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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Phd Lilian Fernandez
Modulo # 6
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES
Código: MAN-4700
Unidades valorativas: 3
Objetivos Específicos:
1. Enumerar las habilidades de los tomadores de decisiones.
2. Describir las diferentes formas de pensar, y todas aquellas que contribuyen a
una mentalidad diferente para la toma de decisiones.
3. Enlistar los pasos a seguir en la elaboración de un análisis de casos.
Competencias a Alcanzar
• Reconoce las cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.

• Toma de decisiones bajo el conocimiento de los modelos de decisiones que se
deben implementar en el buen juicio.
Descripción Breve del Foro:

Objetivo: Analizar en una situación dada diversos modelos para la toma de
decisión. Una empresa en la industria automotriz tiene serios problemas con sus
ventas. En los últimos cinco años han disminuido en promedio en un 5% anual.
¿Cuál de los seis modelos desarrollados en este módulo te parece al más
adecuado para la toma de decisiones?
1. Modelo racional
2. Modelo organizacional
3. Modelo político
4. Modelo de la no decisión
5. La teoría del caos
6. Modelo de aprendizaje organizacional
NOTA: Es necesario sustentar mediante un análisis cuál es el modelo de tu elección.
INSTRUCCIONES
1. Es obligatorio responder a todas las preguntas.
2. La respuesta a cada pregunta no debe ser menor a un párrafo de cinco líneas.
3. Debes comentar al menos una participación de tus compañeros de clase.
4. Las participaciones que solamente contengan expresiones tales como "estoy
de acuerdo compañero (a)", no son válidas, debes hacer un aporte adicional.
5. Participa al menos en 3 ocasiones, todas en días diferentes.
Descripción Breve de Actividades:

1. Elaborar el estudio del caso, tomando en consideración las cualidades que
tienen mayor importancia al momento de analizar a un buen tomador de
decisiones.
2. Analizar los modelos de la toma de decisiones, así como las herramientas y las
técnicas que se utilizaran al momento de identificar los problemas, sus causas
y las soluciones.
Descripción Breve de Tareas:

Objetivo: Aplicar el análisis de las ocho áreas a un caso estudio.
Para esta actividad debes seleccionar un caso de estudio de tu preferencia. El
análisis debe incluir las ocho áreas siguientes:
1) Análisis de la historia, desarrollo y crecimiento de la empresa.
2) Identificar las fortalezas y debilidades.
3) Naturaleza del medio ambiente externo que rodea la empresa.
4) Análisis del FODA.
5) Análisis de la estrategia a nivel corporativo.
6) Análisis de la estrategia a nivel de negocios.
7) Análisis de la estructura y los sistemas de control.
8) Hacer recomendaciones.
INSTRUCCIONES
1. El trabajo debe incluir:
a) Portada
b) Objetivo
c) Introducción
d) Conclusiones
e) Bibliografía
I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Todas las personas en el mundo tienen que tomar una o dos decisiones
diariamente. Sin embargo no todas las personas están equipadas con el mismo
nivel de habilidades para toma de decisiones. Una de las mejores maneras de
desarrollar estas habilidades es practicándolas.
Desafortunadamente, mientras usted se encuentre practicando dichas habilidades
usted puede terminar tomando malas decisiones. Pero al mismo tiempo existen
maneras de desarrollar sus capacidades de toma de decisiones analizando
diferentes situaciones.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. (Soriano, Soriano, 2008)
CUALIDADES DE UN BUEN TOMADOR DE DECISIONES
1. Experiencia
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman
la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.
(Soriano, Soriano, 2008)
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos
para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. (Soriano, Soriano,
2008)
2. Buen juicio
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente. Está constituida por el sentido común, la madurez, la habilidad
de razonamiento la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone
que el juicio mejora con a edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra
a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla.
El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad. (Soriano, Soriano, 2008)
3. Creatividad
Como se explico anteriormente el tomador de decisiones creativo es capaz de
captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las
consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
4. Habilidades cuantitativas
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal,
teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar
que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en
el proceso de toma de decisiones. (Soriano, Soriano, 2008)
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

