E m p r e s a r i a l

NO. 52 / SEPTIEMBRE DE 2007

Administración de

la cadena de suministros
“Supply Chain”

La Administración
de las Cadenas de
Suministro (SCM)
frente al TLC
B i b l i o t e c a

Planeación
de ventas y
operaciones,
(parte III)

La clave en
el desempeño
de la cadena
de suministro

Participamos en la cita
anual del Cscmp
 Fundadores
MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ

Presidente Ejecutivo
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO

Director
Jorge E. Sierra.

Gerente General
Ricardo Morales Casas.
Imagen portada:
Stock.Xhng Año LIV. Editorial El Globo S.A.
Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X.

www.larepublica.com.co
diario@larepublica.com.co

Bogotá D.C. Colombia

PRINCIPAL (1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63

CENTRO (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46
OFINORTE (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100
OFIPRENSA (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11
CENTRO ORIENTE
Planeación de ventas

4
C/MARCA, (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63
BOYACA, META, Ext.338
y operaciones HUILA, TOLIMA
V/CENCIO (8) 6625550 CLLE 41A N°31-19
parte III: REGIONAL ORIENTE
modelo de diagnóstico BUCARAMANGA (7) 6322032-6325773 CLLE44 N°29A - 41 Of. 201
CUCUTA (7) 5715100 CLLE 11 N°2E-99 L 39

8
REGIONAL COSTA

La administración de las BARRANQUILLA (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
CARTAGENA (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
Cadenas de Suministro SANTA MARTA (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
(scm) frente al TLC REGIONAL VALLE
CALI (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO (2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97

11
REGIONAL ANTIOQUIA
Planeación de la demanda: MEDELLIN (4) 3125393 CRA 43B N°14-10
REGIONAL EJE CAFETERO
la clave en el desempeño MANIZALES (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N°20-59 Of. 204
de la cadena de suministro PEREIRA (6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37

NOTA
Editorial Por Manuel Acero
macero@scm-strategies.
comFocus Chain Advisors
La República, Supply Chain Management Magazi-
ne was chosen to participate in submission of edu-
cational material to be displayed on 2007 annual
conference of Council Supply Chain Management
Professionals on October 21-24 2007 in Philadel-
phia, USA, side by side with the most important
SCM magazines like Food Logistics-magazine and
World Trade-magazine.
Even though our magazine is in spanish, the CS-
CMP had reconize the quality of content and the
importance of this topics for the region and wish
to help us in build a Latin America network around
Supply Chain Management topic. This is a good
oportunity to show how we are working hard to
integrate in the global trade community through
a good knowledge transfer and the application of
Supply Chain Management concepts to find high
levels of competitiveness in global trade.
Current opportunities for Colombia
• Will sign Free trade agreements with the United Sta-
tes and other countries to open trade
• Nearness to United States vs. China lead time
• Economy Globalization in process
3
Septiembre de 2007
• Strategy localization in the geographic dispersion of
the world
• Very qualified work force
• Very good natural resources
• Easy access to North and South America
• Easy Transit to West and East
Versión en Español:
Me es grato informarles que esta revista ha sido
seleccionada por el Consejo de Profesionales de
Administración de la Cadena de Suministro (CS-
CMP), como material educativo para ser exhibida
en la conferencia anual del consejo en Philadelphia
PA, USA, del 21-24 de octubre de 2007 junto con
prestigiosas revistas como Food Logistics-magazine
y World Trade-magazine.
Gracias al gerente General de LA REPUBLICA, Ri-
cardo Morales Casas y a su equipo de colabora-
dores con los cuales hemos constituido un equipo
de trabajo al servicio de la comunidad empresarial
colombiana, que hoy supera las barreras de idioma
y latitudes y se muestra como ejemplo de que en
Colombia podemos hacer cosas importantes para
el mundo en este campo de la Administración de
las Cadenas de Suministro.
 Planeación de ventas
parte III:
COLABORACIÓN DE:
Escrito por el profesor Larry Lapide
Director del Centro de Transporte y Logística del MIT
Este artículo es el último de una serie de
tres que cubre el tópico del proceso de Pla-
neación de Ventas y Operaciones. Como
discutimos en la primera parte (Edición de
julio de la revista), el S&OP ha tenido, úl-
timamente, una gran atención en estudios
realizados en todo el mundo y las compa-
ñías hoy reconocen su valor para mejorar
la planeación táctica y operacional, y pre-
parar sus cadenas de suministro a anticipar
las demandas de los clientes.
Esta último artículo está diseñado para
ayudar a los usuarios a modificar su proce-
so de S&OP y mejorar la ejecución y exac-
titud de sus planes de suministro y deman-
da, así como ayudarles a determinar las
tecnologías disponibles para soportar esos
cambios a los procesos. Dado que tiene
sentido saber dónde está usted antes de
determinar a dónde desea ir, se recomien-
da usar una herramienta de diagnóstico
llamada Modelo de Maduración S&OP. El
modelo puede ser empleado por los usua-
rios para evaluar cómo están sus procesos
y las oportunidades de mejorarlos.
¿Por qué un Modelo de madura-
ción de S&OP?
Los procesos de innovación, generalmen-
te, son difíciles en cualquier organización
ya que significan cambios en:
• La toma de decisiones
• La información que se necesita para to-
mar decisiones
• Las tareas que se realizan
• Las habilidades de la gente involucrada
Necesitamos primero identificar estos
cuatro elementos y luego escoger el soft-
ware que soporte mejor estos cambios.
En la primera parte de esta serie (edición
de julio de 2007) tratamos los elementos
de un proceso de S&OP ideal, necesario
para asegurar todos los beneficios que
se pueden alcanzar. En la segunda parte,
describimos la arquitectura tecnológica
de un sistema de Planeación de Suminis-
tro-Demanda necesaria para soportar ese
proceso ideal de S&OP.
Sin embargo, mi experiencia es que mu-
chas compañías están lejos de este ideal
propuesto. Para moverse hacia un proceso
ideal de S&OP, las compañías necesitan
hacer cambios significativos siguiendo un
camino evolutivo determinado por varias

