Ejercicio Numero 1

Apuntes Administración de Proyectos
1.1. Definición de proyecto
El concepto de proyecto está relacionado de acuerdo al ámbito de desarrollo y la

perspectiva que adopte el proyectista en un determinado trabajo. En primera instancia,
debe saber qué tipo de estudio está por realizar, por ejemplo, si es un Proyecto de
Investigación, un Proyecto de Inversión Privada o un Proyecto de Inversión Social.
Concepto de Proyecto:
A pesar de que existen diferentes tipologías de elaboración de proyectos como ser:

Proyectos de Inversión Privada, Proyectos de Inversión Social, Proyectos de Investigación
y Proyectos Tecnológicos, existe el siguiente concepto general de proyecto que es
utilizado con mayor frecuencia:
"Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en
forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la obtención de resultados
esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo".
Un proyecto surge como respuesta a la concepción de una "idea" que busca la solución
de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio.
Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento específico en una determinada

área o situación en particular, a través de la recolección y el análisis de datos.
Ahora, que se conoce el concepto de proyecto, el proyectista debe determinar que tipo
de estudio es el que necesita elaborar, por lo cual, se dan a conocer, a continuación, los
conceptos más renombrados de cada tipología:
El Proyecto de Investigación:
Un proyecto de investigación se fundamenta cuando se presenta la solución de un

problema mediante el análisis de los sub-temas o factores, guiados por una o varias
hipótesis, proposiciones e interpretaciones.
Un proyecto de investigación debe plantear un punto de partida; las proposiciones, los

caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a utilizar.
Un proyecto de investigación, es por consiguiente: "un plan que combina la trilogía:

tema, problemas, técnicas de recolección y análisis de datos, en función a los objetivos e
hipótesis señalados".
Un proyecto de investigación utiliza 5 fases relacionadas entre si:
ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 1

1. Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.

2. Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluación realizadas.
3. Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento.
4. Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
5. Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar,
cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
El Proyecto de Inversión Privada:
Un proyecto de inversión privada es un instrumento de decisión. Orienta y apoya el

proceso racional de toma de decisiones, permite juzgar cualitativa y cuantitativamente las
ventajas y las desventajas en la etapa de asignación de recursos para determinar la
rentabilidad socioeconómica y privada del proyecto, en base a la cual, se debe programar
la inversión.
Un proyecto de inversión privada se elabora en los siguientes casos:
 Creación de un nuevo negocio.

 Ampliación de las instalaciones de una industria.
 Reemplazo de tecnología.
 Aprovechamiento de un vacío en el Mercado.
 Lanzamiento de un nuevo producto.
 Sustitución de la producción artesanal por la fabril.
 Provisión de servicios
 Y otros casos especiales que requieran investigación y análisis para una mejora
continua.
La preparación y evaluación de un proyecto contribuye en la reducción de la incertidumbre

inicial, respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se
tome con más información siempre será mejor.
La preparación de un proyecto de inversión social utiliza criterios similares del que

utiliza la formulación de un proyecto de inversión privada, aunque difieren en la valoración
de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien, la
evaluación privada trabaja con el criterio "precios de mercado", mientras que la evaluación
social lo hace con "precios sombra" o "precio social" donde parte de los costos o
beneficios recaen sobre terceros.
Socialmente, la técnica busca medir el impacto que una determinada inversión tendrá
sobre el bienestar de la comunidad, a través de la evaluación social se intenta se
determina la calidad de la solución, la sostenibilidad y el control social.
Otra definición de proyectos de inversión: se `puede describir como un plan que , si se le

asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá
producir un bien o un servicio útil a l ser humano o a la sociedad en general.

Proyecto Tecnológico:
La preparación de un Proyecto Tecnológico da como resultado un producto nuevo o

mejorado que facilita la vida humana. Todos los proyectos tecnológicos surgen después
de analizar otros proyectos. Con el análisis del producto se puede observar las fallas para
luego, corregirlas.
Las etapas de un proyecto tecnológico son:
1. Detección de la oportunidad
2. Diseño
3. Organización y gestión
4. Ejecución
5. Evaluación
Según: http://tq.educ.ar/tq03040/docs/proytec.doc#_Concepto_de_Proyecto
Concepto de Proyecto, Conclusión:
Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma sistemática al

planteamiento de un problema, sea este un Proyecto de Investigación, Proyecto de
Inversión Privada, Proyecto de Inversión Social o Proyecto Tecnológico.
Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las personas. Son
las personas las que importan, son sus necesidades las que deben ser satisfechas a
través de una adecuada asignación de recursos, teniendo en cuenta la realidad social,
cultural y política en la que el proyecto pretende desarrollarse.
La importancia
La importancia de los proyectos de inversión estriban principalmente en el hecho de que

en nuestra sociedad de consumo día a día se tienen productos y servicios que nos
proporcionan bienestar y satisfacciones, por tanto siempre existe una necesidad humana
de un bien o servicio en el cual invertir, ya que esta es la única forma de producir el bien o
servicio.
Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea algo, o porque quiere
producir un articulo, o porque cree que le dejara dinero,, es necesario entonces efectuar
una inversión inteligente, y esta requiere una base que la justifique, dicha base es un
proyecto de inversión bien estructurado y evaluado que indique el camino a seguir. Esto
deriva en la necesidad de elaborar proyectos.
Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento importante en

