RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA: TIPOS DE

ORGANIZACIÓN

Cada organización tiene una estructura organizacional en función de sus

objetivos, de su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los
productos y servicios que presta. No existen dos organizaciones idénticas. A
pesar de todas las diferencias, los autores clásicos y neoclásicos definieron
tres tipos tradicionales de organización:

1. Organización lineal;
2. Organización funcional;
3. Organización línea y staff

ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más
antigua. Se origina en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal en la
que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, puesto que las
líneas de comunicación se establecen con rigidez. Es una forma de
organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iniciales
de las organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias generalmente
aparecen en primer lugar, pasando así a constituir el fundamento de la
organización. La organización lineal es el tipo de organización más antigua y
más simple. Se basa en el principio de unidad de mando.
Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía,
los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su
configuración claramente piramidal.
Ventajas de la organización lineal
1. Estructura simple y de fácil comprensión: Debido a la cantidad relativamente
pequeña de órganos o cargos, en la cúspide sólo hay un órgano o cargo
centralizador, y el subordinado, y el subordinado sólo se relaciona formalmente
con su supervisor. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son
mínimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales.
2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión
de la jurisdicción: ningún órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que
se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.
3. Facilidad de implantación: La organización lineal ofrece facilidad en su
funcionamiento, control y disciplina. El pequeño número de relaciones
formales, la estructura simple y la clara delimitación de las responsabilidades
eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organización.
4. Estabilidad: Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la
centralización del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina
garantizada por la unidad de mando, de otro.

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 5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas: Tanto por la
operacionalización como por la economía de su estructura simple.
Desventajas de la organización lineal
1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Pueden llevar a la rigidez y
a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y la
adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento
del status quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organización lineal
no responde a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo: Puede transformarse en
autocrática provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la
cooperación y la iniciativa de las personas.
3. La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando: Pues
presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes
se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas decisiones y órdenes que
vengan de la cima de la organización y transmisores de toda la información que
vengan de la base de la organización. Cada jefe es una especie de “cuello de
botella” de entrada y salida de comunicaciones en su área de actuación por
poseer el monopolio de las comunicaciones.
4. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede
especializarse en nada: Además del excesivo énfasis en la jefatura, la
organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todo
los temas posibles dentro de la organización.
5. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación: Principalmente en
los niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y el
control, una vez que no utilizan asesoría auxiliar.
6. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: Sujetas a
intermediarios y distorsiones.
Campo de aplicación de la organización lineal
1. Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especializados en
tareas técnicas.
2. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
3. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras
modificaciones, permitiendo concentración de las actividades repetitivas, una
vez que la estructura es estable y permanente.
4. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad
del trabajo.
5. Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios
externos en lugar de crear órganos internos de asesoría.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

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La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de las actividades
o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del
staff.

Características de la organización funcional

La organización funcional presenta las siguientes características:

a. Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la autoridad

funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización. Es una
autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada
subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le
reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus especialidades. Ningún
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial
o relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negación del principio
de unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol.
b. Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o
cargos de la organización se efectúan directamente, sin necesidad de
intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c. Descentralización de laS decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos
o cargos especializados que posean conocimiento necesario para
implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve
las decisiones. La organización funcional se caracteriza por la
descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y
distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su
toma de decisión e implementación.
d. Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la
superioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos los
niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de acuerdo
con las especialidades involucradas. Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas
según las especialidades.

Ventajas de la organización funcional

La organización funcional trae algunas ventajas, que son:
a. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de
la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y
únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas
secundarias o subsidiarias.
b. Permite la mejor supervisión técnica posible, sin intermediaciones, más rápidas
y menos sujetas a distorsiones de transmisión. Permite contactos directos entre
los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales
e indirectos de comunicación.
c. Separa funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución.
Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la
ejecución, permitiendo plena concentración en cada actividad, sin necesidad de
dirigir la atención hacia los demás. El órgano que hace la planeación lo hace
para todos los demás órganos. El órgano que ejcuta sólo hace la ejecución.
Cada órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que acompañar a
los demás.

