PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II

2.6.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco

Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida
es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias
tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a
cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del

enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos,

hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la

armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

i. cumbre estratégica;

ii. línea media;

iii. núcleo operativo;

iv. estructura técnica o tecnoestructura; y

v. staff de apoyo,

i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento
de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y
quienes lo realizan.
iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de
producir los productos y servicios de la organización.

iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la

estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en
funciones de staff.

v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades

que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores,
relaciones públicas, asesoría legal, etc.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

i. ajuste mutuo;

ii. supervisión directa;

iii. estandarización de procesos de trabajo;

iv. estandarización de productos; y

v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en

la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los
propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples,
pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la
coordinación informal de especialistas.

ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el

trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.

iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y

programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje
que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de
producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de
estandarización de procesos.

iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del

resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo
hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a

una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser
realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.
Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede
basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas

acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las
relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o
una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un
cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales

que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del ambiente.

i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor

importancia es la cumbre estratégica.

ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de

trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura
técnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de

destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el
núcleo operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave

es la línea media.

v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo,

a veces unido al núcleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de

distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se
ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco-
de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de

distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo
está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una
limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen
la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son
requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de
organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente,
sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables
relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que
permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las
relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para
diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los
primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento,
tales como los tipos ideales weberianos.