las instancias que destinan recursos para contribuir al desarrollo productivo o industrial de
una nación. No basta con poseer recursos naturales, deben de planearse, programarse y

ejecutarse en forma tal que aseguren un aprovechamiento conveniente para la economía

y el medio ambiente.
Actualmente los recursos económicos son escasos y caros, por lo que el desarrollo debe
darse en un marco de certidumbre jurídica, económica, social y política, el analizar y
evaluar correctamente las propuestas ante instancias que otorgan recursos económicos
se hace cada vez mas necesario y obligatorio, cada vez se tiene un mayor numero de
solicitudes, es necesario efectuar una mejor selección de estas, las cuales deberán
contener información que permita tener elementos de juicio para tomar decisiones en
cuanto al otorgamiento de recursos que impulsen proyectos productivos y de inversión
que detonen el desarrollo. La importancia de los proyectos es crucial entonces para los
tomadores de decisiones.
Los proyectos de inversión pueden clasificarse al menos en tres categorías en base a su

profundidad:
a) Estudios de prefactibilidad
b) Estudios de factibilidad
c) Proyecto
a).- En los primeros se estudia y analiza una situación económica general, se hace un
análisis de mercado (en cuanto a producto, demanda, oferta, precio), así como aspectos
técnicos, costos, financiamiento, rentabilidad y beneficios
b).- si este estudio muestra posibilidades, se `pasa a un estudio de factibilidad, el cual

contendrá la situación económica general del anterior estudio, y se desarrolla una
situación detallada del mercado, micro localización, situación detallada del mercado del
producto, aspectos técnicos que incluyan la ingeniería a utilizar en el proyecto, los
aspectos de organización y de recursos humanos, costos, análisis de sensibilidad e
inversiones.
c).- la siguiente etapa es el desarrollo del proyecto en si. Que incluye la situación
económica general del proyecto, un estudio integral de mercado, el proyecto a detalle de
la ingeniería a utilizar, inversiones, financiamientos, análisis de sensibilidad, evaluación
financiera. La etapa siguiente seria la realización del proyecto.
Estas etapas pueden variar en cuanto a conceptos dependiendo del tipo de sector
productivo del que se trate o de las instituciones otorgantes de recursos económicos, pero
en general se desarrollan estas etapas en todos los momentos de un proyecto hasta
llegar a la puesta en marcha del mismo.

Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial
de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. He aquí los
atributos que lo definen:
El proyecto tiene un objetivo —bien definido: el resultado o producto que se espera de él.
Por lo regular el objetivo se define a partir del alcance, del programa y los costos. Por
ejemplo, el objetivo de un proyecto podría ser introducir en el mercado —en un plazo de
10 meses y sin rebasar un presupuesto de $500000— un nuevo aparato para preparar
alimentos que cumpla ciertas especificaciones del desempeño previamente establecidas.
Más aún, se prevé que el trabajo se efectúe con la calidad deseada y con plena
satisfacción del cliente.
Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes, esto es,

actividades no repetitivas que han de cumplirse en determinada secuencia a fin de
alcanzar el objetivo del proyecto.
En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades, entre ellos
personas, empresas, equipo, materiales e instalaciones. Por ejemplo, la boda es un
proyecto que puede requerir recursos como un catador, un florista, una limusina y un
salón de recepciones.
Un proyecto tiene un marco temporal específico, conocido también como vida útil finita.
Tiene un tiempo y una fecha en que debe concluirse. Por ejemplo, el remozamiento de
una escuela primaria tal vez ha de quedar terminado entre el 20 de junio y el 20 de
agosto.
Un proyecto puede ser un esfuerzo único o de una sola vez. Algunos, como el diseño y la
construcción de una estación espacial, son únicos porque nunca antes se ha intentado su
realización. Otros, como el desarrollo de un producto nuevo, la construcción de una casa
o la planeación de una boda lo son por las adaptaciones que exigen. Así, una boda puede
ser una ocasión simple e informal, con pocos amigos en una capilla o un evento
glamoroso preparado para una princesa.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su
realización. Puede ser una persona, una empresa o un grupo de dos o más personas o
empresas. Cuando un contratista construye una casa diseñada especialmente para una
pareja, ésta es el cliente que financia el proyecto. Cuando una compañía recibe fondos
del gobierno para fabricar un dispositivo robótico que maneje material radiactivo, el cliente
es el organismo gubernamental.
Cuando una empresa suministra los fondos para que un equipo de empleados
perfeccione su sistema de información para la administración, el término cliente adquiere
una definición más amplia, pues comprende no sólo al que financia el proyecto (la
gerencia de la empresa) sino también a otros vinculados a ella; por ejemplo, las personas