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Desventajas de la organización funcional

a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad

funcional (relativa o dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de
los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos
o cargos inferiores.
b. Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto a
la delimitación de las responsabilidades. No siempre los órganos o cargos
saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o
problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos
o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una
pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a
defender su punto de vista en contra de los demás especialistas.
d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La competitividad
y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión de conjunto de la
organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que
pueden ser antagónicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A
pesar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse adversarios, defendiendo
posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas de resentimientos y de
frustraciones.

Campo de aplicación de la organización funcional

A pesar de que la organización funcional a tenido grandes intentos en gran escala por
los defensores de administración científica, ha fracasado en muchos casos. El múltiple
managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas de
coordinación y control. Inclusive la capacitación del personal y el sentido común no
logran evitar la confusión con las líneas divididas de autoridad.
La organización funcional debe restringirse a los siguientes casos:
a. Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos
comunes muy bien definidos y colocados.
b. Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un
cierto periodo, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los
demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para así evaluar y
controlar alguna actividad.
Organización línea-staff
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas.
En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los
órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
Criterios para diferenciar línea y staff
Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.
a. Relación con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las
actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos
básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las

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 actividades del staff están conectadas a ellos indirectamente. Si el objetivo
principal de la organización es producir sólo el área de producción es
considerada de línea y todas las demás de staff. Pero si el objetivo también es
vender, entonces el área de ventas se considera de línea, juntamente con la de
producción. Las demás áreas serán de staff. Los órganos de producción y
ventas representan en este caso, las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades “fin”. Los demás órganos serán complementarios
y subsidiarios. Representan las actividades “medio”. Si hubiera cambio en los
objetivos de la organización, la estructura línea-staff sufrirá alteraciones. En
general, en las empresas industriales los órganos de producción y ventas son
los órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la
organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea, se dirigen
hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los
órganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la
organización asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de línea o
staff. Un órgano de línea o staff puede tener órganos subordinados de línea o
de staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los
objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos línea
de línea, o incluso staff de staff.
b. Tipos de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación
(autoridad funcional).
Las cuatro principales funciones del staff son:
a. Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas como asistencia
jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., que son proveídas por el
staff, como orientación y recomendación.
c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad o
proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del
levantamiento de datos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etcétera.
d. Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control
están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y el control financiero
o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control
de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.
En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan
las funciones de consultoría, asesoramiento, recomendación, y disminuyen las
funciones de prestación de servicios.
Características de la organización línea staff
a. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera.
b. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación.
c. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y
soporte (asesores).

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 d. Jerarquía versus especialización.
Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad
lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.
Ventajas de la organización línea staff
a. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de
autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servicios especializados,
factor importante en una era de especialización y competición. Como los
especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los órganos a los
cuales prestan servicio y asesoran, la estructura línea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad única.
b. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff. Los
órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades básicas
de la organización (como producir y vender), mientras que los órganos de staff
se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como financiar,
comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.).
Desventajas de la organización línea-staf
a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo
ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se
caracterizan por:
1. El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el
hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
2. El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre de
línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los años.
La diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo de las ideas de
staff por el personal de línea.
3. El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez más grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y
posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los
resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto.
4. La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupación
del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la contribución
de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad
justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o saboteadas, como puede ser positivo y útil cuando trae
competición sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.
b. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. La
organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los
especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas
en contra del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede provocar una
debilidad de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización
del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de
acción bien definido y delimitado. Es difícil alcanzar una situación de equilibrio
dinámico y organizado entre línea y staff, de forma que tengan un comportamiento
cooperativo e integrador.

