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La Gestión del Talento

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1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La Gestión del Talento Humano ................................................................................................................. 3
3 Nuevo Modelo para la Dirección de Personas ................................................................................... 4
4 El Capital Humano .............................................................................................................................................. 5
4.1 Principal objetivo de las organizaciones actuales .............................................................. 5
5 Resumen .................................................................................................................................................................. 6
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
1 Introducción
La gestión del Talento Humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios
y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión del área es totalmente
diferente a su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de relaciones
industriales.
2 La Gestión del Talento Humano

Esta es una visión burocrática que viene desde el final de la Revolución Industrial, y
alcanzó su auge en la década de 1950. En algunas organizaciones se hablaba de
administración de recursos humanos, visión más dinámica que predomino hasta 1990.
Más tarde se comenzó a utilizar un término más sofisticado Administración de personas

o Administración del Talento Humano, enfoque que tiende a personalizar y ver al
trabajador como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.
No obstante la tendencia actual va más allá, puesto que se habla de Administración de
las personas y esto significa conducir la organización junto con los colaboradores y
socios internos que son los que realmente la conocen y conducen.
Si hacemos un pequeño repaso a lo antes dicho, desde el inicio del mundo empresari al,
“Desde el inicio del mundo empresarial, el
el trato que ha dado las empresas a su personal que genera la producción en las
trato que ha dado las empresas a su
organizaciones es decir los trabajadores, ha sufrido cambios muy importantes,
personal que genera la producción en las
inicialmente se crearon las oficinas de personal, cuya tarea primordial era la de buscar
organizaciones es decir los trabajadores, ha
trabajadores, contratarlos, pagarles su salario y despedirlos cuando se considerara que
sufrido cambios muy importantes”
ya se había entregado todo lo que la organización necesitaba de él. Esta situación trajo
como consecuencia la necesidad de mantener unas relaciones laborales productivas
para las partes, en la que se vincularan la normativa legal que los Estados
individualmente crearon para generar convivencia y alianzas entre los trabajadores y la
organización.
La modernización de los procesos de administración del Recurso Humano comenzó

con el establecimiento de los Departamentos de Relaciones Industriales o Relaciones
laborales, pero esto implicó a su vez una disminución de la productividad de la mano
de obra, producto de las largas discusiones legales para mantener la convivencia, lo
que se reflejó en la rentabilidad de las empresas.
La necesidad de mejorar los resultados económicos, operativos y mejorar los niveles de

productividad de la organización en la década de los setenta, llevó al surgimiento de la
Gerencia de los Recursos Humanos, la cual está enfocada a introducir programas que

respondan a la necesidad de desarrollar actividades que involucren a los trabajadores

con la empresa y su entorno familiar, se trabaja mucho en potenciar el desarrollo
individual del trabajador y se presentan los primeros modelos para que el trabajador
invierta de manera adecuada su tiempo libre.
La Gerencia de Recursos Humanos tiene en cuenta temas tan importantes como la

seguridad del trabajador en su sitio de trabajo, así como el cuidado de la salud dentro y
fuera de su entorno laboral, toma todo tipo de medidas para darle al trabajador
garantías que repercutan en una mejora de su nivel de vida tanto dentro de la empresa
como fuera de ella. Pero esto conllevó a su vez consecuencias positivas y negativas
pues generó en el trabajador un efecto psicológico negativo ya que sentía utilizado por
la organización al no percibir una diferenciación entre el hombre y todos aquellos
factores productivos que podrían ser manipulados por la empresa para alcanzar
objetivos económicos. Por esa interpretación sicológica social se opta por denominar a
esta relación obrero patronal como la “gestión del recurso humano”.
En las últimas décadas del siglo pasado y en las primeras de este siglo, las
“Las organizaciones que quieran sobrevivir
organizaciones han orientado sus políticas de personal hacia la búsqueda de nuevas
en un mundo globalizado como el actual
opciones que permitan crear un piso sólido en las empresas que les ayude a competir
están obligadas, a asumir nuevos roles
en un mercado cada vez más globalizado y competitivo, y a su vez les permita crear
frente a la gestión humana”
unas bases sólidas que se reflejen en los resultados económicos de la empresa, un
nuevo modelo basado en una relación hombre-empresa, donde el principal
protagonista de los logros y ventajas competitivas empresariales sea el Talento
Humano.
3 Nuevo Modelo para la Dirección de Personas

Este nuevo modelo deberá ir de la mano de toda una política de innovación y desarrollo
vinculado a los avances tecnológicos del mercado, debe estar vinculado a descubrir y
gestionar las competencias, habilidades y destrezas de los seres humanos que trabajan
en las empresas.
En este nuevo escenario empresarial y laboral, las organizaciones que quieran

sobrevivir en un mundo globalizado como el actual están obligadas, a asumir nuevos
roles frente a la gestión humana. La empresa debe establecer dentro de estrategia
organizacional políticas de personal que le permitan asumir el papel de coordinadora
de personas practicando una significativa capacidad de comunicación, de intercambio y
de liderazgo, deberá lograr que todo su equipo de trabajo en todos los niveles sienta
ganas de hacer las cosas, proporcionándoles retos suficientes para que cada uno

genere su propia motivación y se comprometa en los resultados que la organización ha

trazado.
Los directivos de esta nueva era, deben trabajar en hacer lo que la organización
necesita en términos de la dirección de las personas, pues las empresas hoy por hoy
las constituyen las personas y ésta es y será su principal ventaja competitiva.
Las estrategias de personal ya no deben dirigirse a la aplicación de un régimen

disciplinario que apliquen los castigos suficientes como para que los trabajadores den
buenos resultados en el corto plazo y (muy malos en el largo plazo). Los Directivos
deben dirigir las estrategias para lograr un ambiente adecuado de trabajo para todos y
deberán convencer a su equipo de trabajo y prepararlo para los cambios y ayudarlos a
adaptarse a la nueva realidad globalizada.
Los Directivos actuales deben ser los conductores y ejemplos del cambio, de la
readaptación y de la educación de todas las personas que trabajan en la organización.
Tienen la responsabilidad de reeducar a los trabajadores más antiguos, lograr su
crecimiento profesional pues sus competencias pueden haber quedado obsoletas por
la fuerza del cambio en el entorno.
Los Directivos de hoy deben ser capaces de sobrevivir y crecer en un mercado cada
“Las estrategias para la dirección de las
vez más globalizado, y deben gestionar adecuadamente el talento humano que
personas no sólo son aplicables en grandes
trabajan con él o para él. Se debe analizar y saber qué es lo que realmente genera valor
empresas, se puede y debe aplicar en
a la organización que se hace bien y concentrarse en ello y potenciar a la gente para
empresas pequeñas y medianas, utilizando
que esto sea una ventaja diferenciadora y competitiva.
siempre la medida que se ajuste a las
necesidades de la organización”
4 El Capital Humano
4.1 Principal objetivo de las organizaciones actuales
Ya no es necesario el tener un número muy grande de personas trabajando en la

empresa, con estrictos horarios de trabajos y excesivas normas de conducta, se debe
aprender a trabajar con mucha gente dentro y fuera de la organización, vinculada o no
directamente, pero que estén comprometidos en participar del logro de los objetivos
empresariales.
Las estrategias para la dirección de las personas no sólo son aplicables en grandes
empresas, se puede y debe aplicar en empresas pequeñas y medianas, utilizando
siempre la medida que se ajuste a las necesidades de la organización. Gestionar el
Talento Humano o la Dirección de las personas es una responsabilidad de todos los

directivos, gerentes, propietarios, accionistas y posiblemente lo único que puede cambiar

es la forma de hacerlo y lograrlo. Los recursos necesarios para esto dependerán del tamaño
de la empresa, el sector y por supuesto de las condiciones del mercado; lo cual exigirá
diferentes niveles de inversión para gestionar el verdadero y principal activo: el capital
humano.
5 Resumen
Las organizaciones exitosas son aquellas que poseen en su gente en su Talento Humano
dentro de la organización, individuos con importantes atributos y competencias personales
y profesionales con un alto sentido del compromiso con la empresa y su trabajo, que
desempeñen en sus funciones el tipo de trabajo para lo que están capacitado que lo hagan
con gusto y lo disfruten.

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Objetivo de la Dirección
de Personas
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Objetivo de la Dirección de Personas
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Hay que Saber Cuidar Nuestro Activo Estratégico .......................................................................... 3
3 Cómo Tener Éxito en la Dirección de las Personas y en sus Organizaciones ................. 3
4 Para Recordar y Tomar en Cuenta ............................................................................................................ 4
5 Anexo: Algunos Conceptos Básicos ......................................................................................................... 5

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso t ot al
1 Introducción
Todos los esfuerzos se deben centrar en mejorar la eficacia de las personas vinculadas
laboralmente a la organización, potenciarlas, prepararlas y ayudarlas en la adaptación
del nuevo entorno globalizado, convertirlas en su principal ventaja competitiva y por
supuesto en su mayor generador de valor para la organización, lograr una fuerza laboral
eficiente de manera que las personas entiendan que la organización no utiliza su
Recursos Humano sólo para alcanzar la máxima rentabilidad y productividad sino que
también desarrolla un objetivo social, pues existe un verdadero compromiso de
responsabilidad social con la comunidad.
2 Hay que Saber Cuidar Nuestro Activo Estratégico

No debemos olvidar que la organización debe siempre mantener un alto grado de
eficiencia en la resolución de los problemas y aspiraciones del personal.
Para ello deberá contribuir a la mejora de su competencia, de sus habilidades y de s us

motivaciones. Se debe hacer un gran esfuerzo en mantener siempre una política de
personal fundamentada en atender y satisfacer los objetivos personales del trabajador
que lo fidelice lo cual disminuirá los retiros y se optimizara los niveles de rendimiento,
debemos recordar el mercado laboral ha traspasado las fronteras y es necesario
aprender a retener a nuestro recurso humano. Hay que saber cuidar nuestro activo
estratégico.
Debemos dejar de mirar a nuestro Recurso Humano como recursos organizacionales,

como objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso. Debemos considerarlos
“Debemos considerar a nuestros
como sujetos activos que provocan las decisiones, comprenden las acciones y crean la
recursos humanos como sujetos activos
innovación en las organizaciones.
que provocan las decisiones,
comprenden las acciones y crean la
innovación en las organizaciones”
3 Cómo Tener Éxito en la Dirección de las Personas y en sus

Organizaciones
Para tener éxito en la organización apoyándose en la Dirección de las personas
debemos de tener:
 Establecida y comprendida por todos los miembros la Misión de toda la

organización y en cada una de sus áreas o grupos de trabajo.

 Se debe hacer mucho énfasis en la competencia de las personas y prestar

menos atención a los puestos de trabajo, pues la organización de hoy está
basada en torno a las personas.
 Establecer efectivos canales de comunicación para mantener a las personas

totalmente informadas.
 Establecer una cultura organizacional con valores compartidos en el que se

valore la iniciativa, la creatividad, un clima laboral satisfactorio, la capacidad de
adaptación a las nuevas tecnologías, que se tenga en cuenta la capacidad de
asumir riesgos.
 Aprender a valorar en nuestro Recurso Humano las competencias claves o

esenciales para la organización que la hagan inimitable, que le aporten ventajas
competitivas a la organización, que la diferencien con respecto a sus
competidores y que sea su factor clave de éxito.
4 Para Recordar y Tomar en Cuenta

En este contexto de mercados globalizados debemos recordar y tomar en cuenta que
hoy en día, todas las empresas han traspasado sus fronteras. Existe un nuevo elemento
añadido a la globalización, tan querida por muchos y tan odiada por otros y que ha
cambiado mucho la situación del mercado laboral, tanto a nivel directivo, técnico y
operativo, que está contribuyendo mucho en la innovación, la inversión, en la formación
del personal y en la integración del mismo con la empresa y su comunidad.
Hoy debemos prestar mucha atención y aprender a gestionar a las empresas con una
diversidad de personas nacidas en nuestro país, fuera de él, de distintas razas, que
hablan idiomas distintos, con distintos esquemas culturales, de diversas religiones y
creencias. Esto es una realidad innegable y debemos agregar a nuestro rol de Dirección
de Personas la integración que contribuya a minimizar los riegos de choque cultural del
trabajador y de su grupo familiar.
La organización vive hoy en un entorno sin fronteras y su desarrollo y su supervivencia

“La organización vive hoy en un entorno sin
dependerá de la forma en que se adapte a los requerimientos de su entorno. Cuando
fronteras y su desarrollo y su supervivencia
las organizaciones son exitosas tienden a crecer o en los actuales momentos a
dependerá de la forma en que se adapte a
sobrevivir, el crecimiento exige la ampliación de conocimientos, habilidades y destrezas
los requerimientos de su entorno”
indispensables para mantener la competitividad del negocio, garantizando que los
recursos se utilicen con eficiencia y eficacia y que las personas representen la
diferencia competitiva que mantenga y promueve el éxito organizacional, pues el

Talento Humano constituye la mayor competencia y su principal ventaja competitiva en

un mundo globalizado e inestable, cambiante y competitivo en extremo.
Las empresas de hoy saben que el secreto del éxito está en invertir en las personas que
desarrollan, crean y mejorar los procesos, los productos y los servicios, de manera que
están desarrollando estrategias que incidan directamente en el Recursos Humanos que
le ayude a mantener su ventaja frente a la competencia.
Para entender este cambio de paradigma es conveniente entender algunos conceptos

tales Gestión del Talento Humano y/o Dirección de Personas y de La Dirección de
Recursos Humanos.
5 Anexo: Algunos Conceptos Básicos

Para entender este cambio de paradigma es conveniente entender algunos conceptos
tales Gestión del Talento Humano y/o Dirección de Personas y de La Dirección de
Recursos Humanos.
Idalberto Chiavenato (Concepto de gestión del talento humano) considera La Gestión

del Talento Humano o la Dirección de las personas como un conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las “personas” o recursos humanos, incluidos; reclutamiento, selección, recompensas y
evaluación del desempeño.
Herrera Gómez (Concepto de dirección de Recursos humanos, 2001) considera que La

Dirección de Recursos Humanos se define como “el conjunto de políticas y medidas
organizativas, planeadas para conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y
propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las personas que la
componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés
máximo por la organización, sus objetivos y las tareas”.
Las organizaciones exitosas saben que no estarían en esa categoría sin su principal
activo: las personas, y que si quieren seguir creciendo y prosperando deberán crear una
sinergia entre la organización y su principal socio, los empleados, y que la clave está en
orientar su políticas de personal, su filosofía empresarial y su cultura y valores
organizacionales en este enfoque.

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La Organización del
Talento Humano
—

La Organización del Talento Humano
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Cambio Organizacional .................................................................................................... 3
3 Empecemos por el Principio, ¿Qué es la Organización? .............................................................. 3
4 ¿Cuáles son los Elementos de la Organización?............................................................................... 5
5 Principios de una Organización ................................................................................................................... 5

1 Introducción
Uno de los aspectos que tiene mayor relevancia dentro del proceso organizacional, es
el que está relacionado con el ordenamiento de las actividades con fines
administrativos. Este proceso que se cumple a todos los niveles de la organización y en
todas las unidades funcionales que integran su estructura, tiene como finalidad hacer
posible el funcionamiento racional y el logro de los objetivos dentro de la máxima
eficiencia. Es en este proceso en donde se aplican de forma racional los principios
administrativos para determinar la capacidad de los ejecutivos, que cumplen funciones
de coordinar el trabajo de otras personas en la organización.
2 El Proceso de Cambio Organizacional

Los Gerentes de hoy han tenido que adaptarse a la multiplicidad de cambios
característicos de su función, a partir de procesos innovadores como la reingeniería,
outsourcing, benchmarking, calidad total, trabajo en equipo, entre otros, que han
producido cambios tecnológicos y hasta la misma concepción de los negocios, que se
evidencia en el mantenimiento y desarrollo del desempeño organizacional.
Con la finalidad de tener en su plantilla un personal altamente eficiente, las empresas

están valorando los puestos de trabajo para identificar las competencias que se
requieren en el puesto actual y en el futuro.
Para ello se hacen grandes análisis de los puestos de trabajo, lo que conforma uno de
los procesos básicos de la gestión de los recursos humanos. El análisis de puestos de
“El proceso comienza con la
trabajo consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los
conceptualización de la Estructura
puestos de trabajo de una organización, entendiéndose que se debe analizar el puesto
organizacional de la empresa. Cuando este
de trabajo, no a la persona que ocupa u ocupará el puesto. Cuando este proceso se
proceso se desarrolla correctamente,
desarrolla correctamente, constituye la piedra fundamental de un sistema moderno de
constituye la piedra fundamental de un
Dirección de Recursos Humanos y este proceso comienza con la conceptualización de
sistema moderno de Dirección de Recursos
la Estructura Organizativa o Estructura organizacional de la empresa.
Humanos”
3 Empecemos por el Principio, ¿Qué es la Organización?

