www.revistaconsultoria.com.

mx 2
 Editorial
DIRECTOR GENERAL
Héctor Ramos Romero
hramos@revistaconsultoria.com.mx
DIRECTOR EJECUTIVO

Afrontando retos Karim Ramos Pérez

kramos@revistaconsultoria.com.mx

con el desarrollo de DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

mejores proyectos
bcanales@revistaconsultoria.com.mx
REPORTERA
Karen Valencia Puebla
kvalencia@revistaconsultoria.com.mx
CONSEJO EDITORIAL
Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández

I
niciamos el segundo semestre del año con un país que enfrenta Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama
eventos políticos, económicos y sociales, que de una u otra manera COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN
nos afectarán de forma directa o indirecta. Un nuevo sexenio en Rosalinda Pizarro Santos, J. Fernando
México nos da la oportunidad de crecer y afrontar nuevos retos para Quezada Medrano, Miguel Ángel
Saavedra Rivera, Rubén Gonzáles
las empresas. Para lograrlo, los empresarios deben estar a la vanguar- López, Alberto Valles Aguirre, Federico
dia en los diferentes temas para el desarrollo de sus proyectos o servi- Casares, Francisco Valdés Souto,
cios en los diferentes sectores. Juan Luis Muñoz, Félix Javier
Pérez Camacho, Carlos
Maynor Salinas Santano.
En un entorno como el que estamos viviendo, la Consultoría aportará
beneficios para ser más creativos y buscar sinergias constructivas pa- DIRECTORA DE ARTE
ra fortalecer al sector, resaltarlo y hacerlo palpable. Así lo demuestra Viridiana Zavala Martínez
vzavala@revistaconsultoria.com.mx
nuestro Tema de portada: “La Consultoría y la Infraestructura Turística”,
en donde la participación de la Consultoría en el desarrollo de la in- FOTÓGRAFO
fraestructura de servicios en general y de manera particular en el área Valeri Ramos
vramos@revistaconsultoria.com.mx
turística, ha sido un factor muy importante para la optimización del
manejo de los recursos, misma que se ha aplicado utilizando los facto- DESARROLLO WEB
res de diseño establecidos con base en los conocimientos adquiridos, Happy Cloud
así como la planeación y estrategias de crecimiento. ASESOR JURÍDICO
Lic. Ricardo Balderas García
“Juicio de Resolución Exclusiva de Fondo”. Es un nuevo juicio dirigido a
los contribuyentes (sean personas morales o físicas), que derivado del •••••••••••• PUBLICIDAD
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ejercicio de facultades de comprobación de autoridades fiscales, les GERENTE COMERCIAL
hayan determinado adeudos fiscales, por lo que ahora cuentan con Irene Herrerías Gómez
una nueva herramienta para hacer valer sus derechos y defenderse iherrerias@revistaconsultoria.com.mx
de las ilegalidades cometidas por el Fisco Federal. En esta colabora- ASESORES COMERCIALES
ción de la sección Legal, podrá enterarse de las ventajas, beneficios Mariana Maciel Luengas
y requisitos sobre este procedimiento novedoso de impartición de jus- mmaciel@revistaconsultoria.com.mx
Said Alí Ramos
ticia en el ámbito fiscal. aricardez@revistaconsultoria.com.mx
Ma. Cecilia Pérez Ricardez
Desde hace muchos años ha cobrado especial interés la formación cperez@revistaconsultoria.com.mx
de gerentes, directores y empresarios en lo que se ha llamado “ha- CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
bilidades directivas”, esto lo podemos ver en la cantidad de cursos LC. Francisco Renato Muñoz Fernández
y diplomados que se ofrecen enfocados a atender esta necesidad LC. Laura Patricia López Galindo
de tener directivos y líderes que cuenten con las características ne- Tels.: 56 02 45 75 • 55 54 51 58
Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios
cesarias para llevar a sus equipos de trabajo hacia el logro de objeti- proporcionados y logos utilizados por los anunciantes.
vos que aumenten los niveles de productividad y competitividad. Ésto
“CONSULTORÍA”, año 7, Núm. 71, Julio 2018, es una revista
nos ha permitido ser más conscientes de la necesidad, y en algunos mensual. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de
casos avanzar en la adquisición y puesta en marcha de dichas ha- la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos
de Taxqueña Delegación. Coyoacán C.P. 04250 México
bilidades. Conozca más sobre estas competencias en nuestro tema: D.F. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-
053010005100-102, Número de Certificado de Licitud
“Competencias directivas generacionales” en la sección PyMES. de Título y Contenido: No.15240. Impreso en los talleres
de: Natural Graphics, Chimalpopoca No. 21 A Col. Barrio
Zapotla, Iztacalco, Ciudad de México. Distribución: Cadena
Estimado lector, sabemos que existe una preocupación generalizada de Tiendas Sanborn´s a Nivel Nacional por Zeta Siete
Corporativo Internacional, S.A. de C.V. y mensajería espe-
por los comicios electorales y la crisis financiera generalizada desde cializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cual-
principios de año. Revista Consultoría “el asesor de su empresa”, le quier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

ofrece los siguientes contenidos editoriales que sabemos le aportarán
las herramientas necesarias para la solución de problemas dentro de
su organización.
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Impresos de la Secretaría de Gobernación No.007-121

@Rev_Consultoria
C INFRAESTRUCTURA
Y OBRA Pag. 8

o
•Programa Nacional de
Infraestructura 2013–2018, el más
importante en la historia de la SCT RECURSOS
•Sobre los comicios electo- Pag. 14 HUMANOS
n
rales, la CMIC toma postura
•¿Crecimiento o desarrollo
en mi organización?
•Rotación inducida

t SUSTENTABILIDAD
Pag. 22
•La importancia de la construcción
e de la planta de termovalorización
•Investigación del Pag. 28
PyMEs
desarrollo sostenible

n Competencias directivas
generacionales

TECNOLOGÍA
i Pag. 40
•Fábricas de software, ¿cómo
elegir funcionalmente? NEGOCIOS
d •Entrevista: México en materia
de TI: análisis de propuestas Pag. 48
Consejos clave que debe

o TEMA DE PORTADA
Pág. 32 EVENTOS
tomar en cuenta un
director de canales

La Consultoría y la
Pag. 52
Infraestructura Turística
Los secretos de la
alquimia empresarial LEGAL
Pag. 54