y operaciones
modelo de diagnóstico
etapas. El primer paso debe ser una eva-
luación del cómo estamos hoy (As Is) en
términos del proceso y de las tecnologías
que lo apoyan. Los resultados de este As-
Is deben ser comparados con el proceso
ideal descrito en la primera parte de esta
Septiembre de 2007
serie (Edición de julio de 2007) para iden-
tificar los gap que existan. Por último, se
debe elaborar un mapa de ruta identifican-
do qué gap deberán adoptarse y cuándo,
en términos de cambios a los procesos y en
las tecnologías que los deben soportar.
5
El modelo de
Maduración del S&OP
Los modelos de maduración, general-
mente, son útiles para desarrollar proce-
sos de innovación y cambios. Estos tipos
de modelos comprenden múltiples etapas
en el progreso de los procesos de nego-
cios, comenzando con el primero que es
el de menos avance, hasta el último que
es el más avanzado. Con frecuencia el úl-
timo estado de la maduración es práctica-
mente inalcanzable, ya que este se vuelve
un ideal que las compañías deben tomar
como benchmark, sobre el cual se compa-
ra el progreso en el tiempo.
Este artículo describe un modelo de ma-
duración del S&OP compuesto por los si-
guientes cuatro estados:
• Proceso Marginal
• Proceso Rudimentario
• Proceso Clásico
• Proceso Ideal
Describo cada estado en términos del
contenido de las reuniones, el alineamien-
to de los planes de suministro-demanda y
las tecnologías usadas. (Ver figura 1.).
Estos Silos llevan un proceso marginal de pañía confiesa que tiene 1.000 hojas de
S&OP en donde hay poco soporte de la cálculo generadas como parte de su pro-
Estado 1 - Proceso Marginal alta dirección y los gerentes ponen poca ceso de planeación – esto definitivamente
atención a éste. es un ambiente de planeación caótico, con
Las compañías que están en este esta-
Dentro de ese tipo de proceso, un plan pocas esperanzas de alinear los planes de
do, tienen algún tipo de proceso de pla-
inconexo tiene lugar. Se desarrollan múl- todos).
neación trabajando, pero éstos tienden
a ser informales y esporádicos y siempre tiples planes de demanda por la gente Estas empresas necesitan comenzar a mo-
muestran una naturaleza caótica. Este comercial (Mercadeo, ventas y servicio al verse al estado 2, primero implementando
tipo de proceso puede ser visto, única- cliente), para su propia operación. Hay po- un proceso más formal en el que todos
mente, como marginal frente al S&OP cas intenciones de desarrollar un plan de estén de acuerdo en soportar y participar,
auténtico. Las reuniones entre las dife- consenso con los demás o con las fuentes y en el cual se hagan intentos para con-
rentes áreas cross-funcionales y que de- de información de los otros departamen- solidar y armonizar las diferentes planea-
ben ser rutinarias para alinear planes de tos. Adicionalmente, también se hacen ciones generadas en las hojas de cálculo
suministro y demanda, son esporádicas múltiples planes de suministro desarro- electrónicas.
e informales. Aún, si son programadas, llados independientemente por las áreas
éstas son frecuentemente suspendidas, operativas (Operaciones, logística y finan-
zas), con muy poco esfuerzo por alinear Estado 2 - Proceso Rudimentario:
aplazadas o canceladas debido a que
los participantes “tienen mejores co- éstos, o hacer lo propio con los planes de Compañías que están en este estado
sas que hacer”. Este tipo de proceso de demanda. tienen un proceso formal de S&OP, pero
S&OP existe porque los departamentos Muy poca tecnología se usa en el estado este no es participativo y no está integra-
que históricamente participan tienen sus marginal, ya que los planes son inconexos, do completamente. Este tipo de proceso
propias metas, aún a expensas de otros cada departamento usa hojas de cálculo tiene algunos de los elementos básicos o
departamentos de la compañía. Las em- electrónico para desarrollar sus planes ais- rudimentarios del S&OP. Las reuniones son
presas con este estilo de planeación se ladamente. Las hojas de cálculo electróni- programadas y se hacen rutinariamente
denominan compañías manejadas por cas son suficientes en este estado, generan entre las diferentes áreas cross funcionales
Silos, en donde la integración de la Ca- planes individuales pero es virtualmente para alinear planes de suministro y deman-
dena de Suministros no existe realmente. imposible intentar integrarlas (Una com- da. Pero la participación no es completa,

