Resumen Introduccion a la administracion

Segundo parcial: 29/5

Temario

 Aportes Palacios

 Modelo de la Burocracia: Max Weber

 Aportes Elton Mayo

 Teoria Z

 Dimensiones de la estructura

 Teoria de sistemas

 Teoria de la organizacion

Modelos de motivacion
 Alfredo palacios
“La Fatiga” (1922)

¿Por qué? ¿Dónde? La Oficina Internacional del Trabajo le encarga un estudio sobre “La fatiga
y sus proyecciones sociales” y para ello, instala su laboratorio en los Talleres del Estado,
situados en el Riachuelo, y durante el mes de julio de 1921 estudia a los trabajadores in situ.
Sus conclusiones son terminantes y realiza una fuerte crítica al taylorismo: concluye diciendo
que a medida que avanza la extensa jornada laboral, el rendimiento de los obreros decae y la
fatiga llega a la extenuación si no se realizan medidas tendientes a fomentar los descansos.

 “El ingeniero americano” se preocupa casi exclusivamente de la productividad, la

rapidez de la tarea, descuidando la salud del obrero.
 Taylor olvida las condiciones individuales de iniciativa y libertad
 “Federico” Taylor, fue sincero aunque unilateral, perjudicando a los trabajadores.
 Crítica a la obra Principios de Administración Científica
 El sistema Taylor puede definirse como una organización de trabajo profesional
tendiente a hacer rendir el máximo de efectos útiles a la herramienta y a la mano de
obra de un taller; a lo que se llega por utilización meticulosa de los tiempos unitarios,
por el perfeccionamiento de la técnica, por la selección de profesional, por un
procedimiento especial de repartición de salarios y por la organización racional de la
usina
 Taylor sólo se preocupa por el rendimiento
 El sistema de salario “a primas” y la fatiga
 Síndrome de fatiga crónica, surmenage, el cual define a distintos cuadros de estrés
 Crítica a la rigidez jerárquica, a la excesiva disciplina, al estímulo económico, la
vigilancia por la rapidez: todo está hecho para economizar tiempo y producir más

Max weber
Weber
Tipo ideales de Weber
Un tipo ideal no existe en forma pura en la realidad.
-Es una construcción teórica que permite comprender la acción real influida por conductas no
racionales (afectos, errores) como desviación del desarrollo esperado de la acción racional.
-Elemento subjetivo: CREENCIA
Burocracia: tipo ideal
Forma de organización que se basa en la racionalidad (adecuación de medios a fines
pretendidos) con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el logro de esos
objetivos.
Tipos de autoridad (Weber)
Autoridad es el poder institucionalizado.
Poder implica potencial de ejercer influencia sobre otras personas.
“La probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda
resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad”
La aceptación del poder se llama legitimación.
Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación … ¿Por qué obedecemos?
Dominación es una relación de poder en la cual la persona que impone su voluntad sobre los
demás, cree tener derecho a ejercer el poder, y los dominados creen tener la obligación de
aceptar sus órdenes
Tipos de autoridad: tradicional

 Los subordinados aceptan las órdenes por costumbre, tradición, porque siempre fue así.
Puede transmitirse por herencia (reyes), conservadora.
 La dominación tradicional es típica de la sociedad patriarcal, los límites están fijados por los
hábitos y las costumbres, de origen ancestral o divino.
 Creencia en las tradiciones.
Tipos de autoridad: carismática
- Los subordinados aceptan la autoridad por influencia de la personalidad del superior, opera
por identificación.
-Carisma: calidad extraordinaria e indefinible de una persona.
-La dominación carismática opera por devoción de los seguidores.
-Creencia en el carisma de la persona
Tipos de autoridad: legal o burocrática
- Los subordinados aceptan las órdenes porque están de acuerdo con ciertas normas y reglas
legales previamente establecidas.
-El fundamento es la creencia de la justicia de la ley.
Burocracia: características
Concepto popular = papeleo, ineficiencia organizacional, corrupción.
Burocracia (Weber) organización eficiente por excelencia
Racionalidad= adecuación de medios a fines (organización racional, se seleccionan los medios
más eficientes para alcanzar los fines). Seleccionar los medios mas eficientes paa la
implantación de metas.

