Planificacion Alcance Gerencia de Proyectos

planificación: alcance
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contenido
1. Alcance de un proyecto..............................................................................................................03
2. Restricciones y suposiciones......................................................................................................07
3. Work Breakdown Structure (WBS).............................................................................................07
4. Verificación del alcance..............................................................................................................17
5. Conclusiones...............................................................................................................................18
6. Bibliogra�a..................................................................................................................................18
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1. alcance de un proyecto
preguntas de reflexión:
¿Cómo determinar qué trabajo se �ene que hacer

en mi proyecto?
¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo
previsto en mi proyecto?
¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no
previsto en mi proyecto?
Cues�onarnos sobre estos puntos en la etapa de planificación permi�rá evitar atrasos, retrabajos y
costos no previstos. Por ello la importancia de :
Desarrollar un proceso formal de planeamiento del alcance.
Elaborar un plan de alcance.
alcance del producto vs. alcance del proyecto

Cuando hablamos de alcance debemos dis�nguir dos �pos:
ALCANCE DEL PRODUCTO ALCANCE DEL PROYECTO

Son las caracterís�cas y funciones que Es el trabajo que se necesita realizar para
caracterizan a un producto o servicio. elaborar y entregar un producto con las
caracterís�cas y funciones especificadas.
Ambos son importantes y cons�tuyen una entrada para poder planificar las otras áreas de conocimiento.
A con�nuación nos centraremos en el alcance del proyecto.

1.1 alcance
• Proceso de desarrollar y documentar

definición progresivamente el trabajo del proyecto
(alcance del proyecto) que produce el
producto del mismo.
• Obje�vos del proyecto

• Requerimientos del proyecto
debe contener • Límites del proyecto
• Entregables del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Supuestos del proyecto
1.2 definir el alcance

Según el PMBOK, el proceso de definir el alcance se desarrolla de la siguiente manera:
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de ges�ón del 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance

alcance del proyecto
2. Análisis del producto
2. Acta de cons�tución del 2. Actualizaciones a los
3. Generación de
proyecto documentos del proyecto
alterna�vas
3. Documentación de
4. Talleres facilitados
requisitos
4. Ac�vos de los procesos
de la organización
Fuente: PMBOK (2013) Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Salidas
Todo proceso �ene: Entradas, Herramientas y Salidas.

Las Entradas para definir el alcance son:
- Plan de ges�ón del alcance
- Acta de cons�tución del proyecto

- Documentación de requisitos
- Ac�vos de los procesos de la organización (cuando nos referimos a ac�vos de la organización, nos
estamos refiriendo a qué información, herramientas, documentos o conocimiento de los que posee
nuestra empresa pueden ayudarnos a planificar/ges�onar nuestro proyecto).
Las Herramientas que se u�lizan son:
- Juicio de expertos (validar la información que se �ene por personas expertas en gerencia de proyectos
similares).
- Análisis del producto (analizar los obje�vos del producto establecidos por el cliente o patrocinador y
conver�rlos en requisitos tangibles del proyecto).
- Generación de alterna�vas
- Talleres facilitados (busca desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la comunicación
entre los par�cipantes lo que, a su vez, puede llevar a un mayor consenso entre los interesados. El
obje�vo es iden�ficar y resolver los problemas antes y más rápido que en sesiones individuales).
Las Salidas consisten en tener el enunciado del alcance claramente definido y, en este proceso, se
puede generar actualizaciones a los documentos del proyecto.
A con�nuación se muestra un ejemplo de un enunciado del alcance, el cual es el resultado del proceso
de definir el alcance:
enunciado del alcance - ejemplo
Nombre del Proyecto: Chañares de la Luna

Fecha úl�ma actualización: 15 octubre
Preparado por: Paul Leido (Project Manager)
1. Breve descripción del proyecto

Chañares de la Luna es un proyecto ubicado en Chile, orientado al mundo del turismo
vi�vinícola. El proyecto consiste en la construcción de un Hotel con cava de vinos, dentro de
un predio de 23 hectáreas con 15 hectáreas para producir vinos de alta calidad.
2. Alcance del producto

15 hectáreas plantadas con varietales malbec, cabernet franc y chardonay. 8 hectáreas
para mantener bosques de Chañares, Hotel, esparcimiento. Hotel con conceptos de
biosustentabilidad. Hotel de 2400 m2 cubiertos distribuidos en dos bloques: 1 Área
principal de 800 m2 con comedor, estar, cava subterránea, SPA, piscina y servicios
generales; y 16 habitaciones de 100 m2 inmersas entre los viñedos.