Juicio de resolución
exclusiva de fondo
GESTIÓN
Pag. 58

Organizar equipos no es fácil

SALUD
Pag. 62

Salud: 50 años de ser un activo

 Anotaciones
Liderazgo empresarial:
ventaja competitiva
En un contexto en el que las organizaciones se
han convertido en estructuras inteligentes, que
buscan aprovechar al máximo las capacidades
de sus colaboradores al combinarlas con el uso
de la tecnología, el concepto de liderazgo em-
presarial adquiere un nuevo sentido.
De acuerdo con el estudio de tendencias de ta-
lento realizado por la consultora Mercer, la capa-
cidad de cambiar y hacerlo de manera rápida,
es la principal habilidad que las organizaciones
buscan hoy en sus colaboradores, ya que surge
como una competencia organizativa que marca
la diferencia frente a la competencia.
“Para orientar las actividades de una organiza-
ción hacia buenos resultados, los líderes de cada
equipo deben desarrollar capacidades primor-
diales como: buena comunicación, carisma, en-
tusiasmo, organización, creatividad y visión de
futuro, así como saber elegir estrategias y adminis-
trar recursos”, comenta Javier Arreguín Jr. Director
General de AS Consultores.
Especialistas en recursos humanos, mencionan
que actualmente siete de cada diez empre-
sas en Latinoamérica desarrollan estrategias de
desarrollo de liderazgo, pero sólo cuatro logran
implementarlas.
“Uno de los aspectos más importantes para de-
sarrollar el liderazgo empresarial, es la integración
de un mayor sentido de propósito entre los traba-
jadores; dar mayor independencia y escuchar sus
propuestas, alienta el potencial individual e im-
pulsa a las personas a sentirse como agentes de
cambio, lo cual a mediano y largo plazo resulta
en buenos resultados para el negocio”.
De acuerdo con la firma fiscal, el desarrollo de los
líderes dentro de una empresa debe considerar
un análisis interno a detalle, conocer los proble-
mas de los empleados, además de generar una
serie de aprendizajes con base en la implemen-
tación de diferentes estrategias. De igual forma,
la flexibilidad de trabajo y las recompensas exclu-
sivas representan un importante factor de creci-
miento, en un contexto nacional donde sólo el
19% de la gente está capacitada para obtener
puestos críticos de liderazgo.
4 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Plataforma en línea
para emprendedores
De las 4.2 millones de empresas registradas en
México, 95.4% son MiPymes. Estas micro, peque-
ñas y medianas empresas generan la mitad del
PIB y siete de cada 10 empleos. Sin embargo, un
70% de las pequeñas empresas cierran en los pri-
meros cinco años de operaciones por mal manejo
del negocio, y con ello, también se ve desafiado
el desarrollo económico del país, así lo revela el
Instituto Nacional de Emprendedor (INADEM).
Destacando que la mayoría de los microempre-
sarios carecen del conocimiento del sistema, la
firma de consultoría FUNDES Latinoamérica, dedi-
cada a promover e impulsar el desarrollo de las
MiPyMEs en América Latina, lanza la plataforma
digital Enko, con el fin de impulsar y mejorar el cre-
cimiento de su negocio.
La plataforma promueve el conocimiento y apren-
dizaje que la consultora tiene de las microempre-
sas y lo consolida en lecciones accesibles en un
corto plazo. Con herramientas de capacitación
a través de su registro en la plataforma digital,
los microempresarios obtendrán la posibilidad de
participar para ganar la visita de un experto al fi-
nalizar su capacitación en línea, de esta mane-
ra tendrán mayores ganancias al implementar lo
aprendido.
La aplicación proporciona lecciones sencillas y
cortas para mostrarles cómo manejar e impulsar
su micro negocio, fortaleciendo cinco de las prin-
cipales áreas como lo son: finanzas, mercadotec-
nia, ventas, administración y desarrollo personal.
“Sabemos que en México los pequeños negocios
son la gran fuerza económica en el país, y no nada
más en México, sino en varios países. Entendemos
cuáles son los problemas que enfrentan y Enko es
un espacio que ofrece las soluciones para que
lo puedan manejar mejor”. Señaló Janitzio Piña,
Director General de FUNDES México.
 Anotaciones
Las 50 Best WorkPlaces
en México
Uno de los actores principales en la búsqueda de
empleo y talento del país, CompuTrabajo fue el
encargado de anunciar en pasados días a las Top
50 mejores empresas para trabajar en México, uti-
lizando como base la experiencia de los usuarios
registrados en el portal, empleados y ex emplea-
dos de las compañías valoradas. Estos galardones
se basan en el estudio de las más de 2,3 millones
de valoraciones presentes en la bolsa de empleo
online en México.
Los candidatos pueden elegir cada vez más la
empresa en la que quieren trabajar. Las opiniones
y experiencias de los trabajadores y ex emplea-
dos son decisivas en la selección de una u otra
empresa a la hora de aceptar un empleo. Sus va-
loraciones son un retrato riguroso y fidedigno de
la cultura corporativa de las compañías y de las
acciones que éstas desarrollan para ser un buen
lugar donde trabajar, así como para atraer al me-
jor talento y fidelizarlo.
Las empresas que conforman el Top 50 cuentan
con más de 500 trabajadores y un mínimo de 50
valoraciones. El ranking se basa en la media acu-
mulada durante 2017 en la valoración general
de la empresa. El portal recoge más de 60.000
empresas evaluadas por los trabajadores, que
otorgan una puntuación del uno al cinco a dife-
rentes aspectos: ambiente de trabajo, salario y
prestaciones, oportunidades de carrera y direc-
ción general. También se les pide que comenten
si recomendarían trabajar en la compañía o no.
6 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Centros de control
y monitoreo
Como parte de los servicios tecnológicos de
la empresa global especializada Ecosistemas
México, es la de ofrecer la posibilidad de imple-
mentar centros de control y monitoreo. Se trata
de optimizar los recursos tecnológicos con los
que cuenta la empresa, desde la perspectiva de
identificar y gestionar el software utilizado por sus
integrantes, ya que es posible estar monitoreando
aspectos tales como:
•Desempeño de las aplicaciones: Quién
las utiliza, cuánto tiempo las usa, producti-
vidad asociada a su uso.
•Validación de perfiles de usuarios: Para
cada aplicación y/o para cada tipo de
software por el que la empresa está pa-
gando licenciamiento, o bien adquirió
el programa, o tiene un esquema de uso
gratuito.
•Reasignación de software: Los programas
o licencias se desinstalan en forma remota
para los usuarios que no los están utilizan-
do, ya sea porque no les son útiles o bien,
porque no les corresponden de acuerdo
con su perfil. De igual forma, se reasignan
en forma remota, instalándose en los equi-
pos de quienes sí- los requieren.
Un centro de control y monitoreo puede tener
diferentes tipos de alcance, no obstante, la em-
presa de Gestión de Servicios de Tecnología de
la Información (ITSM), propone que sean centros
de monitoreo tecnológico integral, a nivel de soft-
ware y hardware, para identificar todo el equipa-
miento al interior de la empresa -PC´s, laptops,
notebooks, tabletas, etc.-, además del software,
al mismo tiempo que pueda estar respondiendo
a un enfoque tanto de entradas de empleados y
visitantes a las instalaciones de la empresa, como
a la salida.
El supuesto básico es que el administrador de TI
debe saber en todo momento qué está ingresan-
do o saliendo de la empresa en materia de equi-
pamiento tecnológico.
 Infraestructura y Obra

Programa Nacional
de Infraestructura
2013–2018, el más
importante en la
historia de la SCT
“Transformar al país en una plataforma
logística global que impulse la productividad,
eleve la competitividad y genere empleos”.

E
l secretario de Comunicaciones y Transportes, Gerardo
Ruiz Esparza, afirmó que gracias a las reformas que em-
prendió México y al Programa Nacional de Infraestructura
(PNI), hoy se registra un crecimiento económico acumu-
lado de 13 por ciento, casi el doble del alcanzado en los
dos sexenios anteriores. Así lo expresó en conferencia magis-
tral ante la Asamblea del 6º Congreso Latinoamericano de
Telecomunicaciones (CLT), que se llevó a cabo en la ciudad
de Varadero, Cuba, acompañado por el subsecretario de
Por: Comunicaciones, Edgar Olvera Jiménez y el embajador de
México en Cuba, Enrique Martínez y Martínez.

El objetivo de este programa, es transformar al país en una

plataforma logística global que impulse la productividad,
eleve la competitividad y genere empleos, comunican-
do y conectando más y mejor a las familias mexicanas y a
México con el mundo por tierra, mar, aire y a través de las
telecomunicaciones.