Cuando dos o más personas deciden contribuir con su esfuerzo para lograr un objetivo,
surge la pregunta acerca de lo que cada una debe hacer, la forma en que se distribuirá
la autoridad y los mecanismos de coordinación que deberán implementarse para llevar
a cabo el proceso.

Oliver Sheldon1 ya definió en el año de 1923 a la Organización como: “El proceso de

compartir el trabajo que los individuos tienen que realizar, con las facultades necesarias
para su ejecución, de forma que las misiones así constituidas proporcionan los mejores
conductos para la aplicación sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible”.
Concepto que posteriormente complementó Money y Reiley 2al introducir aspectos

funcionales más precisos al decir que la Organización se refiere a algo más a la
estructura del edificio. Se refiere, dicen “al complicado cuerpo con todas sus funciones
correlativas; tal como aparecen en acción; el pulso, los latidos del corazón, la
circulación, la respiración, el movimiento vital, por decirlo así, de la unidad organizada”.
La Organización provee una estructura invisible a través de la cual se integran esfuerzos

comunes a través de diversos componentes. Esa forma de hacer las cosas es lo que
comúnmente llámanos Estructura Organizativa de la empresa, la cual describe como se
agrupan, identifican y relacionan las distintas áreas que conforman la organización. En
ella se determina el nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los
miembros de la empresa.
La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la organización de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,
para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y
con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que

“El proceso comienza con la
han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y
conceptualización de la Estructura
que se alcancen las metas fijadas en la planificación de la Organización.
organizacional de la empresa. Cuando
este proceso se desarrolla No existe una estructura organizacional óptima que se pueda aplicar a grupos de
correctamente, constituye la piedra empresas por rama de producción o servicio, ésta se debe diseñar de acuerdo a las
fundamental de un sistema moderno de características de la empresa y siempre debe tomar en cuenta todos los elementos que
Dirección de Recursos Humanos” van a integrar la organización, las funciones que se asignarán a cada uno de esos
elementos y las relaciones de jerarquía y funcionales que van a existir entre las
diferentes áreas.
1Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, Pitman & Sons, Londres, 1923
2James D. Mooney anf Allan C. Reiley, The Principles of Organization, Harper and Bros. New York. 1939.

4 ¿Cuáles son los Elementos de la Organización?

La Organización se debe gestionar como un gran proyecto. Todo proyecto tiene
requerimientos y objetivos que se deben alcanzar. Los objetivos deben ser verificables,
precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser
verificables deben ser cualitativos.
En un proyecto se debe:
 Definir claramente los deberes, derechos y actividad de cada persona que

participa.
 Fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
 Establecer canales de comunicación para saber cómo y dónde obtener la

información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la información y quien se la debe facilitar.
En un proyecto se debe organizar, identificar y clasificar las actividades que se tienen

que realizar, agrupar las actividades comunes y asignar los responsables para que se
supervisen y tomen decisiones pertinentes. El proyecto se debe coordinar en toda su
extensión.
5 Principios de una Organización

Se basa fundamentalmente en dos:
1. La eficacia podemos decir que una estructura organizativa es eficaz si permite la

contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
2. Podemos decir que es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados

con el mínimo coste posible.
La Organización puede tener una estructura Formal, que es la que está conformada por
las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo
las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
“La estructura formal es como el
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación
esqueleto de la organización, es el
de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera.
marco donde está perfectamente
diferenciada cada una de las áreas, de La estructura formal es como el esqueleto de la organización, es el marco donde está
puestos de trabajo, la formulación de perfectamente diferenciada cada una de las áreas, de los puestos de trabajo, la
normas y procedimientos y las
relaciones de autoridad”

formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este

contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la
incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación
con el esqueleto se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor
del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y, de proporcionar
relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una
organización.
Pero la organización también tiene una Estructura Informal que es la que se conforma a
partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de
trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende
aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos,
liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas
previamente. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está
orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
organizacional.

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Diseño de Puestos de
Trabajo ¿Quién Ocupa
Qué?
—

Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Organigramas ........................................................................................................................................................ 3
3 Análisis de Puestos o Descripción de Puestos de Trabajo ......................................................... 3
4 Descripción de Puestos de Trabajo .......................................................................................................... 4
5 Esquema de los Elementos Empleados en la Elaboración del Puesto de Trabajo .... 6
6 Resultados del Análisis del Puesto de Trabajo .................................................................................. 7

1 Introducción
El Organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una
empresa o de cualquier otro tipo de organización. En él se reflejan los niveles y áreas
de que consta la empresa, así como las relaciones jerárquicas y funcionales entre ellas.
Se representa a partir de unas figuras geométricas, enlazadas entre sí a través de una
serie de líneas. Cada figura constituye un área de la empresa.
2 Organigramas
Para que un Organigrama sea de utilidad debe:
 Ajustarse a la realidad que representa.
 Ser claro, preciso y comprensible.
 Estar actualizado a la realidad de la empresa.
Para que el Organigrama de la empresa cumpla su función debemos realizar la

Planificación de la plantilla de la empresa, la cual consiste en un conjunto de medidas
basadas en el estudio de antecedentes del personal de la empresa y de los programas
y previsiones futuras de ésta, que tienden a determinar: las necesidades de personal, su
coste, el plazo en que se va a necesitar los recursos.
Para que una Planificación de plantilla sea eficaz la Dirección de personas deberá ser
capaz de determinar qué cantidad de personas se necesitan en la organización, deberá
definir las funciones de los nuevos cargos y actualizar los existentes. Evaluar la
efectividad y el potencial del personal actual y realizar estudio de la plantilla de
personal, con referencia a: formación, absentismo, rotación entre otras.
3 Análisis de Puestos o Descripción de Puestos de Trabajo

El análisis de puesto de trabajo consiste en la obtención, evaluación y organización de
“El análisis de puesto de trabajo consiste en
información sobre los puestos de trabajo que una organización tiene y necesita.
la obtención, evaluación y organización de
Consiste en detallar las funciones, tareas y actividades que se desarrollan en todos y
información sobre los puestos de trabajo
cada uno de los puestos de la empresa, especificando:
que una organización tiene y necesita”
Formación y experiencia necesaria, responsabilidades, características ambientales en

donde desarrollara el trabajo, recursos a usar, canales de comunicación, procedimientos a
seguir.

Las principales actividades que se vinculan con esta información son:
 Compensar en forma equitativa a los empleados.
 Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
 Crear planes para capacitar y desarrollar.
 Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
 Planear las necesidades de capacitación del recurso humano.
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de

los empleados.
 Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
 Conocer las necesidades reales de recursos humanos en la organización.
 Establecer nuevos métodos y formas de contratación.
Una buena descripción de puestos de trabajo debe permitir:
 Identificar el puesto de trabajo.
 Definir la misión del cargo y sus fines.
 Describir sus funciones y actividades.
 Definir sus responsabilidades.
4 Descripción de Puestos de Trabajo

 Cómo obtener la información para realizar el análisis de puesto de trabajo:
Antes de estudiar cada puesto de trabajo, se debe conocer la organización, sus

objetivos, sus características, su estructura (formal e informal), sus recursos (pe rsonal,
materiales y procedimientos) y los productos y servicios que brindan a la comunidad.
Se debe estudiar y analizar todo los informes que se generan para la empresa, para
“Se debe estudiar y analizar todo los informes
otras empresas o para cualquier otra entidad del mismo rubro, incluyendo todos los
que se generan para la empresa, para otras
informes oficiales que se requieran.
empresas o para cualquier otra entidad del
mismo rubro, incluyendo todos los informes Una vez que se tenga un panorama general sobre la organización y su desempeño, los
oficiales que se requieran” analistas deben:

 Identificar los puestos que se deben analizar en orden de prioridad.
 Preparar un cuestionario de análisis de puesto.
 Obtener información para el análisis del puesto.
La identificación del puesto de trabajo en la organización pequeña resulta una tarea

muy simple, pero en una grande el analista debe recurrir a la estructura organizacional,
al organigrama, a entrevistas y a una investigación directa con los empleados,
supervisores y gerentes, que ayuden a identificar la verdadera misión del cargo y su
objetivo.
Una herramienta fundamental para un buen análisis del puesto del trabajo es el
cuestionario, que tiene como principal objetivo el de identificar las labores,
responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesario en el
puesto especifico. En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se
describirá más adelante, se debe señalar la fecha de elaboración para futuras
actualizaciones y especificar el propósito del puesto y la manera que se lleva a cabo
con el fin de establecer mejoras en el cargo si fuera necesario.
En el cuestionario se deben especificar claramente cuáles serán los deberes y las

responsabilidades específicas del puesto, esto permitirá que se conozcan a fondo las
labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales o directivos y este
conocimiento hace posible una mejor evaluación del cargo y del trabajador en el futuro.
El cuestionario también deberá contener un apartado que describa las aptitudes

humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, destrezas,
requisitos académicos y experiencia que deba tener la persona que ocupe o que en el
futuro cubra el cargo. Esta información será en el futuro la base de los programas de
formación.
Otra herramienta utilizada por los analistas de puestos de trabajos es la técnica de la

entrevista que la utilizan para obtener los datos directamente de las personas que
puedan proporcionar información sobre el puesto y que puedan describir muy bien las
actividades que se realizan. También se utiliza la técnica de recabar información de un
grupo de expertos conocedores del proceso y del tema que puedan dar un alto grado
de confiabilidad a la información suministrada.
“Los puestos de trabajo constituyen el Los puestos de trabajo constituyen el vínculo entre los trabajadores y la organización.
vínculo entre los trabajadores y la Para ello los especialistas de personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
organización.” trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de
puestos. El diseño de puesto de trabajo requiere elementos organizativos relacionados
con la eficiencia, con el ambiente de trabajo y elementos conductuales (autonomía,

responsabilidad, comunicación), que debe considerar el diseñador para crear

ocupaciones productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño de
los puestos se presentan situaciones de rotación de personal, ausentismo, quejas,
protestas y esto repercute en toda la organización.
El análisis del puesto del trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene
en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. El
puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
Cuando se hace el análisis del puesto de trabajo debemos diferenciar entre:
 Tarea que son las actividades del trabajo de una persona;
 Obligación, que son el conjunto de tareas realizadas por una persona, que
forman un área definida de trabajo;
 Posición, que son las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona
en la organización;
 Puesto, el conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el

periodo de tiempo en que no se ve afectado por la transferencia internas o
promociones;
 Ocupación, que son las clases de puestos que pueden ser hallados en
diferentes organizaciones y que representan gran similitud entre sí.
 Y Carrera, que es la secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de

su vida laboral.
5 Esquema de los Elementos Empleados en la Elaboración

del Puesto de Trabajo
Todos los puestos de trabajo de la Organización deben responder a una necesidad de
“Todos los puestos de trabajo de la
la empresa, estos se deben diseñar a partir de tareas, obligaciones, ocupaciones que
Organización deben responder a una
han de ser desempeñadas, por procedimientos establecidos por la organización los
necesidad de la empresa, estos se deben
cuales deberán responder a criterios de eficiencia y eficacia.
diseñar a partir de tareas, obligaciones,
ocupaciones que han de ser desempeñadas” Mediante el análisis del puesto de trabajo se obtiene: La descripción del puesto de
trabajo, las especificaciones del puesto y una valiosa información para la elaboración de

los planes de formación que ayuden a formar las competencias de los individuos que
ocupan el cargo.
6 Resultados del Análisis del Puesto de Trabajo

La descripción de cargo define el contenido y el alcance del trabajo. Indica el Qué se
hace y el Por qué se hace, establece la Misión del cargo, sus responsabilidades, las
relaciones jerárquicas, las condiciones de trabajo, las comunicaciones entre áreas, las
responsabilidades sobre personas, maquinaria, equipo, recursos materiales y financieros.
Cuando se realiza la descripción del cargo es muy importante la identificación del

puesto pues esto puede generar grandes conflictos en la organización, ya que la
denominación conlleva connotaciones de status dentro de la organización.
Una buena descripción del puesto de trabajo:
 Establece buenos procesos de selección, pues es una herramienta básica para

elaborar lo más acertado posible el perfil de la persona deseada para el cargo
 Ofrece criterios para la selección de pruebas de selección que se pueden aplicar

a los futuros candidatos, y;
 Es de gran ayuda para establecer los procesos de formación en la empresa para

los distintos puestos de trabajo. Ayuda a estructurar los planes de carrera.
 Facilita el proceso de valoración de los puestos de trabajo para lograr una

estructura retributiva acorde a la jerarquía del puesto, acorde a sus
responsabilidades.
 Define las líneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa.
 Desde el punto de vista estructural, clarifica la organización y consolida su línea

jerárquica o cadena de autoridad.
 Señala cuales son las competencias básicas para el cargo y marca la pauta para
la determinación de las Competencias Organizacionales fundamentales.
 Establece la valoración y análisis de la remuneración de los puestos de trabajo.


Captación del Recurso

Humano de la Empresa
—

Captación del Recurso Humano de la Empresa
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Captación. ................................................................................................................................ 3
3 El Proceso de Contratación ........................................................................................................................... 3
4 El Proceso de Reclutamiento ....................................................................................................................... 4
4.1 Principales fuentes de reclutamiento......................................................................................... 5

1 Introducción
Las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las personas
escogen a las organizaciones donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos.
2 El Proceso de Captación.
Las organizaciones actuales deben estudiar los principales aspectos relacionados con los
procedimientos utilizados para la captación de su Talento Humano. Considerando, no sólo
la cantidad y características del Talento Humano, sino además las competencias y
habilidades que ese Talento Humano debe tener en función de las actividades que ha de
cumplir.
En toda empresa grande o pequeña, la fuerza de trabajo está en constante movimiento y en

“En toda empresa grande o pequeña, la
los tiempos actuales aún más, pues las diferentes ofertas y oportunidades que se presentan
fuerza de trabajo está en constante
hoy, hacen que los trabajadores se retiren, sean transferidos, promovidos a distintos lugares
movimiento”
y puestos de trabajo.
Para alcanzar el éxito en todo proceso que se realice, debemos seguir un procedimiento, el
cual nos indicara la secuencia ordenada de los pasos que debe seguirse en la observación
de las políticas establecidas. Debemos tener presente que la captación del Talento Humano
tiene implicaciones de alcance inmediato y también de largo plazo, que exigen tener
excelentes sistemas de información, que contribuyan a cubrir las necesidades de personal
de la organización en tiempo y forma.
3 El Proceso de Contratación
Una de las claves de éxito de cualquier empresa es disponer del personal adecuado, en el
momento preciso y con las motivaciones suficientes para poder desarrollar sus funciones
de la mejor manera posible.
El proceso de contratación tiene tres componentes: reclutamiento, selección y socialización.
Los tres elementos definen un proceso que se origina en el momento en que la

organización dispone de una vacante y que se cierra cuando se logra que el individuo que
se incorpore trabaje a pleno rendimiento.
Una vez que la empresa conoce su situación actual de personal, si tiene déficit o exceso de
personal, podemos comenzar a planificar nuestra plantilla de personal. Si existen vacantes

de personal, se puede utilizar la información que se recopiló a través de los análisis de

puestos para utilizarla en él
4 El Proceso de Reclutamiento
Reclutamiento, es el proceso de localizar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Es
“El reclutamiento es un puente entre el
el proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de
mercado laboral y el mercado de Recursos
trabajo. Es el primer paso en el proceso de contratación.
Humanos”
La organización debe anunciar al mercado la disponibilidad del puesto de trabajo y atraer a

los candidatos cualificados que lo soliciten. El mercado de donde la empresa trata de atraer
a los posibles candidatos puede ser interno, externo o una combinación de los dos. Es decir
la empresa puede buscar candidatos dentro o fuera de la organización en ambos lugares.
El principal papel del reclutamiento es la divulgación en el mercado de las oportunidades

que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas
características deseadas. A través del reclutamiento la organización que forma parte del
mercado laboral ofrece oportunidades de trabajo, comunica a determinados candidatos la
oferta de oportunidad de empleo. El reclutamiento funciona como un puente entre el
mercado laboral y el mercado de Recursos Humanos.
El mercado laboral es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios

entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan el producto o servicio. El
mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado
laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas
organizaciones.
En términos generales, la función del reclutamiento consiste en reunir el mayor número

posible de aspirantes, con el fin de poder escoger entre ellos, los que se someterán al
proceso de selección para determinar lo que ingresaran a prestar servicios a la empresa.
La función del reclutamiento se compone de cinco aspectos, que deben ser considerados
para la implementación adecuada del proceso:
1. La definición de los objetivos y políticas de reclutamiento, tanto para la utilización

de las fuentes como para la obtención de los diversos tipos de personal.
2. La organización debe reclutar siguiendo políticas y procedimientos definidos.
3. Se debe dar toda la mayor importancia a los mecanismos de anticipación de los

requerimientos de personal de la empresa.

