
Las empresas familiares en tiempo de crisis
Las crisis, sean globales regionales o locales, impactan siempre en las empresas,
generando en muchos casos golpes duros y en algunos casos llevarlas virtualmente a
la quiebra.
Particularmente las empresas familiares son una modalidad de organización
socioeconómica que, por lo general y sin saberlo, se encuentran mejor preparadas
para enfrentar estas crisis y salir airosas.
¿Las causas?
 Las habilidades adquiridas en la administración de crisis anteriores con pocos

recursos y mínimas experiencias.
 La avenencia de los familiares que trabajan en la empresa a contribuir

posponiendo el cobro de sus remuneraciones, dividendos y premios hasta que
la situación se normalice.
 Las fortalezas de las culturas familiares.
 La necesidad de proteger la fuente de recursos para muchos miembros de la

familia y posiblemente de varias familias.
 El amor propio de las personas que conforman la empresa familiar por superar
situaciones adversas y sostener el buen nombre de la familia y la empresa
sustentadas en el reconocimiento y valoración de las generaciones
precedentes.

PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Según Imanol Belausteguigoita Rius, es posible que normalmente se perciba de que

existen más problemas y desavenencias en las empresas familiares que historias de
éxito. Si este es el caso, seguramente no tendrán la mejor opinión sobre este tipo de
organizaciones. Qué interesante resultaría saber si el nivel de conflicto que
experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares.
La empresa familiar puede explicarse gráficamente mediante la unión de dos círculos,
donde se observa un área de intersección llamada zona de conflicto. Intentemos
separar un poco los dos círculos. ¿Qué ocurre con el área de intersección? Se reduce.
¿Qué significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce también. Lo que hemos
aprendido con ayuda de esta gráfica que representa un modelo, es muy importante: en
la medida que se separen los subsistemas familiar y de empresa, también se reducirán
los conflictos.
Empresa Familia Empresa Familia
Área de conflicto Área de conflicto
Separar los círculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar
correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema. Aclaración
conceptual: los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de traslape,
pues de lo contrario dejaría de ser una empresa familiar.
Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas se tienen
comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo
rendimiento en la organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión
entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en estas
organizaciones:
A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa

Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los
mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios en
que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá a serlo

también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo,
los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de igual manera en el
trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que
terminan cumpliendo. Es curioso cómo las personas pueden comportarse de muy
diversas maneras según la naturaleza del grupo en que se desarrollan.
Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una
forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se
comportan de diferente manera en función de la naturaleza de su grupo, y pueden
adoptar roles completamente diferentes en distintos grupos.
En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa,
el comportamiento de los miembros de la familia tenderá a ser similar. Puesto que la
empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus
miembros en cada uno de estos sistemas podría requerir que fueran diferentes
también.
Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado: los hermanos mayores
suelen desempeñar un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas
desempeñan un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo
papel que la madre.
La dinámica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de
sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto
liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la
empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la
empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería deseable
que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente
también.
B) Estructuras organizacionales inadecuadas

Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala
organización, y ésta tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En
ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se
organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cómo algunas compañías carecen
de consejos de administración o de un director general porque pretenden conservar la
dinámica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de
cualquier posibilidad de profesionalización.
C) Exceso de miembros de la familia en la organización

¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al
menos esta simple pregunta (que debería seguirse de muchas otras) antes de
incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que
los negocios no pueden soportar a tantos miembros de la familia con altas
aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporación de familiares
debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador
puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez,
no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compañía. Si la visión del
negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo mejor sería contratar el
número adecuado de familiares que puedan desempeñarse adecuadamente en ella.

Sobra decir que la primera condición para contratar a cualquier miembro de la familia
es que éste sea capaz de agregar valor a la organización.
D) Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta únicamente el sistema

familiar)
Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son
elementos de una familia puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante para
muchos de ellos.
El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los
hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores
afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta
suposición, se esperaría que todos los hijos que laboren en la empresa de la familia
reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el caso, aunque
en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor
responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus
hermanos.
A menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados
distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que
dicta el sistema familiar, aunque si la situación se analiza desde la perspectiva
empresarial, es notorio que se está cometiendo una injusticia y, a la vez, se cae en
otro error: se desmotiva a las personas más rentables y comprometidas de la
organización. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más
justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No
hay que perder de vista que un cambio en el sistema de remuneración puede provocar
problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los
miembros de la familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también
podría generar diferentes puntos de vista, dado que difícilmente habrá consenso sobre
las capacidades y talentos de éstos.
E) Comportamientos cruzados
Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace
patente en el desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En
otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa
en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia
reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un
problema que enfrenta la empresa.
Además de causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas, están
estas otras causas de conflictos:
1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo

Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de
desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan
tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario,
en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden
desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no está

consciente de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de
ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se
comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables de clima
organizacional es la libre expresión de ideas y sentimientos. Las personas que no se
sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no
son propicias, difícilmente aportarán buenas ideas. Parecería que el hecho de que no
exista una cultura de libre expresión podría reducir los conflictos, pues de ese modo se
obliga a los miembros de una organización a actuar de la misma manera, pero en el
fondo las cosas no ocurren así. Más adelante se profundizará sobre la influencia del
clima organizacional en las variables asociadas a la productividad.
2) Comunicación deficiente
Es irónico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo,
no exista una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa
depende de varios factores, entre los cuales se hallan los siguientes:
a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero
hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite
ponernos más fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la
comunicación entre las personas.
b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se
abusa de la comunicación verbal; aunque eficaz esta forma de comunicación,
en ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos
y ser duradera, además logra el compromiso entre los familiares. Es importante
saber cuándo se puede utilizar la comunicación escrita y cuándo conviene
utilizar otro tipo de comunicaciones.
c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: Más vale
una colorada que 10 descoloridas, dice la sabiduría popular. En otras palabras,
siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son
importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los
mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con la familia.
Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podría equivaler a la rudeza, vale la
pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje.
3) Luchas de poder por el control de la compañía

Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al
control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la
organización suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la toma de
decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también
puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La
simple idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores
cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se
dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun cuando se
inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de
decisiones estratégicas.
Entre hermanos también se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en
muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas
de tercera generación, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control

se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si
no existen reglas claras en la operación y en el control de las empresas.
Hemos abordado el tema sobre las causas de conflicto en las organizaciones
familiares. Este artículo no intenta ser catastrofista y menos aún convencer a los
lectores de que rechacen a la empresa familiar, debido a la cantidad de dificultades
que pueden enfrentar. Únicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan
desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de
hacerlas visibles, identificarlas y a fin de cuentas poderlas prevenir. En el siguiente
número de esta revista se abordará el tema sobre la prevención y manejo de conflictos
en las empresas familiares, donde el lector adquirirá algunas ideas prácticas y útiles
sobre este tema.
Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares

(INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).entre 160 firmas de la
Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación
es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos.
Claves para identificar los problemas más frecuentes
Si bien el estudio muestra datos realmente interesantes que permiten corroborar
pragmáticamente presunciones referidas a las empresas familiares en Argentina, ha
sido extraído de aquel las referencias a la conflictividad en y de las empresas
familiares y que se presentan a continuación:
En relación a los conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica
que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y
la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso
generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios
consultados fueron:
1.- La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló

que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
2.- Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto

mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan
de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de
profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.

3.- Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron
no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en
otros subordinados.
4.- Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un
problema mediano e importante.
5.- Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37%

identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como
inexistente o leve.
6.- Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este
ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe
aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas,
sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no
producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
7.- Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un

problema.
8.- Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más
frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del
tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta
de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del
negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores
mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
9.- Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades
medianas e importantes respecto de este punto.
10.- Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los

encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste

en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos,
establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que
defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión
teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.

IDEAS PARA PREVENIR CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES1
“Es mejor encender una vela que maldecir en la oscuridad”
Proverbio chino
Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por esta
razón, la dimensión familiar, que ejerce una gran influencia sobre la empresa, debe ser
correctamente canalizada en la empresa, con la idea de lograr que su impacto sea
positivo.
En el número anterior de Dirección Estratégica examiné las principales causas de
conflicto al interior de estas organizaciones. En esta ocasión expongo algunas ideas
prácticas que pueden ayudar a prevenir problemas. Como es de imaginarse, estas
ideas, además de contribuir a reducir el potencial de conflicto, pueden mejorar la
marcha en las organizaciones familiares.
I Creación de una Visión Compartida
La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las empresas.
Ésta se refiere a la organización futura, a la idea de la compañía que se desea
desarrollar en 10 o 20 años. La visión es la imagen perfecta que, a pesar de ser
difícilmente alcanzable, sirve como derrotero e inspiración para quienes forman parte
de un equipo de trabajo.
Una vez que se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de la
organización y de la familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta manera,
se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la compañía. De
hecho, será más fácil que la visión sea aceptada por los colaboradores si ellos
participaron en su creación.
Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos líderes
de una organización, pues tal papel corresponde a la visión.
II Clarificación de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar
Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la

organización deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de ésta y lo
que se espera de ellos. Es evidente que no todos tienen la necesidad de saber con la
misma profundidad todos los asuntos relacionados con el negocio, pues aunque el
director conozca las entrañas del negocio, los de menor edad o jerarquía y los
cónyuges que no laboran ahí tienen la obligación de conocer al menos una parte de
sus reglas y fundamentos.
Existe un documento, el „protocolo familiar‟, que debe ser dado a conocer a todos los
familiares. Éste se refiere a la vinculación de la familia con la empresa. Como se verá
después, este documento establece los lineamientos en torno a los asuntos
empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable inclusión de
parientes en la organización. En la medida que las reglas sean claras para todos y se
1
www.usem.mx/archivos/.../ideas_vs_conflictos_empresa_familiar.pdf

reduzca la ambigüedad de los planes del fundador o líder, los miembros de estas
organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las luchas internas por
el control.
III Diseño de una Organización Profesional
En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando ésta
se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus miembros), pero se dejan sin resolver las demandas
empresariales quedará vulnerable y, además, se propiciarán conflictos en ella.
Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabida a familiares,
aunque ellos no cubran por completo las necesidades de la organización. El diseño de
la estructura de la empresa debe responder justamente a las necesidades ésta. Si
existen miembros que puedan ocupar los puestos creados, habrá que analizar la
conveniencia de incorporarlos.
IV Incorporación de Elementos Capaces de Agregar Valor
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa
es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a quienes son
capaces de agregar valor a la organización.
¿Cómo se mide el valor que pueden aportar? No existe una bola de cristal que pueda
adivinar el futuro sobre el desempeño de los candidatos, pero si se analiza con detalle
el perfil del puesto requerido y se compara con las características del candidato, es
posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en cualquier otro caso, deben
valorarse al menos las capacidades, actitudes y valores de quienes aspiran a ocupar
un cargo dentro del negocio familiar.
V División de Funciones y Descripción de Puestos
Una división clara de las funciones es una herramienta fundamental no sólo para
lograr una especialización en el trabajo, sino también para evitar confusiones.
En empresas muy pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es

