D A

Modelo integrado OLA

T R
de gestión de la
O N
Cámara de ComercioO C
de Bogotá I A N
P
CO
Contenido

• Modelo integrado de gestión

D A
LA
• Instancias de Gobierno y responsabilidades
• Políticas organizacionales
T RO
• Arquitectura organizacional
O N
O C
• Mapa de procesos
I A N
P
• Procesos tercerizados

C O
• Certificaciones
• Alcances y aplicabilidad
• Sedes
 D A
OLA
T R
N
CO
Modelo integrado de gestión
O
Estructura
IA N
O P
C
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
 Gestión estratégica
Documento que resume la estrategia de la organización, que contiene el análisis del
contexto, propósito superior, MEGAS, valores, iniciativas, acciones, metas e indicadores y la
gestión de riesgos estratégicos.
Representa la relación entre la estrategia

Plan Estratégico Anualmente se define y revisa el plan de acción que contempla el presupuesto asociado

A
a las iniciativas estratégicas, programas y proyectos.

D
Propósito
de la organización y los procesos

superior

LA
Enfocado en evaluar la posibilidad de que el desempeño de la
Gestión de

O
Riesgo organización sea diferente de lo planeado asociada a la habilidad para

R
Estratégico ejecutar la estrategia, lograr los objetivos estratégicos o para construir

T
y proteger el valor de la CCB.

N
 Política de calidad

O
Red de valor

 Política de sistema de gestión de continuidad

C
Contempla una declaración de intenciones y una serie de principios para orientar la toma de negocio

O
de decisiones que enmarca la gestión organizacional, sus procesos y lineamientos.  Política de gestión de riesgos

N
Son adoptadas y promovidas en primera instancia por la Junta Directiva y posteriormente  Política de seguridad de la información
apropiadas y acatadas por todos los colaboradores. Las políticas son sencillas, claras y  Política de protección de datos

IA
Políticas
preferiblemente de no más de media página.  Política de seguridad y salud en el trabajo

P
 Política de gestión documental

Modelo de negocio C O
Describe lógicamente cómo la línea de acción y de respaldo estratégico crea, entrega, y
captura valor para sus clientes y partes interesadas, lo anterior enmarcado en el plan
estratégico de la Cámara de Comercio.

Es una representación gráfica de la estructura de los procesos de la CCB agrupada por

Mapa de procesos procesos estratégicos, CORE o negocio y de apoyo.
 Gestión estratégica La Junta Directiva y la Alta Dirección de la Cámara de Comercio de Bogotá definieron el plan
estratégico de la Entidad y sus principales componentes son:

• Propósito superior
• MEGAS

A
• Valores

D
Direccionamiento Estratégico • Competencias organizacionales

LA
• Modelo de negocio
• Iniciativas estratégicas, programas y proyectos

O
• Metas e indicadores estratégicos

T R
N
PLANEACIÓN

CO •

O
Objetivo
• Actividades

N
Programas • Responsables

IA
• Tiempos

+OP
• Resultados Esperados
• Indicadores

C
Operación Proyectos

Planificación presupuestal: cada línea establece

Recursos requeridos necesidades de recursos monetarios, físicos y de personal
para el desarrollo de sus actividades.

Contratos Plan de Seguimiento Contractual (PSC)

Gestión estratégica – Esquema de despliegue

Propósito Superior Líneas De Acción/RE

D A
LA
5 Megas Programas

T RO
N
Iniciativas Estratégicas Estratégico Operacional

CO
O
Proyectos Operación Proyectos Operación

N
Enfocada a iniciativas

PIA
CO contribución individual

Actividades Actividades
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Seguimiento Como etapa de verificación de la implementación de la planeación estratégica, se realiza seguimiento a los
resultados alcanzados en las iniciativas estratégicas y en los programas frente a las metas establecidas en el
y revisión de plan de acción. Para la evaluar el desempeño, la Cámara de Comercio de Bogotá ha establecido un modelo de
resultados medición que provee información a la Alta Dirección para tomar decisiones.

D A
El modelo de medición y seguimiento esta compuesto por los siguientes elementos:

O LA
T R
O N
C
Propósito Superior

NO
P IA L D A / L R E
O
MEGAS (Estrategia) Programas (Operación)

C
Indicadores Iniciativas y Proyectos Programas y Proyectos
Estratégicos Estratégicos Indicadores Operativos Operativos

LDA/LRE
Objetivos de calidad
Modelo de Medición El Modelo de Medición busca medir el impacto
que se logra al alcanzar las MEGAS.