 Carácter legal de las normas y reglamentos. Basada en una “legislación” propia,

formulada por escrito y exhaustiva.
 Carácter formal de las comunicaciones. Prevalencia de comunicaciones escritas. Las
decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. Interpretación
unívoca. Se vale de formularios preestablecidos.
 Carácter racional y división del trabajo. División sistemática del trabajo (racionalidad,
eficiencia) y de la autoridad (jerarquías). Definición de las competencias, funciones,
responsabilidad y límites de cada cargo.
 Impersonalidad de las relaciones. La administración de la burocracia se hace sin
considerar a las personas como personas sino en calidad de ocupantes de cargos. Las
funciones permanecen en el tiempo, no así las personas.
 Jerarquía de autoridad. Cada cargo inferior debe estar a cargo de un puesto superior.
Ningún cargo se queda sin supervisión. La autoridad es inherente al cargo no a las
personas.
  Rutinas y procedimientos estandarizados. Se establecen reglas y normas para cada
cargo, cada ocupante realiza lo que está prescripto y no lo que considere conveniente.
Regulan la conducta y el trabajo, criterio de evaluación de desempeño.
 Competencia técnica y meritocracia. La elección de las personas se hace en base al
mérito y capacidades, no por preferencias personales o criterios arbitrarios. Los cargos
se ocupan por concursos. 9. Profesionalización de los participantes.
 Especialización de la administración. Separación de propiedad de los medios de
producción y administración. Los administradores no son dueños o accionistas
necesariamente. Los cargos no pueden ser comprados o heredados.
Cada empleado es un especialista en su tarea; es asalariado y nombrado por concurso;
por mandado indeterminado; puede hacer carrera.
 Completa previsión de funcionamiento. La consecuencia deseada de la burocracia es la
previsibilidad del comportamiento, en pos de la máxima eficiencia.
Ventajas de la burocracia
• Racionalidad
• El trabajo se profesionaliza
• Univocidad de interpretación
• Uniformidad de rutinas
• Continuidad y carrera
• Evita el nepotismo
• Dificulta la corrupción
Disfunciones de la burocracia (Merton)
Anomalías de funcionamiento, que dieron lugar al sentido peyorativo del término.
Los menos informados (en contraste con los científicos que exaltaron los valores de la
burocracia), a partir de estas anomalías le restan todo valor.
Cada disfunción, es una consecuencia no prevista del modelo weberiano, una exageración o
una desviación. Incorpora variables de la organización informal.
• Internalización de las reglas, apego a los reglamentos. Las normas se vuelven objetivos en si
mismos, absolutos y prioritarios, “anteojeras”, sin flexibilidad propias de una decisión racional.
Burócrata, especialista en las normas.
• Exceso de formalismo y papeleo.
• Resistencia a los cambios. Acostumbramiento a la rutina, da seguridad. Tendencia a
interpretar los cambios como “peligros”. Puede ser pasiva o activa (huelgas, manifestaciones).
• Despersonalización de las relaciones. Consecuencia del énfasis en el cargo sin consideración
de aspectos personales.
• Categorización como base del proceso decisorio. Rigidez, extrema centralización,
consecuencia del estricto seguimiento de la vía jerárquica para tomar decisiones.
• Súper conformidad a las rutinas. Las normas se vuelven objeto de devoción, lleva a la
“deformación profesional” o “incapacidad entrenada”. Rigidez en el empleado.
• Exhibición de señales de autoridad. Extensión de valores simbólicos que resaltan el poder y
las diferencias de estatus (uniformes, tamaños de oficinas, mobiliario, número de empleados,
estacionamiento, etc.)
• Dificultad de atención a clientes y conflictos con el público. Los clientes son atendidos en
forma estandarizada, según las normas, con desconsideración de las problemáticas o
circunstancias particulares. El empleado traduce las exigencias del público en amenazas.
Dimensiones de la burocracia (Hall)
No existe un tipo único de burocracia, sino variados grados de burocratización.
Enfoque más realista, ni organizaciones totalmente burocráticas ni no burocráticas.
-El grado variable de burocratización depende de las siguientes dimensiones:
• División del trabajo basado en la especialización funcional
• Jerarquía de autoridad
• Sistema de reglas y reglamentos
• Formalización de las comunicaciones
• Impersonalidad
• Selección y promoción basados en competencia técnica.
• La escasez de burocratización lleva al desorden, en un extremo del continnum.
• El exceso de burocratización lleva a la rigidez, en el otro extremo.