que serán los usuarios finales del sistema. El encargado y el equipo del proyecto han de
lograr los objetivos de él para satisfacer al cliente o clientes.
Por último, un proyecto supone un poco de incertidumbre. Antes de iniciar uno, se prepara
un plan a partir de ciertas suposiciones y estimaciones. Es importante anotarlas porque
influirán en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en la duración del trabajo. Un
proyecto se basa en una serie especial de actividades y estimaciones de cuánto habrá de
durar, en varios recursos y suposiciones respecto a la disponibilidad y a la capacidad de
los recursos, así como en estimaciones de los costos relacionados con ellos.
Esta combinación de suposiciones y de estimaciones provoca un poco de incertidumbre

de si el objetivo se cumplirá o no en su totalidad. Por ejemplo, el proyecto puede
concluirse en la fecha señalada, pero el costo final quizá sea mayor de lo previsto porque
se subestimó el precio de algunos recursos. Conforme avanza el proyecto, algunas de las
suposiciones se afinarán o serán reemplazadas con información objetiva. Así, una vez
finalizado el diseño conceptual del informe anual de la compañía, se estimará el tiempo y
el esfuerzo requeridos por el diseño definitivo y la impresión.
A continuación se dan algunos ejemplos de proyectos:
 Montar una obra teatral.

 Desarrollar e introducir un producto nuevo.
 Planear una boda.
 Diseñar e implementar un sistema de cómputo.
 Acuñar una moneda de un dólar.
 Modernizar una fábrica.
 Consolidar dos plantas manufactureras.
 Convertir un sótano en una sala familiar.
 Ser la sede de una conferencia.
 Diseñar y producir un folleto.
 Efectuar la limpieza ambiental de un lugar contaminado.
 Celebrar una reunión de enseñanza media.
 Construir un centro comercial.
 Practicar varias intervenciones quirúrgicas a la víctima de un accidente.
 Organizar la celebración del centenario de alguien o algo.
 Reconstruir una ciudad después de un desastre natural.
 Preparar una comida para 20 parientes.
 Diseñar un programa de servicio social para estudiantes de enseñanza media.
 Construir una casa.

1.2.1 Significado e importancia de la administración de proyectos.

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa planear
el trabajo y después trabajar según el plan. Un grupo de entrenadores quizá
dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; después el equipo
los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria
Las formas y tipos de proyectos son de lo más diversos. Algunos son pequeños y bien
definidos; otros son grandes y complejos. Sin Importar el tipo de proyecto que uno
deba realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administración de
proyectos, crecerá el riesgo de no terminarlo a tiempo y de rebasar con mucho el pre-
supuesto. Esto se comprueba en el siguiente caso.
En septiembre de 1999 el Departamento de Energía en E.U. declaró que el
programa destinado a la construcción del láser más grande del mundo contenía
serlos problemas. Los funcionarios señalaron que una mala administración podría
hacer que los costos superaran en $350 millones de dólares el presupuesto
inicialmente estimado de $1.2 mil millones, con un retraso hasta de dos años en la
fecha de terminación. El anuncio se produjo apenas tres meses después de que el
secretario de energía Bill Richardson había asegurado que el proyecto avanzaba
conforme a lo planeado en tiempo y en costo.
El láser, que habría de terminarse en 2003, está siendo construido en el labora-
torio de armas Lawrence Livermore en un proyecto tendiente a vigilar y mantener las
ojivas nucleares sin probar bombas nucleares. El secretario Richardson se molestó
mucho al enterarse de los grandes retrasos debido a los problemas de administración
y de costos. "Apenas en junio ... me informaron que el proyecto se concluiría a tiempo
y con los costos previstos", observó, agregando que encabezaba un grupo inde-
pendiente de expertos para investigar qué había sucedido y hacer recomendaciones
para evitar atrasos y gastos mayores de lo presupuestado. Se piensa que los costos
se habían rebasado porque se habían calculado mal los problemas y las complejida-
des de ensamblar los componentes de alta precisión óptica del sistema constituido
por 192 rayos láser.
Durante su comparecencia ante el Congreso en marzo, el director de Livermore
Laboratory dijo a los legisladores que el proyecto avanzaba sin problemas y que la
mitad de los 192 rayos láser estarían disponibles en 2002. "Me da gusto informarles
que el proyecto y la construcción estarán terminados en el plazo fijado sin superar el
presupuesto", manifestó en la audiencia del Congreso. Solicitó $248.1 millones de
dólares de los fondos de la construcción correspondientes al año fiscal que iniciaría el
1 de octubre. Mencionó que el 87% de los $1.2 mil millones totales estarían
Invertidos a finales del año 2000.
Aunque el laboratorio de armas tendría la responsabilidad general de terminar el
producto, Richardson ordenó encontrar a otro contratista para que realizara el
ensamble e integración final de la instalación. A causa de los problemas con el pro-
yecto de rayos láser, ordenó asimismo retener $2 millones de los $5.6 que se

