“Una enorme fuente de análisis, mejores prácticas y conocimientos útiles que permitirán

a cualquier empresa de éxito a seguir innovando en el entorno rápidamente cambiante

de hoy en día.”

- Brad Smith, Presidente y CEO de Intuit

$ 30B

Introducción a
El Lean Enterprise

sol
capitalización, pero la empresa que organiza
infor- mación del mundo podrían fácilmente haber
sido decenas oogle
de miles
tiene de dólaresestratosférico
un mercado más ricos. En O ^
tubre de 2004, Evan Williams, que se había unido a
la compañía cuando adquirió su inicio Blogger, se fue
después de un año de ing chaf- bajo la burocracia
$ 3.8B corporativa. gerente de productos blogger, Biz Stone,
partió 11 meses más tarde. La pareja pasó a fundar
Twitter. La nueva empresa salió a bolsa en
noviembre de 2013, y un valor de $ 30 de Bil- león en
diciembre.

La pérdida de Williams y Stone fue un error pensativa ex,

pero Google no aprendieron la lección. Ben Silbermann se
unió a la compañía en 2006 después de un período como
un consultor de TI. Pasó casi dos años trabajando en
productos de publicidad gráfica, pero se sentía fuera de
lugar como un no-ingeniero en una cultura corporativa
centrada en la ingeniería. Renunció y co-fundador de

$ 1B Pinterest, el servicio de tablón de anuncios en línea que

fue Val- UED en $ 3.8 mil millones en noviembre de 2013.

$ 600M
Google todavía no recibió el mensaje, y Kevin Systrom dejó
la compañía en 2009 después de dos años de sentirse stifl
cado por la política nizational nizaciones. No mucho tiempo
después, fue co-fundador de Instagram, que vendió a
Facebook por $ 1 mil millones en abril de 2012.

Williams, Silbermann, y Systrom - por no hablar de

ex empleados de
los fundadores de Asana, dera Clou-, Foursquare,
Ooyala, y de decenas

1
otras empresas jóvenes - dejar de fumar porque no
fueron capaces de ejercer sus talentos trepreneurial en- empresas en peligro
dentro de un gran es- terprise. Así es: Google, la historia
icónica éxito de Silicon Valley que muestra regularmente La necesidad de las empresas para innovar nunca
en las listas de las empresas más in- novadoras del ha sido más aguda. marcas establecidas están en
mundo, dejó al menos $ 40 Bil- león en la tabla porque las cuerdas. líneas estadounidense por aire se
no pudo retener a sus empleados la mayoría de los valoró en apenas $ 5,5 mil millones al tiempo que
empresarios. se fusionó con US Airways en 2012. Kodak, un
nombre sinónimo de fotogra- fía más de un siglo, se
retiró a la quiebra en 2012, con su com- petidor
Eso es una mala noticia para un modelo de in- novación.
arco Olympus de cerca . división automotriz de
Pero es una buena noticia para las grandes empresas, es-
Suzuki huyeron los EE.UU. ese mismo año, y Volvo
tablecido que se han usado sin éxito para fomentar la
parece estar acercándose a la rampa de salida.
innovación dentro de sus propias paredes. Esto significa
Dos piedras angulares de la industria del PC, HP y
que incluso las operaciones más innovadoras están
Dell (que se vendió por $ 24 mil millones en
pasando las ideas Bil- león de dólares que una empresa
principios de 2013), son el bling crum- al tratar
puede recoger y correr con. También significa que, entre los
desesperadamente de construir un puente hacia el
miles de trabajadores que trabajaban lejos en diversas
futuro post-PC. el valor de Blackberry se ha
unidades de negocios corporativos y oficinas remotas, no
deslizado a unos pocos mil millones, ya que
es probable que sean las puntuaciones que tienen ideas
tropezó con el mercado muy teléfono inteligente fue
que podrían CRE comió un enorme valor. Incluso las
pionera. Blockbuster ha cerrado sus escaparates y
empresas stodgiest no necesitan repetir errores costosos
servicios de DVD por correo.
de Google. Empresas que desean construir nuevos
negocios de alto crecimiento pueden desbloquear y retener
el talento empresarial latente. Pueden crear una
organización que innova con éxito, como era previsible, y
repetible - no por casualidad, pero BE- causar que está
construido para el trabajo. Este baño de sangre no se limita a una ONU-pocas empresas
afortunadas o una selección particu- lar de industrias. La
amenaza para las empresas establecidas es un fenómeno
generalizado. De los nombres que figuran en la lista Fortune
500 en 1955, casi el 87 por ciento han sido para cualquiera
rupt banco-, fusionado, vuelto a la nave propietario-privada, o
la pérdida de ingresos brutos suficiente para caer de la lista.