Elton Mayo
Fatiga:
La Primera Guerra Mundial generó una demanda tal que las autoridades notaron la necesidad
de estudios científicos sobre horas laborales y otras condiciones de trabajo capaces de
producir el máximo rendimiento al que aspiraba el esfuerzo de todo el pueblo.
El hastío y la monotonía son factores que deben tenerse en cuenta ya que, al igual que la fatiga
tiene un efecto inhibitorio sobre la actividad
Experiencia de Hawthorne:
Efectos de la iluminación:
La disminución de la iluminación en un cuarto no reveló ninguna diferencia en el rendimiento
con el trabajo del otro grupo.
Conclusiones:

 el complejo de factores que es el organismo humano modificó el equilibrio y frustró el

propósito del experimento.
Sala de prueba de armado de relays
Un grupo de trabajadores hicieron una tarea durante un tiempo prolongado mientras que se les
iba cambiando factores tales como tiempos de descanso jornadas laborales etc
Conclusiones:

 El nivel de producción es resultado de la integración social

 Comportamiento social de los empleados
 Recompensas y sanciones sociales
 Grupos informales
 Relaciones humanas
 Importancia del contenido del cargo
 Énfasis en los aspectos emocionales
Programa de entrevistas:
Los registros de las experimentaciones en las cámaras de ensayo, mostraron que un progreso
continuo en el trabajo de las operarias se debía probablemente a una mejora en la moral
provocada seguramente por una mejor supervisión.
Conclusiones:
El programa de entrevistas demostró que la dificultad principal no consistía en un simple error
de supervisión, ni en un conjunto fácilmente modificable de condiciones de trabajo; era algo
más íntimamente humano, más recóndito. En realidad, la palabra supervisión había
demostrado ser otra palabra más que tiene tantos significados que, finalmente no significa
nada. En cada departamento existía una situación humana, dichas situaciones nunca eran
idénticas, y, en cada situación diferente el supervisor desempeñaba un papel diferente.

Teoría z
Empresa A: estadounidense.

Empresa J: japonesa.

Empresa Z: empresa estadounidense con rasgos de la empresa japonesa.

• Énfasis en las personas, en el bienestar del empleado y el valor de la coordinación como

palanca de la productividad
• Productividad: tiene más relación con la gestión de las personas que con la tecnología.
• Mayor productividad basada en el esfuerzo cooperativo, valor de la confianza
• Entornos empresariales protegidos (2° Guerra Mundial): Zaibatsu, 20-30 compañías
importantes agrupadas en torno a un banco poderoso. Alrededor se desarrollaban
empresas satélites (100 o más).
• Monopolio bilateral entre las empresas principales y las satélites (un único proveedor para
las primeras y un único cliente para las segundas).
• Just in time (justo a tiempo)
• Discrecionalidad de los bancos para ubicar personal retirado. estratificación del
• Estratificación de las empresas sistema educativo.
• Sistema de autoridad basado en el respeto a la antigüedad (sueldos y ascensos)
• Etapa ingreso: 10 años en actividades operativas/ejecución.
• Empleo vitalicio: no es algo universal (aprox. 35% de la PEA en grandes empresas y
agencias gubernamentales).
• Retiro obligatorio a los 55 años.
• Sindicatos por empresa. Medidas de presión simbólicas (mayor trabajo, uso de insignias).
Crítica de Ouchi a los sindicatos occidentales: burocratización vs flexibilización- influencia
de experiencias anteriores, doble moral.
• Autocontrol, crítica a las estructuras burocráticas que recurren a la formalización.
• Interés integral por el individuo
• Diferentes contratos psicológicos
• Paternalismo y relación incondicional
• Valores colectivos
• Asignación colectiva de responsabilidad
• Incentivos colectivos
• Colectivismo japonés vs individualismo occidental
• Proceso de toma de decisiones: método del consenso. El superior plantea un problema,
deja que los subordinados lo analicen, decanten soluciones, y lleguen a un acuerdo.
• Más lento
• Compromiso con la ejecución
• Motivador
• Enriquecido por los diferentes puntos de vista
• Valores previamente acordados
• Asignación colectiva de responsabilidad
• Empresas estadounidenses individuación y especialización. Mayor movilidad laboral vs.
Menor integración. Perspectiva de corto plazo.
• El proceso decisorio occidental: individualista, elitista, centralizado. Más rápido, más fuentes
de conflictos
Círculos de Calidad (C-C)
• Círculos de calidad (CC): Grupos de 1 a 10 empleados, asignados en forma
permanente. Reuniones semanales.
• Los CC comparten con la administración la responsabilidad de definir y resolver
problemas operativos, de coordinación y productividad.
• Permiten elevar la calidad y la productividad a un costo relativamente bajo.
• CC promedio produce 60 sugerencias anuales (dato referido a 1982)

