EJERCICIO DE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL VALOR GANADO (Por: Carlos Pastrán B.

Usted debe hacer el análisis del proyecto descrito a continuación. Lo hará bajo la óptica del
contratista y bajo la óptica de la interventoría. Cada rol tiene miradas diferentes y aspiraciones
diferentes. El proyecto está conformado por cuatro actividades y cada actividad está compuesta por
tareas, de la siguiente manera:

Cada actividad es un hito y solo inicia cuando haya finalizado la actividad anterior, las cuales están
numeradas de la uno hasta la cuatro. La actividad 1 está compuesta por las tareas A1, B1, C1. La
actividad 2 está compuesta por las tareas A2 y B2. La actividad 3 está compuesta por las tareas A3,
B3, C3. La tarea 4 está compuesta por las tareas A4, B4, C4 y D4. Ni las tareas ni las actividades
tienen holgura. Todas las tareas son simultáneas mientras que la relación de las actividades ya se
describió al inicio del párrafo.

Tabla 1. Tiempos, valor presupuestado y unidades de producción por cada tarea a partir de lo cual
se genera la programación de las obras y sus costos respectivos:

TAREA HORA/DIA DIAS PROGRAMADOS PRESUPUESTO Unidad de produc.

PROGRAMADO ($/HORA) Programada (un/Día)
A1 6 2 4.000 4
B1 8 2 8.500 10
C1 4 3 6.000 15
A2 8 3 4.000 6
B2 7 3 7.000 9
A3 8 2 4.000 10
B3 8 2 4.000 20
C3 8 2 4.000 8
A4 4 2 10.000 6
B4 4 2 9.000 10
C4 6 2 8.500 30
D4 8 2 15.000 16

Durante el seguimiento del proyecto se determinó que el avance diario real fue el siguiente:

Día 1: Labores ejecutadas: 4 unidades de la tarea A1, 10 unidades de la tarea B1 y 15 unidades de la

tarea C1.

Día 2: Labores ejecutadas: 4 unidades de la tarea A1, 10 unidades de la tarea B1 y 10 unidades de la

tarea C1.

Día 3: Se presentaron problemas atmosféricos que impidieron hacer avances representativos por
lo cual sólo se ejecutaron 5 unidades de la tarea C1. Ese día los obreros pararon las labores por no
haber recibido el pago correspondiente. Reiniciaron actividades luego de varias horas de
negociación
Día 4: Labores s ejecutadas: 15 unidades de la tarea C1

Día 5: Labores ejecutadas: 6 unidades de la tarea A2, 10 Unidades de la tarea B2

Día 6: Labores ejecutadas: 4 unidades de la tarea A2, 9 Unidades de la tarea B2

Día 7: Labores ejecutadas: 8 unidades de la tarea A2, 8 Unidades de la tarea B2

Día 8: Labores ejecutadas: 10 unidades de la tarea A3, 15 unidades de la tarea B3, 6 unidades de la
tarea C3.

El costo real causado durante los 8 primeros días fue secuencialmente el siguiente: $130.000,
$120.000, $16.000, $40.000, $105.000, $82.500, $98.600, y $92.500.

Con base en los datos anteriores usted debe realizar lo siguiente:

1- EDT del proyecto

2- Programación de las actividades y tareas tipo CPM-PERT (con cuadro de precedencias y
sucesoras) (con base en esta programación se define el tiempo del proyecto)
3- Evaluar El proyecto haciendo corte dos días: El día 5 y el día 8. Cada uno de estos días debe
analizar todos los criterios (Variaciones, índices, proyecciones, etc.) y compararlos entre sí.
Para ello tendrá que evaluar valores de PV, EV, AC, BAC…
4- Realizar en un mismo plano las curvas de programación, de ejecución y de valor ganado
(costo Vs Tiempo) y analizarlas de manera gerencial para complementar y/o respaldar el
análisis del punto 3. (analizar implica describir su comportamiento)
5- Si usted es el director de interventoría, ¿cuál sería su posición formal ante el contratista y
ante la entidad contratante a partir del análisis?
6- Si usted fuera el contratista, ¿cuál sería su posición ante su equipo de trabajo, ante la
interventoría y ante la entidad contratante?
7- Con base en este proceso de análisis, plantee su opinión frente al método del valor ganado.
Aborde su posición desde la teoría filosófica del método, mencionando ventajas y
desventajas de tomar decisiones y controlar el proyecto con estos criterios.
 SOLUCIÓN

Alumnos:

1. Harold Quintero Pineda 860089

2. Jesús Casadiegos Sánchez 860101
3. Yuneiry Ortiz Pérez 860091
4. Diana Gómez Angarita 860095

1. EDT del proyecto

En la figura 1 se presenta la estructura de desglose de trabajo acorde a las precedencias de hitos y

simultaneidad de tareas.