A pesar de que no existe un método específico que garantice que el administrador
siempre tomará la decisión correcta, aquí se presentan diferentes modelos que
pueden servir de guía, el método racional es el más usado y más recomendado
pues se supone que el gerente tendrá con este mayores probabilidades de llegar a
soluciones de alta calidad que con los otros.
1. El modelo racional
Este modelo se sustenta en la observación de ciertas
regularidades que se presentan en la naturaleza. Es muy
criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental
esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los
individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería posible
si todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simón
quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad
que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simón opina al respecto,
este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un
pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio
al surgimiento de consecuencias no-anticipadas. (Soriano, Soriano, 2008)
A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén
de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos
autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y
admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y
cambiante. Este modelo se procede a desarrollarlo aplicando un pensamiento
racional por supuesto.
2. El modelo organizacional
Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de
valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen
visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la
información completa de la realidad.
Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el

establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de
alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima,

sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción está íntimamente ligado al nivel
de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo

racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con
respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los
autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado
que se encuentra acotada por:
1) Una realidad compleja, y
2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor.
Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un

subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su
orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.
3. El modelo político
Este se caracteriza por su contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo
que preocupa a las teorías es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos
critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad.
Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. El modelo
político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta
de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad
que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación,
hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".
El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma
decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la
única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.
Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten
múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas
ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar
hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos

de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo
carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe).
Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los
actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello
depende su sobre vivencia dentro de la organización. (Soriano, Soriano, 2008)
4. El modelo de la no decisión (racional)

Parte de la concepción tradicional de la decisión
desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada
es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones
se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes
postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso
que ni las teorías metodológicas actuales han podido
derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de
la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado. Este modelo
considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce
al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los dominados.
5. La teoría del caos

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e
interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios
posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y
financiero.
6. Modelo del Aprendizaje Organizacional

Este modelo diseñado especialmente con el propósito de construir el sistema de
aprendizaje de las organizaciones.
La idea fundamental que está detrás del aprendizaje

organizacional es que lo considera como un
producto resultante de la combinación de los
valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto
que se observa para los negocios es el enfrentar a
la era de la información, mediante cambios
constantes. También opina que la especie humana
se encuentra desbalanceada. A este
respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia
nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las
generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda. Los modelos
anteriormente mencionados son un poco difíciles de entender y aplicar la mayoría
basados en diferentes puntos de vista de la conducta de los decisores, finalmente
se presenta tres modelos más generales en forma comparativa y que son los que
mas comúnmente se presenta en el ámbito organizacional. (Soriano, Soriano,
2008)
Cuadro comparativo de modelos para la toma de decisiones
Procesos
Dinámica de
Concepto Política Individuales de
Grupos
toma de decisión
Conceptualización Decisión como Decisión como Decisión producto de
de la toma de resultado de una producto de la una decisión
decisión negociación entre interacción Individual
organizaciones grupal
burocráticas
Valores de la La mayoría de
organización las decisiones
Premisas/ imperfectamente son tomadas Importancia de la
Supuestos internalizados por grupos de evaluación individual
elite pequeños y de los proceso
El comportamiento cognitivos.
de la organización El grupo es
es comportamiento diferente a la
político. suma de sus
miembros
La estructura
afecta la calidad La dinámica de
y la sustancia de grupo afecta
la decisión la calidad y
sustancia de
las decisiones
Restricciones a la Información La eficiencia Límites cognitivos a
decisión racional imperfecta de los grupos la racionalidad
varia
Inercia Procesamiento de la
Organizacional Presiones para información
alcanzar distorsionado por la
Conflicto entre conformidad dinámica de la
las utilidades consistencia

individuales y de Propensión de
las organizaciones los grupos a Desvíos sistemáticos
arriesgarse y motivados
Política y
negociación Calidad del Diferencias en los
burocrática liderazgo individuos en toma
Groupthink de decisiones…
Disonancia cognitiva
Herramientas y técnicas de la toma de decisiones
En las organizaciones generalmente se presentan situaciones que implican