algunas personas, en ocasiones, deciden
que tienen aún cosas más importantes por
hacer o también, a veces, no hay tiempo
suficiente para preparar anticipadamente
las reuniones y no interactúan correcta-
mente con los otros participantes para co-
laborar en el desarrollo de un plan basado
en consenso.
Dentro de este estado, el proceso de
planeación opera en interfases. Se desa-
rrollan varios planes de demanda por las
áreas comerciales, los cuales son compar-
tidos con los otros departamentos para que
cada uno conozca lo que los demás prevén
hacer para sincronizar las operaciones.
Mientras tanto, las áreas operativas usan
los planes de demanda sincronizados para
desarrollar planes de suministro alineados,
tomando los planes de demanda desde la
perspectiva del valor.
Dado que los planes de demanda y su-
ministro son desarrollados separadamen-
te, cada área de la organización utiliza
software standalone. Frecuentemente las
áreas comerciales utilizan aplicaciones
de Planeación de la Demanda y los re-
sultados de estos son transmitidos a los
sistemas que usan las áreas operativas.
Mientras tanto, las áreas operativas usan
Sistemas Avanzados de Planeación (APS)
multi instalaciones (Redes de fábricas y
centros de distribución, entre otros) para
desarrollar planes de suministro que se
reflejan en los planes de demanda com-
partidos con ellos. Los planes de sumi-
nistro que se generan no son transmiti-
dos a los sistemas de planeación de la
demanda.
Las compañías en el estado 2 pueden
comenzar a moverse hacia el estado 3,
asegurando primero que la alta dirección
compre y acepte el concepto y luego, ha-
ciendo que los ejecutivos actúen para ase-
gurar que las reuniones de S&OP se tomen
en serio y que la gente sea bien reconocida
por su participación. Estas compañías tam-
bién deben comenzar a ajustar, tanto los
planes de suministro como los de deman-
Septiembre de 2007
Arquitectura Tecnológica S&OP
Planeación Integrada de Demanda y Suministro
• S&OP Base de trabajo (Workbench)
• Tableros de control o cabinas de mando
• Scorcards
SISTEMAS DEMANDA
• Planeador de la demanda
• Colaborador de la demanda
• ERP
• MES
• MRP
Figura 2
da, durante las reuniones de S&OP para
ir hacia una planeación integrada basada
en consenso.
Estado 3 - Proceso Clásico:
Las compañías que están en este es-
tado tienen un proceso formal de S&OP
que sigue las guías y estándares expues-
tos por organizaciones profesionales, tales
como Apics y consultores en entrenamiento
como Oliver Wight. Así mismo, tienen los
elementos básicos presentados en la pri-
mera parte de esta serie. En este estado se
tienen todos los elementos formales de un
proceso S&OP. Las reuniones son riguro-
samente rutinarias y hay empoderamiento
a los participantes para alienar los planes
de demanda y suministro.
En este estado, el proceso de planea-
ción es integrado para que los planes de
suministro y demanda sean alineados en
conjunto por las áreas comerciales y ope-
racionales. Las áreas comerciales elaboran
un sólo plan de demanda a grandes ras-
gos que se lleva a las reuniones de S&OP.
Adicionalmente, un sólo plan de suministro
7
SISTEMAS SUMINISTRO
• Inventarios
• DRP
• APS
• Optimización inventarios
• Colaborador de suministro
• Legacy
• Otros
a grandes rasgos se alinea al plan de de-
manda y también es llevado a la reunión de
S&OP. Durante el encuentro, ambos planes
son ajustados, ninguno de los dos son fijos
en concreto, y ambos deben estar abiertos
a discusión por el equipo cross-funcional.
En la forma más avanzada de este estado,
a la reunión de S&OP se lleva información
manual, proveniente de un número limita-
do de clientes claves y un número limitado
de proveedores de materiales o elementos
críticos.
En este estado las aplicaciones de soft-
ware para las áreas de planeación de la
demanda y planeación del suministro, ne-
cesitan estar completamente integradas.
Por ejemplo, los cambios en la información
de demanda deberán verse reflejados en
los planes de suministro, en los Sistemas
Avanzados de Planeación y viceversa.
Las compañías que estén en esta fase
pueden comenzar a pasar al estado 4 in-
crementando la frecuencia de las reunio-
nes de S&OP y continuando la incorpora-
ción formal de clientes y proveedores en
una relación colaborativa.
La administració
de Suministro (SC
POR:
Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
ANTECEDENTES
No es coincidencia que
países que están obteniendo
beneficios económicos de los
Tratados de Libre Comercio
(TLC o FTA) y de la globa-
lización en general, hayan
adoptado prácticas de Ad-
ministración de sus Cadenas
de Suministro (Supply Chain
Management) como estrate-
gia clave de competitividad
para acceder y sobre todo
mantenerse competitivos en
los lugares de alta demanda
de sus productos.
Algunos de los ejemplos están a la
vista:
En enero de 2001 Bangladesh, China, Fiji,
Hong Kong, India, Indonesia, Iran, Japón,
Corea, Lao, Malasia, Mongolia, Nepal,
Pakistán, Filipinas, Singapur, Srianka, Tai-
landia y Vietnam reconocen que la compe-
tición en el nuevo milenio no se da a nivel
individual de empresas sino de cadenas de
suministro y forman un gran consorcio para
implementar la estrategia de Supply Chain
Management bajo un gran proyecto llama-
do APO (Asian Productivity Organization),
que incluyó la evaluación, educación, di-
seño e implementación de estas prácticas
en todas las empresas exportadoras de la
región e inician inmediatamente un pro-
ceso de reconversión educativa, cultural y
tecnológica de cinco años.
En Australia, en 1999, el Ministerio de
Comercio y Turismo, después de investiga-
ciones realizadas por sus técnicos en dife-