pagarían como bono por buen desempeño. Se retendría una suma adicional una vez
que se efectuase una investigación más rigurosa.
"Hoy sabemos que la administración del proyecto nos daría una sorpresa muy
desagradable", confesó Richardson con evidente malestar.
Detrás del éxito o del fracaso de este caso y de tantos otros encontramos un
elemento de capital importancia: la administración de proyectos. Proyectos como
éste exigen una buena planeación, programación, organización, trabajo de equipo,
comunicación y liderazgo. Son éstos precisamente los temas que vamos a estudiar
en el libro.
SI logra dominarlos, aumentarán considerablemente las probabilidades de evitar
los problemas del proyecto que acabamos de describir y al mismo tiempo
aumentarán sus probabilidades de éxito
En forma similar, la administración de proyectos incluye primero establecer un
plan y después llevarlo a cabo, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar
centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta
para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada
por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de
trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores
cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es
dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol
jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el
equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división
del trabajo identifica la organización o a la persona que tiene la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo de
una estructura de división del trabajo.
3. Definir las actividades específicas que es necesario realizar para cada paquete de
trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este
diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para lograr el objetivo del proyecto. La figura 1.4 es un ejemplo de
un diagrama de red.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada
actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de
cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración
estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos
y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y
con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al
alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las
asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea
base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto
a tiempo y dentro del presupuesto).
La planeación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se
necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico
para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido sus
presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han satisfecho sus
requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base
viable antes de que se iniciara el proyecto
El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico

o tabular para cada periodo (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta su
terminación. La información debe incluir:
• Las fechas de inicio y terminación de cada actividad.
• Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada
periodo.
• El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde
el inicio del proyecto a través de cada periodo.
Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo según el plan y controlar el trabajo en
forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el
programa, a satisfacción del cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo marche conforme a lo planeado. En esta etapa, el proceso de
administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el
estimado. Para medir el progreso real es importante estar informado de cuáles
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuándo se iniciaron y/o
terminaron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún
momento del proyecto, la comparación del progreso real con el planeado revela
que el proyecto está atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple
con las especificaciones técnicas, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva,
para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción
correctiva, quizá sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para
asegurarse de que la acción correctiva hará que de nuevo el proyecto esté dentro
del alcance, tiempo y limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay
que estar conscientes de que añadir recursos para compensar el tiempo y volver a
estar dentro del programa, quizá dé como resultado excederse del presupuesto
planeado. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil
lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa
o la calidad.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado oportuna y periódicamente y, si es necesario, realizar
la acción correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la
intervención correctiva es de ingenuos. Con base en el avance real es posible
pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si
estos parámetros se encuentran más allá de los límites del objetivo del proyecto,
de inmediato se deben poner en práctica las acciones correctivas necesarias.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es
arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras,
itinerario ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, ¡sin dinero y sin
tiempo
El beneficio definitivo de poner en práctica técnicas de administración de
proyectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su
propió proyecto, por ejemplo remodelar su sótano, como si lo es una empresa
(contratista), a quien un cliente le paga para realizar un proyecto. El completar
el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto
proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un contratista significa
que puede llevarlo en el futuro a negocios adicionales con el mismo cliente o a
nuevos negocios recomendados por clientes previamente satisfechos.
"¡Oiga! Eso está muy bien para el cliente, pero ¿y qué me dice de mí? ¿Qué
hay para mí?" Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de
haber dirigido un esfuerzo de proyecto exitoso. También ha resaltado su
reputación como gerente de proyectos y se ha puesto en una posición de
obtener mayores oportunidades de carrera. Si usted es miembro de un equipo
de proyectos que completó con éxito un proyecto, siente la satisfacción de
encontrarse en un equipo ganador. No sólo contribuyó al éxito del proceso
sino que también probablemente amplió sus conocimientos y mejoró sus
habilidades en el proceso. Si eligió permanecer como un participante
individual, estará en posibilidad de hacer una mayor contribución a proyectos
futuros, más complicados. Si está interesado, con el tiempo, al administrar
proyectos, se encontrará en una posición de tomar responsabilidades de
proyectos adicionales.
¡Cuando los proyectos son exitosos, todos ganan

1.3.1 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto,
así como el tiempo y el esfuerzo que se dedican a cada una. A medida que el
proyecto pasa por él, las organizaciones, los individuos y los recursos
desempeñan funciones muy importantes
Los proyectos "nacen" cuando una necesidad es descubiertas por el

cliente, es decir, las personas o la empresa dispuestas a aportar los fondos
para que sea atendida. Por ejemplo, en el caso de una familia que crece, la
necesidad podría ser una casa más amplia; en cambio, en el caso de una
compañía el problema podría ser un alto porcentaje de desechos en su
proceso de manufactura que eleva sus costos y tiempo de producción por
encima de los de sus competidores.
Es preciso que el cliente identifique primero la necesidad o el problema.
Algunas veces este último se identifica rápidamente, como cuando sucede
un desastre (digamos un terremoto o una explosión). Otras veces se tarda
meses en identificar una necesidad, recopilar los datos referentes al
problema y definir los requisitos que deben reunir la persona, el equipo del
proyecto o el contratista que se encargará de resolverlo.
La primera fase en el ciclo de vida del proyecto consiste en descubrir
una necesidad, un problema o una oportunidad, pudiendo suceder que el
cliente pida propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a empresas

(contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El

cliente suele anotar la necesidad y los requisitos en un documento llamado
solicitud de propuesta (SDP). Con él pide a individuos o contratistas que
presenten propuestas sobre cómo resolverían ellos el problema, junto con el
costo y el programa correspondiente.
Una pareja que necesita una casa nueva posiblemente dedicará tiempo a
determinar las especificaciones de ella: tamaño, estilo, número de cuartos,
ubicación, cantidad máxima que desean invertir y la fecha en que les
gustaría ocuparla. Las anotarán y le pedirán al contratista que les presente
los planos y las estimaciones del costo. Una compañía que haya identificado
la necesidad de mejorar su sistema de cómputo podría incluir sus
especificaciones en una solicitud de propuesta y enviarla después a varias
compañías consultoras de computación.
Sin embargo, no en todos los casos se requiere la solicitud de propuesta. A
menudo las necesidades se definen de un modo informal duran te una junta o una
discusión en un grupo de individuos. Algunos se ofrecerán para formular una
propuesta y determinar si es necesario emprender un proyecto o se les pedirá que
lo hagan.
Esto sucede cuando la administración de un hospital quiere construir en él un
centro de atención diurna destinado a los hijos de sus empleados. El equipo
gerencial o un ejecutivo anotará las especificaciones en un documento o lo
entregará a un equipo interno, el cual a su vez presentará una propuesta de cómo
establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo del hospital y el
cliente es el administrador o, posiblemente, el consejo de administración. Es
importante definir correctamente la necesidad. Por ejemplo, ¿existe la necesidad
de contar con un centro de atención diurna en el sitio o la de prestar este servicio
a los hijos de los empleados? ¿Es "en el sitio" una parte indispensable de la
necesidad?
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto consiste en encontrar una
solución a la necesidad o al problema. Al cliente le presentan una propuesta uno
o más individuos o empresas (contratistas) que quieren que les pague por
implementarla. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo más importante.
Los que quieren responder a la solicitud de propuesta quizá dediquen varias
semanas a encontrar soluciones al problema, a estimar los tipos y la cantidad de
recursos necesarios, así como el tiempo que tardarán en diseñar y realizar la
solución propuesta.
Esta información la plasman en una propuesta escrita y la entregan al cliente.
Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar su propuesta para desarrollar e
implementar un sistema automatizado de facturación y cobranza. Después que él
las evalúa y escoge la ganadora, negocia con el contratista y firma un contrato
(acuerdo). Muchas veces no se requiere que participen varios contratistas
externos. Un equipo interno de la empresa puede elaborar una propuesta para

atender una necesidad o petición de la gerencia. En este caso, los empleados de

ella realizarán el proyecto y no un contratista externo.
La tercera fase en el ciclo de vida del proyecto consiste en implementar o
poner en práctica la solución propuesta. Comienza después que el cliente decide
cuál de las ofrecidas atenderá mejor la necesidad y después que llega a un
acuerdo con el individuo o empresa que la presentó. En esta fase, conocida
también como ejecución del proyecto, se planea detalladamente el proyecto y
luego se implementa para conseguir su objetivo. Se emplean varios tipos de
recursos durante la ejecución del proyecto. Por ejemplo, si consiste en diseñar y
construir un edificio de oficinas, primero intervendrán algunos arquitectos e
ingenieros que se encargarán de hacer los planos. Luego, a medida que avanza la
construcción, los recursos necesarios aumentarán considerablemente e incluirán a
herreros de obra, carpinteros, electricistas, pintores, etc. Disminuirá el personal
una vez concluido el edificio, y entonces un grupo más pequeño de trabajadores
terminará la jardinería ornamental y dará los últimos toques.
Esta fase cumple el objetivo del proyecto, quedando el cliente satisfecho porque la
obra se terminó en su totalidad con la calidad deseada, sin rebasar el presupuesto
y a tiempo. Por ejemplo, termina cuando un contratista ha concluido el diseño y la
instalación del sistema especificado de automatización, cuando aprueba las
pruebas de desempeño o lo acepta el cliente o cuando, previa solicitud de la ge-
rencia, un equipo interno de la compañía ha finalizado un proyecto que fusiona
dos de sus instalaciones en una.
La fase final en el ciclo de vida de un proyecto consiste en terminarlo. Una vez
hecho eso, se efectúan algunas actividades de cierre como confirmar que se haya
realizado todo lo solicitado y que el cliente lo haya aceptado, que se haya cobrado
todo y que se hayan pagado las facturas. Un aspecto importante es evaluar la
ejecución del proyecto a fin de averiguar qué podría mejorarse si otro similar se
llevara a cabo en el futuro. Habría que obtener retroalimentación del cliente para
determinar su grado de satisfacción y si el proyecto correspondió o no a sus
expectativas. Además habría que pedirle al equipo del proyecto recomendaciones
para mejorar la ejecución en los siguientes.
El ciclo de vida abarca desde unas cuantas semanas hasta varios años según
el contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. Más aún, no todos pasan
formalmente por las cuatro fases del ciclo.
Si un grupo de voluntarios de una comunidad decide que quieren dedicar su
tiempo, su talento y sus recursos a organizar una campaña para recoger alimentos
y distribuirlos entre los indigentes, puede comenzar directamente en la fase tres,
planeación de la actividad, y llevarla a cabo. Las primeras dos no serían
importantes para este tipo de proyecto.
En igual forma, si el gerente general de una compañía determina que el
cambiar la disposición de los equipos en la fábrica aumentará la eficiencia,
simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de producción, para que inicie

este proyecto y lo ponga en práctica, utilizando el personal propio de la compañía.