4. Se deben considerar los mecanismos para el conocimiento de las características

de la fuerza de trabajo, tales como: Inventario de fuerza de trabajo, inventario de
habilidades, descripciones y especificaciones de puestos de trabajo, planes de
carrera etc.
5. Se deben considerar los mecanismos de evaluación y control de los procesos de

reclutamiento, además de los informes derivados del sistema de información del
personal.
Cuando la empresa es consciente de la necesidad de cubrir un determinado puesto de

trabajo y antes de comenzar el proceso de selección se debe tener realizado:
 La Descripción del puesto de trabajo: en donde estén detalladas las funciones,

responsabilidades, tareas propias del puesto de trabajo y
 La Descripción del perfil del candidato: El cual consiste en detallar las

características tanto personales como profesionales que debe reunir el
candidato a ocupar el puesto de trabajo.
Una vez que la empresa cuenta con esa información ya está preparada para establecer
las características que debe reunir los aspirantes, deberá seleccionar a que fuente de
reclutamiento quiere acudir, interna o externa o una combinación de las dos.
4.1 Principales fuentes de reclutamiento
Las fuentes internas: agrupan los recursos humanos ya relacionados con la organización
“Fuentes internas y externas, principales en alguna forma: Por ejemplo los trabajadores que están en nómina o plantilla en la
fuentes de reclutamiento.” empresa, que forman parte de la empresa o de organizaciones relacionadas, o aquellas
personas que estuvieron en alguna oportunidad en la organización y que pueden ser
objeto de reclutamiento por ejemplo los becarios.
La fuente interna se caracteriza siempre por tener la más amplia aceptación por parte
de los dirigentes de la empresa.
Las fuentes externas: son más variadas que las internas. Ofrecen la oportunidad de
poder seleccionar dentro de un contexto de personas mucho más amplio. Conviene
tener en consideración que en última instancia, todas las vacantes se pueden llenar con
recursos provenientes de este tipo de fuentes. Su mayor ventaja es que permite renovar el
personal introduciendo en la organización nuevos enfoques y procedimientos, la
organización se asegura de obtener la cantidad de recursos humanos necesarios y con las
características que se hayan determinado.

En la práctica resulta un tanto difícil establecer una línea divisoria entre ellas para
determinar con precisión sus limitaciones.
Los siguientes medios son algunos a través del cual podemos obtener candidatos para
una futura selección:
 Búsqueda Interna: es de bajo coste, eleva la moral de los empleados, no hay

necesidad de socialización, su oferta es muy limitada.
 Anuncios: es de amplia distribución, puede enfocarse a grupos específicos,

pero también puede generar muchos candidatos no calificados para el cargo.
Puede resultar costoso.
 Recomendaciones de los empleados: es de bajo coste, los candidatos tienen un

buen conocimiento de la organización proporcionado por el empleado que
recomienda, puede generar buenos candidatos, pero puede no aumentar la
diversidad y la mezcla de los empleados.
 Agencias gubernamentales de colocaciones: Es gratis o su coste es simbólico,

funciona muy bien para personal no cualificado.
 Agencias privadas de colocaciones: es de altos costos, contactos amplios, dan

garantía a corto plazo.
 Bolsa de trabajo en centros de estudios, colegios profesionales: Es muy limitado

a puestos de determinados niveles de ingreso, existe una gran variedad de
candidatos a escoger.
 Internet: es el medio empleado actualmente por muchas empresas en sus

procesos de reclutamiento de personal. Cada vez son más las empresas que
utilizan Internet para buscar trabajadores y esto está en aumento.
 Compañías especializadas en la selección de personal. Especializadas en altos

directivos y ejecutivos (headhunters) Servicios de empresas de reclutamiento y
selección que se encargan de realizar todo el proceso. El coste es elevado,
pero ofrecen garantía en el servicio.
 Empresas de empleo temporal: Estas agencias operan prestando personal a

una compañía que requiere cubrir una vacante durante un determinado periodo
de tiempo.
Debemos recordar siempre que…
 El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina

“El proceso de reclutamiento se inicia con
cuando se recibe las solicitudes de empleo.
la búsqueda de candidatos y termina
cuando se recibe las solicitudes de
empleo.”

 La empresa debe planificar muy bien el reclutamiento, ya que un error en este

sentido puede poner en peligro todo el proceso de selección.
 Puesto que el reclutamiento interno y externo tiene desventajas y ventajas, la

organización debe valorar en cada momento, qué es lo que más le interesa y a
qué instrumentos concretos le interesa recurrir. Para ello es importante la
información y las experiencias que tenga la empresa de procesos anteriores,
que le `permita evaluar el coste de cada una de las alternativas, el número de
candidatos cualificados que se obtienen en cada uno de los métodos, el tiempo
que se tarda en ello, la facilitada para el proceso de selección y el periodo de
tiempo que los individuos posteriormente contratados permanecen en la
empresa.
 Un principio que tiene aceptación general en el campo de la procuración de los

recursos humanos para la organización, señala que el principal propósito de
esta función de reclutamiento debe ser la de colocar al hombre adecuado en el
puesto adecuado y en el momento oportuno. Esto se debe cumplir en los
mejores términos posibles, de tal forma de obtener el aprovisionamiento de
personal dentro de las limitaciones existentes de tiempo y dinero y con la
sujeción a las políticas formuladas a ese respecto por la empresa
 Cumplir las diversas funciones de reclutamiento en atención a los diferentes

tipos de personal requerido es una tarea laboriosa, lo que obliga a formular
políticas que orienten en la preparación de programas de dotación de recursos
humanos.
 La organización debe adecuar el proceso de reclutamiento a sus necesidades

reales, ya que con seguridad habrá diversas formas de obtener al personal en
la forma que resulte más económica y eficiente para la empresa.


El Proceso de Selección
de Personal
—

El Proceso de Selección de Personal
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Selección de Personal. ..................................................................................................... 3
3 La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección .................................................................. 3
4 Iniciamos el Proceso de Selección. .......................................................................................................... 4
5 Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum. ................................................................ 6
6 Selección de Candidatos. Panorama General..................................................................................... 7
7 Concepto Global de Selección. ................................................................................................................... 7
7.1 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes ............................................................................ 7
7.2 Paso 2: pruebas de idoneidad ........................................................................................................ 8
8 Tipología de Pruebas. ...................................................................................................................................... 9
8.1 Pasó 3: entrevista de selección ..................................................................................................... 9
9 El Proceso de la Entrevista. ........................................................................................................................ 10
9.1 Paso 4: verificación de datos y referencias ........................................................................... 12
9.2 Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato .................................................... 12
9.3 Paso 7: descripción realista del puesto ................................................................................... 13
9.4 Paso 8: decisión de contratar ........................................................................................................ 13
10 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida). ...................................................................... 13

1 Introducción
Una vez que se tenga una cantera de candidatos como resultado del proceso de
reclutamiento, la selección es el mecanismo para determinar la calidad global de los
recursos humanos de la empresa.
2 El Proceso de Selección de Personal.

Para comprender la trascendencia de las prácticas de selección pensemos por un
instante qué sucede cuando se contrata o asciende a la persona equivocada. ¿Qué le
parecería a usted que en un departamento de contratación le atendiera una persona
lenta e inepta que no conociera el procedimiento de atención al cliente?, o en un
proceso productivo ¿Qué le parecería a usted que el jefe de línea de producción, no
resuelva los problemas de producción, porque no le agrada el trabajo en planta y
prefiere estar en una oficina resolviendo problemas administrativos? Este tipo de
efectos directos de práctica de selección inadecuada son solo el principio de las
consecuencias de una mala selección. Contratar a la persona equivocada puede traer
fricciones entre la plantilla, ya que la negligencia de un empleado inepto puede crear
resentimiento, desmotivación entre los empleados y afectar el ambiente de trabajo.
Las contrataciones inadecuadas pueden aumentar la rotación de personal, el ausentismo,

“Las contrataciones inadecuadas pueden
las bajas.
aumentar la rotación de personal, el
ausentismo, las bajas.”
3 La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección

En un proceso de selección se deben tener presente dos conceptos básicos: la
fiabilidad y la validez.
La fiabilidad hace referencia a la consistencia de la medición, habitualmente a lo largo

del tiempo, aunque también puede ser entre evaluadores. La fiabilidad trata de medir el
error de los instrumentos de medida. Se supone que la entrevista de trabajo mide las
cualidades relacionadas con el puesto de trabajo. Por ejemplo: En una entrevista de
trabajo el entrevistador hace comparación entre los candidatos y los clasifica de
acuerdo a un criterio. La presión del tiempo que tiene el entrevistador hace que en
algunos casos no valore con precisión los puntos fuertes y débiles del candidato y el
manejo de la impresión de los entrevistados por parte del entrevistador que hace que
en muchas ocasiones la primera impresión sea muy positiva, pero el candidato no tiene
las competencias para el cargo.

Como en las entrevistas de trabajo se supone que se mide las cualificaciones

relacionadas con el puesto de trabajo. Cuantos más factores como los mencionados
anteriormente influyan es más probable que exista error. La fiabilidad es un índice de la
cuantía en que estos errores han influido en la medida.
La validez mide hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se
relacionan con el rendimiento real en el puesto de trabajo. La validez es el núcleo de
una selección eficaz. Representa lo bien que la técnica que se ha utilizado para valorar
a los candidatos a un determinado puesto de trabajo se relaciona con el desempeño de
dicho puesto. Una técnica que carezca de validez es inútil, e incluso puede crear
problemas legales. Cuando se acusa a la empresa de prácticas de contratación
discriminatorias, la prueba clave será la vinculación al puesto de trabajo (La validez) de
la técnica de selección.
Es necesario señalar que algunos métodos de selección pueden ser fiables pero no
tener validez. Por ejemplo que una persona posea un MBA puede medirse con una
fiabilidad perfecta. Pero si el hecho de poseer un MBA no se corresponde con una
mejora del rendimiento en el puesto de trabajo, la posesión de un MBA no es un criterio
de selección valido para ese puesto. Otro ejemplo seria. Un candidato muy motivado no
necesariamente puede llegar a ser de los mejores empleados. Pero si el método para
medir la motivación está lleno de errores (no es fiable) no podrá ser tomado en cuenta
como indicador valido del rendimiento laboral.
4 Iniciamos el Proceso de Selección.

Cuando la empresa ha comunicado la necesidad de cubrir un determinado puesto de
trabajo, se debe iniciar el proceso de recibir las solicitudes de los diferentes candidatos
para cubrir dichos puestos de trabajo. Se recibe el currículum vitae que es el historial
personal y profesional de un individuo. Es un resumen ordenado de datos y
experiencias académicas, personales y laborales de un aspirante al puesto.
El Currículum Vitae es un documento en donde se trata de exponer en forma resumidas

“El currículum vitae es un resumen
todas los aspectos relacionados con formación, experiencia, intereses, datos
ordenado de datos y experiencias
personales y otros específicos que definen a una persona con relación con un puesto
académicas, personales y laborales de un
de trabajo. Ayuda al seleccionador a determinar si el candidato reúne las características
aspirante al puesto.”
exigidas y si éstas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo que se pretende
cubrir.

El Currículum Vitae sirve al seleccionador para determinar si el candidato reúne las

características exigidas y si estas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo
que se pretende cubrir.
Existen varios tipos de Currículum Vitae, entre los más conocidos tenemos:
1. Currículum Vitae Cronológico: En este modelo se presenta la información del

aspirante ordenado según ocurrieron los hechos en el tiempo. Generalmente se
utiliza cuando el aspirante busca empleo por primera vez.
2. Currículum Vital Funcional: Es este modelo se presenta la información por

actividades, sin orden cronológico. Se agrupan por bloque (trabajo en equipo,
experiencia, habilidades, competencias….). Este modelo ayuda a maquillar los
periodos de inactividad del aspirante, pues no se reflejan por no incluirse
fechas. Generalmente este modelo es utilizado por profesionales de amplia
experiencia.
3. Currículum Estándar: Este modelo se elabora para ser enviado a diferentes

empresas y a diferentes puestos de trabajo. Refleja una información básica.
A diferencia del Currículum funcional que tiene una estructura bastante variada porque
generalmente se relacionan los bloques por competencia del candidato, el Currículum
cronológico y estándar generalmente siguen una estructura similar a la señalada a
continuación:
CURRÍCULUM VITAE
1. DATOS PERSONALES:
 Nombre y apellidos.
 Lugar y fecha de nacimiento.
 Estado Civil.
 Dirección.
 Teléfono de contacto.
 Fax.
 Correo Electrónico.
2. FORMACION ACADEMICA:
 Denominación de los estudios.
 Fecha de comienzo y fin.

 Nombre del Centro donde realizo los estudios.
3. FORMACIÓN COMPLEMENTARIA:
 Cursos y seminarios.
 Informática.
 Idiomas.
 Formación ocupacional.
4. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
 Nombre de la empresa.
 Puesto de trabajo y funciones desempeñadas.
 Periodo de tiempo.
 Tipo de contrato.
5. OTROS DATOS DE INTERES:
 Carnet de conducir.
 Aficiones.
 Disponibilidad para viajar.
 Pertenecia a ONG o asociaciones.
 Proyectos futuros.
 Referencias.
5 Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum.

Cuando se elabora un currículum se debe tener en cuenta algunas normas en cuanto al
contenido, redacción y presentación, recuerda que un currículum bien elaborado puede
suponer la inclusión o no en un proceso de selección, por tanto se debe cuidar su
elaboración, el uso de un modelo u otro es una decisión personal.
 En cuanto al contenido, no se debe olvidar ninguno de los puntos de la

estructura, salvo que no se tenga nada que decir en ese apartado. Todo lo que
resulte significativo de cara al puesto se debe incluir. Se debe comprobar que
los datos personales sean los correctos, que los teléfonos y direcciones sean

correctas. No se deben incluir datos que no sean reales o que no sean

comprobables.
 En cuanto a la redacción, esta debe ser precisa, muy concreta sin

En muchas empresas se integra las
ambigüedades. Se deben utilizar formas verbales que denoten acción, se debe
funciones de reclutamiento y selección en
precisar datos y fechas, redactar en forma positiva. Utilizar un tipo de letra
una sola función.”
sencilla sin muchos adornos. Evitar párrafos largos. No abusar del tecnicismo.
 En cuanto a la presentación, esta debe ser ordenada, limpia, se debe cuidar la

calidad de la impresión, utilizar preferiblemente papel tamaño A4, o carta, no
utilizar colores fuertes o llamativos, cuidar espacios, márgenes, sangrías, no
enviar fotografía a menos que se solicite expresamente.
6 Selección de Candidatos. Panorama General.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se inicia al proceso de selección. Este paso implica una serie de pasos
que añade complejidad a la decisión de contratar y consumen la mayor parte del
tiempo del proceso. Estos pasos específicos se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento que la persona entrega su
“La selección se inicia con la recepción de
currículum y termina cuando se selecciona el candidato más adecuado para el cargo.
los currículum vitae”
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

burocrático. En muchas empresas se integra las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que generalmente recibe el nombre de contratación.
7 Concepto Global de Selección.

El concepto global de selección consta de 8 pasos. El proceso puede hacerse muy
simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización es decir
cuando la fuente de reclutamiento es interna.
Cuando la selección se realiza con candidatos externos, es un poco más compleja y

generalmente se suelen aplicar los siguientes pasos:
7.1 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

La selección se inicia con la criba del currículum vitae, el cual generalmente está
acompañado por una carta de presentación. Esta información ayuda en la selección de
los precandidatos y contribuye a la programación de una cita entre el candidato y la
oficina de Talento humano.
Carta que puede haber enviado o no con su currículum vitae y su finalidad es la de

indicar que cumple con las condiciones exigidas para el cargo y que por tanto es la
persona idónea para cubrirlo y en esta carta también se indica el motivo por el cual ha
decidido enviar su currículum vitae a la empresa.
El candidato en este primer paso comienza a formarse una opinión de la empresa a

partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio.
Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos

en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
7.2 Paso 2: pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicotécnicos y psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
En los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos y psicotécnicos, de
Competencia o de habilidades, el aspirante desempeña varias funciones del puesto y
un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es
costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
 Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que

la prueba permite establecer.
 Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
 Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos

elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación.