El modelo tiene la siguiente estructura:

D A
LA
Los Niveles de impacto, son
diferentes alcances definidos
III
y su efecto en los grupos
objetivo de la CCB
II T RO Nivel de Impacto III
Bogotá-Región próspera

O N
O C
N
Nivel de Impacto II
I
IA
Orientación hacia el Empresario

O P
C Nivel de Impacto I
Felicidad productiva
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Gestión de Proyectos
Los proyectos son una herramienta de gestión que facilita la consecución de las MEGAS, el logro de los objetivos estratégicos institucionales y la
generación de beneficios para la organización. El seguimiento periódico de los proyectos permite a la Entidad conocer el estado real de avance que
facilita la toma de decisiones oportunas para el logro de los objetivos propuestos.

A
A partir de lo anterior, se ha establecido la siguiente metodología:

LAD
T RO
O N
O C
IA N
P
Iniciativas

O
estratégicas

C
Control de cambios
Gestión de riesgo de proyectos
Se gestionan con el objetivo de aprovechar oportunidades y reducir amenazas. El
riesgo de un proyecto es un evento incierto que de producirse tiene un efecto en sus
objetivos: alcance, tiempo y costo.
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Gestión por Procesos Comprende toda la gestión de los programas identificados a través
de la descripción en detalle del Mapa de procesos de acuerdo con
la estructura de los procesos.

D A
O LA
T R
La gestión por procesos comprende:

La gestión por procesos permite

O N • Mejoramiento continuo

C
liderar, establecer, implementar y
•

O
verificar las metodologías, para el Gestión directa por parte de los dueños de proceso

N
mejoramiento continuo de la
• Fomento de una cultura basada en la gestión por procesos

IA
operación de la entidad, con el fin

P
de incrementar el nivel de • Optimización de los recursos y tiempos

O
satisfacción de nuestros clientes

C
internos y externos. • Gestión de los cambios de la documentación a través de
instancias de revisión y aprobación, y estandarización
acorde con la estructura de procesos.
 Gestión por Procesos
Descripción detallada del proceso a través de las etapas enmarcadas en las actividades claves del
modelo de negocio y estructuradas con un flujo lógico o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar o
Actuar). Adicionalmente contiene:
Caracterización • Salidas no conformes (procesos de negocio)
• Archivo de gestión
de proceso
• Tabla de Retención documental
Circulares Reglamentarias

A
• Protección de datos personales

D
• Inventario de activos de información
Comunicado interno que tiene la

LA
• Control de seguridad de la información
función de informar y regular

O
Gestión Entendido como la posibilidad de que el desempeño operativo de la entidad sea diferente nuevas disposiciones que
Estructura de procesos

R
de Riesgo de lo planeado asociada a la efectividad de los procesos, la tecnología, la infraestructura, impactan los procesos. Se utiliza

T
del recurso humano o la ocurrencia de acontecimientos externos. cuando es necesario informar e
Operacional

N
implementar inmediatamente

O
las disposiciones dadas.

C
Documento en el que se determinan las normas, reglas, acuerdos o criterios para la operación de
un proceso. Los elementos básicos son el objetivo y la descripción. Los tipos de lineamientos son:

O
Lineamientos • Lineamientos operacionales: Son reglas que establece el proceso y que son necesarios para su

N
ejecución.
• Protocolos: establece o recopila el modo, conductas, criterios, conceptos, acciones y técnicas

IA
que se deben tener frente al cliente.

P
Estructura organizacional y

O
descripciones de cargo
Descripción detallada del paso a paso de las etapas / actividades necesarias, para obtener un

C
resultado esperado que aporta a mi propuesta de valor. Puede ser en cualquier modelo de
Procedimientos presentación o medio. Descripción de los niveles de
Se debe garantizar que contenga objetivo, alcance, Dueño, descripción detallada del paso a responsabilidad y autoridad acordes
paso, es decir de las actividades o tareas asociadas y los formatos / evidencias. con el contexto organizacional,
contemplando los cargos en los que
se identifican las responsabilidades,
Guías Da orientación adicional a la mínima requerida y no es de obligatorio cumplimiento objetivos, perfil de cargo, relaciones
de trabajo y niveles de atribución
para la toma de decisiones.
Formatos /
Documento que permite registrar información relevante en la ejecución de un proceso.
Evidencias
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Gestión de innovación

La gestión de innovación de la Cámara de Comercio de Bogotá busca crear

A
nuevo valor a través de la transformación de oportunidades, ideas o

D
conocimiento e iniciativas de innovación, en soluciones pertinentes que

LA
contribuyan al cumplimiento del propósito y objetivos estratégicos de la

O
entidad.