ón de las Cadenas
SCM) frente al TLC
rentes áreas de la nueva economía, reco-
nocen y deciden como estrategia global
de competitividad la administración de
cadenas de suministro y comienzan un
programa intensivo de cambio para pa-
sar de una visión meramente empresarial
al de cadenas altamente competitivas,
bajo un proyecto llamado “Value Chain
Program” que arrancó con un presupues-
to educativo de 30 millones de dólares.
El proyecto finalizó con éxito en junio de
2002 con una serie de empresas media-
nas involucradas competitivamente en las
exportaciones a Estados Unidos y otros
países.
En 1998 el sector agroindustrial de Ca-
nadá lanza su programa Value Chains
Canadian Adaptation and Rural Develo-
pment Fund (Card), que acoge los princi-
pios de la administración de cadenas de
suministro para establecer las políticas y
estrategias competitivas del sector agra-
Septiembre de 2007
rio de ese país, y el Consejo de Agricultura
y Alimentos de Alberta (AFC) reconoce a
la administración de las cadenas de sumi-
nistro como la mejor estrategia para com-
petir en la economía global. Comenzaron,
entonces, un programa de transformación
cultural y tecnológica formal muy intensi-
vo, acomodando las prácticas generales a
las particularidades de este sector tan de-
licado e importante para la economía de
cualquier país.
Desde 1996 el sector de textil y con-
fecciones de Guatemala, liderado por la
empresa Vestex, buscando estrategias de
administración de las cadenas de suminis-
tro, empezó a trabajar bajo la metodología
de cluster de Michael Porter, para plantear
una estrategia sectorial que asegurara su
competitividad hacia el año 2005.
Se realizó un benchmarking de la indus-
tria del vestuario de la región y se llevaron a
cabo dos congresos para definir los grupos
9
de trabajo que ejecutarían el plan de cada
una de las distintas áreas estratégicas en
el ámbito macro y micro. De acuerdo con
estas comisiones de trabajo, conformadas
por empresarios y representantes de otros
miembros del cluster, se han alcanzado las
metas originalmente definidas.
Hoy en día, la estrategia de Vestex se con-
centra en fortalecer la cadena de suministros
del CBI, pues la competitividad de la región
viene a ser determinada por su capacidad
de reconversión hacia el paquete completo y
capacidad de respuesta rápida.
La clara tendencia hacia el paquete com-
pleto y servicio que demanda el cliente,
comprueba que las empresas manufac-
tureras deben reinventarse, creando una
efectiva administración de la cadena de
suministros, convirtiéndola en una ventaja
competitiva.
Como una conclusión del documento
mencionado, surgió la necesidad de crear
un programa de desarrollo empresarial
que contribuya a eliminar las debilidades
existentes en las empresas que hasta ahora
se han dedicado al ensamble y, por lo tan-
to, su operación no contempla la estructu-
ra organizacional ni los complejos proce-
sos que exige una empresa manufacturera
de paquete completo.
Así nació Apparel Supply Chain Manage-
ment, el programa de desarrollo empresarial
orientado a la capacitación multidisciplinar,
que tiene como propósito generar la forma-
ción del gerente y personal de las empresas
en los diferentes procesos, lo que supone el
manejo de la cadena de suministros para la
manufactura y exportación de vestuario. Es
la llave para tener éxito en la administración
de la cadena del negocio de la manufactura
de vestuario, lo que conduce a un enfoque
de integración efectiva.
Este programa es el primer enfoque multi-
disciplinario de capacitación para la indus-
tria del vestuario en toda Latinoamérica. Los
catedráticos han sido seleccionados por su
reconocida experiencia y prestigio profesio-
nal en la materia que le corresponde.
Como conclusión de estos ejemplos, es
indispensable reflexionar seriamente que
para ser competitivos no es suficiente con
que tengamos preferencias arancelarias,
precios bajos y posición geográfica privile-
giada, hay otros países que también tienen
estas mismas ventajas y que han comenza-
do a reforzarlas con estrategias serias de
manejo óptimo de sus cadenas y sus em-
presarios han entendido que solos no po-
drán permanecer por mucho tiempo en el
mercado global.
Para que el país se beneficie verdadera-
mente del TLC y en general de la globaliza-
ción de la economía, es necesario diseñar
y formular una estrategia nacional de cam-
bio hacia esta nueva visión de los negocios
y un plan de desarrollo de cada sector, de
lo contrario, serán contadas las empresas
nacionales que soporten el embate de la
competencia, tanto en el mercado interno
como en las exportaciones.
La estrategia debe definir unos principios
básicos de competitividad de largo plazo,
formular objetivos claros a alcanzar en el
tiempo, en cuanto a crecimiento del apa-
rato productivo, y las fuentes de recursos
con que se va a contar para el proceso de
cambio.
El plan de desarrollo de cada sector debe
contemplar tres fases cíclicas claves:
Benchmarking del sector a nivel global
Para determinar el posicionamiento del
sector frente a otros países, no solo por
volumen de exportaciones sino, mas im-
portante, por métricas de balance Costo/
Servicio de sus cadenas, y así poder definir
objetivamente las fortalezas y debilidades
que guíen los programas de desarrollo.
Evaluación de las cadenas
Para determinar y evaluar oportunidades
de mejoras teniendo en cuenta:
o Configuración de las cadenas
o Mapeo de procesos de las cadenas
o Adopción de mejores prácticas que be-
neficien al sector
o Adopción de tecnología que beneficie al
sector
o Impacto cultural y organizacional
Implementación
o Programas de educación y entrenamiento
o Alineamiento organizacional
o Mejores prácticas
o Programas de reconversión tecnológica
o Mediciones financieras y operativas, na-
cionales y globales – Benchmarking
Esta es la mejor oportunidad que se le
presenta al sector empresarial colombiano
para demostrar cómo se puede adaptar rá-
pidamente a cambios culturales, estructu-
rales y tecnológicos en beneficio del país.