8 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Acciones concretas
Los proyectos y acciones concretas del PNI
se sintetizan en la construcción de 52 auto-
pistas y 80 carreteras con un total de seis mil
400 kilómetros. También se trabaja en dupli-
car la capacidad operativa de los puertos
marítimos, de 260 a 530 millones de tonela-
das, así como en el relanzamiento del tren
de pasajeros con la construcción de los tre-
nes Interurbano México-Toluca y el Ligero
de Guadalajara, además de la Línea 3 del
Metro en Monterrey.
Asimismo, destaca la modernización de 28
aeropuertos mexicanos y la construcción del
Nuevo Aeropuerto Internacional de México,
el segundo aeropuerto en construcción más
grande en el mundo que habrá de impulsar
el desarrollo más importante de la región
donde se construye, particularmente en el
empleo: 50 mil trabajos en esta primera eta-
pa de edificación y 500 mil fuentes de traba-
jo en el largo plazo.
Reforma de Telecomunicaciones
En la Asamblea del CLT, a la que acudie-
ron también el director general de Política
P.A.C.C.S.A. INGENIERÍA, S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a Servicios de Ingeniería
inherente, a la Planeación, Proyectos, Consultoría, Supervisión, Aseguramiento, Control
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de Telecomunicaciones y de Radiodifusión,
Ezequiel Gil Huerta, el titular de la SCT resaltó
que hace poco más de cinco años nuestro
país inició una importante transformación
para adecuarse a los nuevos tiempos del
mundo global y digital del siglo XXI. Los mexi-
canos decidimos cambiar para cerrar la
brecha digital, ofrecer una educación de
mayor calidad, eliminar barreras al creci-
miento económico y reposicionar a México
en el concierto internacional.
El Programa México Conectado es una políti-
ca que ha permitido reducir la brecha digital,
ofreciendo conectividad gratuita a Internet
en escuelas, bibliotecas, clínicas, hospitales,
oficinas de gobierno y otros espacios públi-
cos. Al cierre de 2017, se cuenta con conecti-
vidad contratada para más de 101 mil sitios y
espacios públicos en todo el país.
En 2015, se diseñó y puso en operación la
Red de Centros de Inclusión Digital “Puntos
México Conectado”, en los que se brinda
capacitación a la población en general,
privilegiando la participación de la pobla-
ción de escasos recursos, donde se impar-
ten cursos de inclusión digital, robótica,
innovación, emprendimiento y desarrollo de
habilidades digitales.
SERVICIOS DE INGENIERÍA CON COBERTURA
NACIONAL E INTERNACIONAL
de Calidad y Evaluación en el ámbito de la construcción de las Vías Terrestres e Infraes-
tructura Aeroportuaria.
Con más de 40 años de experiencia, la empresa ha evolucionado utilizando tecnolo-
gías modernas con equipos de cómputo y software informáticos especializados en
Control, Avances, Estimaciones y Programación de obra, Informes y presentacio-
nes ejecutivas, así como en la elaboración de Proyectos y Diseño de pavimentos.
Contamos con equipo de laboratorio especializado en asfaltos y mezclas asfálti-
cas basados en el Protocolo AMAAC, para Diseño hasta nivel IV, además del
equipo convencional en Terracerías, Concreto hidráulico, para el control de
calidad de los materiales y su puesta en obra. También contamos con equipo
especial para la evaluación de la superficie de pavimentos, índice de perfil y
coeficiente de fricción, señalización horizontal y vertical.
Como punto destacable contamos con la Acreditación por parte de la entidad
mexicana de acreditación (ema), conforme a la Norma NMX-EC-17025, con perso-
nal técnico calificado y técnicos expertos en la materia, y de Aseguramiento de
www.paccsaingenieria.com
 Infraestructura y Obra

La Encuesta Nacional sobre Disponibilidad ha sido reconocida por organismos interna-

y Uso de Tecnologías de la Información en
los Hogares 2017 (ENDUTIH), confirma los si-
guientes avances: el número de suscriptores
de la banda ancha pasó, en tan solo 4 años,
de 27 a 82.2 millones, así como los usuarios
de Internet que pasaron de 40 millones, en
2012, a 71.3 millones de personas en 2017.
Asimismo, el número de hogares conecta-
dos ha tenido un crecimiento significativo
durante los últimos cinco años, al pasar de
7.9 a 17.4 millones, casi el 60 por ciento de
los hogares.
Con la Red Compartida que se despliega a
nivel nacional, se llevará cobertura de servi-
cios de Internet de banda ancha y telefonía
móvil a más de 103 millones de mexicanos.
En el mes de marzo se llego al 32.2 por ciento
de esta cifra, es decir 36 millones de habi-
tantes. Es de subrayar que la OCDE ha re-
conocido a la Red Compartida como un
programa único a nivel mundial y del que la
propia organización está aprendiendo por
su componente de innovación.
La Red Compartida es un proyecto mayoris-
ta con inversión 100 por ciento privada por
aproximadamente 14 mil millones de dóla-
res, la cual aprovecha el dividendo digital
generado con la liberación de la banda 700
megahertz, y cuyo objetivo fundamental es
ampliar a todo el país la cobertura del ser-
vicio de telecomunicaciones a través de la
tecnología 4.5 G preparada para migrar a
5G, y que permitirá a los operadores con-
tar con infraestructura compartida a menor
costo y sin necesidad de adquirirla, redu-
ciendo costos en beneficios de los usuarios.
cionales como la OCDE que, al hacer una
evaluación de la Reforma, señaló que se
trata de una verdadera historia de éxito que
muestra cómo mejores políticas públicas
pueden conducir a una vida mejor, y que
ha servido para modernizar al sector de las
telecomunicaciones y dirigir al país hacia un
futuro más competitivo.
Los logros alcanzados gracias a las acciones
y programas derivados de la Reforma de
Telecomunicaciones, han sido reconocidos
por importantes organismos internaciona-
les con la obtención de 10 reconocimien-
tos, entre los que destacan los de la Unión
Internacional de Telecomunicaciones. La
asociación Mundial de operadores móviles
(GSMA), la alianza Mundial Witsa y la Revista
Latin Finance.
En materia de transparencia y rendición de
cuentas, cabe destacar que durante más
de cinco años la SCT ha puesto en opera-
ción importantes medidas de acceso a la
información pública, que permiten a los
ciudadanos conocer de manera sencilla y
oportuna la información sobre las contrata-
ciones, y el ejercicio eficiente del gasto, a
través del portal electrónico por el cual se
publica la información de las contrataciones
y se transmiten en tiempo real los procesos
licitatorios. (www.gob.mx/sct).
Fuente y Fotos: Secretaría de Comunicaciones y Transportes, SCT.

Otro de los relevantes proyectos de la SCT

es el Programa de Infraestructura Pasiva,
dirigido a incrementar la cobertura de re-
des en todo el territorio nacional. Este pro-
grama permite que inmuebles bajo tutela
de los gobiernos estatales se pongan a dis-
posición de los operadores de telecomu-
nicaciones para que amplíen sus redes de
manera más eficiente y a un costo reduci-
do, lo que se traduce en una mayor cober-
tura de estos servicios a lugares donde hoy
no son accesibles o podrían tardar mucho
tiempo en llegar.