T R
•

O N
Gestión de resultados estratégicos (Campañas): a través de

C
herramientas de innovación se construyen colectivamente resultados

O
relacionados con diferentes necesidades estratégicas.

IA N
P
• Gestión de ideas (Expediciones): involucra la generación e

O
implementación de soluciones viables a partir de ideas de alto valor,

C
que resuelven un problema u aprovecha una oportunidad detectada
por un colaborador.

Idea
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Gestión de riesgo
¿Están nuestros riesgos
Bajo control? ¿Qué podría suceder

A
La Gestión de riesgos tiene como propósito facilitar

D
IDENTIFICAR RIESGOS
el logro de los objetivos organizacionales reduciendo

LA
la incertidumbre en la ejecución de la estrategia,

O
procesos y proyectos de la Cámara de Comercio de ANALIZAR Y EVALUAR

R
Bogotá, siendo uno de los fundamentos para la toma MONITOREAR RIESGOS RIESGOS
de decisiones y desarrollo de todas las actividades

N T
O
organizacionales.

C
PLANIFICAR RESPUESTA
A LOS RIESGOS

O
Para una adecuada y pertinente gestión de riesgos la

N
¿Qué debemos hacer ¿Qué tan probable es que suceda?
CCB aplica la siguiente metodología: con este riesgo? ¿Cuánto nos impactará si sucede?

P IA
C O
Como parte de la Gestión de Riesgo, la CCB realiza una gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo generando ambientes de trabajo sanos,
seguros y saludables que minimicen las lesiones y enfermedades que puedan ser producidas por estos y protegiendo la salud, el trabajo digno,
integridad y la seguridad de nuestros colaboradores independiente de su forma de contratación, contratistas, subcontratistas, proveedores y
visitantes de los peligros asociados al 100% de nuestras actividades.
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C
Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento en la entidad se realiza a través de los siguientes mecanismos:

D A
L A
R O
Documentación de los procesos
T
LeccionesC
N
O de los proyectos
O
aprendidas

N
IA Aplicación de acciones correctivas y
O P
C preventivas
Gestión de la información
La información se gestiona con el objetivo protegerla de amenazas y garantizar el adecuado tratamiento de los datos personales,
que contribuye al aseguramiento de la continuidad del negocio, minimiza el riesgo, reduce el impacto por incidentes de
seguridad, genera oportunidades de negocio, da cumplimiento legal, contractual y regulatorio y mantiene relaciones de

A
confianza con las partes interesadas.

La gestión de la información se encuentra enmarcada en los siguientes frentes:

LAD
Gestión de Activos Gestión de Riesgos Gestión de
T RO Gestión de Protección de Datos

N
de Información de SI Controles de SI Incidentes de SI Personales

CO
O
• Se identifica la • Se identifican los riesgos • Se identifican los • Se cuenta con un enfoque • Se establecen los

N
información que tenga que deben ser mecanismos para la estructurado y planificado lineamientos y se regula

IA
valor para la organización, gestionados y controlados protección de la para el manejo adecuado el tratamiento de datos de

P
considerando el impacto sobre los activos de información de la de los incidentes de carácter personal que

O
que puede tener para la información, buscando de organización, con el fin de seguridad de la deben ser atendidos por la

CCB la pérdida de
confidencialidad,
integridad y/o
disponibilidad de cada
activo.
C
esta manera, determinar
el grado de protección
requerido para un activo.
asegurar el cumplimiento
de la confidencialidad,
integridad y disponibilidad
de la información.
información y la toma de
acciones pertinentes y
oportunas.
Organización, asegurando
el adecuado cumplimiento
legal y regulatorio,
incluyendo la atención de
consultas y reclamos.
 D A
OLA
T R
N
CO
Modelo integrado de gestión
O
Enfoque de Gobierno
IA N
O P
C
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno
Junta
Directiva

D A
CBGRA

O LA
R
Presidencia

T
Ejecutiva

O N
C
Comité de Presidencia
Ampliado

NO
IA
Dueños de Procesos

O P
C Gerentes de Proyectos

Colaboradores CCB

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

• Aprobar las directrices, estrategias, planes, políticas,

Junta presupuesto de la Cámara de Comercio de Bogotá y las
directrices estratégicas de las filiales.