En este caso no habría una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas
externos.
En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que
probablemente se utilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras
dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, más
informal. Quizá no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a
varios contratistas. En lugar de ello, podría llamar a un contratista que haya hecho
un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique lo que quiere que se
haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios
Otros autores clásicos presentan una clasificación que se presenta a continuación

pero que en esencia es lo mismo que se a hablado en los párrafos anteriores.
Cinco fases de la administración de proyectos

1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Control
5. Conclusión
Fase 1: Inicio
 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o
de los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2: Planeación
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto
 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto

 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3: Ejecución
 Dirigir el equipo
 Reunirse con los miembros del equipo Comunicarse con los terceros
involucrados Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
Fase 4: Control
 Vigilar las desviaciones del plan
 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes
Fase 5: Conclusión
 Reconocimiento de logros y resultados
 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final
1.4.1 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, estructura,

especificaciones y estimaciones de tiempo costo y recursos)
La consecución exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente (figura 1.1).
El alcance de un proyecto —llamado también alcance del trabajo— es el
trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas
(las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al
comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el
suelo, de construir una casa y de poner la jardinería ornamental según las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista. El cliente
espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada. Así, en
el proyecto de construcción de una casa, el cliente espera que la mano de obra
sea de calidad óptima. No quedará satisfecho si se concluye la obra pero es difícil
abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de agua gotean o si la jardinería
ornamental está llena de piedras.

El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar

por la terminación aceptable del proyecto. El costo se basa en un presupuesto que
abarca una estimación de los costos relacionados con varios recursos que
servirán para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que
trabajan en él, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipo o de
instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se
encargan de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras
cosas se presupuestará lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de
banquetes, pastel, alquiler de la limusina, fotógrafos.
El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuándo
empezarán y terminarán las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente
establece el tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida
por el cliente y la persona o empresa que se encargarán de realizarlo. Puede ser
la fecha de aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una
habitación más de la casa.
El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto,
en determinada fecha y con entera satisfacción del cliente. Para facilitar su
consecución, es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en él se
incluirán todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo
necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar
totalmente el proyecto dentro de los límites del presupuesto y a tiempo.
Una vez comenzado un proyecto, algunas circunstancias imprevistas pueden
poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance, al costo o al programa.
• El costo de algunos materiales puede ser más alto que la estimación inicial.
• El mal tiempo puede ocasionar retrasos.
• Quizá haya que rediseñar o modificar una pieza muy compleja de maquinaria
automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempeño.
El director del proyecto tiene la misión de prevenir, prever y superar ese tipo de
circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado, sin
rebasar el presupuesto y a entera satisfacción del cliente.

Una buena planeación y comunicación resultan indispensables para evitar que

ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el
objetivo cuando se presenten. El director ha de planear y comunicar de antemano
y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo.
La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de
que el cliente quede satisfecho. Para ello no basta concluir el proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente —al final del proyecto— si está
satisfecho. Se requiere una comunicación permanente con él para mantenerlo
informado y averiguar si sus expectativas han cambiado. He aquí algunas
maneras de lograrla: tener reuniones periódicas, presentarle informes sobre el
avance, hablarle frecuentemente por teléfono y comunicarse con él por correo
electrónico. Ello no se logrará si no se le hace que participe en forma activa en la
ejecución. A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente está
satisfecho o no. Si se comunica regularmente con él, demostrará un verdadero
interés por cumplir con sus expectativas, además de que así evitará sorpresas
desagradables más tarde.
Estimación de tiempos

La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la
Administración de Proyectos.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del
Proyecto incluyen lo siguiente:
1 Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
dependencias entre las actividades del cronograma.
3 Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
4 Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos
laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.
5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la
duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
Estimación de costos
La estimación de costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de
resumen o en detalle.
Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de
costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales,
los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y
categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para
contingencias de coste.
A continuación se bosquejan las principales técnicas utilizadas para la estimación
de costes:
1. Estimación por analogía.- La estimación de costes por analogía implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual. La estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente
para la estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de
costes por analogía utiliza el juicio de expertos. La estimación de costes por
analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente
también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos anteriores son
similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan
las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
.2 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un método de obtener las
tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por
contrato, se pueden incluir las tarifas estándar con factores de escalamiento en el
contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los
vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de
costes reales, entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.
.3 Estimación Ascendente Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más
bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o “acumula” en niveles
superiores para fines de información y seguimiento. El coste y la exactitud de la
estimación de costes ascendente en general está motivada por el tamaño y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales.
En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma.
.4 Estimación Paramétrica La estimación paramétrica es una técnica que utiliza
una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros
cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software,
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para
un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles
superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la
cantidad subyacente de recursos y la información de costes incorporada al
modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad
planificada de trabajo a realizar por el coste histórico por unidad, a fin de obtener
el coste estimado.
.5 Software de Gestión de Proyectos El software de gestión de proyectos, como
por ejemplo, las aplicaciones de software de estimación de costes, las hojas de
cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación
de costes y, por consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas
alternativas de estimación de costes.
.6 Análisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros métodos de estimación de
costes se incluyen el análisis de propuestas para licitaciones y un análisis de lo
que debería costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimación de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto.
El resultado final de la estimación de costes es conocido como Presupuesto del
Proyecto. La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes
estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto
resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del
cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las
solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de trabajo.
Estimación de recursos y costes