La activa participación del Gobierno mexi-

cano en la implementación de la Reforma

10 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Infraestructura y Obra
Sobre los comicios electorales,
la CMIC toma postura
El objetivo es impulsar la competitividad y un crecimiento económico sostenido,
sustentable e incluyente.
C
on sus 12,000 empresas formales co-
mo organismo de la sociedad civil
comprometido con las causas socia-
les y económicas de México, la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción
(CMIC), exige a los partidos políticos y al
candidato a la Presidencia de la República,
independientemente de quien haya gana-
do la contienda electoral y de los puestos
de elección popular de los diferentes niveles
de gobierno, fijar de manera urgente, clara
y puntual sus propuestas e iniciativas para
el desarrollo de la infraestructura de nuestro
país, con el objeto de impulsar la competitivi-
dad y un crecimiento económico sostenido,
sustentable e incluyente.
La Cámara con el Ing. Eduardo Ramírez Leal
como Presidente Nacional, exige la exper-
sión pública de sus compromisos de respetar
las leyes, la transparencia y la legalidad en
el ejercicio del presupuesto público. En ese
sentido, la CMIC solicita se tomen en cuenta
las siguientes propuestas:
Respeto al Estado de Derecho
La primera obligación de las instituciones
públicas es cumplir y hacer cumplir la ley.
Por: Beatriz Canales Hernández.
12 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Demandan simplificación en el marco nor-
mativo y regulatorio, que dichas leyes sean
observadas, y vigilando su cumplimiento por
las autoridades; exigen el firme combate a la
corrupción y a la impunidad. Es indispensable
que cuenten con licitaciones transparentes
(a nivel federal, estatal y municipal), respeto
a los recursos aprobados en el Presupuesto
de Egresos de la Federación (PEF) y un ejer-
cicio honesto de los mismos en materia de
infraestructura y obra pública.
Además, pide la adecuación y modifica-
ción de la Ley de Obras Públicas y Servicios
Relacionados con las Mismas, así como de su
reglamento, para que éstos sean congruen-
tes con el Sistema Nacional Anticorrupción,
apoyándose en Empresas Socialmente
Responsables que cumplan con los protoco-
los de conducta derivados en dicho sistema.
Reconocimiento e incentivos
a las empresas mexicanas
La industria de la construcción como sector
estratégico del país, tiene un poderoso efec-
to multiplicador en la economía nacional, el
cual se diluye cuando se discrimina a las em-
presas nacionales en favor de las extranje-
ras. Por ello, como único órgano de consulta
por ley de la industria, demandan mayores
incentivos para el desarrollo de empresas
constructoras mexicanas, solicitando la me-
joría en el esquema CompraNet y mayor
transparencia en la asignación de proyec-
tos, con procesos de contratación transpa-
rentes y proyectos dirigidos también para la
MiPyMES, siempre apegados a derecho en
beneficio del país y de su población.
 Impulso al desarrollo regional
México es un país de contrastes. Cuenta con
importantes fortalezas, pero también enfren-
tan serios retos entre los que destacan la
desigualdad y la pobreza. Para superarlos,
es necesario impulsar la infraestructura con
un enfoque regional del desarrollo. Exigen
políticas públicas que incluyan la contrata-
ción de empresas locales, como medio para
fortalecer la competitividad y la generación
de valor, regionalizando toda la cadena
productiva.
Capacitación e innovación
con visión sustentable
Demandan el compromiso del sector públi-
co de fijar una postura de preferencia ante
aquellas empresas que cuenten con profe-
sionalización adecuada, así como con cer-
tificaciones y validaciones para su personal
operativo, forjando empresas formales y bien
capacitadas como lo exige la Constitución
Política y la Ley Federal del Trabajo. Hacia el
futuro, la industria de la construcción a través
de la CMIC, se compromete a coadyuvar
con los tres órdenes de gobierno, para en-
frentar los retos del cambio climático y apro-
vechar las oportunidades de los avances
tecnológicos, aplicados a la infraestructura,
y ofreciendo planes y programas de capaci-
tación en la materia.
Planeación a largo plazo con
un Instituto de Planeación de
Infraestructura Autónomo
México requiere certidumbre para atraer
inversiones y alcanzar, al menos, un nivel
de inversión pública equivalente al cinco
por ciento del Producto Interno Bruto en in-
fraestructura. Solicitan se desarrollen esque-
mas de financiamiento para enfrentar las
necesidades de mayor y mejor infraestruc-
tura como lo son las Asociaciones Público
Privadas, para ello es indispensable contar
con una planeación a largo plazo, en es-
ta materia la CMIC elaboró el “Documento
Infraestructura Sostenible 2030”, que con-
tiene una Política de Infraestructura orien-
tada al crecimiento y al bienestar, la cual
es una propuesta del sector privado, que
incluye la creación de un Consejo Nacional
de Infraestructura que cuente con un
Instituto de Planeación de Infraestructura
Autónomo, con la participación de entes
tanto públicos como privados.
Fuente y Fotos: Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción.
 Recursos Humanos

¿Crecimiento o desarrollo en mi organización?

Las organizaciones están compuestas de personas, seres humanos que sienten, piensan, tienen
problemas, motivaciones y alegrías.

¿ Cuál es la diferencia entre crecimiento y

desarrollo? ¿Por qué es importante esta-
blecer las diferencias entre uno y otro?
Por definición encontramos en el diccionario:

Crecimiento: aumento imperceptible y gra-

dual del tamaño del organismo de un ser vi-
vo hasta alcanzar la madurez. Aumento de
la cantidad, el tamaño, la intensidad o la im-
portancia de una cosa.

Desarrollo: hacer que una cosa o persona

pase por una serie de estados sucesivos, de
Por: Miguel Ángel Saavedra Rivera,
manera que crezca, aumente o progrese.
Consultor, Facilitador y Conferencista.
www.axkanfh.mx ¿Qué podemos observar de estos dos con-
contacto@axkanfh.mx
Axkanfh ceptos? ¿Qué diferencias encontramos?
Axkan Para mí en la palabra desarrollo encuentro
@Axkanfh un vocablo clave: “Hacer”, es decir, es algo
que de manera consciente y voluntaria se
tiene el deseo de modificar.