A
Directiva

D
• El direccionamiento estratégico estará basado, entre otros, en el

LA
CBGRA análisis del acontecer de la Ciudad - Región para propender por
la competitividad y la calidad de vida de sus habitantes.

Presidencia

T RO
• Aprobar la organización general de la Cámara de Comercio de
Bogotá y el escalafón salarial.

N
Ejecutiva

O
• Asegurar que la Entidad disponga de un adecuado sistema de

C
gestión en materia de información, riesgos, control y auditoría, y
Comité de Presidencia

O
velar por el adecuado funcionamiento de dicho sistema.
Ampliado

N
Reglamentar el funcionamiento del Comité de Buen Gobierno,
Riesgos y Auditoría.

P IA
Dueños de Procesos • Velar por el fiel cumplimiento de la ley, los estatutos, el Código

O
de Ética y Buen Gobierno Corporativo y las políticas generales

C
fijadas por la misma.
Gerentes de Proyectos • Efectuar seguimiento al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la Cámara de Comercio de Bogotá y hacer
seguimiento a la ejecución presupuestal.
Colaboradores CCB • Aprobar anualmente el informe de gestión y los estados
financieros.

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

• Proveer lineamientos para la gestión de riesgos y seguridad de

la información, siendo una instancia de apoyo a la gestión que
Junta realiza la Junta Directiva.

A
Directiva
•

D
Designar al Oficial de Cumplimiento y el Sponsor de Continuidad

LA
Comité de Buen Gobierno, de Negocio.
CBGRA Riesgo y Auditoria • Aprobar las políticas y metodologías de gestión de riesgos y

O
seguridad de la información y presentarlas a la Junta Directiva.
Presidencia

T
•
R Aprobar el estatuto de la función de Contraloría Interna y el plan

N
Ejecutiva general de auditoria basado en riesgos.

O
• Exigir que las políticas de riesgos y seguridad de la información

C
Comité de Presidencia se traduzcan en reglas de conducta y procedimientos que

O
Ampliado orienten la actuación de la Cámara de Comercio de Bogotá, las

N
personas destinatarias y relacionadas.

IA
• Realizar seguimiento a la implementación, funcionamiento y

P
Dueños de Procesos operación de la gestión de riesgos y seguridad de la

O
información.

C
Gerentes de Proyectos
El Comité de Buen Gobierno, Riesgos y Auditoria está
conformado por tres (3) miembros (principales o suplentes) de la
Colaboradores CCB Junta Directiva.

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno
• Proponer para su aprobación a la Junta Directiva las estrategias,
planes, políticas, presupuestos anuales de la Cámara de
Comercio de Bogotá y las directrices de las filiales.
Junta • Aprobar las modificaciones a la organización general de la

A
Directiva Cámara de Comercio de Bogotá y el escalafón salarial.

D
•

LA
Ejecutar los planes y programas necesarios para el
CBGRA cumplimiento de las estrategias, fines y objetivos de la Cámara

O
de Comercio de Bogotá aprobados por la Junta Directiva.

R
•

T
Presidencia Presentar para su aprobación a la Junta Directiva el informe

N
Ejecutiva anual de gestión y los estados financieros de cierre del ejercicio.

O
• Presentar a la Junta Directiva los informes periódicos que ella

C
determine.
Comité de Presidencia

O
Ampliado • Dirigir los servicios administrativos de la Cámara de Comercio de

N
Bogotá y ordenar todo lo conducente a su funcionamiento

IA
eficiente.

P
Dueños de Procesos • Ejecutar el presupuesto aprobado por la Junta Directiva y

O
ordenar los gastos incluidos en el presupuesto.

C
• Velar por el cumplimiento de las normas de buen gobierno al
Gerentes de Proyectos interior de la entidad.
• Dirigir las actividades de los empleados de la Cámara de
Comercio de Bogotá e impartir las órdenes e instrucciones que
Colaboradores CCB exige la buena marcha de la Cámara.
• Velar por el mantenimiento del perfil de riesgo de la entidad
dentro de los parámetros definidos por la Junta Directiva.
Equipo gestión estrategia, proyectos,
riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno
• Definir y aprobar el modelo integrado de gestión alineados con
el plan estratégico y políticas establecidos por la Junta Directiva.
• Asegurar la gestión de los riesgos estratégicos, definiendo y
Junta coordinando las actividades requeridas para su tratamiento.

A
Directiva • Diseñar y mantener vigente el modelo de negocio de la línea de

D
acción o de respaldo estratégico a su cargo.