sencillo realizar una asignación de puestos. En compañías más grandes, donde existe
una mayor especialización, la división de funciones resulta más sencilla.
El personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripción de puesto es el líder
(fundador). En este caso, el fundador está acostumbrado a realizar diversos trabajos
dentro de su organización y tiene problemas para definir sus propias funciones si su
compañía crece, pues aunque se ve forzado a delegar funciones, siempre sufre la
tentación de realizar las funciones de otros, debido a que él las realizaba en el pasado.
Es importante que todos los miembros de la organización tengan claro lo que deben
hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo cuando hay
relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la descripción del

puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay conflictos entre
dos miembros de la familia porque uno de ellos da órdenes al personal a cargo del
otro, no estaría de más aclarar que tal puesto no puede dar órdenes al personal de un
departamento determinado. Esto puede parecer innecesario, pero si sirve para aclarar
lo que se espera de la persona, resulta adecuado incluir este apartado en la
descripción de funciones.
VI: Descripción de Trayectorias: Planes de Vida y Carrera
Éste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigüedad de los planes de
los líderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se procura planear el
desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias, intereses y
capacidades, pero también respondiendo a las necesidades de la empresa.
El desarrollo profesional que podrán tener los miembros de la familia dentro de la

empresa puede quedar bien claro desde la incorporación de cada uno de ellos, e
incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben
desarrollar, los cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos que
podrían ocupar.
Es importante hacer hincapié en que se trata de simples planes, y que en ningún caso
es una carta de garantía ni una promesa de que se concederá puesto alguno. La mera
descripción de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan para
ocupar cargos relevantes en la organización, pero también sirve para indicar quiénes
no los ocuparán. Es justo que se conozcan desde el principio los planes del líder, pues
así se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar la estafeta a la
siguiente generación. Este proceso de descripción de trayectorias requiere de apertura
y valentía.
VII Difusión de una Cultura de Aceptación de la Diversidad
Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones que no sean

como las de su líder. En estos casos, pensar diferente puede ser un riesgo porque
constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa. Recuerde que dos
cabezas piensan más que una sólo en la medida en que piensen desde diversos
enfoques, y que pensar más es mejor que pensar menos.
Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia a las diferencias, rendirá
frutos a las organizaciones. Si lo hacen así, quizá muy pronto podrían acostumbrarse a
ver una multitud de opiniones variadas como una opción para mejorar una situación
presente.
VIII Encapsulamiento del Conflicto
Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra frustración.
De esta forma se escala el conflicto y, lo que fácilmente se hubiera podido
solucionarse entre dos, resulta casi imposible cuando más personas se han
involucrado.
Imaginemos que una persona está buscando alianzas contra su hermano en vez de
encapsular el conflicto y manejarlo únicamente con él. Si lo hubiera hecho, es posible

que los dos hermanos habrían solucionado el conflicto en pocas horas, pero la pólvora
ya se regó entre otras personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se tiene la
tentación de ventilar problemas del negocio con los demás miembros de la familia.
IX El Perdón
Es posible, que en estos momentos se haya sorprendido de que en un artículo de

corte empresarial se toque el tema del perdón. Es evidente que este concepto suele
relacionarse con temas religiosos y de corte espiritual, aunque no me queda duda que
también tiene cabida en la dimensión organizacional.
¡Qué difícil es continuar un camino empresarial en familia si existen viejas heridas que
no han sido sanadas!
En los últimos años se ha estudiado más la influencia del perdón en las
organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar
grupos cohesivos y, en general, experimentan relaciones laborales más sanas. Uno de
los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su incapacidad
para ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en viejas rencillas.
Se dice que las empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan

emociones destructivas durante años, como pueden ser los celos, las envidias y los
rencores, no resulta difícil predecir un desenlace fatal. Tal como una olla de vapor
tiene una válvula de escape por donde escape el vapor y reduzca la presión, en las
organizaciones el acto de perdonar actúa como una válvula que deja escapar las
tensiones.
Sobre el impacto del perdón en las organizaciones escribiré con mayor profundidad en
otra ocasión.
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
La comunicación juega un papel importante en toda empresa. Una buena

comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que
una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos
internos.
Los tipos de comunicación dentro de una empresa básicamente son dos: la
comunicación formal y la comunicación informal.
Veamos el concepto de cada uno de ellos, así como algunas recomendaciones sobre
el tema:
 Comunicación formal
Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un
determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico
superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales
establecidos formalmente por la empresa.

Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales,
intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
 Comunicación informal
Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la
empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales
establecidos formalmente por la empresa.
Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de
persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma
como una verdad.
El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de
tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.
Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que
podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados
por su futuro, creándose un clima de tensión.
La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es
aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que
ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno.
Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible
despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o
motivos de los cambios en el personal.
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la
comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la
participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar
beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla
con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar,
fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la
comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más
eficaz.