Planeación de la demanda:
la clave en el desempeño
de la cadena
COLABORACIÓN DE:
Myrna Paula Macías Luna
Gerente Planeación de la Demanda –
Grupo Gamesa
Myrna.Macias@pepsico.com.mx
En esta investigación se analiza el pro-
ceso de planeación de la demanda como
la parte principal para un buen desempe-
ño de la cadena de suministro. El proce-
so de planeación de la demanda consiste
en pronosticar una demanda esperada en
un período de tiempo determinado. En
su ecuación más sencilla, significa definir
una tendencia de venta esperada para un
producto, sin embargo la variabilidad que
puede existir, la cual afecta indudablemen-
te el comportamiento de la misma, es el
reto a seguir.
La planeación de la demanda puede ver-
se afectada por factores intrínsecos como
extrínsecos. Los factores intrínsecos tales
como cuotas de ventas, promociones, tér-
minos de pago, impulsos comerciales ha-
cen que el proceso de planeación de la de-
manda se vuelva el más estratégico dentro
del control de la cadena de suministro. En-
tre los factores extrínsecos podemos citar
las influencias en la demanda por situación
de crisis económicas e impacto de cambio
de divisas, entre otros.
El proceso de planeación de la deman-
da es considerado el disparador de todas
las estrategias de inventarios, producción y
compra de materiales de insumo dentro del
Septiembre de 2007
de suministro
Demand Planning: The key to Supply Chain Performance
proceso de suministro. Tal es la importancia
de este proceso que se han creado herra-
mientas de tecnologías de información que
permiten administrar y optimizar el proceso
de planeación de la demanda como una
entrada fundamental de información hacia
el resto de la planeación de la cadena de
suministro. Dichas herramientas proporcio-
nan una serie de modelos estadísticos que
permiten crear un pronóstico base, en fun-
ción al modelo estadístico más adecuado
y acorde al comportamiento natural de la
demanda de cada producto. En promedio,
este tipo de herramientas cuenta con más
de 20 modelos estadísticos para adaptar-
se a cada tipo de producto. En conclusión,
podemos mencionar que en la medida de
la calidad y el desempeño del proceso de
planeación de la demanda será la calidad
en el resto de las decisiones, respecto al
proceso de la cadena de suministro com-
pleto.
Introducción
Una cadena de suministro es el conjunto
de elementos que permiten proveer un pro-
ducto y colocarlo en el punto de venta ha-
cia los consumidores. Para que una cade-
na de suministro funcione adecuadamente,
requiere de sincronizar información desde
clientes hasta proveedores para convertir
dichos datos en un producto que satisfaga
las necesidades del mercado. La informa-
ción más importante que fluye a lo largo de
la cadena de suministro es la relacionada
11
con la demanda, que significa la cantidad
de producto que los clientes consumirán en
un momento determinado.
En una cadena de suministro en donde
la información fluye casi en tiempo real,
se requiere de un proceso que planee cual
será el comportamiento de la demanda
hacia futuro, y en función de ello, elaborar
diferentes estrategias a lo largo de la cade-
na que transformen y aseguren la disponi-
bilidad de producto y el servicio esperado
por los clientes. El proceso que determina
y pronostica cuál será la demanda a fu-
turo de un producto en un lugar determi-
nado es conocido como Planeación de
la Demanda. Ésta puede ser considerada
como el proceso más importante dentro de
la cadena de suministro. Requiere de una
precisión que es muy difícil de obtener y re-
presenta un reto englobar la información,
no solo de tendencias históricas del com-
portamiento de la demanda, sino conjugar
adicionalmente información de eventos
promocionales, estrategias de ventas, ac-
ciones de competencia, cuotas a vendedo-
res, concursos a clientes, términos de pago
y todo aquello que genere un impacto en
el comportamiento futuro de la demanda.
Una vez que el proceso de Planeación
de la Demanda integra la información en
diferentes ciclos de tiempo (puede ser se-
manal o mensual), la cadena de suministro
comenzará a operar, coordinando a todos
los elementos a lo largo de ella para satis-
facer esa demanda esperada, por eso he- Figura 1. Modelo de fabricación a la orden (Make to Order)
mos llamado al proceso de Planeación de
la Demanda: La clave en el desempeño de
la cadena de suministro.