La estimación de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse

a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una
aproximación al coste total y plazos del desarrollo del sistema.
Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena información histórica y
determinación para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son
datos cualitativos.
Factores que afectan a esta estimación:
La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en función de:
 Número de módulos y nivel de interrelación entre los mismos.
 Número y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o
datos.
 Grado de distribución y heterogeneidad del entorno de implantación.
 Grado de sofisticación de las herramientas de desarrollo.
 Naturaleza de los algoritmos que se deben diseñar y programar.
Otros factores específicos del proyecto.
La dimensión del sistema a desarrollar: conforme aumenta el tamaño de un
sistema de información, la interdependencia entre los distintos elementos del
sistema de información crece rápidamente y la descomposición del problema en
partes más pequeñas se hace más difícil.
El grado de estructuración del proyecto: por estructuración se entiende la facilidad
con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jerárquica
de la información a tratar. A medida que el grado de estructuración aumenta, la
posibilidad de estimar con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo
disminuye.
Existen varias técnicas de estimación para el desarrollo de sistemas de
información. Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y débiles, todas tienen en
común las siguientes características:
Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto.
Como base para la realización de estimaciones, se usan las métricas del software,
es decir, medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo lógico.
El proyecto se desglosa en partes más pequeñas cuyos costes y recursos se
estiman individualmente.
Ejemplos de estas técnicas (de las cuales existe amplia bibliografía) son:
 Análisis de puntos de función.
 Técnicas de descomposición.
 Modelos empíricos de estimación.
 Herramientas automáticas de estimación.
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la
aplicación y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del
desarrollo, se puede establecer una aproximación al presupuesto que va a exigir el
desarrollo del sistema de información objeto del pliego.

La Administración ha promovido el desarrollo de una herramienta, SISDEL

(Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Lógicos), que sirve como
ayuda a la gestión de la calidad, a la planificación y control de plazos, y a la
estimación de proyectos de desarrollo de sistemas de información.
1.5. Actividades del proyecto
Estructura de división del trabajo (EDT)
[work breakdown structure (WBS)]
Agrupación de elementos de proyecto orientada a entregas que organiza y define

el ámbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes
representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La
estructura de división del trabajo (EDT) también debería identificar las relaciones
de los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final.
EDT – Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure):
Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
- Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del
detalle de información.
- Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se
asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de objetivos y
esfuerzos).
- Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar

información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del
proyecto.
- La EDT se puede asociar a una EDO – Estructura de División de la Organización

(OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quién será responsable de
cada tarea.
Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se

visualiza en algún software visualizador.

1.3.2 La estructura de la división del trabajo
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del

cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto
integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al
apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” seº hará el trabajo.
EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO
Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de

cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:
• Gerente de Proyectos
• Ingeniero de Proyectos
• Gerente de Construcción del proyecto
• Coordinador de construcción del proyecto
• Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
• Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
• Supervisor de costo y programas del proyecto
• Administrador del proyecto
• Gerente de aprovisionamiento del proyecto
• Asistente del controlador del proyecto

Este personal del proyecto del proyecto trabaja muy estrechamente con sus
contrapartes en la organización de proyectos del cliente.
Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los

siguientes párrafos:
GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto

basándose en contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias
regulatorias y los compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es
mantener el proyecto dentro del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo
de acuerdo a los estándares de calidad aceptables por el cliente y la compañía.
INGENIERO DE PROYECTOS
El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el

proyecto. Este trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los
objetivos técnicos describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingenieria y el
presupuesto, y el desarrollo del diseño del proyecto. Asegurar la calidad del
diseño, proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y al cliente.
GERENTE DE CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO
El gerente de construcción del proyecto es responsable de todas las actividades

de la compañía en le lugar de trabajo. Esto incluye la supervisión de la mano de
obra de contratación directa, administración de los contratos de construcción,
ingeniería de campo, aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control
de calidad de la construcción, contabilidad del sitio de trabajo, y recepción y
custodia temporal del equipo y materiales de la planta separadamente.
COORDINADOR DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DEL

PROYECTO
Asiste al gerente de construcción evaluando los costos y programas de la obra.

Coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la
oficina matriz de ingeniería de diseño, de aprovisionamiento, de costos y
programas, y de construcción.