8 Tipología de Pruebas.
Además de ser válidas las pruebas deben ser fiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Pruebas psicológicas.: Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de

cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito
exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de
la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su

validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y
subjetivo.
Las pruebas de conocimiento son más fiables porque determinan información o

“Las pruebas deben ser fiables y válidas.”
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen
sobre Código Civil.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente.
8.1 Pasó 3: entrevista de selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para él puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder
a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no cualificados y a empleados cualificados,

profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organización.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador También es muy probable que
los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto
personal.

ESTRUCTURA DE LA
TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
ENTREVISTA
Útiles cuando se trata de

NO ayudar al entrevistado en
Número mínimo de preguntas
un problema personal o
ESTRUCTURADA planeadas.
cuando se le explica
porque no se lo
contratará.
Lista predeterminada de Para obtener resultados
preguntas generalmente con validez especialmente
ESTRUCTURADA
formuladas a todos los en número grande de
solicitantes. solicitantes.
Combinación de preguntas Enfoque realista que

MIXTA estructuradas y no proporciona respuestas
estructuradas comparables y datos
adicionales
Las preguntas se limitan a
Para evaluar habilidad
SOLUCIÓN DE situaciones hipotéticas. La
analítica y de raciocinio en
evaluación depende de la
PROBLEMAS condiciones de presión
solución y el enfoque del
moderada
solicitante
Serie de preguntas difíciles y

PROVOCACION DE Útiles para candidatos a
de respuesta rápida que
puestos con alto nivel de
TENSION pretenden presionar al
tensión.
solicitante
9 El Proceso de la Entrevista.
Podemos resumirlo en 5 pasos:
I. Preparación del entrevistador: Esta preparación requiere que se desarrollen

preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán
la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las

características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,

salario, prestaciones y otros puntos de interés.
II. Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes, incluso en los que no
sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Se debe evitar
interrupciones telefónicas, invitar a una taza de café, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
III. Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
IV. Terminación: Cuando el entrevistador considere que se está completando su

lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la
entrevista. Puede preguntarse al candidato
¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está
finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas
tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar
mejor o peor impresión.
V. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Los errores más frecuentes que pueden ocurrir en una entrevista son cometidos tanto
“Los errores más frecuentes que pueden
por el entrevistador y el entrevistado. Algunos de los errores más frecuentes pueden
ocurrir en una entrevista son cometidos
ser:
tanto por el entrevistador como por el
entrevistado.”  Errores del entrevistador: una entrevista puede ser débil porque la persona que
la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores
subjetivos inaceptables. También existe el peligro de “guiar” al candidato a
responder de la manera que el entrevistador desea.
 Errores del ntrevistado: los más comunes son intentar técnicas que puedan
distraer la atención del entrevistador, (por ejemplo, simular falta de interés en
un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo),
jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un
antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente

preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una

persona con falta de interés.
9.1 Paso 4: verificación de datos y referencias
Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias.

Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de lo s
informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Paso 5: examen médico
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebran tos de
salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero

desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se
diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
9.2 Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el jefe del

departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el jefe, por lo general, la persona más idónea
para evaluar las Competencias, habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
El papel del departamento de personas consiste en proporcionar la gente más idónea,

eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al jefe dos o tres candidatos
que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no
cualificados es el departamento de personas quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el jefe tenga participación en este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no
tiene un desempeño satisfactorio.
9.3 Paso 7: descripción realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el

resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una
“familiarización” con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en
el mismo lugar de trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos
positivos.
9.4 Paso 8: decisión de contratar
Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al

“El profesional de recursos humanos debe futuro jefe del candidato, al departamento de personal o al comité de selección.
desarrollar una técnica depurada.”
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato
para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes,
para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado, lo que constituirá el expediente personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
10 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida).

El proceso de contratación de personal no está, ni debería estar, completo una vez que
los candidatos han sido contratados o ascendidos. Para retener y maximizar los
recursos humanos que con tanto cuidado se han seleccionado, las empresas deben
prestar especial atención a su socialización.

La socialización consiste en el proceso mediante el cual los nuevos empleados son

integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. La socialización suele
realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente puede significar
escasamente planificada y al azar. Es necesario seguir un método minucioso y
sistemático en la socialización de los nuevos empleados si queremos que se conviertan
en trabajadores eficientes.
El proceso de socialización se puede dividir en tres fases: (1) Previa, (2) de encuentro y
(3) de asentamiento.
 En la fase previa: los candidatos tienen por lo general diversas expectativas con
respecto a la empresa y al trabajo, basadas en informaciones recogidas a través
de la prensa u otros medios de comunicación, de contactos personales,
relaciones públicas, etc. Muchas de estas expectativas pueden ser poco realistas
y, si no se cumplen, pueden provocar insatisfacción laboral, un escaso
rendimiento y una alta rotación de personal.
 En la fase de encuentro del proceso de socialización, el nuevo empleado ha

comenzado a trabajar y se enfrenta a la realidad del puesto de trabajo. En este
proceso a los nuevos empleados se les debe proporcionar información sobre las
políticas y procedimientos de la empresa, sus relaciones jerárquicas, sus reglas,
etc. Este tipo de información también es de gran ayuda para los nuevos
empleados que ya cuentan con una importante experiencia adquirida en otras
organizaciones, ya que es habitual que la empresa o la unidad de trabajo haga
las cosas de manera diferente a como ellos estaban acostumbrados.
 Durante la fase de asentamiento, los nuevos empleados comienzan a sentir que

son parte de la empresa. Si el asentamiento tiene éxito, el trabajador se sentirá
cómodo en su puesto y con su papel en la unidad de trabajo. Si no, el trabajador
puede sentirse distanciado de la unidad de trabajo y habrá fracasado el
desarrollo de un sentimiento de pertenencia a la empresa.
La socialización de los nuevos empleados es demasiado importante como para dejarla

al azar. Incluso el programa de socialización más extenso, no conseguirá que el nuevo
empleado se sienta cómodo si su inmediato superior no le apoya durante el proceso de
ajuste.
Si este último paso no se hace correctamente el proceso de contratación no es efectivo

y se habrá perdido todo los esfuerzos por contratar el personal idóneo para la
organización.


La Rescisión de la
Relación Laboral
—

La Rescisión de la Relación Laboral
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Ruptura Laboral o Rescisión de la Relación Laboral ...................................................................... 3
3 El Coste de la Ruptura Laboral .................................................................................................................... 3
4 Otros Costes ........................................................................................................................................................... 4
5 Tipos de Ruptura Laboral ............................................................................................................................... 4
5.1 Rupturas laborales voluntarias ....................................................................................................... 4
5.2 Rupturas laborales involuntarias ................................................................................................... 5

1 Introducción
La ruptura laboral o la rescisión de la relación laboral se produce cuando un empleado
deja de ser miembro de una empresa. El índice de rupturas laborales de una compañía,
es decir, el índice de rotación de personal, mide el ritmo al que los empleados
abandonan la empresa.
2 Ruptura Laboral o Rescisión de la Relación Laboral

La ruptura laboral o la rescisión de la relación laboral se produce cuando un empleado
deja de ser miembro de una empresa. El índice de rupturas laborales de una compañía,
es decir, el índice de rotación de personal, mide el ritmo al que los empleados
abandonan la empresa.
Las empresas tratan de supervisar y controlar el índice de rotación de sus empleados

con el objeto de poder llevar un seguimiento y un control de los costes en los que
incurren al reemplazarlo. Un índice de rotación excesivamente alto en comparación con
la media del sector a menudo es síntoma de que la empresa tiene problemas.
La ruptura laboral debe y tiene que gestionarse. Y esta tiene unos costes que
dependerán de si la dirección pretende eliminar el puesto de trabajo, o de si quiere
reemplazar al empleado que se ha ido.
Eliminando el puesto, la empresa puede recortar costes a largo plazo. Este es el motivo
por el que, durante la década de los años noventa, muchas empresas han ido
reduciendo la dimensión de su fuerza de trabajo. Sin embargo, aun cuando se eliminen
puestos, los costes de despido son considerables.V
3 El Coste de la Ruptura Laboral

Cuando se sustituye a un empleado se deben hacer frente a unos costes los cuales se
pueden clasificar en: Costes de reclutamiento, de selección, de formación, de ruptura
laboral.
Una empresa incurre en gastos de ruptura laboral siempre que un empleado abandone
“Una empresa incurre en gastos de ruptura
la empresa, independientemente de si va a ser sustituido o no. Los costes más
laboral siempre que un empleado abandone
elevados de despido son los costes de indemnización, tanto en cuanto a remuneración
la empresa, independientemente de si va a
como a prestaciones. La mayor parte de las empresas ofrecen una indemnización a
ser sustituido o no”
aquellos empleados que son despedidos sin que exista una razón personal para ello

(falta o errores graves). La indemnización por despido puede sumarse al sueldo de

varios meses en el caso de empleados con experiencia.
4 Otros Costes
Otros costes derivados de la ruptura laboral están asociados con el proceso de ruptura.
Este procedimiento a menudo lleva consigo una entrevista de salida que tiene el fin de
conocer las razones por las que el empleado abandona la empresa.
Las empresas incurren en gastos si un puesto está vacante, debido a que es posible,
que parte del trabajo realizado por el antiguo empleado, y que ha sido asumido por
otros empleados, se quede sin hacer. Esto puede traducirse en una reducción de la
producción o de la calidad del servicio al cliente.
Aunque se suele considerar que los despidos son algo negativo, también tienen una
serie de ventajas Cuando los índices de rotación son muy bajos, las posibilidades de
ascenso se limitan considerablemente debido a que la contratación de empleados
nuevos es mucho menor. Un índice continuado de rotación de personal bajo puede
tener resultados negativos en la ejecución del trabajo si la fuerza laboral esta tan
satisfecha de sí misma que no consigue crear ideas nuevas.
5 Tipos de Ruptura Laboral

La ruptura laboral puede clasificarse en dos categorías, dependiendo de quién sea la
persona que tome la iniciativa de terminar la relación empleado empresa.
5.1 Rupturas laborales voluntarias
En las rupturas laborales voluntarias es el empleado quien inicia el proceso, mientras

“En las rupturas laborales voluntarias es el
que en las rupturas laborales involuntarias es la empresa quien lo hace.
empleado quien inicia el proceso, mientras
que en las rupturas laborales involuntarias es Cuando un empleado abandona su puesto de trabajo voluntariamente, es poco
la empresa quien lo hace” probable que demande a la empresa por “despido improcedente”. Por otro lado, para
protegerse ante posibles demandas judiciales, es muy importante que la empresa
documente cuidadosamente las rupturas laborales involuntarias.
Ruptura laboral voluntaria: se produce cuando el empleado decide romper su relación

con la empresa, bien por motivos personales bien por motivos laborales. La deci sión
podría deberse a que el empleado ha encontrado un empleo mejor, a un cambio de

carrera profesional o a que necesite más tiempo para su familia y para sus actividades
de ocio
Otro motivo de abandono podría ser que el empleado encuentre que el trabajo q ue
realiza es poco atractivo, debido a malas condiciones laborales, a retribuciones y
prestaciones poco generosas, a malas relaciones con sus jefes.
En la mayoría de los casos, la decisión de irse es una mezcla de insatisfacción con

determinados aspectos del empleo que se tiene y de la posibilidad de encontrar una
alternativa más atractiva. Hay dos tipos de salidas voluntarias: abandonos y jubilaciones.
Una ruptura laboral involuntaria se produce cuando la gerencia decide que es preciso
terminar la relación que la empresa tiene con el empleado, bien por razones de índole
económica, bien por una mala adecuación entre éste y la empresa.
5.2 Rupturas laborales involuntarias
Las rupturas involuntarias son el resultado de una serie de graves y dolorosas

decisiones, que pueden tener un profundo impacto en el conjunto de la empresa, y en
particular en el empleado que pierde su trabajo...
Hay dos tipos de rupturas laborales involuntarias: el cese y el despido.

“Hay dos tipos de rupturas laborales
involuntarias: el cese y el despido” La gestión de despidos es un proceso extremadamente complejo. Pero la empresa
tiene algunas otras alternativas que le pueden ser útil como es la jubilación anticipada,
siempre y cuando el trabajador reúna los requisitos de ley necesarios para poder optar
por ella.
En este nuevo siglo, el trabajador y la empresa tienen múltiples oportunidades de

contratación, que les puede permitir a ambas partes mantener relaciones flexibles y
beneficiosas.
En un mercado globalizado y de apertura, los procesos de captación del Recurso

Humano, está jugando un papel determinante, pues es una herramienta que le permite
a la organización captar personal con las competencias que se ajustes al cargo, lo que
le ayuda a ser más productivos y competitivos al poder ofrecer contrataciones más
flexibles..


Diseño de un Sistema de
Retribución
—

Diseño de un Sistema de Retribución
Índice
1 Diseño de un Sistema de Retribución. .................................................................................................... 3

2 ¿Qué es la Retribución Total? ....................................................................................................................... 4
2.1 Los componentes de la retribución total ................................................................................. 4
3 Retribución, beneficios y otros factores importantes .................................................................... 5
4 Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios clave. ........................................................ 6
4.1 Criterios clave para diseñar un plan de retribución ........................................................... 7
5 Otros Criterios Básicos. ................................................................................................................................... 9

"Por medio de un salario, un patrono puede pagar la presencia física del trabajador,
pero la entrega, la dedicación, la sonrisa, eso hay que ganárselo día a día".
Anónimo
1 Diseño de un Sistema de Retribución.

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas
expectativas o resultados y están dispuestas a dedicase al trabajo y a cumplir las metas
y objetivos de la organización si esto le reporta algún beneficio significativo por su
esfuerzo y dedicación. Siempre se busca una relación ganar–ganar, se busca una
relación recíproca, en la medida en que el trabajo produce los resultados deseados,
tanto mayor será el compromiso entre la empresa y sus colaboradores.
Las compensaciones son mucho más amplias que el problema de cómo establecer un
sistema de sueldo y salarios. Toda empresa que pretenda conseguir no solamente el
trabajo sino también el esfuerzo, debe preocuparse de establecer un sistema
compensatorio integral que satisfaga el conjunto de necesidades sentidas por sus
empleados. Lógicamente este sistema deberá estar integrado por aspectos monetarios
y no monetarios.
“Las empresas, tienen en sus objetivos

Las empresas, tienen en sus objetivos generales producir más, con mayor calidad, a
generales producir más, con mayor calidad,
menor coste y con mayor satisfacción al cliente, pero también tienen otros objetivos
a menor coste y con mayor satisfacción al
tales como conseguir beneficios, conseguir imagen pública, tener el mejor Talento
cliente”
Humano del mercado entre otros.
Por otra parte, los trabajadores tienen sus propios objetivos: tener un empleo estable
que le proporcione lo necesario para tener una vida confortable para él y su familia,
tener un buen ambiente de trabajo, obtener reconocimiento por el trabajo realizado,
ganar posiciones dentro de la organización, tener un trabajo retador y motivador,
formarse y mejorar sus competencias profesionales son entre otros objetivos
personales.
Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, además de su presencia
física en el lugar de trabajo, presten su ilusión, su entusiasmo y su entrega personal,
tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos de los
trabajadores. Los objetivos del trabajador y de la empresa son hasta cierto punto
complementarios.
Un trabajador de cualquier nivel que queramos considerar, viene a la empresa a

satisfacer múltiples necesidades de toda índole y se integrara con la empresa y la hará

suya en la medida en que se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de

pagarle puntualmente un salario.
2 ¿Qué es la Retribución Total?