¿Por qué existe el proceso de Pla-

neación de la Demanda?
Un proceso de suministro en una com-
pañía puede basarse en dos tipos de mo-
delos, principalmente: crear inventarios
(make to stock) o bien esperar una orden
de un cliente para satisfacer una deman-
da (make to order). Cuando el tipo o la
naturaleza de la cadena de suministro es
crear inventarios, se requiere de una serie
de actividades de planeación que permitan
determinar cuál es la cantidad óptima en
cantidad y mezcla requerida en cada punto
de almacenamiento de inventario.
Para llevar a cabo un modelo de inven-
tarios, el principio básico es contar con un
proceso robusto de planeación de la de-
gración de un proceso que cruza las áreas da, tales como eventos macroeconómicos
manda. Por medio de este se integran las
de mercadotecnia, pedidos y sistemas de que tienen un impacto en la demanda. Los
estrategias, planes de ventas, impulsos y
administración de clientes. recientes avances en procesos de planea-
todo aquello que impacte el comporta-
miento de la demanda y pueda pronosticar La planeación de la Demanda es un pro- ción de la demanda han sido focalizados
los datos esperados en un período de tiem- ceso que anticipa la demanda del merca- en captar el impacto de que producen los
po determinado. Una vez que se realiza el do, pronosticando cuanto, que y en donde cambios de precios y promociones, la intro-
proceso de planeación de la demanda, se podrían venderse los distintos productos. ducción de un nuevo producto, la obsoles-
convierte en el disparador del resto de los Su objetivo principal es generar un pro- cencia o racionalización de un producto, la
procesos necesarios dentro de la planea- nóstico certero y confiable, identificando intermitencia de la demanda así como la
ción de una cadena de suministro: planea- tendencias del mercado así como predecir canibalización de mercados [2].
ción de la distribución, planeación de la cambios en los patrones de consumo de los Cada horizonte de tiempo dentro de la
producción y planeación de abastecimiento clientes. El pronóstico es un componente planeación de la demanda, tiene un objeti-
o compra de materiales. Dichos procesos, crítico del plan de demanda, pues dispara vo específico. La planeación de un horizon-
una vez ejecutados se convertirán en pro- el resto de procesos de la Cadena de Su- te de tiempo semanal o mensual permite
ducto terminado colocado estratégicamen- ministro y ayuda a ser eficientes los niveles determinar la estrategia de colocación de
te en cada punto de almacenamiento. [1] de inventario. Un pronóstico más certero, producto en cada uno de los puntos de in-
Figura 2. Modelo de creación de inventa- da como resultado: Incremento en los ni- ventario. Determina en dónde y cuándo se
rios (Make to Stock) veles de servicio a clientes, reducción de espera una demanda para un producto es-
costos de manufactura, almacenamiento y pecífico. La planeación de la demanda en
La planeación de la demanda integra
transporte, así como niveles de inventario un horizonte de tres meses permite determi-
información de suministro y demanda en
balanceados. nar la estrategia de compra de materiales
conjunto para optimizar el desempeño de
Los métodos tradicionales de series de para satisfacer una demanda esperada a
la cadena de suministro. Las aplicaciones
tiempo para elaborar un pronóstico per- futuro. Lo anterior, debido a que en oca-
para pronosticar predicen impactos en ho-
miten anticipar con facilidad una demanda siones los tiempos de repuesta de los pro-
rizontes de tiempo semanales o mensuales
esperada. Algunos sistemas o herramientas veedores son tales que se requiere pronos-
basados en la experiencia del comporta-
tecnológicas contienen métodos más so- ticar con períodos de tiempo medio para
miento de cada producto o elemento a eva-
fisticados que una simple serie de tiempo. coordinar la entrega y ubicación de los
luar, pero la administración de la demanda
Existen formas más complejas para predecir materiales en cada planta. Una planeación
es hoy en día una actividad que puede in-
los efectos “causales” o efectos que “direc- de la demanda a más largo plazo (anual o
cluir reposición de inventarios, planeación
cionan” un comportamiento de la deman- cada tres años) permite determinar los re-
de ventas y operaciones (S&OP) y la inte-