Google dejó al menos $ 40 Un estudio de la S & P 500, que clasifica a las empresas por el
uso de mayúsculas mercado, encontró que sus constituyentes

mil millones dólares en la promediaron 61 años en la lista en 1958, pero sólo 18 años en
2012.
mesa porque no pudo
retener a sus empleados la
Contrastar la agitación en el mundo empresarial con la
mayoría de los creación de valor entre las empresas más valiosas del

empresarios. mundo a partir de diciembre de 2013. Apple es valor de $

500 billón después de tres décadas y media en los
negocios, el faro de la destreza ing disrupt--mercado.
Google, menos de la mitad de esa edad, tiene un valor
de $ 354 mil millones. Amazon tiene

2
una capitalización de mercado de $ 180 mil millones. IPO de
Facebook era un asco fi notorio, pero la compañía de 10 años de
los Edad de oro de Startups
edad sigue siendo un valor de $ 114 Bil- león y sigue aumentando.
Twitter, fundada hace sólo seis años, es ya un valor de $ 22 mil Si el presente es un momento oscuro para blecimientos
millones. empresas cado, es una edad de oro para nuevas empresas.
Los empresarios suman 380 millones en todo el mundo, de
acuerdo con fundersandfounders.com. Se espera que ese
Por otra parte, consideran que las compañías de más
número crezca a 1 mil millones en 2020. Los empresarios
rápido ING en crecimiento- que sale de los crisoles de
superestrella como Steve Jobs y Mark Zuckerberg, se han
inicio de Silicon Valley y Nueva York. Dropbox,
convertido en iconos turales, cul- desove más vendidos
Pinterest, y Uber han ex expandidos a las valoraciones
libros y películas de gran éxito. El trabajo de Net-social, el
de casi $ 4 Bil- león en unos pocos años. llegadas más
tratamiento de la historia del libro Face- de Hollywood, ha
recientes, como Airbnb, Evernote, MobileIron, Pinterest,
recaudado cerca de $ 1 mil millones. La red de Bravo
PureStorage, Marketo, Spotify, SurveyMonkey,
incluso tomó una ocasión en un programa de televisión,
Snapchat, Violín memo- ria, y Zscaler valen más de $ 1
empresas de nueva creación: Silicon Valley, que siguió a un
mil millones cada uno. De hecho, el número de
par hermoso de aspirantes a magnates a través de sus Orts
arranques millones-dólar se estima que en las decenas,
eff para formar un plan de negocio y VC de tono.
posiblemente tan alto como 60. Estas empresas están
creando valor a una tasa precedentes de desempleo y
en una escala histórica.

Todo lo cual ha entorpecido el atractivo de incluso los más

grandes nombres de marca de la empresa. Para
El rencia diff entre terprises en- estancadas y sus rápido
Empresas-luminoso y graduados universitarios de tecnología
crecimiento homólogos es ningún secreto: Estos emblemas
de mente, ya no es genial trabajar para una empresa de primer
de crecimiento tienen una extraordinaria capacidad para
orden. Millennials rechazan las comodidades tradicionales de
llevar al mercado productos y servicios interesantes y abren
hombre-
nuevas y grandes mercados. -Alta fl ying empresas como
Amazon y Facebook han demostrado que las grandes
empresas pueden hacerlo. Sin embargo, para lecciones de
cómo, el mejor lugar para buscar es los arranques.