Es el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
“Es el conjunto de recompensas intrínsecas y
extrínsecas que el empleado recibe por La retribución constituye el centro de una de las relaciones transaccionales más
desempeñar su trabajo (Martocchio, 1998)” importantes en la empresa.
Salvo contadas excepciones, nadie trabaja gratis, como principal socio de la

organización los empleados se interesan en invertir trabajo, dedicación, esfuerzo
personal y conocimientos. Habilidades, si reciben una retribución adecuada. Las
empresas pagan esas retribuciones con el objeto que les ayuden al alcance de sus
objetivos.
2.1 Los componentes de la retribución total

 Salario Base: es la cantidad fija que recibe un empleado regularmente, ya sea en

forma de salario mensual (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales)
o en forma de retribución por horas.
 Incentivos salariales, programas destinados a recompensar a aquellos empleados

con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden presentarse en formas
diversas, entre los que se puede incluir primas y participación en los beneficios
de la empresa.
 Prestaciones o retribuciones indirectas: Son los beneficios extracontractuales que

ofrece la empresa, por ejemplo, seguros médicos y de vida, guarderías, entre
otros. En los altos ejecutivos podría ser el coche de empresa, pago de la acción
del club, vacaciones con todos los gastos pagos.
 Retribución: la retribución es el gasto más importante de la mayoría de las

empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por
ciento de los costes totales en cierto tipo de empresas del sector industrial,
pudiendo ser más elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que
la eficacia con la que se asignan las retribuciones puede significar la diferencia
entre obtener una ventaja competitiva y no obtenerla.
3 Retribución, beneficios y otros factores importantes

Todas las empresas deben ejercer un poder muy especial para poder atraer, retener y
motivar a sus trabajadores, muchas veces no depende solamente de la retribución total
que se ofrece sino de algunas otras cosas que ofrece la empresa es decir de la
compensación integral que ofrece en retribución ya sea en metálico o en especies, en
beneficios, en formación, planes de carrera, evaluación del desempeño, en ambiente
de trabajo.
Cuando la estrategia compensatoria se dirige, a atraer, retener, desarrollar y motivar

gente válida para desempeñar los puestos de la empresa, debemos considerar que los
aspectos tangibles, los inmediatos como el sueldo, así como los diferidos en el tiempo
y los no tangibles, formen un todo integrado denominan paquete compensatorio, que
dependerá de las políticas de la empresa.
Cuando se habla de retribución hacemos referencia a todo lo que percibe el trabajador

en mano en metálico (sueldo fijo, pluses, complementos) o diferido en metálico
(incentivos, comisiones, bonus anual), también nos referimos en mano en especie
(coches de empresa, tarjetas de crédito).

“Los beneficios, a diferencia de la retribución,

Los beneficios, a diferencia de la retribución, no se perciben por lo que se hace, sino
no se perciben por lo que se hace, sino por
por lo que se es (un miembro de la organización). En los últimos años los beneficios han
lo que se es (un miembro de la
crecido proporcionalmente más que la retribución, en parte debido a la desaparición de
organización).”
las antiguas Obras Sociales de las empresas, de carácter marcadamente paternalista.
Para marcar más aún estas diferencias, algunas empresas no ofrecen estos beneficios
de forma absolutamente gratuita, sino parcialmente gratuita, por ejemplo en una
proporción 80/20. La razón de proceder así se fundamenta en un hecho psicológico. El
ser humano en su complejidad e inconsecuencia suele pensar que lo que nada cuesta,
nada vale.
En cuanto a la Formación, Plan de Carreras, Evaluación del Desempeño, Coaching, la

empresa ofrece atractivos planes de formación, que los incentiva a realizar carrera en la
empresa y a mejorar sus competencias, ofrece planes retadores y sistemas de
evaluación coherente y objetivos.
Otro factor muy importante es el clima interno que ofrece la empresa a sus trabajadores
en cuanto a liderazgo, comunicación, participación, trabajo en equipo, posibilidad de
estructurarse el propio trabajo y un clima externo en cuanto a Imagen de empresa,
prestigio, autoestima.
4 Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios clave.

Primero debemos tener muy presente que el sueldo de un empleado determina su
poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero
que gana un individuo también sirve como indicador de poder y prestigio, y se relaciona
con los sentimientos de la valía personal. Es decir, la retribución tiene en el individuo un
efecto económico, sociológico y psicológico.
Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de retribuciones podría
afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la
empresa. Existen algunos criterios que se suelen seguir en el momento de diseñar un
plan de retribuciones, aunque esos criterios son opcionales, en la práctica las políticas
que utilizan la mayoría de las empresas se ubican en un punto intermedio entre los dos
extremos.

4.1 Criterios clave para diseñar un plan de retribución
 Equidad interna ante equidad externa.
Hace referencia a lo que se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas
por el mismo tipo de trabajo. La mayoría de los empleados consideran que un salario
justo es equitativo. El concepto de equidad o de “justicia”, cuando se habla de la
retribución, tiene una larga tradición que se remonta a los tiempos bíblicos. Existen dos
formas de equidad salarial. La equidad interna, que hace referencia a lo que se
considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa; y la equidad
externa, que se refiere a lo que se considera que es una remuneración justa con
respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al
plantearse la equidad interna en contraposición a la externa, los directores pueden
servirse de dos modelos básicos: el modelo de justicia distributiva y el modelo de
mercado laboral.
 Retribución fija frente a retribución variable.
“La retribución tiene en el individuo un efecto

Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución en
económico, sociológico y psicológico.”
forma de salario base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una
cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido. La
retribución variable puede realizarse de diversas formas, entre las que se encuentran
las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los
programas de propiedad de acciones de la empresa. Cuanto mayor sea la proporción
de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la
empresa y los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos
por la posibilidad de obtener mayores beneficios.
 Rendimiento frente a participación.
Además de los sistemas de retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un

sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. Una empresa
dará más importancia al rendimiento cuando una parte substancial del salario de sus
empleados esté vinculado a las contribuciones bien individuales, bien del grupo, de
forma que la cantidad recibida varíe de un individuo a otro o de un grupo a otro. El
modelo más extremo de retribución basada en el rendimiento son los tradicionales
planes de pago a destajo (es decir por unidad producida) y las comisiones por ventas.
En otros planes de retribución basados en el rendimiento se utilizan las gratificaciones
por sugerencias para ahorrar costes, primas por no faltar nunca al trabajo o
retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los supervisores.
 Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual.

La mayoría de los sistemas tradicionales de retribución presuponen que al establecer

una remuneración base, una empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada
puesto de trabajo aporte, y no lo bien que un empleado lo realice. Con este sistema, el
puesto de trabajo, y no el rendimiento del individuo en dicho puesto, se convierte en la
unidad de análisis que determina el salario base. Esto significa que los valores máximos
y mínimos de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores
individuales y que su salario deberá situarse en algún punto de la banda establecida
para dicho puesto de trabajo. El único modo en que puede aumentar su salario es
mediante un ascenso, lo que podría llevarle años.
Este sistema da mucha importancia a las habilidades desarrolladas, la empresa da una

mayor importancia a las habilidades, al potencial y la flexibilidad que un individuo tiene
para realizar una serie de tareas múltiples, y a partir de ahí fijar el salario. En este
sistema de retribución basada en conocimientos o retribución basada en habilidades, se
paga a los empleados en función de los trabajos que puedan realizar o de los
conocimientos que posean que puedan aplicarse con éxito a una serie de situaciones o
de tareas. Así pues, cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su
“Cuantas más cosas pueda hacer un
retribución. El salario base de un empleado aumenta a medida que aumenta su
individuo, mayor será su retribución.”
capacidad para realizar un mayor número de tareas eficazmente.
A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el puesto de trabajo

sigue predominando, cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en
los conocimientos del individuo. Este sistema ayuda a motivar al empleado, hace que
se pueda enviar a un trabajador allí donde se le necesite en un momento dado, reduce
los costes de rotación de personal y de absentismo.
Una política de retribuciones basada en el puesto de trabajo será más adecuada en una
situación en la que:
 Haya una tecnología estable.
 Los puestos de trabajo no cambien con facilidad.
 Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo.
 Se requiera mucha formación para aprender el trabajo.
 La rotación de personal sea relativamente baja.
 Los empleados suban de un escalafón a otro a lo largo del tiempo.
 Los puestos de trabajo estén bastante estandarizados dentro del sector de la

empresa.
Los programas de retribución basados en el individuo serán más adecuados cuando:

“Las recompensas no monetarias no son
tangibles. Dichas recompensas están
formadas entre otros elementos por un
trabajo interesante, por unos cometidos
estimulantes y por un reconocimiento
público.”

 La empresa cuente con una fuerza laboral más o menos formada que tenga las
habilidades y el deseo de aprender diferentes tipos de trabajos.
 La tecnología y la estructura organizativa de la empresa cambien frecuentemente.
 Se fomente en la empresa la participación de los empleados y el trabajo en

equipo.
 Las oportunidades de ascenso sean limitadas.
 Haya oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.
 Los costes de la rotación de personal y del absentismo con respecto a la pérdida

de producción sean elevados.
5 Otros Criterios Básicos.

 Elitismo frente a igualitarismo
Las empresas deben decidir si va a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de
retribución:
 Sistema de retribución igualitario. No es más que un Plan salarial en el que se

aplica a la mayor parte de los empleados el mismo sistema de retribución en
función del escalafón y/o grupo al que pertenezca el empleado.
 Sistema de retribución elitista. Es un Plan salarial en el que se establecen

diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que
pertenezca el empleado.
La empresa debe elegir entre el sistema igualitario o un sistema elitista. Una empresa
tradicional jerarquizada encontrará más útil para sus propósitos la utilización de planes
de retribución y de prestaciones en especies que varíen de un escalafón a otro. En la
década de los años noventa se da una mayor tendencia a utilizar sistemas de
retribución igualitarios. Pues consideraban que una empresa que tenga menos
escalafones y menos planes diferentes de retribución, proporcionaba a sus empleados
la oportunidad de aumentar sus ingresos sin necesidad de que tengan que acceder a
los puestos de gerencia, y que mantenga al mínimo las prestaciones en especies
ofrecidas en función del cargo.
 Remuneración inferior en el mercado frente remuneración superior a la del

mercado

Cuando la empresa decide ofrecer una remuneración inferior al del mercado o una
remuneración superior a la del mercado, debe obedecer a una política clave de la
empresa y debe ser parte fundamental de dicha política por dos motivos.
 En primer lugar. Porque el salario que perciben los empleados en relación con
otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad
de la empresa para atraer trabajadores que estén trabajando en otras
empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con el nivel
salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores
de la rotación laboral.
 En segundo lugar. En esta decisión hay que tener en cuenta los costes. Pagar
salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de empleados da la
posibilidad de contratar lo mejor de lo mejor del mercado, reducir a mínimos la
rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados se sientan a
gusto en la empresa. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han
optado empresas que trabajan con inversiones muy seguras. Pero son pocas
las empresas que se pueden permitir dicha política. Por lo general, las políticas
de retribuciones superiores a las del mercado suelen utilizarse por grandes
empresas que desarrollan sus actividades en entornos menos competitivos, así
como por empresas que llevan un tiempo obteniendo buenos resultados, y en
consecuencia tienen capacidad suficiente para pagar mejores sueldos.
 Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias
Uno de los debates más antiguos con respecto a la retribución es el que trata de decidir
entre ofrecer recompensas, monetarias u ofrecer recompensas no monetarias. A
diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden convertirse en dinero líquido
en futuro (tales como las acciones o un plan de jubilación), las recompensas no
monetarias no son tangibles. Dichas recompensas están formadas entre otros
elementos por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes y por un
reconocimiento público.
No debemos olvidar que el dinero representa mucho más que poder adquisitivo. En la
“Cada vez hay más empresas que optan por
mayoría de las culturas occidentales, un salario elevado es una señal visible de triunfo,
un sistema basado en los conocimientos del
prestigio y poder. A pesar de todo, las empresas deben decidir cuánta importancia van
individuo.”
a dar al dinero, y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas, tales como una mayor
seguridad laboral o mayores oportunidades de tomar parte en decisiones importantes.
Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias
quieren reforzar los logros y la responsabilidad individuales, mientras que aquellas que
se centran más en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso del

empleado con la compañía. En los momentos de recesión económica o cuando se

produce una disminución de los beneficios de la empresa algunas compañías ofrecen
recompensas no monetarias como un medio de conservar a los empleados para los
que cambiar de empleo es el único modo de obtener una subida salarial.
 Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas
El grado en el que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución en

los que se engloban los distintos empleados, o incluso las prácticas salariales
empleadas, varían enormemente de una empresa a otra. En uno de los extremos, nos
encontramos con empresas que exigen que sus empleados firmen un juramento
mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a otros trabajadores; el
castigo por romper dicho juramento es la rescisión del contrato. En el otro ex tremo, nos
encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de los demás, pero la
mayoría de las empresas adoptan una postura intermedia entre la remuneración pública
y la remuneración secreta no hacen públicos los datos individuales, pero sí
proporcionan información sobre las diferentes bandas salariales a las que pertenecen
los empleados.
El sistema de retribución público presenta dos ventajas principales con respecto al de

retribución secreta.
 El hecho de limitar el acceso a la información sobre las retribuciones crea a

“El hecho de limitar el acceso a la
menudo mayor insatisfacción salarial, debido a que los empleados tienden a
información sobre las retribuciones crea a
exagerar sus cálculos con respecto a los sueldos de sus iguales y de sus
menudo mayor insatisfacción salarial.”
superiores.
 Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más justos y

eficaces a la hora de administrar las retribuciones, ya que las decisiones
erróneas no se pueden ocultar y las acertadas pueden servir para motivar a los
mejores trabajadores.
La retribución pública tiene sus inconvenientes entre los cuales están:
 Obliga a los gerentes y a los supervisores a defender sus decisiones salariales

abiertamente.
 El coste de una mala decisión salarial aumenta cuando las retribuciones se

hacen públicas, lo que puede impedir que los directores sean más innovadores
en la forma de asignar el dinero de las retribuciones.
 Los gerentes pueden decidir que es mejor eliminar las diferencias salariales
entre los distintos subordinados a pesar de que existan diferencias en el
rendimiento.

 Puede producir la rotación de los mejores trabajadores, quienes pueden

considerar que están mal pagados.
 Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales

descentralizadas:
En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde

un lugar centralizado, normalmente el departamento de recursos humanos de la sede
central.
En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de

dirección inferiores de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad
empresarial.
Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y
eficaz contratar a especialistas en sistemas retributivos, que pueden estar ubicados en
un único lugar y ocuparse de los estudios salariales, la administración de prestaciones y
el mantenimiento de archivos, esto aplica para empresas muy grandes, normalmente
las empresas tienden a centralizar este tipo de funciones durante períodos de declive
con el fin de controlar sus gastos.


Administración de
Sueldos y Salarios
—
Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administración
de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de difícil
solución en el campo de la administración. De ahí, la importancia de estructurar un
sistema que sea válido como instrumento de apoyo de la dirección.
1 Administración de sueldos y salarios.
La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a

satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al
establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la
organización con un alto nivel de eficiencia.
Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son
satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneración.
En cualquier organización es indispensable contar con un sistema establecido que
permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en lo relativo a la
remuneración, resulten equilibradas y justas.
de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de

Administración de Sueldos y Salarios
Índice
1 Administración de sueldos y salarios. ..................................................................................................... 1

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Administración de Sueldos y Salarios ..................................................................................................... 3
3 Cómo Establecer una Estructura de Sueldos y Salarios. Texto Normal ............................. 3
4 Requisitos de un Programa de Sueldos y Salarios .......................................................................... 4
5 Factores Importantes en la Administración de Sueldos y Salarios ........................................ 5
6 Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar los Salarios en una
Empresa............................................................................................................................................................................... 5
7 Evaluación y Clasificación de Puestos. .................................................................................................. 6
8 Métodos Tradicionales de Evaluación de Puestos .......................................................................... 7
9 La Política Salarial en la Empresa. ............................................................................................................ 8

1 Introducción
de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de difícil
solución en el campo de la administración. De ahí, la importancia de estructurar un
sistema que sea válido como instrumento de apoyo de la dirección.
2 Administración de Sueldos y Salarios

La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a
“La administración de sueldos y salarios
satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al
envuelve un conjunto de técnicas,
establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la
orientadas a satisfacer las necesidades de
organización con un alto nivel de eficiencia.
la empresa y de los trabajadores”
Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son

satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneración.
En cualquier organización es indispensable contar con un sistema establecido que

permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en lo relativo a la
remuneración, resulten equilibradas y justas.
3 Cómo Establecer una Estructura de Sueldos y Salarios.