LA
CBGRA • Proveer los recursos humanos, físicos, tecnológicos, financieros

O
y de información, suficientes e idóneos para el correcto

R
funcionamiento del modelo integrado de gestión.

T
Presidencia • Asegurar la implementación del modelo integrado de gestión,

N
Ejecutiva liderando su funcionamiento y garantizando el compromiso de

O
todos los colaboradores, fomentando una cultura basada en la

C
gestión por proceso y riesgos.
Comité de Presidencia

O
Ampliado • Realizar seguimiento a la implantación de la estrategia a través

N
del modelo de medición, garantizando la toma de decisiones

IA
oportunas para la atención de posibles desviaciones.
•

P
Dueños de Procesos Establecer mecanismos de comunicación y difusión para

O
rendición de cuentas.

C
• Asegurar que las oportunidades e ideas se transformen en
Gerentes de Proyectos soluciones pertinentes para la entidad.
• Asegurar que las políticas de la organización se traduzcan en
reglas de conducta y procedimientos que orienten la actuación
de la Cámara de Comercio de Bogotá, las personas destinatarias
Colaboradores CCB y relacionadas.

Equipo gestión estrategia, proyectos, El Comité de Presidencia Ampliado está conformado por el
riesgos, procesos e innovación Presidente, Vicepresidente Ejecutivo, Vicepresidentes, Gerentes y
Directores con reporte directo a Presidencia.
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno
• Comprender las capacidades de su proceso, determinar los
recursos requeridos y gestionarlos.
• Establecer los niveles de autoridad y de participación de los
Junta colaboradores en los procesos a su cargo

A
Directiva

D
• Asegurar la implementación del modelo integrado de gestión

LA
CBGRA liderando el diseño de sus procesos, la gestión de los riesgos
asociados y el modelo de medición.

O
•

R
Fomentar la transformación de oportunidades e ideas en

T
Presidencia soluciones pertinentes para la entidad.

N
Ejecutiva • Asegurar la adecuada gestión del conocimiento e información

O
en sus procesos.
Comité de Presidencia
Ampliado

O C • Gestionar las acciones requeridas para el seguimiento a través

del modelo de medición, y asegurar la mejora continua de sus

N
procesos.

IA
• Fomentar el compromiso con la calidad y el servicio al cliente

P
Dueños de Procesos externo e interno.

O
•

C
Definir e implementar los mecanismos necesarios para que las
políticas se traduzcan en reglas de conducta y procedimientos
Gerentes de Proyectos que orienten la actuación de la Cámara de Comercio de Bogotá,
las personas destinatarias y relacionadas.

Colaboradores CCB
Los Dueños de Procesos son los Vicepresidentes, Gerentes y
Directores con reporte directo a la Presidencia Ejecutiva.
Equipo gestión estrategia, proyectos,
riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

Junta

A
Directiva

D
• Asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto en

LA
CBGRA alcance, presupuesto y tiempo aplicando las metodologías
definidas en la entidad.

Presidencia

T RO
•
•
Asegurar la gestión de los riesgos de los proyectos que lidera.

N
Ejecutiva Orientar, dirigir, articular y coordinar al equipo de trabajo.

O
• Mantener informadas a las instancias de gobierno definidas para

C
el proyecto sobre los avance y resultados del mismo.
Comité de Presidencia

O
Ampliado • Asegurar la adecuada gestión del conocimiento e información en

N
sus proyectos.

IA
• Asegurar una adecuada gestión de los terceros que estén

P
Dueños de Procesos
relacionados con el proyecto.

C O
Gerentes de Proyectos
• Realizar seguimiento a la ejecución del proyecto a través del
modelo de medición, garantizando la toma de decisiones
oportunas para la atención de posibles desviaciones.

Colaboradores CCB

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

• Apropiar e implementar el enfoque por procesos, la gestión de

Junta innovación y el pensamiento basado en riesgos y oportunidades

A
Directiva
que promuevan una cultura de gestión.
CBGRA •

LAD
Apropiar el compromiso con la calidad y el servicio al cliente
externo e interno.

Presidencia

T RO
• Aportar a la generación de resultados y el cumplimiento de los
objetivos.

N
Ejecutiva
• Cumplir con las políticas, procesos y lineamientos establecidos

CO
en el modelo integrado de gestión.
Comité de Presidencia

O
Ampliado • Generar soluciones pertinentes para la entidad a través de la

N
transformación de oportunidades e ideas.