3era ola mofle

Cambio de olas representa a la evolución social y económica gradual de cambio en la historia

1º Ola  Población agrupada en dos categorías, una primitiva

de caza y pesca y otra civilizada sedentaria con
pequeña división del trabajo, economía vida cultura
y familia.
 Economía descentralizada y autosuficiente
 poder rígido y autoritario: monarquías
 fuentes de energía naturales renovables
 familia inmóvil
2ºOla  Disparada por la revolución industrial
 Industria crece a costa de la sociedad agrícola
 Nuevas fuentes de energía, carbón gas petróleo
combustibles fósiles
 Nuevos canales de distribución
 familia nuclear disgregada, aparecen instituciones
como escuelas y asilos
 Educación para lograr el trabajo
 Movimiento de capitales para el nacimiento de las
producciones en serie
 Estados soberanos
 Separación de producción y consumo
3ºOla  fin de segura guerra mundial
 fase postindustrial
 consecuencias medioambientales
  desarrollo de la informática
 familia disgregada y diversa
 agrupaciones de estado
 medios desmasificados de control
 vuelta al prosumidor

Dimensiones de la estructura
Para poder constituir una organización no solo es necesario determinar los
objetivos sino que también es necesario evaluar la forma de funcionamiento, su
estructura y su organización.

La estructura organizacional, su modelo de funcionamiento es la forma en la

que se distribuyen las personas y las tareas de una organización a fin de hacer
real el logro de sus objetivos. Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y
opuestos, división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la
coordinación de las mismas.

La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto

de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo
luego la coordinación de las mismas a través de las relaciones entre las
diferentes áreas, sectores y puestos.
Tipo de estructuras:

El tipo ideal de estructura, según weber es la burocracia caracterizada

 por jerarquía de autoridad,

 autoridad limitada,
 división del trabajo,
 participantes técnicamente competentes,
 procedimientos para el trabajo,
 reglas para los ocupantes de los puestos,
 compensaciones diferenciales.

Estos componentes definen a una burocracia pero en la práctica existen

matices que hacen variar las estructuras en

 Mecánicas: cercanas a la burocracia ideal descripta por weber

 Orgánicas: casi opuestas a las mecánicas con ajuste continuo y
redefinición de tareas

Según las responsabilidades y la definición precisa y sin ambigüedades de las

relaciones de autoridad y dependencia surgen 4 nuevas clasificaciones de
estructuras

 formal u oficial: representada a través del organigrama

 presunta: la que los miembros perciben como real
 existente: la que efectivamente opera
 requerida: la que la org necesita para cumplir eficiente y eficazmente sus
objetivos