CÓMO LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIÓN EN LA FAMILIA EMPRESARIA (Y
MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA FAMILIAR)2
Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE
Diversos estudios han comprobado que la buena comunicación es vital para el

funcionamiento de una familia, y si esta familia además es propietaria de una empresa,
el proceso de comunicación es aún más importante para evitar situaciones conflictivas.
Sin embargo la comunicación en la familia suele ser un fenómeno bastante complejo,
ya que cada uno de sus miembros tiene diferentes percepciones y prioridades acerca
de la comunicación.
El deseo de los padres de que exista una comunicación franca puede ser percibido por
los hijos como una muestra de intrusión. Para los padres, la “buena comunicación”
puede consistir en que los hijos sigan sus consejos, mientras que a los hijos les
gustaría más que sus padres escucharan sus opiniones y dejaran de decirles lo que
deben hacer.
En una empresa familiar, los desafíos planteados por la intersección de dos sistemas:
la empresa y la familia, hacen que la comunicación intrafamiliar sea aún más compleja
y difícil de alcanzar. Por eso es importante comprender algunos de los aspectos
críticos de la comunicación que son decisivos para el buen funcionamiento de la
familia: la claridad, la expresión emocional sincera y el fomento de las emociones
positivas.
Claridad Mensajes y conductas claras, directas y congruentes
Varios estudios han concluido que la claridad en la comunicación entre los miembros
de una familia es fundamental para su buen funcionamiento.
En las familias sanas la comunicación suele ser directa, clara, específica y franca. Es
decir, los miembros de la familia dicen lo que quieren decir y quieren decir lo que
dicen.
La mayoría de las comunicaciones son bastante directas: los mensajes son

transmitidos al o a los destinatarios previstos, en lugar de desviarlos a otros
integrantes de la familia o de transmitirlos a través de ellos.
Los mensajes verbales y conductuales son consistentes y coherentes. También, debe

haber claridad en cuanto a la definición de las relaciones: qué piensa y espera cada
miembros de los demás y cuál es el sentido de su intercambio de información.
Así pues, se debe evitar que la comunicación sea vaga, distorsionada o poco
transparente, ya que esto llevará a la confusión, y a que los miembros de la familia
actúen sobre la base de supuestos erróneos.
2
http://insight.iese.edu/fichaMaterial.aspx?pk=3208&idi=1&origen=1&ar=9

Clarificación de situaciones críticas
En momentos de cambio o de crisis, es útil aclarar lo mejor posible la situación

estresante. Es usual que los miembros de la familia mantengan ideas diferentes sobre
los hechos, basadas en fragmentos de información o rumores, y llenan las lagunas con
sus mejores esperanzas o sus peores temores.
La comprensión compartida y la admisión de un proceso de sucesión, un proceso de

diversificación corporativa, la venta de una parte del negocio o la entrada de la
siguiente generación a la empresa familiar, son importantes para enfrentar tales
cambios y adaptarse a ellos.
Si los miembros de la familia han recibido información limitada o contradictoria, la

solución puede ser convocar a una reunión familiar con el fin de que todos estén al
tanto de la situación en cuestión. Los miembros de la familia actúan mejor cuando
pueden conferir un sentido a lo que está ocurriendo, aclarar lo que pueden esperar del
futuro y determinar la mejor manera de manejarlo. Las experiencias de cambio se
tornan más comprensibles y manejables cuando se comparte la información y las
percepciones, y los familiares pueden debatir amplia y honestamente el sentido de los
sucesos y sus consecuencias para ellos.
Expresión emocional sincera
La expresión emocional sincera en una familia empresaria es vital para la saludable

coexistencia de los dos sistemas: la familia y la empresa. Para lograrla es importante
que la comunicación en la familia se caracterice por tener un tono de calidez y
optimismo entusiasta, así como por la alegría y comodidad manifestadas en las
relaciones entre familiares.
Los miembros de la familia deberán ser capaces de mostrar y tolerar una amplia gama
de sentimientos, desde el amor, la ternura, la esperanza, la gratitud, el perdón y la
felicidad, hasta sentimientos menos placenteros como el miedo, la tristeza y la
frustración.
Cada una de estas sensaciones forma parte de la vida emocional de una persona y es
muy importante que la convivencia familiar sea un espacio que permita a sus
miembros expresar dichas emociones. Para lograr esto, el clima de confianza mutua
es de suma importancia, ya que estimula la expresión sincera de las emociones.
En una familia saludable, los mensajes generalmente son espontáneos pero se

transmiten con respeto por las necesidades, sentimientos y diferencias de los demás.
Existen pocas inculpaciones y ataques personales.
Asimismo, es importante que los miembros aprendan a aceptar la incertidumbre, la

ambivalencia y las discrepancias, ya que esto les ayudara a dar a conocer lo que
piensan y mostrarse francos. Además, cada miembro de la familia debe mostrar
interés en lo que dicen los demás y abrigar la expectativa de ser comprendido.