IA
• Aplicar los controles diseñados en los procesos a su cargo que

P
Dueños de Procesos presenten algún factor de riesgo.

O
• Gestionar la mejora continua, la eficacia y eficiencia del

C
proceso.
Gerentes de Proyectos
• Asistir y participar activamente a las capacitaciones del modelo
integrado de gestión, a las cuales sea convocado.
Colaboradores CCB

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno
• Acompañar en la definición de la estrategia de la Entidad:
modelo integrado de gestión, plan estratégico, políticas y los
mecanismos de seguimiento y medición.
Junta
•

A
Directiva Diseñar y proponer las políticas, metodologías y estándares que

D
apalancan el modelo integrado de gestión.

LA
CBGRA • Apoyar y acompañar la implementación y cumplimiento de las

O
políticas, lineamientos y procesos del modelo integrado de

R
gestión.

T
Presidencia

N
Ejecutiva • Apoyar y acompañar en la gestión de acciones que permitan el

O
mejoramiento continuo del modelo integrado de gestión.
Comité de Presidencia
Ampliado

O C • Definir y desarrollar la estrategia de apropiación del enfoque en

la gestión por procesos, gestión de innovación y el pensamiento

N
basado en riesgos y oportunidades que promueva una cultura

IA
de gestión.

P
Dueños de Procesos
•

O
Velar por la adecuada implementación y funcionamiento de los

C
mecanismos de prevención y administración de riesgos de
corrupción, fraude, lavado de activos y financiación del
Gerentes de Proyectos terrorismo.
• Asegurar la implementación y seguimiento del sistema de
Colaboradores CCB continuidad de negocio, acorde con las partes interesadas,
directrices y requerimientos de la entidad.

Equipo gestión estrategia, proyectos, Los Articuladores son el Gerente de Planeación e Innovación, el
riesgos, procesos e innovación Sponsor de Continuidad de Negocio y el Oficial de Cumplimiento.
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

Junta

A
Directiva • Orientar y acompañar a la organización en la implantación de

D
las metodologías y estándares definidas en el modelo integrado

LA
CBGRA de gestión.

O
• Ser el canal de comunicación con los articuladores del modelo

R
integrado de gestión.

T
Presidencia

N
Ejecutiva • Monitorear y reportar los resultados de indicadores, gestión de

O
riesgos, acciones de mejoramiento, control de las salidas no

C
conformes y gestión de la innovación.
Comité de Presidencia

O
Ampliado • Identificar y realizar seguimiento a las acciones que se definan

N
para el mantenimiento y mejora continua del modelo integrado

IA
de gestión.

P
Dueños de Procesos • Apoyar la apropiación del enfoque en la gestión por procesos,

O
gestión de innovación y pensamiento basado en riesgos y

C
oportunidades, y fomentar la cultura de gestión.
Gerentes de Proyectos

Colaboradores CCB

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
Gestión de gestión – Enfoque de Gobierno

Junta
•

A
Directiva Asesorar y acompañar a los dueños de procesos en los distintos

D
elementos del modelo integrado de gestión.

LA
CBGRA • Desarrollar y proponer metodologías y mejores prácticas
acordes con el modelo integrado de gestión.

Presidencia

T RO
• Generar propuestas de mejoramiento o innovación de los
procesos.

N
Ejecutiva

O
• Estructura y consolidar información relevante de la gestión para

C
las instancias de aprobación y decisión, así como para el resto
Comité de Presidencia

O
de interesados.
Ampliado

N
• Gestionar eventos de riesgos e incidentes de seguridad de la

IA
información.

P
Dueños de Procesos • Desarrollar y proponer estrategias de apropiación de una

O
cultura de gestión incluida la evaluación de resultados

C
(planeación, proyectos, procesos, riesgos y oportunidades, e
Gerentes de Proyectos innovación).

Colaboradores CCB

Equipo gestión estrategia, proyectos,

riesgos, procesos e innovación
 D A
OLA
T R
Políticas organizacionalesON
O C
IA N
O P
C
 Políticas organizacionales
 Es una declaración de intenciones y una serie de principios a los que se compromete la entidad, para orientar su gestión en
todos los niveles organizacionales .
 Son adoptadas y promovidas por la Junta Directiva o la Presidencia Ejecutiva, las cuales deben ser apropiadas e implementadas
por todos los colaboradores de la entidad.
 Las políticas son informadas a todas las partes interesadas y su implementación y control se establecen a través de los procesos.