INGENIERO DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Es el responsable del la planeación de los servicios de pruebas preoperacionales

del proyecto.
INGENIERO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Es responsable de la implantación del programa de aseguramiento de la calidad

para la obra y de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniería, el
aprovisionamiento, la construcción, los materiales y de los grupos de fabricación
en el proyecto.
SUPERVISOR DE LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN EN EL PROYECTO
Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del

proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolución.
Debe implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparación
de estudios económicos.
ADMINISTRADOR DEL PROYECTO
Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios

administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al
proyecto. Al igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto
y otros internos.
GERENTE DE APROVISIONAMIENTO DEL PROYECTO
Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el

proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz.
ASISTENTE DEL CONTROLADOR DEL PROYECTO
Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales

como la contabilidad general, la nómina, las cuentas por pagar, las facturas, las
cuentas de empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros
de obligaciones y de costos.

1.6.1 matriz de asignación de responsabilidades Control mediante

grafica de Gannt
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de

responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar
actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un
equipo.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Rol Descripción
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización.

Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de
R Responsible Responsable uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel
más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien
debe ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir

de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede
A Accountable Aprobador
existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se
ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria

C Consulted Consultado para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta
información (comunicación bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los

I Informed Informado resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la
comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del
proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los
recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel
se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para
actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucía Marianna
Investigación R I I A
Planificación C A R I
Desarrollo A R
Verificación de Errores I R A
DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras
horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y
las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido
en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que
constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una
línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la
medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme
se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa
el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte
superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo
progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este
modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una
montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen

como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la parte superior
izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al
colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda
del extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la
administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar,
sino que también presentan gran cantidad de información, donde el
administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas
en la programación y cuáles están atrasadas.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar
y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja
más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse
sin que se afecte la duración del proyecto.

Fuentes Consultadas:
"Preparación y Evaluación de Proyectos", Cuarta Edición, Nassir Sapag Chain - Reinaldo

Sapag Chain, Editorial McGraw-Hill, Interamericana de Chile.
Metodología de Preparación y Evaluación de Proyectos, Viceministerio de Inversión

Pública y Financiamiento Externo, Republica de Bolivia.
"Evaluación Social de Proyectos", 12a Edición, Ernesto R. Fontaine, Editorial Alfa omega.
"Evaluación de Proyectos", 5a Edición, Gabriel Baca Urbina, Editorial McGraw-Hill

Interamericana
Proyectos de Inversión en Ingeniería, 1ª. edición, Victoria Erossa M., Editorial Noriega
Limusa.
"Administración exitosa de proyectos", Segunda edición, Jack Guido, James P. Clement,

Editorial Thomson.

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Apuntes Administración de Proyectos

1.1. Definición de proyecto

El concepto de proyecto está relacionado de acuerdo al ámbito de desarrollo y la

A pesar de que existen diferentes tipologías de elaboración de proyectos como ser:

Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento específico en una determinada

Un proyecto de investigación se fundamenta cuando se presenta la solución de un

Un proyecto de investigación debe plantear un punto de partida; las proposiciones, los

Un proyecto de investigación, es por consiguiente: "un plan que combina la trilogía:

Un proyecto de investigación utiliza 5 fases relacionadas entre si:

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 1

1. Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.

El Proyecto de Inversión Privada:

Un proyecto de inversión privada es un instrumento de decisión. Orienta y apoya el

Un proyecto de inversión privada se elabora en los siguientes casos:

 Creación de un nuevo negocio.

La preparación y evaluación de un proyecto contribuye en la reducción de la incertidumbre

La preparación de un proyecto de inversión social utiliza criterios similares del que

Otra definición de proyectos de inversión: se `puede describir como un plan que , si se le

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 2

La preparación de un Proyecto Tecnológico da como resultado un producto nuevo o

Las etapas de un proyecto tecnológico son:

Concepto de Proyecto, Conclusión:

Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma sistemática al

La importancia de los proyectos de inversión estriban principalmente en el hecho de que

Otra importancia de los proyectos radica en el hecho de ser un instrumento importante en

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 3

ejecutarse en forma tal que aseguren un aprovechamiento conveniente para la economía

Los proyectos de inversión pueden clasificarse al menos en tres categorías en base a su

b).- si este estudio muestra posibilidades, se `pasa a un estudio de factibilidad, el cual

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 4

Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes, esto es,

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 5

Esta combinación de suposiciones y de estimaciones provoca un poco de incertidumbre

A continuación se dan algunos ejemplos de proyectos:

 Montar una obra teatral.

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 6

1.2.1 Significado e importancia de la administración de proyectos.

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 7

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 8

El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 9

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 10

1.3.1 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Los proyectos "nacen" cuando una necesidad es descubiertas por el

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 11

(contratistas) para que atiendan la necesidad o resuelvan el problema. El

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 12

atender una necesidad o petición de la gerencia. En este caso, los empleados de

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 13

este proyecto y lo ponga en práctica, utilizando el personal propio de la compañía.

Otros autores clásicos presentan una clasificación que se presenta a continuación

Cinco fases de la administración de proyectos

 Desarrollo de un calendario y presupuesto

1.4.1 Planificación de los parámetros de un proyecto (alcance, estructura,

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 15

El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 16

Una buena planeación y comunicación resultan indispensables para evitar que

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 17

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 19

La estimación de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse

ING. PATRICIA GRACIA GARCIA Página 20

La Administración ha promovido el desarrollo de una herramienta, SISDEL

1.5. Actividades del proyecto