Figura 1. Estructura de desglose de trabajo(EDT).

2. Diagrama de red CPM-PERT

En la figura 2 se representa el diagrama de red del proyecto planteado por ejecución de hitos y
simultaneidad de tareas previas para su culminación. La duración proyectada es de 10 días y no
tiene holgura en ninguna de las tareas, por lo tanto, todas las tareas y ejecución de hitos son parte
de la ruta crítica.

Figura 2. Diagrama de red CPM-PERT.

Los hitos corresponden a 1,2,3 y 4. Cada uno de los hitos está a su vez comprendida por varias tareas,
las cuales inician en simultaneo para cada uno de los hitos descritos. Un hito nuevo inicia al terminar
el antecesor, por ejemplo; no puede iniciar el hito 2 sin terminar el hito 1, y así sucesivamente.
3. Indicadores al día 5 y 8

En la tabla 1 se muestran los indicadores especiales para los días de control 5 y 8. Se puede resumir
lo siguiente:

 El CV para cada uno de los días da negativo, lo cual indica que se está gastando más por
parte del contratista comparado a cómo se lo pagan dentro del contrato de obra.
 Para el caso del SV también arroja valores negativos para los días de control, lo cual indica
que se está alejando del cronograma inicialmente planteado, por lo que es evidente que
existe atraso.
 La eficiencia para los días de control, medido por los indicadores CPI y SPI, indicando que no
tiene una eficiente alta, por lo que existirá atraso y mayores costos para ejecutar las
actividades. Lo ideal es que fueran valores superiores al 100%.
 Luego existen una serie de indicadores como ETC, lo cual me indica el capital de trabajo que
necesito para poder ejecutar el proyecto completo, entre mayor sea el valor mayor tiempo
se requiere por ende mayor es la pérdida del contratista de obra.
INDICADORES(ACUMULADOS) DÍA 5 DÍA 8
PV $ 418,000.00 $ 691,000.00
EV $ 342,444.38 $ 578,999.82
AC $ 411,000.00 $ 684,600.00
CV -$ 68,555.62 -$ 105,600.18
SV -$ 75,555.62 -$ 112,000.18
CPI 83.32% 84.57%
SPI 81.92% 83.79%
ETC $ 842,555.62 $ 606,000.18
EAC $ 1,253,555.62 $ 1,290,600.18
EAC(con índice CPI) $ 1,422,230.96 $ 1,401,124.79
EAC(con índice CPI*SPI) $ 1,645,345.10 $ 1,539,727.43
TCPI((BAC-EV)/(BAC-AC) 67.21% 46.95%
TCPI((BAC-EV)/(EAC-AC) 100.00% 100.00%
Nota: Los TCPI se calculan con el ACS atípico

Tabla 1. Indicadores básicos para los días 5 y 8 de control.

Por ejemplo, se puede hacer un pronóstico de acuerdo a la tendencia de ejecución de los días que
se necesitan a partir del día de análisis para poder ejecutar completamente el proyecto.

 Para el caso del día 5 de control:

𝐸𝑇𝐶 842.555,62
𝐷í𝑎𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 = = ≅ 13 𝑑í𝑎𝑠
𝐸𝑉 342.444,38
5 5
 Para el caso del día 5 de control:
𝐸𝑇𝐶 600.000,18
𝐷í𝑎𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 = = ≅ 9 𝑑í𝑎𝑠
𝐸𝑉 578.999,82
8 8
4. Curvas PV, EV y AC

En la gráfica se muestra la curva para el caso de valor planificado(PV), valor ganado(EV) y

ejecutado(AC).

Gráfica 1. Curva PV, EV y AC desde la óptica del contratista de obra.