querimientos de inversión en capacidades
o líneas de producción con un estimado de
proyección respecto a las demandas futu-
ras esperadas. Este tipo de horizonte repre-
senta una decisión de tipo más estratégico
para la compañía.
Figura 3. Impacto del error en el proceso
de Planeación de la Demanda
Pasos en el proceso
En el proceso de Planeación de la De-
manda existe una serie de pasos que re-
quieren sean administrados correctamente
para garantizar una calidad en la ejecución
de este proceso.
Paso 1: Generación de un pronóstico
base. De inicio se requiere contar con una
actividad en la cual se determine un pro-
nóstico de partida, denominado pronóstico
base. Este tipo de pronóstico es basado en
Figura 2. Modelo de creación de inventarios (Make to Stock)
Septiembre de 2007
algún método estadístico (series de tiempo
es el más utilizado) y se genera a través de
una herramienta tecnológica que permita
el análisis de grandes volúmenes de infor-
mación, considerando historia mínimo de
3 años (Demand Planning de i2 es una de
las herramientas más utilizadas). El pronós-
tico base es generado a través de analizar
y proyectar la tendencia natural de cada
producto considerando temporalidad y un
factor de crecimiento definido previamente.
[3].
Paso 2: Integración de iniciativas. El si-
guiente paso una vez que se tiene un pro-
nóstico base es integrar todas aquellas ini-
ciativas tales como promociones, eventos
especiales, impulso estratégico, entre otras
que se consideren provocarán una desvia-
ción a la demanda esperada mayor que la
simple tendencia estadística o el factor de
crecimiento previamente establecido. Para
realizar este paso es indispensable que las
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áreas de mercadotecnia y ventas participen
integrando toda la información de volumen
para cada producto que se verá afectado
por cada una de las estrategias mencio-
nadas. Para facilitar el proceso se sugiere
nombrar representantes por producto que
aseguren la retroalimentación de estas es-
trategias de forma mensual.
Paso 3: Consenso. En ocasiones aquellos
ajustes al pronóstico base realizado por las
áreas de mercadotecnia y ventas suelen in-
crementar o bien disminuir (también puede
ocurrir el efecto contrario, que el pronóstico
base sea disminuido debido a que habrá un
evento que se estime, provoque una dismi-
nución en la demanda. Ejemplo: incremen-
to de precios) el pronóstico en cantidades
relativamente altas. El proceso de consenso
es una reunión cada mes realizada entre
las áreas de mercadotecnia, ventas y ope-
raciones en donde se evalúan desviaciones
mayores al +15 por ciento del pronóstico
base de cualquier producto. Figura 3. Impacto del error en el proceso
Con lo anterior se logra definir
un pronóstico final de dichos
productos, minimizando el
riesgo de protección de algu-
nas de las áreas y eliminando
las decisiones unilaterales que
afectarían el desempeño del
proceso. [4]
Figura 4. Estructura Organi-
zacional que participa en un
proceso de Planeación de la
Demanda
Paso 4: Comunicación. Una
vez concluido el proceso de
consenso se determina un pro-
nóstico final, el cual entrará
en operación al mes siguiente.
Existe un proceso de comunicación formal
a la compañía que será el pronóstico de
demanda bajo el cual se estará trabajan-
do, así como se lleva a cabo el proceso
de formalizar el arranque de las estrategias
para el resto de los planes. Las herramien-
tas tecnológicas comienzan su proceso de
alimentación de pronóstico en el sistema
de planeación de la Cadena de Suministro
para el inicio de la ejecución de la misma.
Paso 5: Medición y Retroalimentación.
Partimos del siguiente principio: “lo que no
se mide, no se mejora”, por ello el proceso
de planeación de la demanda cuenta con
un paso de medición y retroalimentación.
Para medir el desempeño de este proceso
se utiliza el Mape (Mean Absolute Percent
Error), el cual mide la cantidad de error en
el pronóstico versus la demanda real para
cada producto en cada almacén (es decir
incluye el error de haber pronosticado una
demanda esperada en una región geográ-
fica). [5].
Administración de la demanda vs.
Planeación de la demanda
Si buscamos en el diccionario, la palabra
administración significa el acto de manejar,
controlar y proveer una dirección. En este
contexto, la administración de la adminis-
tración de la demanda o el manejo de la
de Planeación de la Demanda
demanda incluye no sólo la planeación y
elaboración de un pronóstico, sino además
la coordinación de todas las actividades
que afectan la demanda de clientes, inclu-
yendo la creación, generación y reposición
de la misma. En este contexto, podemos
hablar de que debemos entender las dife-
rencias entre la planeación de la demanda
y la administración de la demanda.
Planeación de la demanda se refiere al
manejo de qué pasará con la demanda en
el futuro. Este entorno típicamente se lleva
a cabo por medio de métodos estadísticos
de pronósticos que analizan la historia de
la demanda, la cual sirve de base para la
generación de un pronóstico a futuro. Lo
anterior incluye el uso de series de tiem-
po para identificar patrones recurrentes de
comportamiento y causas que generen un
efecto en el comportamiento de la deman-
da, tales como condiciones climatológicas,
desastres naturales, competencia y promo-
ciones. Las actividades de generación de
pronósticos tienen ventanas de tiempo, por
lo regular, semanales o mensuales. [6]
El proceso de planeación de la demanda
trabaja sobre el desarrollo de los planes,
esquemas o estrategias que afectarán la
demanda en el futuro. Esto resulta normal-
mente en mercadotecnia y planes de venta
que actuarán proactivamente en un im-
pacto en las decisiones de las denomina-
das cuatro “P” de mercadotecnia: Precio,
Promoción, Lugar (Place por su
nombre en inglés) y Producto. La
actividad de generación de pro-
nósticos soporta este proceso va-
lidando los posibles impactos en
cada planeación de la demanda
respecto a suministro o limitantes
de capacidad de producción.
El proceso de planeación de
la demanda es, a su vez, el ali-
mentador y antesala al proceso
de planeación de la cadena de
suministro, en donde todo el con-
junto de elementos que funcionan
para la generación del suministro
se dedicarán a generar los recur-
sos que satisfagan una demanda
y servicio esperados (generación
de inventarios de seguridad, pro-
gramación óptima de producción y compra
adecuada de materiales, entre otros). Los
procesos de planeación de la demanda
tienen una ventana de tiempo mensual o
inclusive trimestral.
La administración de la demanda se en-
carga de las decisiones de mercadotecnia
y su ejecución en tiempo real, dando se-
guimiento y asegurando una calidad en la
administración y el manejo real de deman-
da, una vez que los pronósticos se vuelven
demanda en firme. El proceso es soporta-
do por la orden, suministro y reposición de
inventarios, así como por la planeación de
la demanda y la actividad de generación
de pronósticos. [7]
La administración de la demanda es un
proceso que involucra el balance de la de-
manda y el suministro entre los ciclos de
pronóstico y planeación. Si el proceso de
planeación de la demanda y la generación
de pronósticos, por ejemplo, se realizan
de forma mensual, la administración de la
demanda necesita llenar las ventanas o es-
pacios que se generan entre la demanda
y el suministro de forma diaria o semanal,
durante cada mes.
Herramientas tecnológicas
utilizadas en el proceso
Es imposible hablar del proceso de pla-