2013 2020

380 millones 1 mil millones

empresarios de todo el mundo empresarios de todo el mundo

3
agement jerarquía, la estabilidad financiera, la aversión al
riesgo, y hacia abajo abotonado cul- tura. Ellos quieren
de la Empresa Dilema
trabajar en Airbnb, caja contra caídas, Foursquare o
Tumblr - o lanzar su propia oferta para gobernar el Internet. empresas retrógrados no comienzan de esa manera.
Como Clayton Christensen señaló en su clásico 1997
manual de negocios, El dilema del innovador, la mayoría
de grandes empresas comienzan como innovadores que
Y, por primera vez, está claro cómo hacerlo. Durante la última
ONU-asiento poderosos titulares mediante el
década, lo que era un sendero desierto, para iniciar un negocio
aprovechamiento de la tecnología barata para ofrecer
de alto crecimiento se ha convertido en un camino muy
capacidades suficientemente buenas a un precio inferior.
gastado. Los estudiantes pueden estudiar la capacidad
El dilema surge una vez que han ascendido a predo-
empresarial en la escuela, leer sobre la escena en la prensa de
Nance. En este punto, tienen un mercado para proteger, y
inicio, asistir a reuniones en pirants para as- afines, conseguir
su foco original en la innovación disruptiva desplaza a
un trabajo en un inicio caliente, elaborar un plan de negocios, y
sostener la innovación que refuerza su legado de Em-
empezar a lanzar los VC.
presas. Ahora explotando un mercado maduro, que puede
mirar hacia adelante a un menor crecimiento y menor. En
última instancia, emerge un nuevo competidor que socava
Más importante, el coste de creación de una empresa ha
su negocio con una alternativa más barata. Al no
caído a través del suelo. Muchos de los costes fijos se han
desarrollar tecnologías de punta en primer lugar, que
evaporado, re- colocado por costes variables. Por ejemplo,
dejan a sí mismos vulnerables.
Amazon Web Services proporciona los aspirantes a
empresarios el acceso a los centros de datos infraestruc-
tura, y no cuesta nada hasta que los clientes empiezan a
llegar en masa. comunidades independientes como la
primavera multitud-, Mechanical Turk, y Elance pueden
De hecho, la superación de la inercia se ha convertido en una
manejar trabajos de programación para diseñar a escribir
prioridad de tareas de vida o muerte para las grandes
comunicados de prensa. espacios de trabajo co
organizaciones. CEOs empresariales deben defenderse cada
proporcionan FICEs OF- rentables, donde los fundadores
vez más cambios tecnológicos rápidos y competidores cada
de startups pueden congre- puerta y se apoyan
vez más agresivos. El libro de Christensen fue el primero de
mutuamente hasta que tengan ingresos suficientes para
lo que se ha convertido en una inundación de libros,
alquilar una oficina adecuada. El capital se ha vuelto más
conferencias, talleres y blogs dedicados al tema, y ​Los
accessible a así, gracias a los sitios de crowdfunding como
ejecutivos de ellos han abrazado en busca de una solución. la
Kickstarter, comunidades en línea como AngelList, y
innovación empresarial se ha convertido en un grito de guerra
nuevas leyes que permiten que casi todo el mundo para
y una partida presupuestaria. intrapreneurship programas se
comprar y vender acciones.
han convertido en algo común. tores y aceleradores
incubadoras internas son de rigor. porate fondos de riesgo
cor- invierten millones en los mercados emergentes.

Todas estas tendencias aumentan el nivel de com-

petición con unidades de negocios establecidos de una
empresa, así como la posibilidad de que van a ser
sorprendido por algo imprevisto. Una nueva generación de
empresarios altamente capacitados se acerca
rápidamente. Ellos tienen los medios, el motivo y la
oportunidad de interrumpir su negocio, y que están fuera
de hacer precisamente eso.