14 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Crecimiento no es desarrollo
Al parecer el crecimiento tendrá que ver
con cambios, digamos naturales. Lo que no
sucede así con el concepto de desarrollo,
que se define como un aumento, un movi-
miento que es buscado por una persona o
por una organización hacia una meta en
particular. Un ejemplo de ello es lo que suce-
de en muchas organizaciones en donde el
número de empleados crece, aumenta de
1000 empleados a 1200.
Pero este crecimiento no nos indica nece-
sariamente que esa organización se esté
desarrollando. Ha crecido, es cierto pero no
sabemos si ese crecimiento es debido a una
mala planeación, a un mal funcionamiento
en las tareas y logros de la compañía. Ha au-
mentado su tamaño, pero no las capacida-
des, metas y logros de la compañía ni de los
individuos que la componen. De haber au-
mentado entonces podríamos hablar de un
“desarrollo” de cada uno de sus miembros y
por lo tanto de la organización.
Podemos entonces establecer que un cre-
cimiento no necesariamente implica un de-
sarrollo, pero un desarrollo siempre implica
un crecimiento.
En nuestra Consultoría de Capital Humano
hemos detectado la importancia de generar
conciencia en los integrantes de una organi-
zación, y comprender que las organizaciones
están compuestas de personas, seres huma-
nos que sienten, piensan, tienen problemas,
motivaciones, alegrías, capacidades y li-
mitaciones, y que todos estos elementos –y
muchos más- siempre están en juego en el
desarrollo de toda organización.
El genio Henry Ford, un día escribió: “Cómo
es que cuando quiero un par de manos tam-
bién me traen un ser humano”. Un ser huma-
no con todo y lo que es, sus capacidades,
talentos, alegrías, tristezas y todo lo que de
manera invisible a otros seres humanos, le
pertenece. Y todo esto entra en juego en ca-
da una de sus interacciones, algunas veces
de una manera más notable que en otras,
pero en todo momento, todo esto que él es,
todo lo que le ocurre en su mundo interno,
afecta de una manera u otra a todo su en-
torno; a sus clientes, proveedores, superiores,
colaboradores y compañeros.
Una organización sana
Durante muchos años se mantuvo la idea de
que dentro de la organización no era válido
exponer tu “humanidad”, se tenía que ocul-
tar la personalidad, el carácter, todo aquello
que no ayudara a los procesos productivos.
Hoy sabemos que el coste de hacer esto,
www.revistaconsultoria.com.mx 15
 Recursos Humanos
termina por empobrecer a la organización,
que cuando un individuo es reducido a un
“par de manos” o “un cerebro” entonces
toda la organización se ve empobrecida
también, y que las consecuencias que esto
genera en las relaciones interpersonales ter-
minan por dañar gravemente el desarrollo
sano de las organizaciones.
No se puede tener una organización sana
con individuos enfermos, neuróticos, con
rencores, resentimientos entre sus miembros,
con dificultad para comunicarse, ya sea por
la falta de cualquiera de las dos competen-
cias básicas y esenciales de la comunica-
ción a saber:
1) Saber escuchar.
2) Saber expresar.
Y tanto una como otra competencia son
básicas para el desarrollo sano de procesos
de comunicación dentro de la organización.
Porque tan peligroso es: “no saber escuchar”
como peligroso es: “no saber expresar” ya
que ambas limitaciones le cuestan a la orga-
nización, en el mejor de los casos, cientos o
miles de pesos.
Podemos ejemplificar con la siguiente
fórmula:
Limitación del individuo  Limitación de su
equipo = Limitación de la organización.
16 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
En consecuencia:
Desarrollo de un individuo  Desarrollo para
su equipo = Desarrollo de la organización.
Nota: Desarrollo en cualquier sentido, ya sea
en el desarrollo de sus habilidades para es-
cuchar, expresar, manejar mejor sus emocio-
nes, aprender a recibir retroalimentación, ser
asertivo, manejar su egocentrismo, recono-
cer sus mecanismos de defensa, tener más
conciencia de sí mismo, ser más auto-con-
siente o cualquier otra habilidad que repre-
sente un desarrollo en su persona.
Cuando estoy frente a un grupo -como faci-
litador del grupo o cuando doy una confe-
rencia– ante cualquier organización, siempre
me pregunto ¿Qué es lo que yo puedo apor-
tar a cada una de estas personas? ¿Qué
puedo aportar a este equipo? ¿Qué puedo
aportar a esta organización?
Estas preguntas siempre me las planteo en
este orden, de lo individual a lo sistémico.
Considero que el desarrollo de un solo ser
humano influye directamente en el desarro-
llo de su equipo de trabajo, y si el equipo se
desarrolla entonces la organización también
se desarrolla. Y de manera contraria cuando
una persona no trabaja en él mismo, cuando
no trabaja y no ve sus “puntos ciegos” enton-
ces el equipo pierde riqueza, y por lo tanto la
organización también deja de desarrollarse.
 Recursos Humanos

Rotación inducida
Un buen esquema de compensación puede dar valor a la unidad de Recursos Humanos.

C
uando hablamos de rotación de
personal, es común pensar en los as-
pectos negativos asociados como la
pérdida de talento, los costos de reposición,
la pérdida de clientes, etc.

Pocas veces reconocemos las ventajas que

una rotación inducida o estratégica puede
aportar al empoderamiento de la organiza-
ción, a su renovación, depuración y desa-
rrollo. A continuación les presento algunas
tendencias en rotación planeada.

Por: Rubén Gonzáles López,

Consultor Sr. en RH. Director
en Desarrollo CCE (Colectivo
Rotación expansiva
Cultura Emergente)
ruben.g.lopez.92 Algunas organizaciones líderes han imple-
mentado estrategias innovadoras orientadas

18 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

a asegurar su liderazgo e incrementar sus
resultados, sirva de ejemplo los programas:
“fast track-trainees” de algunas instituciones,
principalmente las financieras, donde:
•Reclutan en las mejores universidades
“Talento de Mercado”; recién egresa-
dos de Alto Potencial, perteneciente al
“Nicho de Mercado Objetivo”.
•Culturizan a los elegidos en “Fast
Track” (plan de carrera acelerado pa-
ra hacerlos crecer y formar parte del
Negocio), cada ejecutivo se hace ex-
perto en los servicios/productos, crece
en nivel organizacional rápidamente y
es introducido con éxito dentro del ni-
cho comercial.
•Proyectan “Talento calificado” al
Mercado, induciendo su salida de la
empresa para que a manera de semi-
lla, incorporen la Cultura Corporativa
en el “Nicho Objetivo”, ya sea en las
empresas de su comunidad, en la di-
rección de las empresas de su Grupo
o en nuevas empresas que al reci-
birlos se convierten en “prospectos
calificados”.
V A L O R
EMPRESARIAL
El éxito de todo negocio, depende del correcto
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Esta rotación estratégica fortalece la posi-
ción de la empresa, promueve el crecimien-
to de clientes y aporta valor renovador al
negocio, aprovechando el capital intelec-
tual y relaciones comerciales que aportan
los involucrados.
Rotación comercial potenciada
Otras organizaciones comerciales en secto-
res de alta competencia, aplican sistemas
de meritocracia potenciada que induce la
depuración acelerada de malos elementos
(es recomendable la reducción del peor
10% del Capital Humano). Un ejemplo es el
siguiente:
1.Se establece un salario base “míni-
mo”, que invite al trabajador a esfor-
zarse o a retirarse de la empresa.
2.La compensación se indiza a los
resultados del trabajador y en el pa-
quete de compensación se “integra y
sincroniza” con las herramientas de tra-
bajo como oficinas, auto, laptop, celu-
lar, asistentes, gastos de ventas, entre
otros.
manejo del dinero.
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 Recursos Humanos
Ejemplo de Tabla de aplicación de Retiro voluntario
Compensación Potenciada
Cuando existen empleados con alta anti-
güedad, es conveniente evaluar la alterna-
tiva de favorecer su salida mediante este
Grupo Lo Integra Compensación esquema, Pueden obtenerse asistencias “ofi-
ciales” sin costo, para ampliar las posibilida-
des de personal próximo a la jubilación.

Entre más asistencia e información se pon-

El mejor 10% Recibe todos los elementos de
A
del equipo. compensación extraordinarios. ga a disposición de los involucrados, el clima
organizacional mejorará y el manejo de la
rotación será más aprovechable.