Texto Normal
Aspectos a tener en cuenta:
 Concepto de administración de salarios: Es el conjunto de normas y

procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización.
Como la organización es un conjunto integrado de puestos de diferentes

niveles jerárquicos en diferentes sectores de actividades, la administración
salarial es un tema que implica la organización en conjunto y repercute en
todos sus niveles y sectores.
 La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los

diferentes puestos de la organización. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

 Equilibrio interno. Coherencia interna entre los salarios y los puestos de la

propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial
justa y bien dosificada.
 Equilibrio externo. Coherencia externa de los salarios con los mismos

puestos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El
equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado. El equilibrio interno se alcanza aplicando la información
obtenida a través de la evaluación y clasificación de puestos, basadas
generalmente en un programa previo de descripción y análisis de
puestos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa
obtenida a través de investigación salarial. Con base en la información
interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como
parte de su política de Recursos Humanos, para normalizar los
procedimientos de la remuneración de personal.
4 Requisitos de un Programa de Sueldos y Salarios

Robert E. Sibson1, autor de una las obras más completas sobre la materia dice que "
para lograr objetivos verdaderamente válidos, un programa de sueldos y salarios debe
“Para lograr objetivos verdaderamente
cumplir con los requisitos señalados.
válidos, un programa de sueldos y salarios
debe cumplir con los requisitos Todos estos requisitos se deben tomar en cuenta al analizar la variedad de problemas
señalados.” que la remuneración conlleva en todo el proceso de funcionamiento organizacional.
 Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios para

que la empresa pueda funcionar.
 Ganar la aceptación del trabajador para las prácticas y políticas de

remuneración de la empresa, la cual resulta necesaria si los trabajadores han
de trabajar constructiva y eficientemente.
 Jugar un papel positivo en la motivación de los trabajadores para que puedan

producir al máximo de sus capacidades.
 Ganar la aceptación del público que se relaciona con la empresa como:

Gobierno, sindicatos, accionistas, clientes y público en general.
1
Robert E. Sibson, Wages and salaries. American Management
Association New York.

 Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles para

alcanzar sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad y razón.
 Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva en el

mercado.
5 Factores Importantes en la Administración de Sueldos y

Salarios
El primer aspecto es clarificar quiénes son las partes interesadas en la fijación de los
límites de remuneración. Entre otros podemos señalar (José M. Villegas.).
 Propietarios y directivos de las organizaciones. Quienes buscan la participación

de los trabajadores en las categorías y cantidades necesarias para asegurar la
marcha de la organización.
 Los trabajadores. Quienes agrupados en diversas categorías de empleados y

operarios y de acuerdo a sus funciones y objetivosbásicos de la organización
participan organizada y directamente en el proceso.
 Los sindicatos. Son los representantes de los trabajadores.
 El gobierno. Que actúa de mediador y fija las normas legales que imperan.
 La comunidad.
6 Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar

los Salarios en una Empresa.
 Las contrataciones colectivas o los convenios.
 La capacidad de pagos de la empresa: Es el indicador para determinar los

niveles de salario.
 El mercado laboral.
 El valor relativo del trabajo: Es muy importante que el salario pagado a un

trabajador se relacione apropiadamente con la demanda del puesto de trabajo
y con los niveles de sueldo que se paga a otros trabajadores en puestos
similares.

 El costo de la vida.
 La legislación laboral.
 Objetivos de la administración de salarios. El sistema de remuneración se debe

diseñar para alcanzar varios objetivos:
- ¾ Motivación y compromiso del personal
- ¾ Aumento de la productividad
- ¾ Control de costos
- ¾ Tratamiento justo de los empleados
- ¾ Cumplimiento de la legislación.
7 Evaluación y Clasificación de Puestos.

Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la
“La administración salarial utiliza la
evaluación y la clasificación de los puestos, que representan esquemas tradicionales
evaluación y la clasificación de los puestos,
para comparar los puestos y perfilarlos en la estructura de salarios de la org anización.
que representan esquemas tradicionales
para comparar los puestos.” La evaluación de puestos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de
comparación de puestos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios
de los diversos puestos.
La clasificación de puestos es el proceso de comparación del valor relativo de los

puestos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura
salarial. La evaluación y la clasificación de puestos son técnicas tradicionales para
definir una estructura de salarios con base en la comparación sistemática y coherente.
Mientras la evaluación de puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto en la
organización, la clasificación agrupa los salarios de los puestos en una estructura
integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de
valores. La idea subyacente es proporcionar una distribución, equitativa de los salarios
de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

8 Métodos Tradicionales de Evaluación de Puestos

La evaluación de puestos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del
valor interno relativo de cada puesto en la organización e indicar las diferencias
esenciales entre los puestos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo.
Existen varios métodos de evaluación de puestos, todos básicamente comparativos,

pues comparan los puestos entre sí o con algunos criterios. Los métodos de evaluación
de puestos se pueden dividir en tres grupos:
 Comparación simple. Compara el puesto como un todo, compara puesto versus

puesto y puesto versus escala.
 Comparación no cuantitativa. Compara puesto como un todo, hace

escalonamiento de puesto, incluye categorías predeterminadas.
 Comparación cuantitativa: Compara parte del puesto o factores de evaluación,

comparar por factores, hace evaluación por puntos.
Es importante tener presente que sea cual sea el método que se utiliza todo deberá
“Sea cual sea el método que se utiliza todo
estar enmarcado en una política general de la organización, en su estrategia de
deberá estar enmarcado en una política
negocios. En esa gran política general deberán establecerse los criterios que se deben
general de la organización, en su estrategia
aplicar en cuanto a las retribuciones y deberá enmarcarse en una política que
de negocios.”
generalmente se llama política salarial.
Los principales métodos de evaluación que se utilizan para evaluar los puestos son:
 Método de jerarquización o escalonamiento simple: consiste en disponer los

puestos en una lista de forma creciente o decreciente elaborada de acuerdo
con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es
una comparación puesto a puesto, porque cada uno se compara con los
demás, tomando el criterio elegido como base de referencia a la complejidad,
responsabilidad, importancia, del puesto. Este método no es muy completo
porque la comparación de los puestos es global, sintética, superficial y no
realiza ningún análisis profundo.
 Método de categorías predeterminadas: es una variante del método de

jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización
simultánea requiere la división y separación de los puestos en categorías
predeterminadas; en muchas organizaciones, los puestos se separan en tres
categorías predeterminadas: puestos no calificados, puestos calificados y
especializados. Después de determinar las categorías predeterminadas, se
aplica do de jerarquización sencilla a cada una de ellas. Cada categoría
predeterminada presenta el límite superior y el límite inferior, puede existir

superposición entre ellas, la cual permite que los salarios de los inferiores de la
categoría más avanzada sean menores que los salarios de los Superiores de la
categoría anterior. El método de clasificación por categorías tiene ventajas, de
las cuales la principal es que permite agrupar gran número de puestos en
clases o categorías para tratarlos de manera uniforme y estandarizada.
 Método de comparación por factores: Es el perfeccionamiento del método de

jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del puesto con
otros puestos, el método de comparación por factores proporciona varias
comparaciones con cada uno de los factores de comparación. El método de
comparación por factores es una técnica analítica que permite evaluar y
comparar los puestos mediante factores de evaluación de puestos. Los
factores de evaluación de puestos se pueden denominar factores de
especificación.
 Método de evaluación por puntos: se convirtió en el método de evaluación de

puestos más utilizado en el mundo. Su técnica es analítica porque compara los
puestos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos; también
es una técnica cuantitativa, pues se le asignan valores numéricos (puntos) a
cada aspecto del puesto y se obtiene un valor total para cada puesto sumando
los valores numéricos obtenidos.
9 La Política Salarial en la Empresa.

Podemos definir como política salarial al conjunto de decisiones organizacionales sobre
asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados.
El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equ itativo
“El objetivo principal de la remuneración es
para la organización y para los empleados.
crear un sistema de recompensas
equitativo.” Para que sea eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios:
 Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos

establecidos por el gobierno o por la convención de trabajo.
 Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con

su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.
 Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un

paquete total de recompensas razonables.

 Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en

función de lo que la organización pueda pagar.
 Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a
sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades básicas.
 Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
 Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de

salario y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la
organización.
Finalmente debemos recordar que un plan de retribuciones eficaz permitirá a la

empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y adaptarse a las características propias de
la empresa y de su entorno. Las mejores opciones siempre dependerán de lo bien que
éstas se adecuen a los objetivos de la empresa y a su propia organización.


El Papel de los Sindicatos

—

Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Papel de los Sindicatos. ............................................................................................................................. 3
3 Las Organizaciones Sindicales. ................................................................................................................... 3
4 Las Relaciones Obrero-patronales............................................................................................................ 4
5 La Relación entre los Trabajadores y la Patronal. ............................................................................ 4
6 La Negociación Colectiva. .............................................................................................................................. 5
6.1 ¿Por qué los trabajadores se afilian a los sindicatos? ....................................................... 5
7 El Sindicato como Organización. ............................................................................................................... 6
8 Objetivos de la Organización Sindical. .................................................................................................... 7

1 Introducción
Las organizaciones deben ser operadas por las personas que las integran, el grado en
que las organizaciones logren sus objetivos dependerá de los niveles de eficiencia con
que se desempeñen. La ejecución eficiente sin embargo, no ocurre de forma
automática, sino que es el resultado en gran parte de una buena administración de su
Talento Humano.
2 El Papel de los Sindicatos.

Es por ello que un desempeño eficiente y concertado resulta un factor fundamental de
funcionamiento y supervivencia de cualquier organización. En este proceso intervienen
innumerables factores como son los recursos financieros, materiales, organizacionales
y humanos. En todos ellos la fuerza laboral viene a ser la constante alrededor de la cual
giran todas las iniciativas de funcionamiento organizado para la utilización de los
recursos.
Es entonces prioritario e indispensable considerar la importancia de un proceso

equilibrado para el mantenimiento de las relaciones de trabajo en la organización, ya
que de ello dependerá el éxito de cualquier iniciativa orientada a su supervivencia.
Por ello es muy necesario el equilibrio entre la gerencia, los trabajadores y la representación
“Es muy necesario el equilibrio entre la
sindical.
gerencia, los trabajadores y la representación
sindical.”
3 Las Organizaciones Sindicales.

Conceptualmente el sindicato es una asociación de trabajadores que se constituye para
proteger sus intereses. Su función principal consiste en mantener y mejorar las
condiciones de trabajo.
Las organizaciones sindicales se remontan a más de doscientos años, originándose con

el propósito fundamental de mejorar el nivel de vida de los trabajadores y desarrollar
una fuerza solidaria, para aumentar su poder con fines de negociación colectiva frente a
los patronos.
Los sindicatos, como organizaciones formales que agrupan a los trabajadores, forman
parte del contexto gerencial de la sociedad, conjuntamente con las organizaciones
productivas; y su reconocimiento como tales, se considera como parte establecida y
aceptada en la sociedad industrial.

4 Las Relaciones Obrero-patronales.

Las relaciones obrero-patronales han existido desde tiempos muy remotos, y su
concepción se circunscribe a un sistema de relaciones entre dos tipos de instituciones;
la organización empresarial y la organización sindical. Ambas instituciones asumen la
responsabilidad de reglamentar y coordinar diversos mecanismos de interacción
orientados al mantenimiento de la armonía y el entendimiento en el ámbito del trabajo.
La organización sindical ha estado tradicionalmente representada por el sindicato,

“La organización empresarial y la
aunque la misma incluye también otros tipos de organizaciones de trabajadores, como
organización sindical. Ambas instituciones
los gremios, asociaciones y las uniones.
asumen la responsabilidad de reglamentar
y coordinar diversos mecanismos de
interacción orientados al mantenimiento de
la armonía y el entendimiento en el ámbito

5 La Relación entre los Trabajadores y la Patronal.
del trabajo.”
Es indudable que uno de los aspectos más significativos al analizar la relación entre los
trabajadores y los patronos, es el producto de la evolución por la que ha atravesado la
dirección de las empresas. Se han superado épocas en las cuales el ejercicio de la
autoridad y el poder para dirigir las relaciones de trabajo, eran el elemento principal. La
libertad absoluta para emplear, disciplinar y separar el personal sin rendirle cuentas a
nadie ha dado paso a un proceso de supervisión mucho más complejo y exigente,
donde se hace necesario considerar el mantenimiento de un equilibrio indispensable.
Fundamentalmente hay tres aspectos que han contribuido a darle una forma
totalmente prioritaria a la posición de la supervisión.
El primer factor se refiere al crecimiento y la complejidad del mundo económico

moderno. Las revoluciones industriales que han cambiado totalmente las dimensiones y
los métodos de producción, han traído consigo una creciente demanda de mano de
obra especializada, exigiendo la tecnificación de los procesos de administración de
personal. Paralelamente, las relaciones laborales se han hecho cada vez más complejas
y especializadas, determinándose que las mismas se formulen y desarrollen dentro de
parámetros cada vez más exigentes.
Un segundo factor se refiere a la necesidad de mantener coordinadas y comunicadas

las distintas áreas de la empresa, con lo que se ha hecho mucho más exigente el papel
del supervisor desde el punto de vista del mantenimiento de las relaciones
interpersonales. El supervisor moderno no sólo hace la asignación de responsabilidades
y supervisa su cumplimiento, sino que debe responsabilizarse de mantener una serie de
contactos especializados en todas las direcciones de su ámbito de control.

Finalmente, el tercer factor está referido a la estructura e integración de la fuerza de

trabajo organizada. Es innegable que los trabajadores de nuestras organizaciones
actuales están más conscientes de su poder de su independencia y de su importante
rol en el logro de los objetivos de la empresa.
6 La Negociación Colectiva.
A través de la negociación colectiva, los trabajadores han librado muchas batallas,
“A través de la negociación colectiva, los
logrando prestaciones y atención preferente en los niveles esenciales de la vida
trabajadores han librado muchas batallas,
organizacional. Como individuo, cada trabajador es libre de irse a cualquier parte si no
logrando prestaciones y atención preferente
se le ofrecen las condiciones más adecuadas para su desempeño, o si no ve la
en los niveles esenciales de la vida
oportunidad de progresar. El supervisor tiene así la responsabilidad de estimular a su
organizacional.”
personal en las formas más idóneas, para lograr que permanezcan en sus puestos
dentro de los mejores niveles de desempeño y de satisfacción personal.
Por otra parte la representación sindical estructura e integra la masa trabajadora,

convirtiéndose así en un formidable grupo de presión y en instrumento de lucha de
dimensiones impredecibles. Los trabajadores sindicalizados están cada vez más
conscientes de su poder, de su independencia y de su importancia en el contexto de la
vida organizacional poniéndose de manifiesto el hecho de que a través de la
negociación colectiva han obtenido grandes logros, sobre esta materia.
6.1 ¿Por qué los trabajadores se afilian a los sindicatos?
Los trabajadores tienen muchas razones de índole personal, por inclinaciones políticas y
muchas razones laborales para afiliarse a las organizaciones sindicales en sus empresas o
fuera de ellas, pero entre las más conocidas podemos enumerar las siguientes:
 Los sindicatos influyen en el resultado del esfuerzo y los salarios: Los sindicatos
negocian en nombre de sus afiliados lo relativo a salarios, horarios y condiciones
laborales. El resultado de estas negociaciones determinan la cantidad que se
paga, las horas de trabajo, la cantidad de trabajo que se debe realizar a lo largo
de un lapso específico y las condiciones laborales.
 Los sindicatos establecen un sistema de seguridad junto con los patrones: Los
sindicatos establecen un acuerdo en cuanto a seguridad con los patrones que,
de hecho, define el poder del sindicato. Es decir los sindicatos tienen poder a
través del Convenio o Contratos Colectivos sobre ciertos aspectos tales como
contratación.

 Los sindicatos influyen en la administración de las reglas o normas: Los

sindicatos le brindan a los trabajadores la oportunidad de participar en la
determinación de las condiciones bajo las cuales van a trabajar; disponen
además de procedimientos específicos de inconformidad por medio de los que
pueden protestar contra condiciones que consideren injustas.
 Los sindicatos tienen poder político sobre el estado y la economía: Los sindicatos
no dudan en ejercer la fuerza política para obtener por medio de la legislación lo
que no es posible obtener mediante las negociaciones. Los sindicatos utilizan sus
esfuerzos de cabildeo para apoyar leyes que favorezcan los intereses de los
trabajadores.
7 El Sindicato como Organización.