D A
LA
A partir de lo anterior, la entidad ha definido y divulgado las siguientes políticas:

T RO
Política de Calidad

O N
O C
N
Política de Gestión de
Política de Gestión de riesgos

IA
Continuidad de Negocio

O P
C
Política de protección de
datos personales
Política de seguridad de
la información

Política de seguridad y salud

en el trabajo (SST) Política de gestión documental

Consulta las políticas a través de nuestro sistema de información de gestión.

 D A
OLA
T R
Arquitectura organizacionalON
O C
IA N
O P
C
Arquitectura Organizacional
Líneas de acción JUNTA DIRECTIVA
Líneas de respaldo estratégico Revisoría Fiscal

Líneas de trabajo Comité Ejecutivo

D A
LA
Comité de Buen Gobierno,
Riesgos y Auditoría

Presidencia Ejecutiva

T RO
O N Vicepresidencia Ejecutiva

C
Contraloría Interna

NO Vicepresidencia de

IA
Vicepresidencia Jurídica Relaciones Internacionales

O P
Gerencia de Recursos Dirección de Relaciones

C
Humanos Institucionales

Gerencia de Asuntos
Corporativos Dirección de ARTBO

Vicepresidencia de Vicepresidencia del Centro Vicepresidencia de Vicepresidencia de Vicepresidencia de

Servicios Registrales de Arbitraje y Conciliación Fortalecimiento Empresarial Competitividad Articulación Público Privada
 Arquitectura Organizacional – Líneas de acción
Presidencia Ejecutiva

A
Vicepresidencia

D
Vicepresidencia Vicepresidencia de Vicepresidencia Vicepresidencia Dirección de
del Centro de Vicepresidencia Dirección de

LA
de Servicios Fortalecimiento de Articulación de Relaciones Relaciones
Arbitraje y de Competitividad Institucionales ARTBO
Registrales Conciliación Empresarial Público Privada Internacionales

RO
Gerencia de Formación Gerencia de Gestión y

T
Asesoría Jurídica Subdirección del e Información Articulación Transformación Afiliados

N
Registral CAC Empresarial Macrosectorial del Conocimiento

O
Formación Empresarial
Foro de

C
Biblioteca - CIEB
Registro Información Empresarial Valor Compartido Presidentes
Arbitraje
Mercantil y ESAL

O
Tutor
Gestión Pública y

N
Inteligencia de Especialización Ciudadana
Registro Único Negocios
Conciliación Inteligente

IA
de Proponentes
Construcción de

P
Bogotá Emprende Paz
Comercialización Gestión de

O
de Registros conocimiento Crea Empresa

C
Públicos CAC Crecimiento y Desarrollo
Empresarial
Convivencia
Empresarial y Formalización
Comunitaria Empresarial

Bogotá Innova
Convivencia
Estudiantil Apoyo Agrícola y
Agroindustrial
Agroindustria
Líneas de acción
Agrícola

Bogotá Exporta Líneas de respaldo estratégico

Bogotá Creativa Líneas de trabajo

Arquitectura Organizacional – Líneas de respaldo estratégico
Presidencia Ejecutiva

D A
Gerencia de Gerencia de
Contraloría Vicepresidencia

LA
Asuntos Recursos
Interna Jurídica
Corporativos Humanos

Auditoría de Asesoría Jurídica y

T RO
Prensa Formación

N
Sistemas Defensa Judicial

CO
Auditoría Planeación y
Desarrollo del
Financiera y Gestión Publicidad

O
Talento Humano
Operacional Contractual

IA N Contratación Web Compensación

O P
C
Comunicaciones
Nómina
Internas

Calidad de Vida

Líneas de acción
Líneas de respaldo estratégico

Líneas de trabajo
Arquitectura Organizacional – Vicepresidencia Ejecutiva
Presidencia Ejecutiva

A
Vicepresidencia

D
Ejecutiva

Vicepresidencia Gerencia de

O LA Gerencia de Gerencia de

R
Vicepresidencia de
Administrativa y Planeación e Relacionamiento Soluciones y

T
Tecnología
Financiera Innovación con el Cliente Operación de Eventos

O N
C
Mercadeo y Servicio
Financiero Gestión de Servicios Gestión Estratégica Logística de Eventos
al Cliente