El mejor 20% Recibe productos de

B
siguiente. compensación extraordinarios. Rotación interna incluyente
Algunas empresas exitosas e innovadoras
El mejor 20% de alto crecimiento, siguen la tendencia
Recibe la compensación
C
siguiente que
promedio, correspondiente de aprovechar este tipo de rotación que
completa el 50%
del equipo.
y adecuada a la posición. también es conocida como “rotación de
cargos”

Los trabajadores Recibe una compensación Se basa en ciclos programados de trabajo

D dentro del menor con potencial temporal en otras unidades de la organi-
siguiente 20%. de mejora.
zación. Con ello se refuerzan las relaciones
interinstitucionales, se empodera la organi-
Los 20% siguientes
Son “alertados” mediante
zación y se pueden detectar talentos y ele-
que son de “baja
una caída de ingresos en mentos clave para la organización.
E productividad”
su compensación por lo
para la
que tienen que aplicarse.
organización.
Rotación necesaria
Reciben solo el “mínimo”
Los de más baja y son “invitados” a salir
F productividad o retados a hacer un Aunque una liquidación es un evento de
10% del Grupo. esfuerzo extraordinario para mala reputación por todos los aspectos ne-
subir su rentabilidad.
gativos que conlleva, una acción oportuna
es ampliamente recomendada. Cuando
sea necesario aplícala lo antes posible, ca-
Rotación orgánica dirigida da día de retraso incrementa el costo eco-
nómico, moral y social para la organización.
El capital humano tiene una movilidad na-
tural que ha establecido tendencias de Finalmente y ante la crisis actual, quiero
temporada con base en el sector laboral y resaltar que un buen esquema de com-
la composición generacional; mientras que pensación puede dar valor a la unidad de
los empleados de generaciones previas a Recursos Humanos al reducir costos aplican-
los Millennials, tienden a permanecer en la do reducciones de ingreso “sensibles” a los
organización, los demás, acostumbran emi- trabajadores de bajo desempeño, invitando
grar cuando ya “crecieron” lo suficiente. a los implicados a “salir de la empresa” sin
mayor costo.
Derivado de cada grupo, son medidas apli-
cables para promover y sincronizar con los
intereses de la organización, los ciclos de re-
novación y rejuvenecimiento del equipo.

Prácticas como planes de retiro voluntario,

asistencia para migración (dadas los altos
niveles de criminalidad y/o preferencias fa-
miliares), pueden ser altamente beneficiosos
para la organización.

20 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Sustentabilidad

La importancia de la construcción
de la Planta de Termovalorización
México es una de las urbes que mayor cantidad de residuos genera, con más de 13,000 toneladas
y la opción de enterrar dichos materiales ya no es viable.

E
n el marco del foro sobre el Manejo de Residuos Sólidos
Urbanos en la Ciudad de México, expertos académi-
cos e investigadores reafirmaron la importancia de lle-
var a cabo obras de infraestructura a favor de la gestión
de los residuos sólidos urbanos (RSU), como la Planta de
Termovalorización de la Ciudad de México, alternativa que
surgió a partir de la necesidad que tiene la capital para ha-
cer frente al reto del manejo de sus desechos.

A lo largo del evento, el Químico, Luis Manuel Guerra, funda-

Por: Federico Casares,
Director de Desarrollo de
Negocios y Relaciones
Institucionales en Veolia México.
dor y presidente del Instituto de Asistencia en Investigaciones
Ecológicas, el Dr. Hector Mayagoitia Domínguez, titular de la
Coordinación Politécnica para la sustentabilidad del IPN, y el
Ing. Carlos Alvárez, entre otros especialistas de diferentes or-
ganizaciones y centros; destacaron que la Ciudad de México
es una de las urbes que mayor cantidad de residuos gene-
ra con más de 13,000 toneladas y que la opción de enterrar
dichos materiales ya no es viable, por lo que la implemen-
tación de procesos de termovalorización permitirán que la
capital deje de depender de otras entidades del país para
depositar sus desechos.