Principios básicos en el diseño de una estructura organizacional

 División del trabajo: cada individuo debe especializarse en realizar una

parte de la actividad en lugar de desarrollarla de principio a fin. Cada
obrero realiza la misma actividad en forma repetitiva. La división del
trabajo hace un uso eficiente de las diferentes habilidades de los
agentes. En la mayor parte de las organizaciones, algunas tareas
requieren de habilidades muy desarrolladas, mientras que otras las
pueden llevar a cabo personal no especializado.
 Unidad de mando: Un subordinado solo debe tener un superior ante
quien ser, en forma directa, responsable, a fin de no tener que
enfrentarse a demandas de dos o más superiores que podrían entrar en
conflicto. Una rígida adhesión a este principio puede ocasionar
inflexibilidad y obstaculizar el desempeño organizacional.
 Autoridad y responsabilidad: la autoridad se refiere a los derechos
inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que se
 obedezcan. Cada puesto tiene ciertos derechos específicos que quienes
los ocupan adquieren por la jerarquía del puesto. La autoridad se
relaciona con la posición del individuo dentro de la organización. Es
importante igualar la autoridad con la responsabilidad, considerando que
esta última, no puede ser delegada.
 Tramo o alcance de control: se trata de determinar cuántos
subordinados puede dirigir un administrador de manera eficiente y
eficaz. La importancia de este principio reside en que determina, el
número de niveles jerárquicos que tiene una organización. Cuanto más
amplio es el tramo de control, en principio, más eficiente es el diseño de
la organización ya que, seguramente los costos serán menores. Sin
embargo deberá considerarse cada caso en forma particular ya que en
algún punto, los tramos más amplios reducen la eficacia. Al aplicar este
principio deberán tenerse en cuenta variables como capacitación y
experiencia de los subordinados; homogeneidad/complejidad de las
actividades; proximidad física de los subordinados; grado de
estandarización de los procedimientos; grado de complejidad del
sistema de información administrativa de la organización; la fuerza de la
cultura organizacional y, particularmente, el estilo preferido por el
administrador.
 Departamentalización: Reunión o agrupación de quienes trabajan en
actividades relacionadas para facilitar la coordinación entre los
especialistas generados por la división del trabajo.
Existen varias formas de departamentalizar y estas van a depender de
su contribución al logro de los objetivos de la organización No existe una
forma única de departamentalización. El o los métodos utilizados deben
reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de
la organización:
 Departamentalizacion funcional: Distintos sectores o
departamento se agrupan en base a la homogeneidad de las
funciones que se desarrollan en la organización. Ejemplo:
Producción, comercialización, finanzas, administración y recursos
humanos
 Departamentalización por producto: Cada área de productos
principales queda bajo la autoridad y responsabilidad de un
especialista en todo lo que tenga que ver con su línea de
producto. ejemplo: en un banco el área comercial podría estar
integrada por los dptos tarjetas de crédito, cuentas corrientes,
plazos fijos, etc.
 Departamentalización por clientela: Se utiliza para atender
problemas y necesidades comunes de cada tipo de clientes. En
un banco podrían encontrarse dpto para particulares, empresas
grandes, pymes, atender a organizaciones del estado
  Departamentalización geográfica: Cuando los clientes de una org
están dispersos en distintos puntos del país o de la región.
Ejemplo: Sucursal córdoba, sucursal bsas, sucursal Chubut
 Departamentalización por procesos: cada dpto se especializa en
una fase de la producción de bienes o servicios. ejemplo: área
pulido, área ensamble, área pintura

Evolución del pensamiento respecto a la estructuración de las

organizaciones

Organización tradicional Organización moderna

Estructuras piramidales Estructuras horizontales con
menos niveles
Niveles jerárquicos rígidos y Trabajo en equipo
formales
Supervisión Autocontrol
Optimización funcional Eficacia global
Integración vertical Outsourcing o tercerización
Comportamientos estancos Cooperación interdepartamental
Trabajo en la organización Trabajo en casa

Organigramas

Un organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura

formal de una organización en un momento determinado. El
organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto
organizacional, por ello, es comparable con una radiografía del cuerpo
humano tomada a un momento determinado.
Está compuesto por
 tareas
 personas
 relaciones
 órganos
Ventajas:
 Simplifica la representación mediante la utilización de símbolos.
 Es una herramienta eficaz de comunicación y análisis.
 Permite identificar incoherencias y errores en la organización del
trabajo.
 Facilita la comparación entre dos o más modelos alternativos.
 Es fácil de actualizar.
 Es simple de interpretar.
Es utilizado para:
 Informar a miembros de la org su posición cargo y relación formal
con el resto
  Brinda información acerca de la estructura
 Informa a terceros acerca de la estructura formal de la org
Permite encontrar fallas como:
 Departamentalización inadecuada
 Falta de unidad de mando
 Duplicación de tareas
 confusión respecto de la autoridad que se le ha asignado al cargo
 alcance de control excesivamente amplio
 indefinición del nivel al que pertenece el cargo
 designación confusa de las funciones
 relación de subordinación uno sobre uno