La promoción de las emociones positivas
En una familia, la expresión sincera de las emociones positivas es vital para

contrarrestar las interacciones negativas. Por emociones positivas entendemos el
amor, la alegría, el respeto, la compasión, así como todas aquellas emociones que
produzcan sentimientos de bienestar en la persona, con emociones negativas nos
referimos a la tristeza, el temor, rechazo o todo aquello que cause sensaciones de
malestar.
Las relaciones toleran un grado considerable de conflicto siempre que este sea
compensado por una comunicación mucho más positiva, por medio de expresiones de
amor, valoración y respecto e interacciones placenteras.
Según expertos en psicología positiva, la frecuencia de pequeños actos positivos es

crucial dentro de una familia. Se ha descubierto lo que se denomina como “proporción
mágica” de cinco a uno para equilibrar las interacciones positivas y las negativas. Esta
teoría afirma que una familia es considerablemente más saludable si los mensajes que
se transmiten entre los miembros de la familia se acercan a esa proporción de cinco a
uno entre lo positivo y lo negativo.
Asimismo, un grupo de psicólogos estadounidenses, a partir de la sencilla metáfora del

“cucharón y el cubo”, han desarrollado una teoría según la cual cada uno de nosotros
posee su propio “cubo”, que se llena o se vacía en función de lo que los demás nos
dicen.
Cuando nuestro cubo está lleno, nos sentimos bien; cuando está vacío, nos sentimos
muy mal. Cada uno de nosotros tiene también un cucharón. Cuando lo empleamos
para llenar los cubos de los otros –siempre que decimos algo que potencie sus
emociones positivas- también estamos llenando nuestro propio cubo.
Sin embargo, cuando utilizamos nuestro cucharón para vaciar los cubos de las otras
personas, es decir, siempre que decimos algo que disminuya sus emociones positivas,
nos vaciamos a nosotros mismos.
Así pues, un cubo lleno nos proporciona una perspectiva positiva de la vida y energías
renovadas. Cada gota del cubo nos fortalece, refuerza nuestra autoestima y nuestro
optimismo.
Por otra parte, un cubo vacío nos debilita y afecta negativamente a nuestra autoestima
y por eso cuando alguien nos vacía el cubo nos duele.
Una estrategia para evitar que el cubo se vacíe es analizar las conversaciones que
tenemos con los demás miembros de la familia: ¿Hemos hecho que la otra persona se
sienta rechazada? ¿Hemos lastimado la autoestima de la otra persona? ¿Hemos
mencionado de una forma negativa algo que la persona hace mal? Si es así, se debe
meditar al respecto y evitar seguir haciendo comentarios negativos que lleguen a
vaciar el cubo de la otra persona.

De la misma manera, para mantener el cubo lleno, debemos reconocer en nosotros
mismos y en los demás aquellas características y cualidades positivas que nos hacen
únicos. Así pues, en cada una de las conversaciones que tenemos con nuestros
familiares podemos destacar lo positivo y llenar el cubo:
¿Hemos hecho que la otra persona se sienta valorada? ¿Hemos incidido en las
fortalezas de la otra persona? ¿Hemos reconocido de una forma positiva algo que la
otra persona hace bien? Al centrarnos en lo que va bien, estaremos poniendo en
marcha una cadena de eventos interpersonales positivos que a la larga será
beneficioso para la comunicación familiar.
Cada una de nuestras relaciones familiares nos brinda la oportunidad de destacar lo

positivo y de llenar el cubo. El poder de centrarse en lo que la otra persona hace bien y
en lo que nos gusta de esa persona no debe subestimarse, pues tiene mucho poder y
tendrá un efecto positivo a largo plazo para la familia y para la empresa. La
comunicación que tienda a promover las emociones positivas es capaz de generar una
cadena de sucesos interpersonales, cuyas trascendentales consecuencias afectarán
positivamente al éxito del negocio familiar.
El humor en la familia empresaria
Por último, el humor compartido también puede ser una fuente vital de fortaleza
familiar 7 a través de los cambios y las situaciones difíciles que pueden llegar a surgir
en toda empresa familiar.
El humor puede ayudar a desintoxicar situaciones amenazadoras, a facilitar la

comunicación, y a expresar sentimientos de calidez y de afecto. También puede
reducir las tensiones, permitir que los miembros de la familia se sientan más cómodos,
ayudarlos a superar circunstancias estresantes, así como devolverles una perspectiva
positiva de la empresa familiar.
El humor es capaz de aplacar una confrontación directa y diluir una reacción

defensiva. Sin embargo, el humor solamente puede ayudar a mejorar la comunicación
entre familiares siempre y cuando esté cimentado en el respeto por uno mismo y por
los demás. El buen humor puede llegar a ser un recurso muy valioso para lidiar con la
complejidad de la empresa familiar.
UN ESTUDIO SOBRE LA COMUNICACION
En el año 2006 Unilco-Seg Consultora especializada, realizó un extenso estudio entre

más de 25.000 empresas Familiares para conocer sus inquietudes, preocupaciones e
intereses.
Con cierta sorpresa, entre los primeros lugares de sus preocupaciones, y por tanto con
interés por mejorar apareció LA COMUNICACIÓN como una de las asignaturas
“pendientes”.
Para reafirmar lo antes dicho esta consultora realizó reuniones con especialistas a fin
de avanzar más en el desarrollo de este tema y se pudo llegar a resultados por demás
interesantes:

 La falta de un sistema de comunicación tiene su origen por lo general en la
cultura misma de la familia.
 Los mayores consideran que la familia no esta informada debido a que no se

preocupan por obtenerla
 No se establecen ámbitos adecuado y formales para comunicarse
 Los más jóvenes y conyugues presuponen que se les oculta información
 Se repite el modelo comunicacional de la familia a la empresa
 Los mensajes no son absolutamente claros ni completos. Se informan solo los

titulares o copetes minimizando la importancia de los contenidos.
El tema de la comunicación cobra trascendental importancia pues su inexistencia o la

ineficiencia del mismo puede llegar a generar situaciones altamente complicadas y
conflictivas que pongan en juego la armonía que debe lograrse entre el sistema familia
y el sistema empresa.
Muchas veces los mayores (fundadores – padres) de las empresas de familia tienen la
perspectiva de que sus seguidores/sucesores, son ante todo sus hijos o familiares.
Error, pues se mezclan absolutamente las bases trascendentales del entendimiento
del los sistemas arriba mencionados.
Un empresario que se vincula con los familiares que trabajan con el como familiares
no logrará jamás que estos familiares lo traten como directivo en la empresa, lo
consideraran su padre y de hecho que prevalecerá una condición de relación
equivocada en un ámbito absolutamente racional como es una empresa.
La Comunicación adecuada y los órganos facilitadores de aquella pueden ser una de

las mejores llaves para el éxito y continuidad de la Empresa Familiar
Vale en este punto exponer algunas reflexiones de Fernando Vidal Martín Martín
respecto a las comunicaciones en la empresa familiar:
 Sólo nos puede entusiasmar lo que conocemos.

 Compartir las ideas, los proyectos, los éxitos, y también los fracasos genera
sensación de equipo en la Familia.
 La ausencia de información y correcta comunicación alimenta los rumores y
el descontento, incluso potenciales conflictos familiares.
 Una buena y oportuna Comunicación aporta fortalezas para la empresa y
para la Familia.
 Si vd. preside o dirige una Empresa Familiar dedique algunas horas al mes
para informar a la Familia de cómo van las cosas en la Empresa. Cuente
con ellos para tomar las decisiones importantes, le sorprenderán
positivamente.

 Separe lo confidencial y comparta un uso privilegiado con las personas
clave de su Familia, cuidando los posibles agravios comparativos con otros
familiares del mismo nivel y relación.

LA COMUNICACIÓN Y EL MANEJO DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA
FAMILIAR3
Gonzalo Gómez, María Piedad López, Catalina Montejo
Nada trae más problemas a las empresas familiares que el conflicto entre los
miembros de la familia y la frustración que les genera la inhabilidad de comunicarse
satisfactoriamente entre ellos.
Es muy común encontrar a miembros de la familia sumergidos en una situación de
desespero por situaciones conflictivas que se reflejan en comentarios como: ¿Por qué
mis hijos no se pueden entender?, ¿Qué pasará el día que no estemos entre ellos?,
¿Por qué mi padre no me escucha?, o “Mi hermana siempre ha sido la favorita de mi
madre y todavía en la empresa hace lo que quiere”; “No puedo confiar en mi hermano,
no podía confiar en él cuando era pequeño, mucho menos ahora”.
Los conflictos y sentimiento subyacentes a este tipo de frases pueden destruir una
familia si no se llega a una solución constructiva y como bien sabemos, destruir un
negocio en el camino. No es en vano que la historia de las empresas familiares esté
llena de casos en los cuales empresas de este tipo no han logrado pasar a las
siguientes generaciones por su incapacidad para comunicarse efectivamente entre
ellos.
Es así como resultados de estudios (Astrachan, Mac Millan, 1995), entre 800
herederos de empresas familiares que han fracasado, identifican el conflicto entre los
miembros familiares como la razón principal del fracaso del negocio.
Evidentemente, los miembros de la familia no quisieran que su empresa familiar

pasara por esta misma situación. Pero debemos entender que el conflicto es inevitable
y no necesariamente perjudicial: El antídoto para el conflicto es la buena
comunicación. Sin embargo es importante contar con una buena comunicación antes
de que surjan los conflictos.
Una vez el conflicto se ha iniciado es difícil mejorar dicha comunicación.
Aunque una buena comunicación no elimina el conflicto, si nos ayuda a manejarlo

constructivamente para que no se convierta en un veneno emocional y destructivo. Las
buenas relaciones dependen de tener más metas en común que metas en conflicto y
esto sólo se logra a través de una buena comunicación.
Los miembros de las familias muchas veces temen hablar sobre temas difíciles para
evitar entrar en conflicto, pero realmente el no hablar de estos temas significa
3
http://www.dinero.com/opinion-on-line/comunicacion-manejo-del-conflicto-
empresa-familiar_53326.aspx

aumentarlo. El conflicto abierto es una señal de interés que presenta una persona por
la otra “Tú me importas, por eso me molesta que no estemos bien” y lo importante es
que el resultado del manejo de este conflicto sirva para fortalecer la relación.
Es por esto que el conflicto ofrece la oportunidad de ser creativo y fortalecer las
relaciones. Cuando los miembros de una familia trabajan juntos para resolver un
conflicto, muchas veces encuentran soluciones mejores que las que hubieran
encontrado cada uno por separado.
Por lo tanto contar con una comunicación abierta es la única manera para manejar
estos temas. Pero para esto es necesario saber escoger un buen momento y un buen
lugar, pues hacerlo de la manera equivocada puede llegar a ser más perjudicial.
Punto de partida para una mejor comunicación.
Cuando usted mejora sus habilidades de comunicación, el entorno a su alrededor se

trasforma positivamente. Estas son algunas recomendaciones para mejorar sus
habilidades de comunicación en su familia y en su negocio.
1. Aprenda a escuchar: Muéstrese atento a la conversación con su lenguaje corporal,