burocracia escapar

4
Sin embargo, algunas empresas escapan dilema del vador
inno-. En lugar de ello, siguen sumidos en el pantano de
inercia, lasitud, la burocracia y los incentivos mal alineados
que afectan a prácticamente todas las grandes empresas.
El desafío clave es el recurso depen- dencia: el hecho de
que las organizaciones se basan en las partes externas
para su supervivencia. Secur- ing estos recursos de
manera implícita se convierte en la más alta prioridad de la
empresa, independien- temente de los mandatos explícitos
dictadas por la dirección. (En la versión más fuerte de esta
teoría, la gestión de nivel superior tiene ningún control real
sobre las prioridades de la compañía;. Fuerzas externas
determinan la dirección de la empresa) En otras palabras,
las empresas no son libres de hacer lo que quieren. Sus
proveedores, inversores y clientes cialmente es- ejercen
una atracción magnética hacia las líneas establecidas de
negocio. Esta tendencia a permanecer en territorio familiar
es una fuerte barrera a la innovación.
Esto lo vemos con frecuencia en nuestro trabajo.
Aspirantes a los innovadores empresariales están
Star-ing una oportunidad sustancial en la cara, pero se
sienten obligados a preguntarse: “¿Cómo encaja esto en
nuestro negocio mo- EL? Qué se adapte a nuestra
marca? Somos buenos en eso?”Estas preguntas son
mortales para los in- novación. valores de la empresa,
compe- tencias y los procesos son enormes ventajas en
seguir haciendo lo que ya lo hace, sino que hacen que
sea casi imposible abrir un nuevo territorio.
Muchos ejecutivos de la empresa tratan de construir
una cultura interna de la innovación. Que adornan sus
oficinas con mesas de ping-pong y copas llenas de
bocadillos altos en calorías. Se mueven sus mejores y
más brillantes em- pleados en el papel de intrapreneur,
un empresario interno concede la li- bertad a asumir
riesgos que normalmente sería mal visto en el interés
de llevar nuevos productos al mercado radicales. Pero
la mayoría de estos esfuerzos se deshacen. preneurs
intra ven frustrados por la política o lado-
rastreado en actividades de bajo crecimiento. Sus más
ambiciosos proyectos a menudo son tremendamente mal
dirigidas, desperdiciando grandes presupuestos y dejando
marcas de ley empañado. Peor aún, su energía se canaliza
en yo-también productos que no hacer mella en el mercado.
Adquisiciones destinadas a arrebatar tecnologías o el
talento de importancia estratégica sufren de mala
integración en la empresa matriz. contrataciones decididas
para la infusión de las unidades de negocio moribundas con
sangre fresca, pero tienen poco efecto para detener
carreras prometedoras. [Sería muy bueno para proporcionar
ejemplos del mundo real de estos esce- narios.]
Por qué intrapreneurship falla
En nuestra opinión, la palabra intrapreneur es un oxímoron.
Las funciones de los empleados y trepreneur en- son
mutuamente incompatibles. Los ejecutivos que esperan los
trabajadores asalariados trasplantadas en un servicio que
figure la innovación para llegar a grandes ideas, invertir
capital de la empresa en ellos, y shep- conducirlos al éxito
de mercado están engañando a sí mismos.
intrapreneurship programas tienden a fallar por tres razones. En
primer lugar, intrapreneurs no se les permite centrarse en
oportuni- dades de alto crecimiento. En cambio, están obligados
a hacer frente a las innovaciones incrementales que pueden
conducir solamente a un crecimiento marginal. En segundo
lugar, se les paga un sueldo. Esto elimina la la motivación que
impulsa a los empresarios reales: El
3
Autonomía
Enfoque de
Razones
Incentivos
5
riesgo de perder todo y la oportunidad de ganar una
rentabilidad enorme. En tercer lugar, sarios intrapre- se
distraen con la política interna. Cabildeo colegas no
interrumpe dustrias in- - la innovación hace. Vamos a echar
un vistazo más de cerca a cada uno de estos factores.
Autonomía: El legado empresarial ahoga el pensamiento
innovador. El mantenimiento de un negocio maduro exige
un estricto enfoque en los clientes de alquiler mentos y
productos existentes. Una vez que los empleados adoptan
esta forma de pensar, que es casi imposible a temblar.
Ellos inter- nalizar de valores y compe- tencias de la
empresa, lo que les impide ver potencialmente industria
cambiante, los lazos de alto rendimiento de la inversión
oportu- que no encaja en el patrón establecido. Los
empresarios, por su parte, se basan en estar cerca de las
nuevas tendencias y nuevas tecnologías. Ellos pasan
mucho tiempo estudiando el mercado, jugando con los
productos, consultar con otros empre- sarios, la
pronunciación de los clientes, y gene- ralmente buscando
maneras de salir adelante en el mercado. Tienen que estar
situado fuera de las oficinas de la empresa y dado la
libertad de hacer lo que es necesario crear un negocio
independiente.
Incentivo: Los trabajadores no se toman grandes riesgos
sin grandes incentivos, que los programas de neurship
intrapre- rara vez proporcionan. em- pleados ejecutar bien
definidas responsabilidades a cambio de salarios