Es evidente que durante la ejecución del proyecto el contratista de obra no pudo cumplir con la
planificación del proyecto, pero además de no cumplir con lo planificado, incurrió en mayores gastos
para poder ejecutar las tareas para cualquier día de verificación (incluyendo los días 5 y 8), en
comparación con lo que se le paga por su ejecución, es decir, para hacer cualquier unidad de
producción gastaba más de lo que le pagaban en el contrato. De forma concluyente se puede
determinar que el contratista de obra obtuvo pérdidas severas.

5. Óptica del interventor

Es similar el comportamiento respecto al análisis desde el punto de vista del contratista de obra,
con la única diferencia que, para el interventor al no conocer la contabilidad del constructor, asume
que el valor ganado(EV) es igual a los costos en los que incurrió el contratista para ejecutar una
unidad por actividad o ítem(AC), es decir iguala los indicadores EV y AC.

Por lo tanto, se puede concluir que:

 El contratista de obra presenta atraso en la ejecución de las actividades y no cumplió con lo

estipulado en la programación.
 No se puede indicar si existe pérdida o ganancia para el contratista de obra
 Durante los primeros dos días de ejecución se puede indicar que el contratista de obra
estaba al día con el cronograma, pero posteriormente descendió sus rendimientos y no
pudo alcanzar las metas
 Gráfica 2. Curva PV, EV y AC desde la óptica interventoría.

6. Óptica del contratista de obra

Basado en la gráfica 1, además de los indicadores por el método de valor ganado en la tabla 1, se
puede concluir que:

 Se ha incurrido en una pérdida absoluta en términos económicos

 El personal de obra no tuvo la capacidad de llevar el control económico del proyecto, pues
se limitaron sólo a cumplir con unas funciones de seguimiento de las tareas, pero nunca
hubo una gerencia que alertara el comportamiento día a día de la obra ejecutada
 Admitir a la interventoría y entidad contratante que se ha incumplido con la ejecución del
contrato de obra por causas imputables al constructor

7. Análisis del método

De forma general se puede indicar que es un método que permite llevar un control exhaustivo día
a día del estado de ejecución del proyecto en términos económicos, permitiendo verificar el avance
general del proyecto o por actividad, con el fin de calcular indicadores que permitan tomar
decisiones a tiempo para alertar retrasos de obra, adelantos, proyección de terminación del
contrato, necesidad de incluir recursos, entre otros análisis. Es una metodología que puede ser
llevada por parte del contratista de obra o interventoría, pero con una diferencia, siempre dará para
un análisis en una fecha específica diferentes indicadores en ambos casos, pues mientras que la
interventoría asume que los costos ocasionados por ejecutar una actividad(AC) es el mismo valor
ganado(EV), en el caso del contratista de obra, estos valores son diferentes, pues el costo para hacer
una actividad por unidad de medida puede ser mayor o menor a como se la pagan en el contrato de
obra.

Ventajas

 Permite llevar un control contable para el contratista de obra día a día, lo que le permite
tener siempre un control del estado financiero del contrato de obra, conociendo si está
 teniendo ganancias o pérdidas, sin necesidad de esperar el término de la obra para conocer
el balance general contable.
 Es una herramienta de seguimiento para la interventoría, que le permite obtener el estado
general del proyecto a nivel de ejecución, con el fin de calcular indicadores importantes
para identificar si existe avances o retrasos durante la ejecución del contrato, lo cual le
permite generar estados de alertas al contratista de obra o entidad contratante.
 Permite a la interventoría llevar un control periódico del comportamiento general de obra
a nivel de tiempos, rendimientos e indicadores, necesarios para poder generar alertas
tempranas al contratista de obra y entidad contratante, sobre posibles retrasos, necesidad
de inclusión de mayores recursos económicos, prórrogas.

Desventajas

 Requiere de una medición diaria para poder alimentar los avances y poder comparar con lo
programado
 Requiere de un profesional dedicado a esta labor, pues el éxito depende de la intensidad o
seguimiento constante que se haga a los avances de obra
 Contempla avances sólo a nivel económico, pero no a nivel físico, por lo que no puede
tomarse como una medida única para determinar necesidad de prórrogas o inclusión de
mayores recursos
 No controla la seguridad industrial en la ejecución de trabajos
 No controla la calidad de los productos