decisiones complejas y se desenvuelven en un ambiente cambiante e incierto, por
esto es necesario hacerse de ciertas técnicas y herramientas que las ciencias de la
administración nos proveen para servir de apoyo a la toma de decisiones entre
algunas de estas tenemos: las proyecciones, que consisten en el empleo de
sucesos del pasado para efectuar proyecciones sistemáticas acerca de resultados o
tendencias futuras se emplean para crear premisas o supuestos de planeación; las
gráficas de Gantt y diagramas PERT, que son utilizadas para el análisis y la
calendarización de labores de proyectos, la programación lineal y modelos de
redes que son técnicas cuantitativas para la determinación de la combinación
óptima de los recursos limitados; las matrices de resultados que son útiles en la
evaluación de decisiones simples con incertidumbre, entre muchas otras como los
sistemas de apoyo de decisiones, sistemas de expertos, herramientas de la
planeación estratégica (Análisis FODA, Modelo de PORTER), herramientas
financieras (análisis de estados financieros, presupuestos) y así cualquier otra
herramienta que permita proveer información acerca del problema y ayude a
analizar su entorno y repercusiones que este implica.
A continuación se listan las herramientas más usadas en apoyo a las decisiones

estratégicas y de control de gestión en la organización.
Las principales Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de
apoyo a las decisiones estratégicas:
Análisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de
Porter).
Análisis interno de la Cadena del valor de Porter.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas),
Matriz FODA.
Matriz de Atractividad.
Pronósticos (Análisis de series de tiempo, métodos causales)
Presupuestación (En base a estándares).
Estudios de Mercado.
Reingeniería de Procesos.
Six Sigma.
Calidad Total (TQM Total Quality Management).
Árboles de decisión y matriz de pagos.
Simulación.
Análisis Estadístico (Ejemplo: Análisis de Regresión, Análisis de varianza).
Programación PERT Y CPM.
Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestión de apoyo a las decisiones de control son:
▪ Cuadro de Mando Integral (CMI).

▪ Presupuestos.

▪ Estados Financieros.

▪ Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI

▪ Six Sigma.

▪ Costos ABC (Activity Based Costing).

▪ Calidad Total (TQM Total Quality Management).

▪ PERT Y CPM.

▪ Análisis del punto de equilibrio.

▪ Programación Lineal (Operacional).

▪ Teoría de colas y simulación.
Análisis y Redacción de un Estudio de Caso

Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria
durante varios años. Este registra una crónica de los acontecimientos que
debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y
muestra su respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de
negocios o corporativo. (Soriano, Soriano, 2008)
Los casos son valiosos para un curso de administración estratégica por varias
razones.
Proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para

quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos
en forma directa.
Ilustran la teoría y contenido de la administración estratégica.
Brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer idea a

los demás.
Análisis de un estudio de caso

Permite aplicar los conceptos de la administración estratégica cuando se analizan
los problemas que enfrenta una compañía específica. En un análisis de estudio de
caso imprescindible examinar minuciosamente los obstáculos que enfrenta la
organización.
Frecuentemente será necesario leer el caso varias veces: la primera para tener
una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces para
descubrir y entender los problemas específicos.
Generalmente, el análisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho áreas:

1. Análisis de la historia, el desarrollo y crecimiento de la compañía.
Una manera conveniente de investigar cómo la antigua estrategia y estructura
afectan la empresa en el presente, consiste en mostrar los incidentes críticos en

su historia, es decir, los sucesos más importantes o los más esenciales para
transformarse en la compañía actual.
Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundación, productos iniciales,
decisiones sobre mercado de nuevos productos, y desarrollo y elección de
habilidades funcionales por seguir. (Soriano, Soriano, 2008)
2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compañía

Una vez completo el perfil histórico, es posible comenzar a realizar un análisis
FODA. Es necesario tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos
para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la empresa a medida
que han surgido históricamente. Examinar cada una de las funciones de creación
de valor de la empresa, e identificar las funciones en las cuales corrientemente es
fuerte y débil. Es necesario elaborar una lista de las fortalezas y debilidades.
3. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compañía