Staff:

Organismo asesor ubicado entre líneas que colabora con funcionarios

de línea en tareas de rutina análisis asesoramiento o control. Pueden ser
de
 asesoría
 Control
 Apoyo
Limitaciones del organigrama:
 Representa parcialmente la estructura formal
 Debe estar actualizado
 Confusión de las relaciones de autoridad con la posición
 No representa relaciones informales

Teoría de sistemas
La teoría general de sistemas fue propuesta por un biólogo alemán el cual fue
capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proponer
principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas. Demostró
el isomorfismo de las diversas ciencias y permitió una mayor aproximación
entre sus fronteras.

Que es un sistema?

Conjunto de elementos interdependientes e interactuarte, un grupo de unidades

combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado será mayor que el
resultado de sus partes. Cualquier cambio o influencia sobre uno de sus
componentes afecta inevitablemente los otros componentes del sistema.

Jerarquía de sistemas
 Metasistema: sistema que incluye a otro y otros sistemas
 Sistema: sistema observado
 Subsistema: todo sistema incluido en otro
 Elementos de los sistemas:
 Entradas (o inputs) y Salidas (u outputs): el sistema interactúa con el
ambiente por medio de los elementos de entrada y de salida.
Entradas: personas, materiales, dinero, fuerzas políticas y económicas
de la sociedad, amenazas, oportunidades, en general materia, energías
e información.
Salidas: productos, servicios, información, innovación, retribuciones,
tecnología, contaminación, etc.
 Proceso de transformación: es el núcleo del sistema, es el conjunto de
actividades, tecnologías, conocimientos que combinados transformarán
las entradas en salidas.
 Retroalimentación o feedback: genera información a través de la función
de control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el
desempeño del proceso, buscando que los resultados produzcan una
mejora continua mediante la adecuación a planes, criterios o estándares
previamente seleccionados.
 Ambiente entorno o contexto: puede ser definido como el medio que
rodea externamente al sistema, e interactúa con él. El sistema y el
ambiente se encuentran interrelacionados y son interdependientes.
Proceso de adaptación de un sistema debe ser dinámico.
 Límites o fronteras: demarcan o separan el entorno del sistema. El
sistema existe dentro de sus límites y todo lo que está fuera de él es el
ambiente, el entorno.

Propiedades de los sistemas:

 Estabilidad: Capacidad del sistema de conservarse estructuralmente

apto para alcanzar su objetivos
 Equifinalidad: interacción de las partes del sistema que actúan como un
todo a la hora de procesar entradas en salidas para lograr objetivos
 Entropía negativa: capacidad para resistir la entropía es decir resistir el
deterioro de la misma
 Sinergia: Generada por las actividades combinadas y coordinadas
permitiéndole transformar la materia prima en productos terminados
útiles

Clasificación:

 Sistema cerrado: Pocas entradas y salidas en relación con el ambiente.

éstas son conocidas y guardan entre sí una relación causa y efecto, es
decir, a una entrada le sigue una salida determinada.
  Sistema abierto: Numerosas entradas y salidas no bien definidas con
relación causa y efecto indeterminadas. Fronteras permeables y
abiertas.

Ventajas Centralización:

 Las decisiones son tomadas por administradores que tienen una

visión global de la empresa.
 Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor
entrenados.
Las decisiones están en concordancia con los objetivos
empresariales globales (consistencia).
 Se elimina la duplicación de esfuerzos y reducen los costos de
operación.
Ciertas funciones, como compras y tesorería, tienen mayor
especialización.

Desventajas Centralización

 Las decisiones son tomadas por la cúpula lejos de los hechos.

 Quienes toman decisiones tienen poco contacto con las personas y
situaciones.
 Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasionan
demoras.
 Falta de oportunidad.
 Pueden existir distorsiones en la comunicación al involucrar a
muchas personas .