22 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71


Por su parte, el Químico Guerra puntualizó
que las consecuencias ambientales que
tendría el carecer de la planta de termo-
valorización que se construirá en el Bordo
Poniente, sería “la emisión continua al am-
biente de un millón 600 mil toneladas de
bióxido de carbono, el elevado riesgo de
contaminación de los mantos acuíferos, la
reducción de la vida útil de los rellenos sani-
tarios y la continuidad en la generación de
combustibles fósiles”.
El doctor Héctor Mayagoitia expuso que la
termovalorización se utiliza en muchas par-
tes del mundo y comentó que en Estados
Unidos, 27% de los residuos sólidos se procesa
con tecnología de termovalorización, 29%
va a sitios de disposición final y 44% se reci-
cla. En relación al tema, el ingeniero Carlos
Álvarez explicó que esta solución fomenta el
reciclaje y además permite resolver un área
de oportunidad relevante para la Ciudad
de México en cuanto a la disposición de
residuos.
La planta, una opción para la
autonomía en la gestión de residuos
Considerada como la primera en su tipo
en México y América Latina, la Planta de
Termovalorización aprovechará 4,500 to-
neladas de residuos que se generan en la
CDMX, para convertirla en energía. La ins-
talación estará conectada con el Sistema
Eléctrico Nacional para alimentar el Metro
con 965 mil MWH de energía al año, distribui-
da a través de sus 12 líneas.
Este proyecto tendrá un costo de inversión
cercano a los 11 mil millones de pesos, que
serán invertidos en su totalidad por el con-
sorcio liderado al que represento, por lo
tanto, no implicará inversiones, ni requerirá
de la emisión de deuda por parte del go-
bierno capitalino.
Cada vez son más los países que han inte-
grado este tipo de tratamiento de residuos,
con soluciones que se colocan en el corazón
mismo de ciudades y capitales. Son proyec-
tos no contaminantes, positivos para la salud
de la población. Además, su ubicación per-
mite la reducción de las emisiones de gases
de efecto invernadero en comparación con
los rellenos sanitarios, y más aún con respec-
to a tiraderos a cielo abierto.
Actualmente a nivel global existen alrededor
de 2,000 plantas de este tipo, principalmen-
te en Europa, Estados Unidos, China y Japón,
de las cuales 63 son operadas por nosotros,
quien se ha constituido como referencia in-
ternacional en el manejo eficiente del agua,
residuos y energía.
Este proyecto definitivamente tendrá un im-
pacto positivo y favorable para la Ciudad de
México, puesto que no sólo ayudará a resol-
ver un problema que cada día se torna más
evidente, sino que también salvaguardare-
mos la salud de cada uno de los habitantes
de la capital, a la vez que contribuimos a re-
ducir la huella ambiental de una de las urbes
más relevantes a nivel global.
En el país, el grupo acumula 25 años de
operación, es una referencia en servicios de
agua y residuos para municipios e industrias,
a través de la gestión anual de 2.3 millones
de toneladas de residuos sólidos en trata-
miento y 800 mil en recolección; así como la
potabilización aproximada de 500,000 millo-
nes de metros cúbicos de agua, con más de
20 ciudades atendidas y 13 millones de usua-
rios en términos de agua y residuos.
www.revistaconsultoria.com.mx 23
 Sustentabilidad
Investigación del desarrollo sostenible
Si como seres humanos queremos hacer una
diferencia trascendental, la investigación es un
camino oportuno para lograrlo.
Por: Dr. Alberto Valles Aguirre,
Director General del Corporativo
CIDIEM, S.A. de C.V.
avalles@cidiemglobal.com.mx
24 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Antecedentes
E
l ser humano como especie dominan-
te, comenzó a caminar desde el centro
de África hacia las frías en aquel enton-
ces, llanuras europeas, donde se encontró
con su primo el Homo Sapiens Neanderthal.
Mientras que el primero caminaba hasta 40
km diarios en búsqueda de alimento y refu-
gio, el segundo, el primo europeo, pasaba
toda su vida en un mismo espacio geográfi-
co que no abarcaba más de 40 Km a la re-
donda. La condición fría de la era glaciar, y
la gran cantidad de mamuts para alimentar-
se y subsistir con una dieta rica en proteína,
hizo del Neanderthal una especie tan adap-
tada a su entorno que limitó la evolución de
una particularidad del humano actual: la
curiosidad y la creatividad.
El hombre de las cavernas europeas vi-
vía cómodamente y en una situación tan
adaptada que no percibió los cambios a los
que el mundo entero empezaba a tornarse.
Cuando los gigantes animales europeos es-
casearon, quizá por la excesiva cacería o el
cambio climático, los pelirrojos Neandertales
fueron menguando en población junto con
ellos. Su primo africano, resilientes al cambio,
aprovechó tal suerte para, por una parte,
realizar mestizaje y por otra tomar posesión
del territorio europeo. A diferencia de su ex-
tinto primo, el humano africano investigó el
entorno a través de la observación y toman-
do los conocimientos adquiridos, la evolu-
ción y la creatividad, desarrolló técnicas de
cultivo que lo llevó a establecer en algunas
generaciones, ciudades y civilizaciones, y ex-
pandirse por todo el mundo.
La diferencia principal entre una y otra espe-
cie radicó en la capacidad de adaptarse al
cambio, en su visión y creatividad, y en una
naciente actividad: la investigación.
Las culturas una vez instaladas y conver-
tidas en civilizaciones, continuaron utili-
zando esta actividad, algunas veces con
respaldo de la religión, pero siempre con-
siderando que un problema no se puede
resolver sin primero observarlo, y que por
cada reto existe una solución.
La humanidad ha avanzado y lo ha hecho
de manera veloz, precisamente por las in-
vestigaciones que se han realizado a lo lar-
go de la historia. Entendamos primeramente
en este contexto, que la investigación es el
manejo de técnicas metodológicas que
permiten alcanzar conocimiento, mismo
que puede ser utilizado para fines de desa-
rrollo e innovación.
Dame un punto de apoyo y
moveré el cielo y la tierra
Arquímedes, físico y matemático griego al
que se le atribuye la frase con la comencé
este apartado, es famoso por sus múltiples
investigaciones y aportaciones a la humani-
dad. La física clásica de Newton no hubiera
existido sin los principios de Arquímedes, y un
sinfín de avances en las demás ciencias tam-
poco se podrían concebir sin sus trabajos.
La humanidad está conectada y entrelaza-
da precisamente gracias a las aportaciones
científicas e investigaciones que ayudan a
hacer de nuestra realidad un mundo mejor.
Desde el punto de vista del desarrollo soste-
nible, los empresarios, sociedad en general,
modelos económicos y gobiernos, tenemos
 Sustentabilidad
un compromiso con la humanidad en el
sentido de acrecentar el conocimiento sig-
nificativo. Si como seres humanos queremos
hacer una diferencia trascendental, la inves-
tigación es un camino oportuno para lograr-
lo, pues el conocimiento nos libera e impulsa
a alcanzar metas y objetivos para la humani-
dad entera. Investigar, sería dar un punto de
apoyo para mover al mundo.
Vectores y retos que
debemos considerar
¿Hacia qué dirección tenemos que mover al
mundo? Moverse por moverse no garantiza
nada si el movimiento no tiene dirección y
sentido. En física se les llama vectores, y son
precisamente esas magnitudes o esfuerzos
los que tienen el objetivo claro de hacia
dónde dirigirse. Los retos a los que nos en-
frentamos como humanidad, pareciera que
nos sobrepasan, son vectores que van hacia
una dirección y que nos exigen respuestas
en sentido contrario al mismo.
Es importante conocer enteramente que as-
pectos tenemos como retos, y que magni-
tud, sentido y dirección debemos aplicarle;
es decir, si por ejemplo, como empresarios
enfocamos nuestro esfuerzo a mitigar el des-
empleo, uno de los grandes retos actuales,
entonces trabajo para que el sentido y direc-
ción de mi modelo de negocio ayude a re-
ducir ese reto mundial e investigo las causas
y en consecuencia, las posibles soluciones
que como empresario pudiera encontrar.
Si mi compromiso está en reducir el uso de
agua en procesos productivos, investigo y
me apoyo de la ciencia para encontrar esos
vectores en forma de tecnologías, procesos
nuevos, hábitos o técnicas; que permitan la
26 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
reducción en el consumo del agua. Todo es-
tá focalizado y depende del impacto positi-
vo que se quiera alcanzar.
Si el vector negativo ataca en una dirección
y sentido, mi esfuerzo y trabajo derivados de
una investigación, deben ir en sentido con-
trario, de tal suerte que la suma de vectores
sea cero o mejor aún, positivo hacia el be-
neficio social. Si mi vector de aportación no
fue suficiente, la suma de los vectores de mis
colaboradores, socios, proveedores, com-
petencia y clientes podría ser positiva y en
beneficio común. Solo así podemos alcan-
zar todos juntos la mejora continua.
Estar alerta a los cambios,
considerar las señales
Vivimos en un mundo de cambio constante.
Hay señales que nos indican que es tiempo
de tomar rumbos nuevos y dejar la zona de
confort. Hoy nos hablan de energías alter-
nas, tecnologías inteligentes y sustentables,
de modelos de producción amigables con
el ambiente y la sociedad, procesos más
eficientes, políticas económicas menos
agresivas con el contribuyente, estructuras
sociales que centran al humano en vez de
la moneda o la propiedad, sistemas de ges-
tión e innovación; las señales nos siguen in-
dicando que hay cambios y la investigación
se convierte en una herramienta indispensa-
ble para el fortalecimiento de estas nuevas
propuestas. Es hora de salir de la cueva.
Si investigamos y resolvemos los grandes re-
tos de la humanidad, no solo lograremos un
mejor futuro para todos, sino que estaremos
dejando huella y trascendencia para las ge-
neraciones venideras.
 Pymes
Competencias directivas
generacionales
El gran reto es poder identificar, reconocer, alinear y compaginar esas expectativas para lograr
objetivos comunes.
Por: Mtra. Rosalinda Pizarro Santos,
Directora General. Espacio
Empresarial México, S.A. de C.V.
rpizarros@espacioempresarial.com.mx
www.espacioempresarial.com.mx
28 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
D
esde hace muchos años ha cobrado
especial interés la formación de geren-
tes, directores y empresarios en lo que
se ha llamado “habilidades directivas”, esto
lo podemos ver en la cantidad de cursos y
diplomados que se ofrecen, enfocados a
atender esta necesidad de tener directivos
y líderes que cuenten con las característi-
cas necesarias para llevar a sus equipos de
trabajo hacia el logro de objetivos que au-
menten los niveles de productividad y com-
petitividad. Esto nos ha permitido ser más
conscientes de la necesidad, y en algunos
casos avanzar en la adquisición y puesta en
marcha de dichas habilidades.
En la actualidad esto no es suficiente, hoy
no sólo son habilidades, sino competencias
en las que tenemos que enfocar nuestros es-
fuerzos, y no sólo son competencias directi-
vas, sino que también es muy importante el
enfoque generacional.

Las empresas están enfrentando el gran reto

de convivir en un mismo espacio con cinco
generaciones, las cuales describiré breve-
mente para que podamos dimensionar la
importancia de conocer cuáles son sus ex-
pectativas y como encaminar sus esfuerzos
hacia mejores resultados de productividad y
competitividad.

Generación Periodo Principales características

Se reconocen porque nacieron

en la post guerra (segunda guerra
mundial), buscan modos de vivir y
de existir estables y a largo plazo.
Baby No le dedican mucho tiempo
1946-1964
boomers al ocio y a la recreación, y las
mujeres no se han terminado de
incorporar al mercado laboral.
Persiste el concepto ideal de la
familia tradicional.

Esta generación trabaja mucho,

pero logra un equilibrio y en
su mayoría son felices con su
vida. Les tocó vivir el nacimiento
Generación del internet, grandes cambios
1965-1977
X tecnológicos y sociales. Tienen
una vida social activa, presencial,
y equilibrada relación con la
tecnología. Son propensos a ser
empleados.