planificación:
INSERTAR TÍTULOalcance
AQUÍ
3. Entregables
Business Plan, Página web, folletos y presentaciones.
Anteproyectos: arquitectónico, viñedos, forestación.
Plan preliminar: Estructura de desglose del trabajo, Cronograma, presupuesto, Matriz, de
roles y responsabilidades, Plan de comunicaciones, Plan de ges�ón de calidad, Plan de
compras y suministro, Plan de respuesta al riesgo.
Viñedos plantados
Hotel construido y equipado
4. Criterios de aceptación
Página web editable
Viñedos produciendo 8.000 kilos por hectárea con cer�ficación orgánica
Hotel abierto al público con cer�ficaciones 4 estrellas
5. Exclusiones
Armado del club del vino y venta de parcelas
Administración del Hotel
6. Supuestos
Se man�ene una relación cambiaria Euros/Dólar de +/- 20%
La inflación en dólares no supera el 10 % anual
El municipio autoriza la construcción de un Hotel
Se man�ene la tendencia actual de turistas extranjeros
7. Restricciones
La localización de viñedos y hotel es en el Valle de Uco
Las leyes actuales no permiten construcciones de barro
Las plantas malbec hay que solicitarlas con 18 meses de an�cipación
8. Riesgos preliminares iden�ficados
Falta de ventas de acciones minoristas, Incremento del riesgo país, Ley an� viñedos, Falta
de abastecimiento de energía eléctrica.
Cambio climá�co con incremento de granito, Destrucción de vías de acceso por problemas
climá�cos.
9. Requisitos de aprobación
El Directorio de Chañares de la Luna S.A será quien apruebe los entregables del proyecto.
Cualquier cambio sobre el alcance preliminar definido en el documento requiere de la firma
del Directorio de Chañares de la Luna S.A.

2. restricciones y suposiciones
¿Qué es una RESTRICCIÓN? ¿Qué es una SUPOSICIÓN?
Son factores que limitan las opciones Son factores que para propósitos de
del equipo de proyecto en términos de planeamiento se consideran verdaderos,
recursos, presupuesto, cronograma y reales o ciertos.
alcance.
Es importante iden�ficarlos, analizarlos
y tomar acción frente a ellos para evitar
que generen algún impacto nega�vo en
los obje�vos del proyecto.
3. Work Breakdown Structure (WBS)

El Work Breakdown Structure (WBS), también conocido como
desglose de la Estructura del Trabajo o Estructura Detallada del
Trabajo (EDT), es un agrupamiento orientado a entregables de
elementos del proyecto, que organizan y definen el alcance total
del trabajo del proyecto. Cada nivel descendente representa una
definición detallada incremental, del trabajo del proyecto.
El entregable es cualquier resultado mensurable, tangible y
comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto
o parte del mismo.
El WBS se apoya en una forma de "modelado" que u�liza la forma de
representación gráfica en "diagramas de árbol jerárquico“ como un
organigrama.

El WBS es una herramienta para el tratamiento de problemas complejos en el contexto de la

planificación basada en la estrategia de "descomposición jerárquica", suministrando un ú�l marco
lógico para planificar y controlar las ac�vidades de un proyecto o plan.
La construcción y uso de un WBS sigue ciertos principios, adquiridos a lo largo de experiencias con
esta herramienta de planificación, y que ayudan a estructurar el trabajo de forma que mejore su
efec�vidad y eficiencia.
El trabajo no especificado en el WBS está fuera del alcance del proyecto.
El WBS sirve para confirmar y desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre
los stakeholders (partes interesadas).
La línea base del alcance es la EDT o WBS.
Se le llama línea base del alcance al EDT o WBS porque es el

arranque del trabajo necesario que se requiere para completar el
proyecto. Esta línea base puede tener sus variaciones posteriores
dependiendo de los requerimientos a futuro por parte del cliente.
3.1 crear la edt o wbs

Según el PMBOK el proceso de crear la EDT o WBS se desarrolla de la siguiente manera:
1. Plan de ges�ón del 1. Descomposición 1. Línea base del alcance

alcance del proyecto
2. Juicio de expertos 2. Actualizaciones a los
2. Enunciado del alcance documentos del proyecto
del proyecto
3. Documentación de
requisitos
4. Factores ambientales de
la empresa
5. Ac�vos de los procesos
de la organización
Fuente: PMBOK (2013) Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Todo proceso �ene Entradas, Herramientas y Salidas.