Consiste en identificar las oportunidades y amenazas ambientales. Se debe de
aplicar todo sobre la industria y los macro ambientes, con el fin de analizar el
ambiente que afronta la organización. A nivel industrial es de particular
importancia el modelo de las cinco fuerzas de Porter y las etapas del modelo del
ciclo de vida. Los factores sobresalientes en el macro ambiente dependerán de la
compañía específica analizada. No obstante, se debe utilizar cada concepto a su
turno, por ejemplo, los factores demográficos, para ver si es relevante para la
compañía estudiada. Con esta parte se habrá generado un análisis del ambiente
de la empresa y una lista de oportunidades y amenazas.
4. Evaluar el análisis FODA

Después de identificar las
oportunidades y amenazas
externas de la empresa, al
igual que sus fortalezas y
debilidadesinternas,es
necesario analizar lo que éstas significan. Es decir, hacer un balance de las
fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y amenazas. El análisis FODA
nunca se debe realizar sólo y luego aislarlo. Puesto que éste suministra un
resumen breve de la condición de la compañía, un buen análisis FODA es la clave
para todos los estudios que siguen. (Soriano, Soriano, 2008)
5. Analizar la estrategia a nivel corporativo

Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compañía en primer lugar es
necesario definir su misión y metas. Algunas veces, la misión y a metas están
explicitas en el caso; en otras ocasiones habrá que deducirlas a partir de la
información disponible. La información por compilar para hallarla estrategia
corporativa de la empresa incluye factores como su línea de actividades y la
naturaleza de sus subdiarias y adquisiciones. Es importante analizar la relación
existente entre los negocios de la compañía. ¿Intercambian o comercian recursos?
¿Existen beneficios a partir de la sinergia? O, ¿la compañía sólo maneja un
portafolio de inversiones?
Este análisis permite definir la estrategia corporativa de la organización y concluir

si la firma opera en solo un negocio principal. Luego, se debe tomar el análisis
FODA y discutir los méritos de esta estrategia. A menudo, es aconsejable analizar
los negocios o productos de la firma con el fin de evaluar su situación e identificar
qué divisiones contribuyen más o reducen su ventaja competitiva. Todos estos
factores proporcionan claves sobre las compañías e indican formas de mejorar su
futuro desempeño.
6. Analizar la estrategia a nivel de negocios.

Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el
análisis FODA, el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de
negocios. Si la firma no es diversificada, entonces su estrategia a nivel de
negocios es idéntica a su estrategia a nivel corporativo. Si se encuentra en varias
actividades, entonces cada una tendrá su propia estrategia de negocios. Se debe
identificar la estrategia genérica competitiva de la firma (diferenciación, bajo costo
o concentración) y su estrategia de inversión, dada su relativa posición
competitiva y la etapa del ciclo de vida. Ésta también puede comercializar
diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios. Se debe
estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia
a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar cómo compite. (Soriano,
Soriano, 2008)
Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto
para generar ventaja competitiva a través de niveles superiores de eficiencia, calidad,
capacidad de satisfacer al cliente e innovación como para lograr su estrategia a nivel
de negocios. Adicionalmente se debe de investigar la estrategia de producción,
marketing o investigación y desarrollo para obtener una descripción de la dirección
que sigue la compañía. Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia de negocios
de una empresa, se debe desarrollar un análisis FODA completo que recoja la esencia
de sus problemas. Una vez terminado este análisis, se tendrá una completa ilustración
de la forma como la compañía opera y se estará en capacidad de evaluar el potencial
de su estrategia. Así, se podrán realizar las recomendaciones concernientes al modelo
de sus futuras acciones. Pero, en primer lugar es imprescindible estudiar la
implementación de la estrategia, o la manera como la firma trata de lograrla.
7. Análisis de la estructura y los sistemas de control