En ocasiones, la organización sindical ha surgido como consecuencia de las
limitaciones y restricciones al reconocimiento de los derechos de los trabajadores. Sin
embargo su connotación filosófica se orienta más hacia una organización basada en la
producción de beneficios para sus asociados. El sindicato como organización se crea
“El sindicato como organización se crea para
para proteger al trabajador, mediante trato justo logrado en base al establecimiento de
proteger al trabajador, mediante trato justo
mecanismos de negociación, de las condiciones que deben imperar en el ambiente de
logrado en base al establecimiento de
trabajo. Al contrario de la suposición errónea de que las relaciones entre la supervisión
mecanismos de negociación, de las
y los trabajadores deben ser lo más simples posibles, con lo cual se pretende llevar la
condiciones que deben imperar en el
relación obrero-patronal a niveles de poca importancia, el sindicato se crea para actuar
ambiente de trabajo.”
conjuntamente con la empresa en el desarrollo de enfoques racionales, tecnificados y
sistemáticos de las condiciones de trabajo y la relación inter institucional.
El derecho de los trabajadores a sindicalizarse y a tratar de lograr mejores condiciones

de trabajo mediante la contratación colectiva, ejerciendo las presiones que sus recursos
institucionales colocan a su disposición, ha sido definitivamente aceptado por las
organizaciones. La mejor demostración de este progreso es el cada vez más creciente
cuerpo de leyes promulgadas para la negociación colectiva y para regular las
relaciones laborales.
Aún hoy existen todavía muchas organizaciones que rechazan la presencia del sindicato
en su proceso de toma de decisiones, el reconocimiento de la organización sindical es
un hecho establecido. Por ello, la gerencia moderna se interesa cada vez más en el
desarrollo de estrategias y metodologías conducentes a generar formas de trabajo
conjunto con las organizaciones sindicales. Especialmente en lo que se refiere al

desarrollo y mantenimiento de los programas de seguridad e higiene industrial,

reducción de rotación de personal y obtención de beneficios.
El sindicato es una organización altamente representativa, creada como una necesidad

“El sindicato es una organización altamente
social, cuya misión básica consiste en coordinar, conjuntamente con la gerencia, el
representativa, creada como una necesidad
desarrollo de acciones y metodologías que conlleven al mejoramiento de la calidad de
social, cuya misión básica consiste en
vida en el trabajo. De este modo el papel del sindicato no debe quedarse sólo en el
coordinar, conjuntamente con la gerencia.”
terreno de representar a los trabajadores y vigilar el respeto de sus derechos, sino más
bien constituirse en organizaciones de crecimiento y desarrollo que proporcionan el
apoyo que la gerencia puede requerir para el mejoramiento del ambiente
organizacional.
El sindicato como organización, puede producir enfoques de la situación organizacional

que ayuden a la empresa al logro de sus objetivos.
8 Objetivos de la Organización Sindical.

El objetivo de la organización sindical se puede concretar en los siguientes puntos:
 Desarrollar dirigentes sindicales cultos y conscientes, que sean auténticos

defensores de los trabajadores y que tengan visión de desarrollo organizacional
en sus relaciones con la gerencia.
 Dirigir la agrupación de trabajadores en la organización sindical en forma

institucional y con sentido de clase.
 Tener sentido de las proporciones y criterio de racionalidad, tanto en la

administración de sus sindicatos como en la solicitud de reivindicaciones
económicas y sociales.
 Reconocer la complementariedad del trabajo y el capital, como componentes

básicos de la organización productiva.
 Generar acciones de desarrollo y educación con visión de futuro, tanto para los
dirigentes como para los trabajadores asociados.
 Enfatizar el enfoque moralizador y social como conducta general de la

organización.
 Asegurar y si es posible, mejorar las condiciones de vida y el estatus económico

de sus miembros.

 Elevar y si es posible, garantizar la seguridad individual contra amenazas y

contingencias que puedan resultar de fluctuaciones de mercado, cambios
tecnológicos o decisiones de la gerencia.
 Influir en las relaciones de poder en el sistema social en forma que favorezcan y

no amenacen las ganancias y metas del sindicato.
 Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir, ya sean miembros del
sindicato o no.
 Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas

arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo.
La organización empresarial por su parte, también debe aclarar su propio enfoque de

cómo deben ser las relaciones con el sindicato. Algunos objetivos que debe trazarse la
gerencia en este sentido son:
 Debe aprender a relacionarse con la organización sindical en un plano

institucional altamente reconocido.
 Debe reconocer a los sindicatos legalmente constituidos, como la representación

auténtica de los trabajadores y debe desarrollar metodologías de trabajo
conjunto con la organización sindical.
 La gerencia debe evitar en lo posible incurrir en actos que puedan tipificarse

como contrarios a la acción sindical, especialmente en lo que se refiere a
materias de afiliación, trato distinto y limitaciones de desarrollo a los trabajadores
sindicalizados.
 La gerencia debe apoyar las iniciativas de la dirigencia sindical orientadas al

desarrollo organizacional y al mantenimiento de la calidad de vida en el trabajo.


La Negociación
Colectiva
—

La Negociación Colectiva
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La Convención Colectiva- Contrato Colectivo ................................................................................... 3
3 El Convenio Colectivo ....................................................................................................................................... 3
4 Características de los Convenios Colectivos ...................................................................................... 4
4.1 Importancia del contrato colectivo o convenio colectivo. ............................................. 4
4.2 El futuro del sindicalismo y la negociación colectiva en una economía ............... 5

1 Introducción
Es el proceso formalizado de diálogo entre representantes de trabajadores y de
empresarios encaminados en el ejercicio de su autonomía colectiva a la consecución
de un convenio colectivo regulador de las relaciones entre ambos, así como las
condiciones a que han de ajustarse los contratos de trabajo en un ámbito determinado.
2 La Convención Colectiva- Contrato Colectivo

La Oficina Internacional del Trabajo define la convención colectiva como:
“Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado por
un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de
empleadores, por una parte y, por la otra parte, una o varias organizaciones
representativas de trabajadores o, en ausencia de tales organizaciones, representantes
de los trabajadores interesados debidamente elegidos y autorizados por estos úl timos,
de acuerdo con la legislación nacional”.
3 El Convenio Colectivo
El convenio colectivo es entonces todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de
“El convenio colectivo es entonces todo
trabajo y de empleo, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una o
acuerdo escrito relativo a las condiciones de
varias organizaciones de empleadores, por una parte y por otra, una o varias
trabajo y de empleo”
organizaciones representativas de trabajadores.
El contrato de trabajo se ha definido en diversas legislaciones en la forma siguiente:
“Contrato colectivo de trabajo es el celebrado entre uno o varios sindicatos o grupos de

patronos con uno o varios sindicatos o grupos de trabajadores, o entre un patrono o un
sindicato o grupo de trabajadores mediante el cual la parte que representa a los
trabajadores obliga a éstos a prestar el servicio o servicios en la forma estipulada y la
otra parte obliga al patrono, a su vez, al pago de las remuneraciones convenidas”.
A pesar de que la institución del contrato colectivo es relativamente reciente, su

evolución ha sido rápida y hoy la encontramos con características donde resaltan los
aspectos más avanzados del derecho del trabajo.
El producto de la negociación colectiva es un convenio colectivo que establece

detalladamente las condiciones de empleo y las normas laborales que afectan a los

empleados de la unidad representada por un sindicato. Puesto que ambas partes firman
el convenio voluntariamente, una de ellas puede hacer valer los términos del convenio
si la otra parte no cumple con las responsabilidades contraídas.
El convenio colectivo salvaguarda los derechos de los trabajadores afiliados al sindicato

que se enuncian en el mismo, y cuyo cumplimiento está, además, asegurado por los
tribunales. Por ejemplo, un empleado que sea despedido sin causa justificada puede
ser rehabilitado en virtud de una disposición del convenio colectivo que prevea un
procedimiento de quejas.
4 Características de los Convenios Colectivos

Los convenios colectivos son una característica importante del sistema de relaciones
laborales. En muchos otros países, como por ejemplo en Alemania o Suecia, las
condiciones de trabajo y las prestaciones de los empleados están recogidas en la
legislación laboral, pero en Estados Unidos la fuerza laboral y la gerencia son quienes
históricamente han establecido las prestaciones económicas de los trabajadores sin la
intervención del Estado. No obstante, existe una creciente tendencia en Estados Unidos
a seguir el ejemplo de otros países en estos aspectos.
Para la Organización Internacional del Trabajo el contenido del contrato colectivo o

Convenio Colectivo está formado sólo por dos tipos de cláusulas que difieren por su
naturaleza, alcance y fin.
 Cláusulas que reglamentan los derechos y obligaciones de las partes: ejecución

del contrato colectivo, prohibición de actos, organización de las relaciones
colectivas, etc.
 Cláusulas que reglamentan las condiciones de trabajo: obligaciones del patrono

para con el trabajador y de éste para con el patrono.
4.1 Importancia del contrato colectivo o convenio colectivo.
El contrato colectivo ha tenido una trascendental importancia dentro del Derecho del
“El contrato colectivo ha tenido una
Trabajo, por ser éste un derecho vital, en permanente transformación, es el contrato
trascendental importancia dentro del
colectivo o el convenio colectivo el que viene a llenar lagunas y anacronismos que en
Derecho del Trabajo, por ser éste un derecho
la dinámica de las relaciones obrero-patronales que se van produciendo.
vital.”
Se considera así que el Derecho del Trabajo es una institución para que los trabajadores
obtengan sus reivindicaciones y resulta el mejor modo de lograr un equilibrio entre dos

de los factores más importantes del proceso productivo como lo son el capital y el
trabajo.
En definitiva, el contrato colectivo es un convenio en el que una vez cumplidas todas

las formalidades establecidas en la legislación, se convierte dentro de la empresa, en la
norma fundamental que regula las relaciones entre el patrono y quienes le prestan sus
servicios.
De esta manera el contrato colectivo cumple una triple función:
 Es fuente de derecho, con plena validez y obligatoriedad.
 Sirve para concretar los mandatos del derecho de trabajo
 Mejora, en beneficio a los trabajadores, el derecho legislado ya que es vehículo

de progreso para la clase trabajadora y salva la lentitud de la Ley.
4.2 El futuro del sindicalismo y la negociación colectiva en una economía
El futuro del sindicalismo está cambiando con mucha rapidez, la competencia mundial
ya no permite una negociación altamente estructurada que ligue salarios y prestaciones
a factores macroeconómicos más que al desempeño especifico de la compañía. Los
miembros más jóvenes de la fuerza de trabajo le dan prioridad a los temas de
promociones y seguridad en el trabajo y menor prioridad a la importancia de estar
afiliados a un sindicato.
Hechos recientes, como son el sistema de retribuciones, mayor flexibilidad de la

gerencia, la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la
productividad son necesarias para competir efectivamente en un ambiente global. En
consecuencia estos factores deben ser considerados en muchas situaciones de
negociación colectiva y afectarán al futuro del sindicalismo.


Visión Global de la
Gestión por
Competencias
—

Visión Global de la Gestión por Competencias
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La Importancia del Capital Humano ......................................................................................................... 3
3 Por qué Anticiparse a los Cambios ........................................................................................................... 3
3.1 La gestión por competencias. ......................................................................................................... 4
3.2 La gestión por competencias desde sus orígenes. ............................................................ 5
3.3 La entrevista de eventos conductuales. ................................................................................... 5
3.4 Las condiciones para el éxito en la organización. .............................................................. 6
3.5 Los objetivos de la gestión por competencias. ................................................................... 6
4 Conceptualización de la Gestión por Competencias. .................................................................... 7
4.1 Otras definiciones de competencia. ............................................................................................ 7
4.2 Otras definiciones de competencia. ........................................................................................... 8
4.3 Qué aporta el enfoque por competencias. ............................................................................ 8
5 Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias .................................................................................. 10

1 Introducción
Las empresas de hoy no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente surgen
producto de la globalización influyen notoriamente en el funcionamiento diario de cada
organización; debido a esto, cada uno de los componentes de la estructura organizacional
debe moldearse para ajustarse óptimamente a dichos cambios.
2 La Importancia del Capital Humano

Cada área de la organización debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se debe realizar el mayor
esfuerzo. Se debe cambiar la forma de cómo se gestiona el recurso humano en la
organización y darle un tratamiento diferente, tratarlo como capital humano.
El concepto y valor del Capital Humano como un factor económico primario se

“El concepto y valor del Capital Humano
reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la publicación del libro de Gary S.
como un factor económico primario se
Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de “Capital Humano”. Hoy en
reconoció ampliamente por primera vez en
día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la
1964 con la publicación del libro de Gary S.
creación de la riqueza en esta "Era del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos.
Becker.”
Está comprobado, que el capital humano, en forma de trabajadores con conocimiento
exitosamente retenidos en una organización, es esencial para la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, los recortes de personal masivos a los que hemos estado
sujetos durante las últimas dos décadas, no han generado ganancias financieras a largo
plazo para las compañías que las aplicaron. En su publicación más reciente, "De Bueno
a Mejor - por qué algunas compañías tienen éxito y otras no" el autor Jim Collins revela
los resultados de un estudio de 5 años que muestra que las "grandes" compañías se
basan en mayor parte en el respeto por invertir en "el mejor" capital humano para
alcanzar el éxito a largo plazo.
3 Por qué Anticiparse a los Cambios

Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre la administración del capital
humano y el valor de las acciones. Hoy en día gracias a la globalización, contamos con
mucha información en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas
maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas
habilidades en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos

también deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en
calidad de servicio y coste del mismo.
Las empresas deben tener muy desarrollada su capacidad de adaptarse, de anticiparse

a los cambios, este factor de anticipación puede ser la clave del éxito, ya que puede
ayudar a tomar las decisiones correctas.
La gestión que comienza a realizarse ahora, ya no está basada en elementos como la

tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa".
Hoy es necesario desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en

la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por

competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucración del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos involucrados en el quehacer de la empresa.
3.1 La gestión por competencias.
La Gestión por Competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
A través de la gestión de competencias se consigue una mayor flexibilidad organizativa.

“Gracias a la gestión de competencias se
Además, la rigidez de personal suele ser un freno para los cambios que continuamente
consigue una mayor flexibilidad
se están dando en el mundo empresarial: transformación de los mercados,
organizativa.”
liberalización y una competitividad cada vez mayor.
Para esto es necesario, definir la visión de la empresa, conocer los objetivos y la misión,
saber bien qué hacemos, y a partir de las directrices generadas por los máximos
organismos de dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, competencias
laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes
deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Es muy común escuchar que el capital humano de una empresa es fundamental para el
buen funcionamiento de ésta. Sin embargo, es en la actualidad, cuando las
competencias de los trabajadores han pasado a ocupar un lugar preferente dentro de la
organización empresarial.

La gestión por competencias tiene la virtud de plantear los recursos humanos como
una tarea que afecta a toda la empresa y no sólo a los departamentos dedicados a
Recursos Humanos. Cuando una empresa quiere optimizar su gestión lo primero que
“Cuando una empresa quiere optimizar su
tiene que hacer es analizar qué competencias deben exigirse para cada posición. A
gestión debe analizar qué competencias
partir de ahí, se buscan los candidatos que puedan cubrir los puestos de trabajo en
deben exigirse para cada posición.”
cuestión y se analizan sus trayectorias profesionales, sus condiciones para asumir
responsabilidades y sus aptitudes personales y profesionales. A continuación, un a vez
establecidas y definidas las competencias, se inicia el periodo de formación con
asignación de plazos incluido.
3.2 La gestión por competencias desde sus orígenes.
El enfoque de competencias ha sido estudiado desde 1973 por David McClelland, nació
por la necesidad de buscar una metodología que lograra sustituir el sistema tradicional
utilizado en Recursos Humanos, basado en rasgos de la personalidad, test de aptitudes
y conocimientos que no lograban predecir eficazmente el desarrollo profesional.
Si echamos la vista atrás sobre su historia, podemos ver que el movimiento de enfoque
por competencias aparece en la Psicología Organizacional americana desde la década
de 1960 y principios de 1970. Los estudios del tema los iniciaron Ghisselli (1966) y
Mischel (1968), querían demostrar que los rasgos de la personalidad no correlacionaban
con el desempeño en el trabajo, así como tampoco los test de aptitudes,
conocimientos, títulos y méritos, esto último fue estudiado por McClelland en 1973.
3.3 La entrevista de eventos conductuales.
Posteriormente McClelland y Dayley en 1972 desarrollaron la técnica de la entrevista

conocida como Entrevista de Eventos Conductuales – EEC, la cual consistía en una
combinación del método de Incidencia Crítica de Flanagan realizado en 195 4 y las
pruebas de McClelland en 1985. Flanagan se interesaba en los puestos de trabajo y
McClelland en las conductas exitosas en esos puestos.
El modelo de gestión por competencias nace básicamente por la necesidad de dar un

buen manejo a las comunicaciones, al uso de datos e información, a la necesidad de
tener flexibilidad en la producción, a la capacidad y necesidad de cambiar al ritmo de la
tecnología, a la obsolescencia de la tecnología y a la necesidad de mejorar la calidad
del producto y servicio ofreciendo una mayor satisfacción al consumidor a través de
ofrecer mayores ventajas competitivas que se ofrecen con la mejora del producto y
servicio.