Factores ambientales de la empresa, según el PMBOK, se refiere a la cultura de la organización.
Descomposición es el diagrama del árbol u organigrama.
El resultado del proceso es obtener el WBS o EDT o línea base del alcance y, en este proceso, puede
haber actualizaciones a los documentos del proyecto.
A con�nuación veamos algunos ejemplos de WBS o EDT:
Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de paquetes de trabajo
1.0
Proyecto de
Sistema de Ges�ón del Valor
1.1 1.2 1.3 1.2

Evaluación de Desarrollo de Ingeniería de Dirección de
Necesidades Estándares Sistemas Proyectos
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

Auditoría del Especificación de Desarrollo de Desarrollo de
Sistema Actual Requisitos Alterna�vas Requisitos del
Sistema
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

Iden�ficación de Evaluación de Iden�ficación de
Componentes Brechas Alterna�vas
1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

Análisis Requirements Análisis
de Componentes Changes de Alterna�vas
Iden�fica�on
La EDT/WBS se presenta sólo con fines ilustra�vos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto
específico, ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT/WBS para este �po de proyecto.
Fuente: PMBOK (2013) Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de paquetes de trabajo.

Ejemplo de una EDT/WBS organizada por fases
So�ware Versión 5.0
Dirección Requisitos Diseño Construcción Integración y

de Proyecto del Producto detallado Pruebas
Planificación So�ware So�ware So�ware So�ware
Documentación Documentación Documentación Documentación

Reuniones del usuario del usuario del usuario del usuario
Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Administración Programa de
Programa de Programa de Programa de
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación
Fuente: PMBOK (2013) Ejemplo de una EDT/WBS organizada por fases.

Ejemplo de una EDT/WBS basada en los entregables principales
Sistema de
Aeronave
Dirección Capacitación Datos Equipo de Instalaciones Pruebas y

Vehículo
del Proyecto Apoyo Evaluación
Aéreo
Ges�ón de Equipo de
Capacitación
Pedidos Apoyo Edificios
Ingienería de sobre el Maquetas
Técnicos a Nivel de la Principales
Sistemas Equipo
Organización
Ac�vidades de Equipo de
Capacitación Datos de Instalaciones Prueba
Apoyo a la Apoyo
sobre las Ingeniería de Opera�va
Dirección a Nivel Mantenimiento
instalaciones
de Proyectos Intermedio
Equipo de
Capacitación Datos de Apoyo Prueba de
sobre los Ges�ón a Nivel de Desarrollo
servicios Almacén
Prueba
Sistema de Sistema de Sistema de

Fuselaje Motor Comunicación Navegación Control de
Disparo
Fuente: PMBOK (2013) Ejemplo de una EDT/WBS basada en los entregables principales.

3.2 estándar para la elaboración del WBS
Paquete de trabajo
Es un entregable al más bajo nivel del WBS.
En este nivel se van a mostrar los entregables que

tendrá el proyecto.
Diseño - El wbs:
Descompone el alcance total del proyecto en entregables

y apoya la definición del esfuerzo de trabajo requerido.
Define clara y totalmente el alcance del proyecto en

términos de entregables, de manera que los
par�cipantes del proyecto y los stakeholders (partes
interesadas) los puedan entender.
Niveles
La profundidad de un WBS depende del tamaño y

complejidad del proyecto, y del nivel de detalle
requerido para planificarlo y ges�onarlo.
No hay un estándar al nivel que se debe llegar, depende

de hasta dónde se requiere la información para la ges�ón
del proyecto.
El Work Breakdown Structure (WBS) �ene dos metas:
1 Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario.
2 Asegurar que el proyecto no incluya el trabajo innecesario.

Recuerda:
Ambas metas son de gran importancia para el gestor de
proyecto. Si el WBS no alcanza ambas metas, el proyecto
puede fracasar.
El WBS facilita la comunicación de información rela�va al alcance del proyecto, dependencias,

riesgos, progresos y performance, entre el gestor del proyecto y los stakeholders (partes
interesadas).
El WBS proporciona al equipo una estructura base para reportar el progreso y el estado del
proyecto.
La información se puede reportar por:
Fase, entregable, paquete de trabajo.
Todo lo anterior comparado con proyectos estructurados en forma similar.
Todo lo anterior rela�vo a costo, schedule, riesgo, alcance y calidad.
3.3 ¿cómo crear un wbs?