acordados. Es un arreglo clásico que satisface la
necesidad de seguridad por parte del empleador y el
empleado, pero amortigua considerablemente la
motivación para soñar en grande. El espíritu empresarial
es acerca de tomar grandes riesgos a cambio de la
posibilidad de recompensas de tamaño ambulatorios. Esta
combinación de alto riesgo y alta recompensa es
inmensamente mo- tivating. Mantiene los empresarios ir
cuando se encuentran con obstáculos aparentemente
montables insur-, ya que habitualmente hacen si se
enfrentan frontalmente la incertidumbre del mercado.
Además, deben tener una participación financiera fi
personal en sus proyectos y compartir en la boca cuando
tienen éxito, y
cualquier empresa que espera beneficiarse de sus
esfuerzos tuvo mejor estructura de su compensación a
este efecto.
Atención: innovación empresarial departamentos por lo
general tienen que luchar para financiar al igual que
cualquier otra unidad de negocio. Esta práctica refleja un
malentendido fundamental de la innovación. Se necesitan
años para construir un negocio exitoso, por lo sarios
intrapre- es probable que no tienen nada que mostrar en una
línea de tiempo semestral o anual. Este estado de cosas les
obliga a jugar a la política para asegurar su presupuesto. La
necesidad de cosechando respaldo interno es una
distracción peligrosa de la tarea en cuestión: Desven- cubre
productos, mercados y modelos de negocio que pueden
impulsar un crecimiento significativo. Este tipo de desvío
conduce a desarrollar- ción de los productos por debajo del
par.
La mayoría de los ejecutivos que buscan fomentar una
cultura innovadora no reconocen que la cultura es una
consecuencia de la estructura de organización-al,
incentivos, y los precedentes. Un cultivo no puede ser
alterada de forma aislada. Cambiar la cultura significa
cambiar la propia organización y el desarrollo de una his-
toria en torno a la firma de renovación. La gente es
inherentemente creativo y empresarial si están puestas
en un ambiente que or- noce y incentiva esas
cualidades.
Hasta hace poco, el diseño de un ronment tales bientes
era una tarea difícil. Las estructuras y procesos
adecuados para innovar de forma repetible en un
contexto de la empresa eran teóricos, y por lo general la
teoría no llevaban a cabo en el mundo real. En los
últimos años, sin embargo, los elementos han surgido
que permiten cre- comió un entorno empresarial en el
que la innovación no es una perspectiva condenado, pero
un resultado automático. El movimiento lean startup ha
demostrado ser eficaz en la acumulación ing empresas
en etapa temprana viables a bajo costo y alta velocidad.
Las empresas pueden adaptar las prácticas lean startup
para lograr los mismos resultados. La disciplina de la
acumulación de medi-
6
Asegúrese de aprender bucle - construir iterativamente un
producto viable mínimo, experimentar y tomar una
decisión para pivotar o perse- vere - ofrece proceso de
eficiencia sin precedentes para la construcción de nuevos
negocios sostenibles.
Todas las flechas de la magra er quiv- empresa son esenciales,
pero la táctica conocida como la contabilidad de la innovación es
especialmente perti- nente a las empresas establecidas. Esta
técnica es la clave para impulsar la transformación de las
empresas de la vieja guardia que normalmente se encuentran
innovación más allá de su alcance. Vamos a echar un vistazo a la
forma.
nuevas herramientas para los directores financieros
Las limitaciones que sofocan la innovación en un entorno
empresarial, de la dependencia de recursos a cuestiones de
autonomía, compensa- ción y la política, están vinculados en
gran medida en los métodos que utilizan las empresas para
contener los costos. Esto tiene sentido: Los datos
acumulados a lo largo de una larga historia de
funcionamiento hace posible que los márgenes para afinar
para exprimir el máximo rendimiento de la inversión de
crecimiento lento e incluso los mercados de contratación. Sin
embargo, con- herramientas convencionales de análisis
financiero son mortales para la innovación. La aplicación de
métodos diseñados para hacer frente a Economics
predecibles en situaciones reguladas por una alta
incertidumbre es contraproducente.
Por ejemplo, finanzas corporativas ofi- ciales están
familiarizados con el descuento de flujos de caja (DCF), una
técnica que descuenta el futuro flujo de caja en base a una
tasa de interés para determinar el valor ent PRESION neto
de una unidad de negocio. empresas en etapa temprana
carecen de ingresos importantes, por supuesto, y puede no
estar claro cómo se pueden obtener beneficios económicos,
y cómo su estrategia inicial de ingresos pueden evolucionar
con el tiempo. En consecuencia, el flujo de caja descontado,
no es apropiado para un entorno de inicio. En cambio, las
empresas en fase inicial se Val-
... contabilidad de la innovación
... proporciona una valiosa
herramienta para los directores
financieros de empresas que
tienen que presentar los
resultados de los esfuerzos de
innovación a los interesados.
UED basa en el capital invertido Actualmente, la demanda de