haga preguntas que inviten al otro a expresar lo que piensa en voz alta. Anime al
otro a compartir temas y permítale que cuente sus experiencias personales. Se
recomienda que al final de la conversación se haga un resumen sobre lo dicho por
la otra persona para Mostar, no sólo que lo ha escuchado, sino también para tener
oportunidad de corregir algo que no haya quedado claro.
2. Evite mal interpretar a otros y ser mal interpretado: Para esto es importante
permitir que los otros completen sus ideas sin ser interrumpidos y no asumir que se
sabe lo que la otra persona va a decir.
3. Construya y mantenga la confianza: Para esto confíe en otros, sea consistente

con lo que hace y dice, demuéstrele a los demás que pueden encontrar en usted
una persona con quien conversar con tranquilidad.
4. Permita a otros expresar sus sentimientos libremente: A veces nos resulta difícil
presenciar reacciones emocionales porque nos sentimos incómodos o no sabemos
cómo manejarlas. Todos tenemos derecho a expresar nuestros sentimientos. No
se estrese ante estas situaciones, muchas veces la otra persona simplemente
quiere que alguien la escuche.
5. Afronte las diferencias de una manera neutral: Cuando se enfrente a un

desacuerdo, en medio de la emocionalidad del tema, trate de ser lo más objetivo
posible, trate de despersonalizar el tema en cuestión, no se sienta atacado antes
de empezar la discusión.

6. Comunicarse directamente: No le pida a nadie que lleve sus mensajes ni le pida a
nadie que traiga mensajes para usted. La buena comunicación requiere la
responsabilidad de comunicarse directamente con la persona en cuestión.
7. Comprenda que muchas veces lo que es un conflicto aparente tiene un origen

más profundo: Trate de comprender la raíz del problema, de ponerse en los
zapatos del otro y comprender el motivo profundo que está detrás de un
comportamiento específico.
8. Sea consistente en todos sus niveles de comunicación: Sus acciones deben

soportar sus palabras. Trate de ser coherente, esto genera una mayor credibilidad
y confianza ante los demás.
9. Ayude a los demás a fortalecer su autoestima: En la medida en que el otro se

sienta bien consigo mismo y cuente con una buena autoestima, se comunicará
más fácilmente y presentará una tendencia a resolver conflictos de una manera
constructiva.
10. No se quede atrapado en el pasado: Bríndele una segunda oportunidad a las

situaciones y a las personas y obsérvelas en el presente como lo que son, sin
dejarse vencer por recuerdos pasados.
CÓMO LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIÓN EN LA FAMILIA EMPRESARIA
No es nada nuevo hoy en la actualidad y hace muchos años atrás que la comunicación
forma parte de las relaciones humanas y, por tanto, es esencial en una organización
de personas como es la empresa. La empresa familiar tiene unas características
propias que hacen que la comunicación interna tenga aún mayor importancia, si cabe,
porque a las relaciones entre los empleados hay que sumarle las relaciones entre los
miembros de la familia propietaria.
No existen fórmulas mágicas para una comunicación interna exitosa, pero sí algunas
claves que pueden ayudarnos a gestionarla. Por ejemplo, la claridad, la expresión
emocional sincera y el fomento de las emociones positivas son aspectos críticos a la
hora de comunicarse, una expositora famosa Lucía Ceja también nos describe otras
fórmulas mágicas para una comunicación interna, rasgos personales, como la
humildad, la sinceridad o ser agradecido también son de gran ayuda.
Varias empresas que han logrado posesionarse exitosamente y han tenido un

recorrido largo por el mundo de los mercados manteniéndose como lideres nos han
comprobado que la buena comunicación es vital para el funcionamiento de una familia
, y si esta familia además es propietaria de una empresa, el proceso de comunicación
es aún más importante para evitar situaciones conflictivas.
Sin embargo la comunicación en la familia suele ser un fenómeno bastante complejo,

ya que cada uno de sus miembros tiene diferentes percepciones y prioridades acerca

de la comunicación. El deseo de los padres de que exista una comunicación franca
puede ser percibido por los hijos como una muestra de intrusión.
Para los padres, la “buena comunicación” puede consistir en que los hijos sigan sus
consejos, mientras que a los hijos les gustaría más que sus padres escucharan sus
opiniones y dejaran de decirles lo que deben hacer.
En este contexto lo fundamental y creo yo personalmente que los padres deberían

ponerse en nuestros puestos es decir que quería hacer yo cuando era joven y tratar de
un poco comprender a sus hijos y oír sus inquietudes sin perder algo fundamental que
siempre será una comunicación sincera de parte y parte.
LA CALIDAD DE LAS REUNIONES
A lo largo del presente modulo se podido entender con claridad la importancia que
tiene la comunicación para las familias y las empresas que interactúan conformando
un sistema. Existe una notable mala reputación en esta modalidad empresaria a
escaparle a las reuniones como un medio de exponer, informar y discutir
ordenadamente sobre los aspectos inherentes, fundamentalmente a la empresa.
No está demasiado experimentado la formalidad de las reuniones, posiblemente por
causa de que no se las necesita justamente porque los familiares suelen verse a
diario, en el trabajo o el hogar, lo que dificulta las reuniones como una forma de
interiorizar a los demás e interiorizarse sobre las opiniones y recomendaciones de los
demás.
Vale la pena entonces exponer respecto a las dos modalidades de reuniones que
pueden presentarse en el marco de la familia empresaria:
A) REUNIONES EN GRUPO
Una reunión, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea
específicamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la
información, al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes.
Cuando se utiliza para la comunicación interna, permite:
 planificarla adecuadamente
 reunir a varias personas a la vez
 escoger selectivamente a los asistentes