Los elementos del WBS se pueden extraer de proyectos similares previos, o plan�llas de proyectos
estándar que con�enen best practices reconocidas y aceptadas.
Formular en la mente una visión del producto final realizando las siguientes preguntas:
¿Cuáles son sus partes cons�tuyentes?
¿Cómo trabajan juntas las piezas componentes?
¿Qué se necesita hacer?
Estas ideas y preguntas intentan ayudar al gestor de proyecto a desarrollar una clara definición de
lo que será el producto.

Proceso general del desarrollo de un WBS:
paso 1 Iden�ficar el producto final del proyecto que se debe

entregar para lograr el éxito del proyecto.
paso 2 Definir principales entregables del producto.
paso 3 Descomponer principales entregables hasta un nivel de

detalle apropiado para la ges�ón y el control integrado.
paso 4 Revisar y refinar el WBS hasta que los stakeholders

acuerden que el proceso de planeamiento se puede
culminar exitosamente, y que la ejecución y el control
producirán los resultados deseados.
3.4 FActores a considerar
Cada elemento WBS Cada elemento WBS Cada elemento WBS Los entregables deben
debe representar un debe representar una debe pertenecer a un descomponerse
entregable simple y suma de todos los solo padre o elemento lógicamente al nivel que
tangible. elementos subordinados WBS. representa la forma en
inmediatos inferiores. que serán producidos.
Los entregables deben ser únicos y dis�ntos de sus pares, y deben ser descompuestos hasta el nivel de
detalle requerido para planear y ges�onar el trabajo de obtenerlos o crearlos.
Los entregables deben ser definidos y limitados en tamaño para un efec�vo control:
No tan pequeños que tengamos un costo de control excesivo
Ni tan grandes que sean inmanejables o que el riesgo sea muy grande.

3.5 retos a considerar

Los retos asociados al desarrollo del WBS son:
Balancear los aspectos de definición del proyecto con los

1 requerimientos de recolección y reporte de datos, para evitar
duplicidad.
2 Desarrollar un WBS que defina la relación lógica, es decir, la

secuencia entre todos los componentes del proyecto.
3 Asegurar el desarrollo y u�lización del WBS, evitando iniciar

directamente las ac�vidades. Para ello es importante el ítem 1.
Evitar la creación de elementos WBS que no estén enfocados a

4 entregables, por ejemplo estructurar el WBS estrictamente por
proceso u organización.
5 Definir elementos WBS que representen apertura y cierre de

estados tales como planeamiento, construcción y pruebas.
6 Iden�ficar y detallar todos los entregables claves del proyecto.

3.6 Planeamiento de recursos, gestión y el WBS

Aunque la iden�ficación total de recursos es posterior en el proceso de planeamiento, es decir, que
forma parte de otros procesos, puede ser ú�l entender cómo se hará para asegurar que el nivel de
detalle del WBS es el adecuado para este efecto.
Para preparar al WBS para un adecuado planeamiento posterior de recursos existe una lista de
preguntas que servirán para determinar el mejor nivel de detalle.
nivel de detalle
Preguntas que ayudan a determinar si se debe seguir descomponiendo el WBS:
¿Hay necesidad de mejorar la exac�tud de los es�mados de costo y

duración de los elementos del WBS?
¿Hay más de un individuo o un grupo asignado como responsable de un
elemento WBS?
¿El contenido de un elemento WBS incluye más de un �po de proceso
de trabajo o más de un entregable?
¿Hay necesidad de conocer con mayor precisión los �empos de los
procesos internos de trabajo dentro de un elemento WBS?
¿Hay necesidad de definir por separado los costos de los procesos de
trabajo o entregables internos en un elemento WBS?
¿Los requerimientos de recursos cambian con el �empo dentro de un
elemento WBS?
¿Difieren los pre-requisitos para los entregables internos dentro de un
elemento WBS?
¿Son confusos los obje�vos para medir el progreso de un elemento
WBS?
¿Hay riesgos específicos que requieren enfocar la atención a una
porción de un elemento WBS?
¿Se puede cronogramar aparte una porción de trabajo dentro de un
elemento WBS?
¿Es el elemento WBS comprendido clara y completamente por el
gestor del proyecto, miembros del equipo, y otros stakeholders?
¿Hay algún stakeholder interesado en analizar el estatus y la
performance de solo una porción del trabajo cubierto en un elemento
WBS?