equidad, y los factores intangibles que pueden ser caracterizadas
como zumbido. Este método es claramente incompatible con lo que
los directores financieros han estado haciendo durante décadas.
contabilidad de la innovación es una alternativa que
hace posible medir el progreso de una puesta en
marcha para convertirse en un negocio sostenible.
Concebido por Eric Ries y se presentó en su libro de
2011, The Lean Startup, esta técnica implica la
identificación de los indicadores de comportamiento
de los usuarios que tienen la mayor influencia sobre
el crecimiento y la creación de un modelo que refleja
sus relaciones. Los empresarios pueden comenzar a
rastrear el rendimiento de inicio, literalmente, en el
primer día mediante la introducción en el modelo
ficticio números que representan un caso al Lo ideal.
Luego, a medida que lleguen los clientes, que pueden
enchufar los números del mundo real y empezar a
sintonizar el negocio para generar crecimiento.
Además, como los cambios en los productos, que
pueden añadir los números que reflejan
comportamientos en torno a estas nuevas
capacidades para ver cómo afectan el negocio.
7
El modelo de métricas encaja bien con las prácticas
TRADICIÓN Enterprise AL porque es muy similar a una DCF.
La principal diferencia es que el modelo se basa en el
comportamiento del usuario en lugar de los ingresos. El
comportamiento del usuario puede sonar como una medida
suave en comparación con el flujo de caja, pero para muchos
pro- ductos innovadores, es el más importante. Esta es BE-
causar productos innovadores a menudo requieren que los
usuarios adoptar un nuevo comportamiento. Antes de
Facebook, nadie comprueba el estado de sus amigos en línea;
Twitter antes, nadie escribió mensajes públicos en 140
caracteres. El modelo de ingresos para ambas compañías
- la publicidad - es convencional, pero los comportamientos
de los clientes que la impulsan son in- precedentes de. Si el
comportamiento del usuario en torno a este tipo de negocio
demuestra el crecimiento, que es el comienzo de un negocio
viable.
De esta manera, la contabilidad de la innovación permite a las
empresas para dar cuenta de los anteriormente inexplicable.
Proporciona una herramienta invaluable para los directores
financieros de empresas que tienen que presentar los resultados
de los esfuerzos de innovación a los interesados.
Tradicionalmente, este tipo de pre sentaciones implican una
gran cantidad de lo que llama Ries teatro éxito. Este método
reemplaza con la rendición de cuentas y la transparencia. Los
directores financieros pueden registrar un crecimiento tal como
se refleja en el modelo, y pueden proponer valua- ciones en
base a los niveles de financiación de empresas en etapa
temprana de tamaño comparable y centrarse obtenida de
fuentes de información como AngelList y CrunchBase. Esta es
una poderosa herramienta para que los CEOs de comuni- carse
el progreso de una cartera de innovación y lo que significa para
la empresa. Se pro- porciona un caso racional para con-
innovación en la empresa.
los Innovación Oportunidad
Las empresas están en un aprieto duro, pero el enfoque Lean
Enterprise ofrece nuevas y potentes herramientas que pueden
convertir a las empresas enfocadas en la protección de los
mercados antiguos en amos de descubrimiento y extracción
nuevos.
Las empresas innovadoras obtienen beneficios adicionales
también. Ser percibido como un líder ates gene- un efecto
de halo que pueden mejorar la moral de toda la
corporación. Esto puede ser de gran ayuda a la retención
de empleados y reclutamiento ing. El establecimiento de
un camino empresarial dentro de la empresa atrae no sólo
a los candidatos internos que tienen ambiciones más allá
de su trabajo actual, sino también el talento exterior que
aprecia las fortalezas de una empresa establecida puede
aportar a una nueva empresa. Pueden vivir el sueño en un
entorno más cómodo y estable.
Y el impacto se extiende mucho más allá de las paredes de
la compañía. Hoy en día, las personas que sienten una
necesidad empresarial debe elegir Tween BE- tener un
trabajo convencional y los someten a su medio de vida en la
línea, subsistiendo a base de ramen, y durmiendo en los
sofás de amigos indulgentes. El fers OF- empresa lean una
tercera vía: Pueden compartir el riesgo con una organización
que ha sido arqui- tegido para maximizar sus posibilidades
de Cess Suc. Este enfoque proporciona un camino para los
futuros empresarios que no tienen los medios o de
personalidad para fundar una puesta en marcha por su
cuenta, pero que pueden tener ideas capaces valiosa,
talentos y habilidades. Se hace uso mucho más eficiente del
espíritu empresarial que impregnan la sociedad en general.
Cada empresa debe hacer frente a la realidad de que la
partida de un solo empleado puede costar los mil
millones de la empresa en oportuni- dad perdida. Hay
una mejor manera: Poner Los empresarios en un
entorno especial que ES- ables la autonomía, incentivo,
y el enfoque necesario para innovar. El resto de este
libro va a iluminar el camino.
8
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