Contabilidad
Soluciones de
Software

NO Gestión por Procesos Canales Presenciales Protocolo

P IA
Investigación y
Arquitectura de TI
Gestión de
Infraestructura Sedes

O
Innovación

C
Análisis y Diseño de
Software
Servicios de Gestión
Desarrollo de Software Gestión de Proyectos Canales Digitales
Administrativa
Pruebas de Calidad
Servicios y
Mantenimiento de Gestión de Riesgos Gestión Regional
Infraestructura
Infraestructura Física
Tecnológica
Activos Fijos, Almacén
Gestión de Plataforma
y Seguros
Administración de Líneas de acción
Bases de Datos y
Seguridad Física Procesamiento de
Información
Líneas de respaldo estratégico
Soporte Técnico Líneas de trabajo
 D A
OLA
T R
Mapa de procesos CON
NO
PIA
CO
Mapa de Procesos

D A
O LA
T R
O N
O C
IA N
O P
C

Navega en nuestro mapa de procesos a través del sistema de información de gestión o ingresando aquí.
Procesos Tercerizados

Digitación – Digitalización – Prestación de

A
Servicios

D
servicios de información, orientación,

LA
Registrales recaudo y trámite de las operaciones de

O
registros públicos

T R
N
Fortalecimiento

O
Empresarial

C
Consultoría – Asesoría - Capacitación

O
Competitividad

N
Procesos de

IA
negocio

O P Arbitraje y Arbitraje - Conciliación – Formación y

C conciliación Capacitación

Toda la Entidad Contact Center

 D A
OLA
T R
Certificaciones O N
O C
Alcances y aplicabilidad
IA N
Sedes
O P
C
Alcances y Aplicabilidad Aplicabilidad

El numeral 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y

servicios, no es aplicable al alcance no. 1, ya que los
Prestación de los servicios de registros públicos, productos y/o servicios son establecidos por ley y es

A
Alcance 1 certificación de costumbre mercantil, métodos alternativos responsabilidad de la CCB asegurar la conformidad de

D
de solución de conflictos y mecanismos de convivencia los mismos, en los términos que definan las normas

LA
social. legales vigentes que la rigen.

Gestión de proyectos, programas, estudios e

T RO
N
Alcance 2 investigaciones para el Mejoramiento de la competitividad

O
regional.

C
El numeral 8.3 Diseño y desarrollo de los productos y
servicios, aplica para los alcances 2, 3 y 4 cuando la

O
Gestión de programas para promocionar y facilitar la entidad tiene la necesidad de:

N
Alcance 3 creación, formalización, consolidación e • Crear una nueva solución y/o herramientas para

IA
internacionalización de las empresas.
satisfacer las necesidades del cliente

P
Desarrollo de programas de formación empresarial.
• Mejorar las soluciones existentes y/o herramientas

O
que soporten la gestión de las mismas

Alcance 4 C
Prestación de los servicios de información empresarial al
cliente en las siguientes modalidades: información en
línea, información a la medida, cruce de Nits, Suscripción a
empresas nuevas y canceladas.

El numeral 7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones, no es

aplicable a ningún alcance debido a que no se cuenta
con equipos de medición que requieran calibrarse o
verificarse, o que tengan impacto en los resultados de
las mediciones.
Certificaciones - Sedes

Procesos estratégicos
Servicios Fortalecimiento

Articulación público
Solución de Conflictos

Fomento Cultural
Registrales Empresarial

Internacionales
Competitividad

institucionales
y de apoyo

Relaciones

Relaciones
Fortalecimiento
Conciliación en
Front Registros

Back Registros

composición y

Comunitaria y

privada
Formación e
Información
Convivencia

Convivencia
Empresarial

Empresarial

Empresarial
Insolvencia
SEDE / CENTRO

Estudiantil
Derecho e
Arbitraje,
amigable
Públicos

Públicos

Peritaje
EMPRESARIAL

D A
Oficina Principal – Sede
X X X

O
X
LA X X X

R
Salitre

T
Sede Cazucá X X

N
Sede Centro X X

O
Sede Fusagasugá X X X

C
Sede Norte X X

O
Sede Paloquemao X X

N
Sede Restrepo X X
Sede Zipaquirá X X X

IA
Sede y Centro empresarial

P
X X X
Cedritos

O
Sede y Centro empresarial

C
X X X X X X
Chapinero
Sede y Centro empresarial
X X X X X
Kennedy
Sede Comunitaria Engativá X
Sede Comunitaria Soacha X
Sede Comunitaria
X
Tunjuelito
Edificio Centro de Arbitraje
X X
y Conciliación
Sede de Formación e
X
Información Empresarial
 D A
OLA
T R
O N
O C
IA N
O P
C