Figura 4. Estructura Organizacional que participa en un proceso de Planeación de la Demanda
neación de la demanda, sin pensar en una
herramienta tecnológica que soporte este
pronóstico. Prever una serie de productos
manejando grandes cantidades de infor-
mación es, prácticamente, imposible sin un
software especializo (Excel puede funcionar
como una herramienta para generar un
pronóstico, pero tendrá grandes deficien-
cias y una baja calidad en la generación
del mismo).
La función principal de los sistemas de in-
formación dedicados a la planeación de la
demanda consiste en generar pronósticos
estadísticos basados en las ventas históri-
cas de un producto. Contienen alrededor
de 10 métodos estadísticos distintos para
la validación y utilización, acorde al tipo de
producto que se esté pronosticando.
De igual forma, estas herramientas permi-
ten la interacción de varios usuarios, lo que
ayuda a generar un pronóstico más certe-
ro. Así mismo permiten documentar el por
qué de los cambios y/ o ajustes a los pro-
nósticos, haciéndolos disponibles a todos
los involucrados en el proceso.
Septiembre de 2007
Los sistemas de información utilizados en
el proceso de planeación requieren de tres
dimensiones básicas para generar los pro-
nósticos: Producto, geografía y tiempo. Con
base en la interacción de estas tres podrán
generarse los pronósticos requeridos para
cada producto. También contienen vistas,
las cuales permiten organizar y presentar
información de una dimensión.
Entre las herramientas de información
más utilizadas se destacan: Demand Plan-
ner de i2, seguido por Demand Planner de
Manugistics, Demand Planning de Advisor,
Demand Forecasting de IDSystems. [8]
Teniendo un proceso claramente definido
e involucrando a todos los participantes,
los sistemas de información pueden ge-
nerar un modelo de automatización clara-
mente comprobado. Los sistemas de infor-
mación no sólo garantizarán la integración
de la información en línea con el resto de
los sistemas de planeación de la Cadena
de Suministro, sino que podrán automati-
zar y hacer más productivo el proceso de
planeación de la demanda, dando como
15
ventaja principal el soportar la calidad en
la ejecución del mismo.
Conclusiones
El proceso de planeación de la demanda
es el más importante en la cadena de su-
ministro. En función de la exactitud y pre-
cisión que se obtenga en pronosticar las
cantidades de demanda esperada a futuro,
la cadena de suministro tomará mejores
decisiones y su desempeño será el ade-
cuado, garantizando la disponibilidad en el
punto de venta para satisfacer necesidades
de clientes y consumidores.
La planeación de la demanda ha evo-
lucionado y cobrado mayor importancia
conforme el avance de los años. El funcio-
namiento de la cadena de suministro en la
década de los 70 no requería de un proce-
so de planeación de la demanda, ya que el
enfoque era: “lo que produzco, lo vendo”.
La evolución en la cadena de suministro,
el inicio de la especialización en masas y
conocer mejor a clientes y consumidores,
provocaron un giro en la cadena de sumi-
nistro y con ello el nacimiento del proceso
de planeación de la demanda, siendo la
actividad de pronosticar un requisito indis-
pensable para producir en función de lo
que el mercado demandará y necesitará.
Existen aspectos claves a considerar
para asegurar el funcionamiento ade-
cuado de un proceso de planeación de
la demanda. En primer lugar, se requiere
contar con un proceso definido clara-
mente, el cual contemple las diferentes
fases en el proceso de planeación: gene-
ración de un pronóstico base, integración
de iniciativas, consenso, comunicación y
retroalimentación.
En segundo lugar, los roles de todos
aquellos participantes deberán tener
sus funciones definidas adecuadamente
así como sus indicadores de desempe-
ño y en tercer lugar se requiere de una
herramienta tecnológica que soporte la
administración de información y a su vez
integre dicha información a lo largo de la
cadena de suministro.
Los avances en las herramientas de in-
formación para soportar los procesos de
Planeación de la demanda han sido impre-
sionantes. Hoy en día permiten compartir
información en tiempo real a lo largo de
Figura 5. Medición del desempeño del proceso
de Planeación de la Demanda.
toda la cadena (incluyendo clientes y pro-
veedores) así como reformular los pronós-
ticos en función de lecturas directas de la
rotación de los productos en el punto de
venta, una cuestión que hace 20 años era
imposible imaginar. Dichos avances en la
tecnología han permitido hacer eficiente la
operación de la cadena de suministro así
como dar paso al reto de la colaboración:
compartir procesos e información entre
clientes y proveedores para trabajar en for-
ma conjunta en una relación ganar-ganar
de ambos negocios.
Referencias:
[1] “Managing demand no longer fantasy” Frontline So-
lutions [Proquest]. Cleveland OH: Advanstar Communications Inc,
(Junio 2002).
[2] “Events happen, but demand is always” MSI Oak Brook
[Proquest]. New York NY: Reed Elsevier Inc, (Febrero 2002).
[3] “Benchmarks for demand planning” Bobbin [Proquest].
New York NY: VNU eMedia Inc, ( Febrero 2000).
[4] “New developments in business forecasting” The Jour-
nal of Business Forecasting Methods & Systems [Proquest]. Flushing
NY:Journal of Business Forecasting, (Winter 2000/2001).
[5] Sharp, Kevin. Demand Forecasting: Critical Link in Su-
pply Chain Management. IDSystems.Octubre,1999.
http://www.idsystems.com/reader/1999_10/dema1099/index.html
[6] “Challenges facing a demand planner: How to iden-
tify and handle them” The Journal of Business Forecasting Methods
& Systems [Proquest]. Flushing NY:Journal of Business Forecasting,
(Summer 2002).
[7] “In the driver’s seat with demand management” MSI
Oak Brook [Proquest]. New York NY: Reed Elsevier Inc, (Junio
2002).
[8] Koch, Christopher. Demand Planning. InternetWeek.
Enero 22, 2002. http://www.cybertech.com/pdf/demandmanage-
ment.pdf