 exponer claramente los mensajes
 dar todas las aclaraciones adecuadas de la información a transmitir
 adecuar el nivel de la información a los asistentes
 graduar la información transmitida de acuerdo con la asimilación de los

asistentes
 formular preguntas
 verificar la buena comprensión de las informaciones transmitidas
 evaluar el nivel de percepción de la información transmitida
 chequear el grado de aceptación y la reacción de los asistentes
 posibilitar modificaciones o ampliaciones de la información transmitida a

instancia de los asistentes
 gran flexibilidad en la exposición
 recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes
 motivar colectivamente
 aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje
 potenciar el liderazgo de la dirección
Las reuniones requieren siempre una preparación previa, que permita a quienes la van
a dirigir o moderar, obtener la máxima eficacia de ellas.
B) REUNIONES INDIVIDUALES
Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre alguien de la dirección de la

empresa con algún empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados,
propician cauces muy eficaces de comunicación interna.
Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la auténtica y diaria

comunicación bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por
cualquier causa que provoque incomunicación total o parcial, la vida de la empresa se
resiente.
Este hecho es mucho más frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el

carácter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de dirección y

mando, su desconocimiento de la importancia de la comunicación hace que no estén
suficientemente abiertos los canales con la parte del organigrama que cuelga de ellos.
Y esto es siempre un perjuicio para la empresa, suficientemente reconocido en la
actualidad.
La reunión individual permite:
 personalizar la información a transmitir
 matizar y cribar más o menos la información
 la máxima flexibilidad en la comunicación
 escuchar al interlocutor
 conocer sus opiniones y sugerencias
 poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información


Lectura 2 - EMPRESAS FAMILIARES.

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UNIDAD 2 – RELACIONES FAMILIARES Y

La familia como ámbito psico-socio-lógico de interacciones complejas

La familia es el centro de de todo en las empresas familiares. Sin familia no hay

Lo antes dicho no debe confundir la atención de su prioridad con su nivel de

Abordando a la empresa familiar desde una perspectiva sicosociologica es

Para ello es recomendable analizar lo que se presenta en el siguiente cuadro

Familia empresaria Familia doméstica

 Unión intergeneracional  Pronta fragmentación en cada

Como se puede ver existen situaciones antagónicas en las caracterizaciones de

Fernando Nogueras también plantea la necesidad de que existan pactos

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -1-

LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES (IBR)

Las relaciones familiares en la empresa

La disciplina de las empresas familiares se ha enfocado principalmente en la

Como se ha visto anteriormente, las empresas familiares privilegian las relaciones

A continuación se presentan, sin intentar estereotipar, el papel que normalmente

Es esta relación la que ha insumido el mayor análisis particularmente en los temas de

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -2-

En primera de ellas las “diferencias de perspectivas y riesgos” son atribuibles en

El segundo círculo del cuadro permite observar un segundo momento de conflictividad

El hecho de que la amplia mayoría de las empresas familiares no cuenten con un

Relación padre - hija

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -3-

Relación madre - hijo

Relación entre hermanos

No es difícil encontrarse con empresas de hermanos – sean fundadores o seguidores

La misma situación de ruptura suele presentarse en la relación hermano-hermana, en

Esta modalidad de relación acarrea generalmente un abanico mayor de

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -4-

Triángulos de Bowen: relación de tres

De acuerdo a la teoría de Bowen cuan do un sistema de dos personas no soporta tal

Gráfico Nº 7 – Triángulos de Bowen: relación de tres

Externo (inconforme) Interno (conforme)

Cuando la tensión es excesiva para contenerse en un triángulo este se difunde a otros

Las mujeres en las empresas familiares

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -5-

LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Generalmente se asocia la palabra conflicto con “vistas negativas”. Se presume que

La realidad permite aseverar que un conflicto es el punto final de una determinada

Para citar un ejemplo; un conflicto no es el motivo de separación de las parejas, es

Si el conflicto luego de la guerra, no hubiera sido resuelto de manera beneficiosa para

Para minimizar la aparición de conflictos futuros entre personas, familiares o no, en

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -6-

Imanol Belausteguigoitia propone un cuadro conteniendo preguntas para ser resueltas:

¿Formaríamos en realidad un equipo eficaz?

¿Existe afinidad entre los miembros del equipo?

¿Existe coincidencias en las visiones e intereses sobre el negocio?

¿Existe claridad en lo que se espera de cada quien?

¿Todos aportan valor a la empresa?

¿Cuántos familiares cabrían en la empresa?

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -7-

Cuando existe desunión familiar aumenta el potencial de conflictos en el seno de la

La comunicación debe verse como un factor trascendental para bajar el nivel de

Esta afirmación es consecuencia de experiencias profesionales del autor en la

Perspectivas de los conflictos

Como se ha dicho anteriormente los conflictos tienen dos perspectivas:

1.- El conflicto como algo perjudicial

2.- El conflicto como opción de mejora

Materia: EMPRESAS FAMILIARES -8-

A) Dos personas pensando de la misma manera B) Dos personas pensando diferente

Los conflictos funcionales y los disfuncionales

Los conflictos funcionales o cognoscitivos pueden considerarse positivos desde que

Los conflictos funcionales a su vez puede dividirse en dos categorías:

a.- conflictos por metas

b.- conflictos por procedimientos

En ambos casos si se manejan con diligencia es altamente probable que se obtengan