4. verificación del alcance
Conseguir la aceptación
validar el alcance formal del alcance por
parte del cliente.
Según el PMBOK, el proceso de validar el alcance se desarrolla de la siguiente manera:
1. Plan para la dirección del 1. Inspección 1. Entregables aceptados

proyecto
2. Técnicas grupales de 2. Solicitudes de cambio
2. Documentación de toma de decisiones
3. Información de
requisitos
desempeño del trabajo
3. Matriz de trazabilidad de
4. Actualizaciones a los
requisitos
desempeños del proyecto
4. Entregables verificados
5. Datos de desempeño del
trabajo
Fuente: PMBOK (2013) Validar el Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
La salida del proceso de validar el alcance son los entregables aceptados, solicitudes de cambio, reportes
y actualizaciones de los documentos del proyecto.
Validar el alcance forma parte de los procesos de control, sin

embargo, como se describe en el área de conocimiento de alcance, se
detallan algunas precisiones que �enen que ver con cómo
asegurarme de obtener la aceptación del trabajo realizado en mi
proyecto. La respuesta es desarrollando un proceso formal de
verificación del alcance.

5. conclusiones
El alcance se divide en alcance del producto y alcance del proyecto.

Se debe considerar las restricciones y suposiciones en la
planificación.
La interrelación entre la especificación de requerimientos, WBS, el
trabajo, planes de recursos y cronogramas, proporciona
información rela�va a la relación entre costo, cronograma y
performance.
El nivel de profundidad de un WBS depende del tamaño y
complejidad del proyecto, y del nivel de detalle requerido para
planificarlo y ges�onarlo.
Una vez desarrollado el WBS, es importante que los stakeholders
conozcan el estado del proyecto en una forma regular.
La validación o verificación del alcance es formalizar la aceptación
de que los entregables se hayan completado cumpliendo los
requisitos del proyecto.
6. BIBLIOGRAFÍA
Capítulos 5 y 6 del libro:
Project Management Ins�tute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK) (pp. 105-192). 5ª ed. Newtown Square, Pensilvania: Project Management
Ins�tute.

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planificación: alcance

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¿Cómo determinar qué trabajo se �ene que hacer

Desarrollar un proceso formal de planeamiento del alcance.

Elaborar un plan de alcance.

alcance del producto vs. alcance del proyecto

ALCANCE DEL PRODUCTO ALCANCE DEL PROYECTO

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• Proceso de desarrollar y documentar

• Obje�vos del proyecto

1.2 definir el alcance

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan de ges�ón del 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance

Todo proceso �ene: Entradas, Herramientas y Salidas.

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enunciado del alcance - ejemplo

Nombre del Proyecto: Chañares de la Luna

1. Breve descripción del proyecto

2. Alcance del producto

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3. Work Breakdown Structure (WBS)

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El WBS es una herramienta para el tratamiento de problemas complejos en el contexto de la

Se le llama línea base del alcance al EDT o WBS porque es el

3.1 crear la edt o wbs

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan de ges�ón del 1. Descomposición 1. Línea base del alcance

Fuente: PMBOK (2013) Crear la EDT/WBS: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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Todo proceso �ene Entradas, Herramientas y Salidas.

Ejemplo de una EDT/WBS desglosada hasta el nivel de paquetes de trabajo

1.1 1.2 1.3 1.2

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

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Ejemplo de una EDT/WBS organizada por fases

So�ware Versión 5.0

Dirección Requisitos Diseño Construcción Integración y

Planiﬁcación So�ware So�ware So�ware So�ware

Documentación Documentación Documentación Documentación

Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Fuente: PMBOK (2013) Ejemplo de una EDT/WBS organizada por fases.

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Ejemplo de una EDT/WBS basada en los entregables principales

Dirección Capacitación Datos Equipo de Instalaciones Pruebas y

Sistema de Sistema de Sistema de

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3.2 estándar para la elaboración del WBS

Es un entregable al más bajo nivel del WBS.

En este nivel se van a mostrar los entregables que

Descompone el alcance total del proyecto en entregables

Deﬁne clara y totalmente el alcance del proyecto en

La profundidad de un WBS depende del tamaño y

No hay un estándar al nivel que se debe llegar, depende

El Work Breakdown Structure (WBS) �ene dos metas:

1 Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario.

2 Asegurar que el proyecto no incluya el trabajo innecesario.

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El WBS facilita la comunicación de información rela�va al alcance del proyecto, dependencias,

3.3 ¿cómo crear un wbs?