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Campo de la aplicación de la organización línea-staff
La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada forma de organización. La
organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable,
mientras sus servicios son indispensables.
Comités
Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros
funciones técnicas, otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. Para
algunos autores, el comité es un “tipo de organización de asesoría”, que no posee
características de línea. Otros conciben al comité como “un grupo de personas
designadas para desempeñar un acto administrativo”. En esencia, el comité “es un
grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comité
permite la llamada administración múltiple.
Durante el periodo del enfoque neoclásico, la mayoría de las grandes organizaciones
utilizó intensamente comités para asesorar a la presidencia y a la dirección;
actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran
presencia.
Características de los comités
Existen características aplicables a la mayoría de los comités, que son:
a. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional:
1. Mientras el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité
tiene un objetivo que abarca a varios órganos (temas interdepartamentales). El
comité sirve apara analizar problemas que sobrepasan los límites o la
competencia de uno o más órganos de la empresa.
2. Mientras cada órgano tiene su personal propio, el comité tiene participantes
que pertenecen a varios y diferentes órganos y varios y diferentes niveles
jerárquicos y que son cedidos provisionalmente.
3. Mientras el órgano tiene posición definida en la estructura organizacional, el
comité se coloca con términos de asesoría y dependencia de un órgano.
4. Mientras el órgano funciona sin interrupción durante todo el periodo de
funcionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o
intermitentemente durante ciertos días determinadas horas.
5. Mientras un órgano es permanente y definitivo en la estructura de la
organización, el comité es provisional e inestable, ya que dura mientras
alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado.

b. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser:

1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la
organización con deberes y autoridad delegados. Los comités formales tienen
existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la empresa.
2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algún estudio, plan o
decisión grupal sobre un problema especial. El comité informal no tiene
posición definida, ni delegación de autoridad.
3. Temporales. Cuando su duración es relativamente corta por estar relacionada
con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema.

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 4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es más prolongada en el
tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales.
c. Los comités se fundamentan en los siguientes principios:
1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa
en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente
para solucionar el problema para estudiar ampliamente el tema. El comité debe
tener temas u objetivos apropiados.
2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comités deben tener
miembros apropiados en función del tema que van a estudiar.
3. su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, así como su
responsabilidad para tener éxito.
4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comité puede traer deben ser
comparados con su costo.
5. El tamaño de los comités debe analizarse bien. La cantidad de miembros del
comité debe ser el menor posible. Entre cinco o seis miembros, no más de 15 o
16. En una investigación la American Management Association encontró
comités que varían entre seis a diez participantes.
6. El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus
miembros, porque sus participante pertenecen a diversos órganos de la
empresa y están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben
autoridad lineal por parte del coordinador del comité.
7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse
indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos sus miembros.
Ventajas de los comités
a. Toma de decisión y juicios grupales. Un grupo de personas de varias áreas y
especialidades trae soluciones más creativas adecuadas para un problema que
una sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia del
problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las
alternativas de soluciones aportadas.
b. Coordinación. El comité es una de las mejores maneras de obtener coordinación
cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y
personas de la empresa, en una situación conjunta.
c. Transmisión de informaciones. El comité es un medio de transmitir
simultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo
y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes
afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa.
d. Restricciones a la delegación de autoridad. La utilización de comités o
administración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a
una única persona u órgano. El temor de delegar a una única persona puede ser el
origen de muchos comités.
e. Consolidación de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que
ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comité permite
flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser
constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la
realización de ciertas actividades.

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Desventajas de los comités
a. Pueden llegar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones.
b. Costo en tiempo dinero.
c. Sustitución del administrador.
d. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo
al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado.
e. División de la responsabilidad. No siempre las personas que componen un comité
se sienten igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos,
por ciertas deliberaciones en el comité.
f. Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la tendencia para la
intransigencia o para la acomodación de algunos participantes, capaz de vencer la
lentitud que es característica de cualquier procedimiento democrático de
deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo
a los comités sin ninguna coordinación adecuada.
Campo de aplicación de los comités
Existen innumerables comités, que son:
a. Cuando conclusión exige variedad de informaciones, como es el caso de
investigación sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
b. Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de
una decisión importante.
c. Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de
todos sus aspectos y detalles.
d. Cuando se hace una necesaria y efectiva coordinación para que las actividades de
algunos departamentos sean bien ajustadas.

BIBLIOGRAFÍA:

Chiavenato, I, Introducción a la teoría general de la administración. Séptima Edición.

Editorial Mc-Graw Hill. México, 2001. Pgs. 160 - 172

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