El objetivo del análisis de este punto consiste en identificar
la estructura y sistemas de control que utiliza la compañía
para implementar sus estrategias y evaluar si es apropiada
la estructura. Por ejemplo, ¿la firma posee el correcto nivel
de diferenciación vertical o de diferenciación horizontal? En
forma similar ¿la compañía utiliza la
integración o sistemas de control apropiado para manejar sus operaciones? ¿los
gerentes son pagados en forma apropiada?. Estos son los aspectos por analizar.
En algunos casos, existirá bastante información sobre estos aspectos, en tanto en
que otros no. Obviamente, al escribir cada caso, el análisis se
debe dirigir hacia sus aspectos más sobresalientes. Por ejemplo, el conflicto, el
poder y la política organizacional serán aspectos fundamentales para algunas
compañías. Es importante tratar de analizar por qué ocurren estos problemas en
esas áreas. ¿se presentan debido a la mala formulación de estrategias o a su mala
implementación? El cambio organizacional constituye un aspecto en la mayoría de
los casos puesto que las compañías intentan modificar sus estrategias o
estructuras para resolver problemas estratégicos. Así como parte del análisis,
se podría sugerir un plan de acción que la compañía analizada puede utilizar para
logras sus metas. (Soriano, Soriano, 2008)
8. Hacer recomendaciones
La última parte en el proceso del estudio de caso implica hacer recomendaciones
fundamentadas en este análisis. Obviamente, la calidad de las recomendaciones
es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el análisis. La
tarea se hará evidente a partir de la naturaleza de las recomendaciones. Estas van
dirigidas a resolver cualquier problema estratégico que enfrente la compañía y a
incrementar su rentabilidad futura. Las sugerencias deben ser coherentes con el
análisis, es decir, deben seguir en forma lógica el análisis previo. (Soriano,
Soriano, 2008)
Por ejemplo, generalmente deben concentrarse en las formas

específicas de cambiar la estrategia funcional, de negocios y
corporativa, y la estructura y control organizacionales para mejorar el
desempeño del negocio. El conjunto de recomendaciones será
especificas para cada caso, por esta razón es difícil de analizarlas aquí.
Es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes

y redactadas en forma de un plan de acción. El plan podría contener un programa
que presenten en serie las acciones para cambiar la estrategia de la compañía y
una descripción de cómo los cambios a nivel corporativo necesitarán
modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel funcional. Después de
seguir todas estas etapas se habrá desarrollado un completo análisis del caso y se
estará en capacidad de participar en una discusión y exponer sus propias ideas al
grupo, dependiendo del formato utilizado por el director del programa. Debe
recordarse que es importante adaptar el análisis para que se ajuste el aspecto
específico discutido en cada caso.
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney
2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa
3. Arsham Hossein. Toma de decisiones estratégicas acertadas. Sitio Web de

Ciencia de la Administración Aplicada para Gerentes y Lideres Gerenciales
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El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

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Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el

alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima,

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo

Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un

hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos

4. El modelo de la no decisión (racional)

5. La teoría del caos

6. Modelo del Aprendizaje Organizacional

La idea fundamental que está detrás del aprendizaje

Cuadro comparativo de modelos para la toma de decisiones

las utilidades consistencia

Herramientas y técnicas de la toma de decisiones

En las organizaciones generalmente se presentan situaciones que implican

A continuación se listan las herramientas más usadas en apoyo a las decisiones

Análisis interno de la Cadena del valor de Porter.

Presupuestación (En base a estándares).

Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Análisis y Redacción de un Estudio de Caso

Proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para

Ilustran la teoría y contenido de la administración estratégica.

Brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer idea a

Análisis de un estudio de caso

Generalmente, el análisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho áreas:

afectan la empresa en el presente, consiste en mostrar los incidentes críticos en

2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compañía

3. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compañía

4. Evaluar el análisis FODA

5. Analizar la estrategia a nivel corporativo

Este análisis permite definir la estrategia corporativa de la organización y concluir

6. Analizar la estrategia a nivel de negocios.

7. Análisis de la estructura y los sistemas de control

Por ejemplo, generalmente deben concentrarse en las formas

Es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes

2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

3. Arsham Hossein. Toma de decisiones estratégicas acertadas. Sitio Web de

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