Teoría de la organización: Proceso decisorio Herbert

Simón
Realizar un proceso mental deliberado, voluntario, sistemático, a través del
ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción entre un
conjunto de cursos de acción alternativos. Es voluntario, por lo tanto el
decididor debe tener libertad para elegir. Sin embargo, esa libertad está
acotada, está influida por el contexto, la cultura org y la propia personalidad del
decididor

Racionalidad limitada: La mente es infinitamente pequeña comparada con la

magnitud que pueden tomar los problemas. Es necesario para tomar la
decisión analizar una gran cantidad de información relacionada con la
situación. Como esto sobrepasa su capacidad individual, por lo cual emplea
supuestos, premisas subjetivas y en base a ellas elige su elección.

Simón explica que la racionalidad objetiva implicaría que el sujeto pudiera tener
la visión de todas las alternativas posibles, previa a la elección, de una manera
panorámica, y la comprensión del complejo total de consecuencias que se
desprenden de cada alternativa. En comparación, el comportamiento real, aún
el que se juzga racional, se encuentra viciado de incoherencias, por ejemplo,
impulsos y emociones, que lo alejan de una racionalidad objetiva.

El comportamiento administrativo no es optimizante ni busca la mejor la mejor

manera de ejecutar las tareas, pero sí es satisfactorio, pues busca la manera
más ventajosa de lograrlo entre aquellas que pudo comparar.

Elementos de una decisión

De acuerdo con Ricardo Solana, en la toma de decisiones concurren una serie

de elementos que es importante comprender en su individualidad y a su vez,
cómo estos influyen o condicionan el proceso decisorio.

 Objetivo: La decisión está orientada al logro de un objetivo determinado,

que puede ser solucionar un problema, atender una necesidad o
aprovechar una oportunidad.
 Alternativas: Para poder decidir, es necesario contar con opciones,
también llamadas variables controlables.
 Situaciones de contexto o variables no controlables: Estas variables
pueden emerger del medio específico de la organización, por ejemplo,
acciones de la competencia o de los proveedores, o bien, del medio
general.
 Propensión a suceder de las situaciones del contexto: En este caso,
dependerá de la información disponible, si es de base estadística o es
subjetiva, originada en la opinión de un informante calificado.
 Restricciones. Son condicionantes que restringen el abanico de posibles
soluciones, las mismas pueden tener origen en el contexto, o en la
misma organización, limitantes estructurales como la capacidad
instalada, presupuestarias, o temporales.
 Resultados posibles. Son las consecuencias que se desprenden de la
elección de cada alternativa, no siempre cuantificables y dependen tanto
de ellas como de situaciones no controlables del contexto.
 Información. Este recurso permite perfeccionar el planteo de alternativas
y evaluación de las consecuencias.
 El decididor. Influyen su personalidad, valores, capacidad para tomar
decisiones, experiencias previas, modelos mentales bajo los cuales
atraviesa la interpretación de la situación, etc.

Etapas del proceso decisorio

Simón plantea cuatro fases elementales que caracterizan el proceso decisorio

 Inteligencia: investigar el ambiente para encontrar las situaciones que

exigen una decisión.
  Diseño: invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción.
 Elección: selección de un curso determinado de acción a partir de las
alternativas que se disponen.
 Revisión: evaluación de las elecciones pasadas.

El profesor Héctor Álvarez señala que el proceso de toma de decisiones puede

plantearse como una secuencia lógica

 La identificación y definición del problema a resolver, buscar la ocasión

para tomar la decisión.
 La identificación de las soluciones posibles, elegir los posibles cursos de
acción, en otras palabras, diseñar la decisión.
 La evaluación de los factores que intervienen en cada curso de acción.
En esta etapa convergen las experiencias previas del decididor, sus
valores, y criterios para tomar decisiones.
 La elección de una alternativa, sobre la base de la evaluación
precedente. Elegir entre varios cursos de acción previamente
identificados y valorados entre sí. Y finalmente, se procede a evaluar la
decisión implementada.