Existen algunas premisas que permitieron dar los primeros pasos a la gestión por
competencias:
 En cada puesto, algunos empleados se desempeñaban en forma más efectiva

que otros.
 Al comparar a los empleados más efectivos, se observa que estos realizaban

sus actividades en forma diferente y poseían características o competencias
diferentes.
 La mejor forma de identificar las competencias que indican la presencia de un

desempeño superior, se logra estudiando a los empleados sobresalientes.
3.4 Las condiciones para el éxito en la organización.
Cuáles son las condiciones para el éxito en la organización.
 Se debe tener perfectamente definida la Misión: Tener perfectamente claro

cuál es la Misión de toda la organización y cuál es la Misión de cada una de las
redes o grupo de trabajo, las cuales por supuesto deberán estar alineadas con
la Misión general.
 Competencias: La organización del futuro se creará en torno a las personas. Se

debe hacer mayor énfasis en las “Competencias” de las personas y menos en
“los puestos de trabajo”.
 Información: Se debe mantener a los empleados totalmente informados, por lo

tanto los canales de comunicación en la organización juegan un papel
determinante.
 Cultura: Se debe tener una cultura de valoración de iniciativas, un clima

satisfactorio de trabajo y una gran capacidad de asumir retos, riesgos y cambios.
3.5 Los objetivos de la gestión por competencias.
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

“El objetivo primordial del enfoque de gestión
estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos
por competencias es implantar un nuevo
integralmente, de manera más efectiva.
estilo de dirección.”
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
 La mejora y optimización de la gestión integrada de los recursos humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de

los recursos humanos.

 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas

estratégicas de la organización.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización

en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
4 Conceptualización de la Gestión por Competencias.

1. Capital Humano: Podemos definirlo como el aumento en la capacidad de la
producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento,
la educación y la experiencia.
2. Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil
o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.
Las competencias son las características subyacentes en una persona, que

están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en una
responsabilidad.
Las competencias distinguen a un individuo con rendimiento superior de los
individuos promedios. Son ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen
que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese
puesto de trabajo requiere.
4.1 Otras definiciones de competencia.
Las competencias son características personales que diferencian el desempeño

“Las competencias son aquellas habilidades
adecuado del excelente en un cargo, en una organización o cultura especifica. Son
que las personas demuestran cuando
aquellas habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con
realizan un trabajo con excelencia.”
excelencia.
 THE NEW OXFORD DICTIONARY: “El poder, la habilidad o la capacidad de hacer

o tener para una tarea.”
 THE WEBSTER DICTIONARY: “La suficiencia de medios para cubrir las

necesidades de la vida.”

 RICHARD BOYATZIS (1982): Una característica subyacente de un empleado, es

decir, un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de la imagen de sí mismo,
un rol social o un conocimiento que resulta en una actuación eficaz y o superior
en un trabajo específico.”
 DUBOIS (1993): “Capacidad del empleado de alcanzar o exceder los requisitos

de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad dentro de los límites del
ambiente de la organización.”
4.2 Otras definiciones de competencia.
Las competencias engloban muchos componentes. Resaltamos tres fundamentales:
 El saber actuar, hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona

para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver
con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen
manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades. Este componente es el más utilizado tradicionalmente a la
hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de
trabajo, lo cual contextualiza el énfasis que habitualmente realizan las
empresas en la capacitación de su personal. (Le Boterf, 1996).
 El querer actuar, alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la

persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que
el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen
fuertemente la percepción del sentido que tenga la acción para la persona, la
imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el
reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a
efecto. (Le Boterf, 1996).
 El poder actuar. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos
de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el
ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar
y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
realmente pueda efectuarlo. (Le Boterf, 1996).
4.3 Qué aporta el enfoque por competencias.

“El enfoque de competencias se basa en los
El enfoque de competencias se basa en los rasgos de personalidad. El enfoque de
rasgos de personalidad”
competencias tiene un planteamiento básico, que estudia los comportamientos

observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto
en función de los mismos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y
fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la

observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Algunas aportaciones adicionales del enfoque de competencias
son:
 Se orienta a los resultados, lo cual contribuye a la búsqueda de los rendimientos

excelentes.
 Ayuda a predecir el comportamiento futuro de las personas en las organizaciones,

comportamientos competentes o no, que se han dado en situaciones similares en
el pasado, y que probablemente vuelvan a producirse.
 Es más fácil de entender y comprender para todos los implicados y muestra

claramente qué se espera de cada uno de ellos, es decir, qué resultados puede
alcanzar y que tan competente puede llegar a ser.
El enfoque de competencias se centra en los comportamientos observables y no en

rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos,
operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil establecer
los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos para el mismo.

5 Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias

El enfoque de competencias es de gran utilidad, se caracteriza por su elevado potencial
“El enfoque de competencias se centra en los
y por las posibilidades de mejora personal y profesional a los trabajadores. Pero esto a
comportamientos observables y no en rasgos
su vez trae consigo muchas dificultades de carácter tanto teórico o conceptual, como
subyacentes de la persona.”
práctico o metodológico.
Existe con frecuencia mucha confusión en la terminología utilizada, a un mismo

componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les
asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", son
habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se
están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al
terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena
de forma diferente.
Esta confusión en la terminología trae consigo disparidad de criterios, puede verse

reflejado en el empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas
disponibles. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros
adecuados de conducta, empleo abusivo de test, entrenamiento de habilidades en
condiciones adversas, entre otros.
Otro problema que se está observando recientemente es la proliferación de técnicas

"creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no
seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines
distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario
para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco
contrastados.


Modelo de Gestión por

Competencias
—

Modelo de Gestión por Competencias
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Modelo de Gestión por Competencias. .................................................................................................. 3
3 Gestión por Competencias como una Gestión Integral de Recursos Humanos. ........... 3
3.1 Modelos de competencia.................................................................................................................. 5
4 Pasos para el Establecimiento de un Modelo por Competencias. ........................................ 6
4.1 Clases y tipos de competencias. ................................................................................................... 7
5 Otros Conceptos Importantes. ..................................................................................................................... 7
6 El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por Competencias. ...................................... 11

1 Introducción
Las organizaciones han visto la oportunidad de definir la efectividad de la organización
a través de la definición de las competencias, y establecer un lenguaje común que
permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se
encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se
espera de su aporte.
2 Modelo de Gestión por Competencias.

El modelo de Gestión por Competencias planteado en 1973 por David MacClelland, es un
modelo que hoy en día está tomando más protagonismo y se está fortaleciendo, pues está
dando verdadero valor al buen desempeño del talento humano, y está logrando establecer
verdaderas ventajas competitivas entre las empresas de distinto sector y muy
especialmente en empresas de sectores similares. Este fenómeno lo podemos observar en
la industria automotriz.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un

“El enfoque de competencias se ha
alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es
convertido en la forma más útil y eficiente
importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de
de obtener un alto rendimiento y
manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas
desempeño en las organizaciones en la
aplicaciones y analizar su impacto.
última década.”
Este modelo de gestión ayuda a lograr una verdadera alineación del capital humano y la
estrategia de negocios, facilitando a su vez el desarrollo profesional del talento humano en
la organización, destacando las competencias excepcionales o los desempeños superiores.
3 Gestión por Competencias como una Gestión Integral de

Recursos Humanos.
No debemos olvidar que el modelo de competencias, surge como una alternativa que
permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral,
mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir,
los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder
captar personal con características personales que debe tener el candidato para
garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada
relación de complementación.

No existe un modelo único de Gestión del Talento Humano, existen diferentes

aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y
motivaciones particulares de las empresas.
Además no todas las empresas usan los modelos de Gestión del Talento Humano en la
misma manera.
Para aplicar el modelo de gestión por competencias, las organizaciones deben

identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias
organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para
cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como
deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán
que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras
organizaciones.
La aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de

personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las
“competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que
generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más
contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.
Para las organizaciones aplicar la gestión por competencia en la gestión del Talento
“Aplicar la gestión por competencia en la
Humano se está convirtiendo en la fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de
gestión del Talento Humano se está
las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no sólo
convirtiendo en la fórmula para lograr un
por los resultados que se esperan alcanzar sino por la forma en que las diferentes
mejor aprovechamiento de las
funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales
capacidades de la gente.”
resultados.
Los modelos de competencia se han fijado no sólo en las competencias más evidentes
que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la
consideración de competencias asociadas con el comportamiento y las conductas.
Desarrollar un estilo de Gestión del Talento Humano que identifique las competencias
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo
de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una Gestión del Talento
Humano por competencias.
Las experiencias exitosas de Gestión del Talento Humano por competencias suelen
residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias
que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el
referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la Gestión del Talento
Humano.

3.1 Modelos de competencia.
Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el concepto de la gestión por

competencias. Tienen en común el considerar las capacidades que el trabajador posea,
como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la
organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las
personas son consideradas ejes centrales en los avances que se puedan obtener.
1. Modelo Funcional. Orientado principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y Nueva
Zelanda. En el mismo, las competencias son definidas a partir de un análisis de
las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más
que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel
de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificación de competencias.
2. Modelo Conductual. Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un

desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En
él las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a

una determinada formación: las supone, sino que busca explicar qué
determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el
promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas
características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su
propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,
aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.
3. Modelo Constructivista o Integrativo. Las competencias se definen por lo que la

persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae
desde su formación temprana. Este modelo de origen francés, da gran valor a
la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias

ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se

definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos
funcionales, pero con énfasis en lo conductual. Es el más difícil y complejo de
implementar.
4 Pasos para el Establecimiento de un Modelo por

Competencias.
Un punto clave en el establecimiento del modelo de competencias es justamente la
“Un punto clave en el establecimiento del
identificación y definición de las mismas. Normalmente los modelos de competencias
modelo de competencias es justamente la
pueden llegar hasta la definición de los niveles y conductas esperadas, en estos casos
identificación y definición de las mismas.”
se debe elaborar un marco de referencia, que se necesario desarrollar a partir de un
núcleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se
desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen
expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de
conducta. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo
son:
 Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
 Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
 Estudiar la viabilidad económico-financiera del modelo
 Concebir y adoptar los principios y estructura de la Gestión del Talento Humano,

analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
selección, formación, plan de carrera/sucesión, promoción, retribución,
desempeño, potencial.
 Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la Gestión del

Talento Humano. Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esté
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, él mismo deberá
proporcionar independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:
perfiles ideales de los puestos, grado de adecuación persona/puesto (análisis de
brecha), necesidades de formación individual y grupal, apreciación general del
desempeño de la persona en su puesto, potencial de la persona a corto plazo.
 El modelo debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para
“El modelo debe ser aplicable,
poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
comprensible, útil, fiable y de fácil
manejo para poder alcanzar el
desarrollo profesional de las personas.”

 Por último, se debe elaborar un modelo de competencias que incluya el

diccionario de competencias organizacionales.
4.1 Clases y tipos de competencias.
1. Clases
 Diferenciadoras: son exclusivas de las actuaciones exitosas o superiores.
 Umbrales: se refieren a las mínimas requeridas para un rendimiento aceptable.
 Específicas: son propias y exclusivas de un cargo determinado en una empresa

determinada.
 Tipo: Son aquellas competencias genéricas o generales para cargos genéricos.
2. Tipos:
 Competencias relacionadas con el saber: están relacionadas con los

conocimientos técnicos y de gestión.
 Competencias relacionadas con el saber hacer: están relacionadas con las

habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.
 Competencias relacionadas con el ser: están relacionadas con las aptitudes

personales, actitudes, comportamientos, personalidad, valores,
responsabilidades.
3. Subclasificación:
 Primarias: se identifican en forma independiente, como los rasgos de la

personalidad. Por ejemplo: Intuición, perseverancia.
 Secundarias: son los resultados de la interrelación de varias competencias

combinadas entre rasgos de personalidad, experiencia, conocimiento. Por
ejemplo: habilidad gerencial, toma de decisiones, delegación, trabajo en equipo.
5 Otros Conceptos Importantes.

Las competencias clave de la organización son aquellas características organizacionales
“Las competencias clave de la
que la hacen inimitable, que aportan ventajas competitivas a la organización. Es lo que la
organización son aquellas características
hace diferente, es su factor clave de éxito.
organizacionales que la hacen inimitable.”
1. Fundamentales:

 Técnicas de cargo o posición: Son rasgos o atributos que se requieren para

desempeñar un puesto o posición: Conocimientos, habilidades, actitudes
específicas.
 Directivas: Competencias observables y habituales que posibilitan el éxito

de una persona en una función determinada.
 Personales: Características personales, conocimientos, habilidades y

destrezas que una persona posee y la hace exitosa en la ejecución de un
cargo.
2. Estratégicas:
Son las competencias relacionadas con la visión integral del negocio:
 Visión del negocio.
 Orientación al cliente.
 Relaciones eficaces.
 Gestión de recursos.
 Entendimiento de la estrategia.
3. Intratégicas:
Son las competencias relacionadas con la capacidad de desarrollar proyectos internos

y personales.
 Capacidad de ejecución.
 Liderazgo.
 Habilidades de dirección.
 Coaching.
 Trabajo en equipo.
4. Eficacia personal:
Son las competencias relacionadas con la relación efectiva de la persona con su

entorno.
 Creatividad.
 Recursividad.
 Intuición.

 Integridad.
 Capacidad de análisis.
 Resolución de conflictos.
El diccionario de competencias organizacionales.
Es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una

“Las competencias pueden agruparse en
organización, incluye una clasificación por temas, la definición de cada competencia y
conglomerados.”
niveles de definición o escala conductual.
Estas competencias deben ser:
 ƒ Adecuadas al tipo de organización.
 ƒ Adaptadas a la situación actual y deseada.
 ƒ Exhaustivas
 ƒ De terminología clara
 ƒ De fácil identificación y evaluación.
Un modelo de diccionario ampliamente utilizado es el de Hay MacBer, quien analizó los

diferentes modelos de puestos en una organización para determinar los requerimientos
en cuanto a tareas y competencias. MacBer, brinda un modelo amplio de diccionario de
competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el
rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que pueden servirnos de
base para el análisis de los perfiles, agrupando las competencias en conglomerados, es
decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.
La tabla señala las categorías de las competencias según Hay
McBer.

CONGLOMERADO COMPETENCIAS
I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro
2. Preocupación por Calidad, Precisión, Orden
3. Iniciativa
4.Búsqueda de Información
II. Apoyo y Servicio Humano 5.Comprensión Interpersonal
6.Orientación al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia
8.Conciencia Organizacional
9.Establecimiento de Relaciones
IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros
11. Asertividad y Uso del Poder Posicional
12. Trabajo en Equipo y Cooperación
V. Cognitivo 13.Liderazgo de Equipo
14.Pensamiento Analítico
15.Pensamiento Conceptual
16. Pericia (Expertice)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol
18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
Fuente: Competencias en la gestión de los Recursos Humanos, Miguel García.

6 El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por

Competencias.
Normalmente las competencias se dividen en cuatro o cinco grados o niveles, pero
esto depende de cada organización y esto dependerá básicamente del nivel de detalle
y de la posibilidad de ser más objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos en
los perfiles.
“El objetivo principal del enfoque de Finalmente, debemos recordar que el objetivo principal del enfoque de Gestión por
Gestión por competencias es implantar un competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para una
nuevo estilo de dirección en la mayor efectividad e integración del talento humano, de manera que este sea mucho
organización.” más efectivo para la organización.
Con este enfoque se puede simplificar y mejorar la gestión del talento Humano, se
genera un proceso de mejora continua en la calidad y asignación del mismo, se vincula
al directivo en la gestión del talento Humano, se contribuye al desarrollo profesional de
las personas y de la organización en un entorno de constantes cambios.
Y un punto muy importante de mejora es la toma de decisiones en cuanto a criterios

más objetivos y homogéneos relacionados con el talento humano de la organización.


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