Características:

 es una predicción de estados futuros y de las consecuencias de las

posibles acciones, algunas previsibles, otras no.
 en el proceso intervienen las experiencias previas del decididor.
 es voluntaria, y tiende a modificar algunos aspectos del entorno del
decididor.
 el proceso se completa con una retroalimentación o feedback, que
permite evaluar los resultados de la decisión implementada

Tipologías de decisiones

 Programadas: Situaciones rutinarias y de carácter repetitivo. Se dedican

a resolver problemas frecuentes, sencillos que se pueden solucionar
mediante rutinas previamente diseñadas
 No programadas: novedosas, no estructuradas, e importantes en sí
mismas. No existe método o procedimiento previsto para encarar el
problema

 Estratégicas: aquellas que definen la orientación global de la

organización, es decir aspectos claves de su funcionamiento y
posicionamiento (desarrollo de nuevos productos, posicionamiento en el
mercado, cambios en estructura de sociedad)
  Operativas: Instrumentales, rutinarias, permiten el desarrollo de las
decisiones tácticas, sincronizan el trabajo en la org y son mayormente
programadas
 Tácticas: Conducción de las actividades a nivel de área o departamento,
como ejecutar las decisiones superiores

 Certeza: El decididor conoce de antemano las consecuencias que se

desprenden de las alternativas que se dispone, cada variable no
controlable tiene un resultado conocido.
 ante riesgo: se disponen de probabilidades de ocurrencia de los distintos
resultados que se desprenden de cada alternativa
 Incertidumbre: no se tiene información o es escasa

MOTIVACION:
¿Qué motiva a las personas?

Las necesidades varían de persona a persona y producen variadas formas de

comportamiento. Los valores sociales y las habilidades para alcanzar objetivos
también difieren entre los individuos. A su vez, estas necesidades, valores y
capacidades se modifican en la misma persona a lo largo de su vida.

Jerarquía de las necesidades según Maslow

 Necesidades fisiológicas: se incluyen en este grupo necesidades como

de alimento, sueño y descanso, abrigo, o el deseo sexual. Constituyen el
nivel más bajo de las necesidades humanas; están relacionadas con la
subsistencia del individuo y exigen satisfacción reiterada para garantizar
su supervivencia
 Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Inducen a la persona a protegerse del peligro,
sea éste real o imaginario, físico o abstracto. Son manifestaciones de
estas necesidades, la necesidad de protección ante amenazas o
privación, de huir ante el peligro, necesidad de contar con un contexto
ordenado y previsible
 Necesidades sociales: se relacionan con la vida del individuo en
sociedad. Se incluyen en este grupo las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de sus compañeros de trabajo,
amistad, afecto y amor.
 Necesidades de autoestima: están vinculadas a la autoevaluación y
autoestima de los individuos. Incluyen la necesidad de seguridad y
confianza en sí mismo, de aprobación y de reconocimiento social, de
estatus, prestigio, reputación y consideración.
 Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más
elevadas y se ubican en la parte más alta de la pirámide. Se manifiestan
 a través de la voluntad de las personas de desarrollar su propio
potencial, de superarse cada vez más. Las necesidades de
autorrealización se relacionan con la autonomía, independencia,
autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada
persona, de los talentos individuales.

Teoría de motivación de los dos factores de Herzberg

 Factores higiénicos: relacionados a condiciones externas al puesto de

trabajo, constituyen el contexto del cargo. Estos factores, cuando son
óptimos, no logran elevar la satisfacción del empleado de una manera
importante y continua, se dice que causan ausencia de insatisfacción
(previenen la insatisfacción).
o Condiciones físicas, ambientales de trabajo y comodidad
o Políticas y administración de la empresa
o Relaciones con el supervisor
o Relaciones interpersonales
o Salario percibida
o Estabilidad en el cargo
 Factores motivacionales: se vinculan al contenido, las tareas, las
responsabilidades y los deberes del cargo. Son los factores intrínsecos
al puesto de trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos
logran: satisfacción en el cargo de manera continua e importante y
aumento en la productividad del empleado.
o Delegación de responsabilidad
o Libertad en la forma de realizar el trabajo
o Ascensos
o Utilización plena de las habilidades personales
o Reconocimiento
o Logros
o Desarrollo y crecimiento personal
o El contenido del trabajo