Son un pequeño segmento

que surge entre la generación
X y los millennials. La dualidad
analógica y digital les permite
Xennials 1978-1983
tener cierta flexibilidad frente
al impacto tecnológico. Es la
generación perdida entre los X y
los millennials.
Desarrollando competencias
certificables
Hoy con gran participación en
el mercado laboral, están muy Ante este panorama de diferentes visiones
adaptados a la tecnología, la y expectativas del mundo del trabajo y em-
vida virtual es una extensión de presarial, la convivencia en las empresas de
la vida real, son multitasking,
no “workaholics”, son estas generaciones obliga a contar con nue-
Millennials 1984-1996
emprendedores, aman viajar, vos conocimientos, habilidades, destrezas y
conocer el mundo y subir fotos a
las redes sociales. Según estudios
actitudes que nos permitan lograr resultados
duran en promedio dos años en favorables en lo individual y en lo grupal.
sus trabajos, por ello es importante
crear políticas de fidelización.
En respuesta a estas necesidades, un grupo
de entusiastas profesionales liderado por la
empresa ManPower y con la metodología
Desde niños han usado internet.
Autodidactas, creativos y sobre del Consejo Nacional de Normalización de
Centennials
Después informados. Comparten su vida Competencias (Conocer), desarrollaron
de 1997 privada en redes sociales y
aspiran a ser YouTubers. Su éxito
y publicaron una serie de competencias
se mide en “likes”. certificables, que permiten dirigir de forma
efectiva los equipos de trabajo para lograr
resultados positivos.

www.revistaconsultoria.com.mx 29
 Pymes

Estas competencias cuentan con una serie identificar, reconocer, alinear y compagi-
de elementos que describiré a continuación: nar esas expectativas para lograr objetivos
comunes.

Elementos de la
Hay varias actividades personales que pode-
Número Competencia
competencia mos hacer para iniciar a indagar sobre estos
temas, aquí van:

Comunicar oralmente •Reconocer a que generación

Comunicación
sus ideas. pertenecemos.
1 Comunicar sus ideas por
efectiva en el trabajo
escrito.
Escuchar activamente. •Reconocer a que generación per-
tenecen nuestros compañeros y
colaboradores.
Comunicar de manera
incluyente. •Reflexionar sobre la forma en que
2 Trabajo en equipo Fomentar la aplicamos cada una de las compe-
colaboración.
Orientarse a la tarea. tencias, en lo personal a partir de la
generación a la que pertenecemos.

Desarrollar un plan •Reflexionar sobre la forma en que

personal de aprendizaje. nuestros compañeros y colaboradores
Experimentar las
3 Aprender a aprender
condiciones del mejor aplican las competencias, a partir de la
aprendizaje. generación a la que ellos pertenecen.
Aplicar el aprendizaje.

•Encontrar formas innovadoras y cons-

Actuar de forma cientes de alinear ambas expectativas.
proactiva.
4
Aprender a
emprender
Actuar de forma auto
dirigida e innovadora.
•Socializar el resultado con los demás
Actuar con conciencia involucrados.
social.
Mientras nos volvemos a encontrar en este
Preparar sesiones para espacio, lleva a cabo estos ejercicios de re-
la solución de conflictos
con los involucrados. flexión. Trabajemos todos por una conviven-
Solución de
Aplicar técnicas de cia intergeneracional consciente y madura,
neuro-negociación para
5
conflictos mediante
la solución de conflictos
es por nuestro bien, por el de nuestras orga-
técnicas de
con los involucrados. nizaciones y por nuestro país.
neuro-negociación
Presentar los acuerdos
para la solución de
conflictos con los
involucrados.
Atraer el talento
generacional. Inducir el
talento generacional a la
Liderar organización. Fomentar
6 generacionalmente la colaboración
a una organización inter-generacional
en la organización.
Potencializar el talento
generacional.

Ahora reflexionemos en que, dependiendo

de la generación a la que pertenece el lí-
der y su equipo de trabajo, la forma de co-
municarse, trabajar en equipo, aprender,
emprender, resolver conflictos y liderar, es
diferente; las vivencias y expectativas tam-
bién lo son, así que el gran reto es poder

30 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Tema de Portada

La Consultoría y la
Infraestructura Turística
La infraestructura turística en México requiere de una mayor atención y especialización en el
desarrollo de proyectos.

L
a participación de la Consultoría en el
desarrollo de la infraestructura de servi-
cios en general y de manera particular
en el área turística, ha sido un factor muy im-
portante para la optimización del manejo de
los recursos, cuando menos la experiencia
de los últimos 40 años ha permitido aprender
y perfeccionar el manejo de la Consultoría,
misma que se ha aplicado utilizando los fac-
tores de diseño establecidos con base en los
conocimientos adquiridos, así como la pla-
neación y estrategias de crecimiento.

Se puede considerar que es a principios de

los años 70´s, que en México se intensificó el
Por: Ing. J. Fernando
manejo de los desarrollos de tipo industrial
Quezada Medrano, y turístico de manera integral, motivando
Director General de CMS. a la preparación de nuevos consultores es-
fdoquezada@cmsmx.com.mx
pecialistas en el manejo de proyectos tan-
to en la parte urbana como en lo relativo a
infraestructura.

32 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

 Tema de Portada
El número de empresas de Consultoría que
se dedican al desarrollo de superestructu-
ra y en particular las de hotelería, han au-
mentado de manera importante en el país;
mientras que en el ramo de la Consultoría
dedicado a la infraestructura turística no ha
crecido con la misma velocidad.
En lo que se refiere a la Consultoría, ésta ha
participado de una manera directa en todos
los ciclos de proyectos, desde los estudios de
gran visión, planeación, diseño, construc-
ción y operación, con diferentes esquemas
de participación y con mayor intervención
en algunas fases del proceso que en otras.
Los trabajos relativos a la infraestructura ur-
bana y turística se pueden dividir en tres ra-
mas importantes:
Obras de cabeza.
Urbanización.
Equipamiento.
En relación con las obras de cabeza, pode-
mos decir que son las relativas a la infraes-
tructura necesaria para acercar los servicios
a las zonas de desarrollo, así como realizar
las obras de protección de la propiedad, y
que de alguna manera son tan importantes
como las otras dos y dentro de las que se
encuentran:
34 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
•Aeropuertos.
•Carreteras y caminos de acceso.
•Obras de desviación y protección
hidráulica.
•Obras de captación de agua para
consumo.
•Potabilización del agua.
•Plantas desaladoras.
•Tratamiento de aguas residuales.
•Obras de generación de energía
eléctrica.
•Líneas de transmisión eléctrica.
•Subestaciones eléctricas.
•Servicios de telecomunicaciones (te-
lefonía, voz, datos e internet).
•Disposición y tratamiento de basuras.
•Obras de protección marítima.
•Obras de protección para la genera-
ción de playas.
•Protección al medio ambiente.
Y de las relativas al equipamiento urbano
podemos mencionar las siguientes:
•Servicios de salud.
•Escuelas para la capacitación de los
empleados.
•Guarderías.
•Servicio de bomberos.
•Equipamiento turístico, residencial.
•Servicios de transporte.
•Servicios de seguridad y vigilancia.
El desarrollo de la infraestructura es tan im-
portante como el de la superestructura, ya
que durante las fases de construcción de un
complejo, la infraestructura genera un pro-
medio de 600 empleos directos por cada
hectárea urbanizada, mientras que la super-
estructura y en particular la construcción de
hoteles genera un promedio de 600 empleos
directos por cuarto.
Turismo, principal fuente de ingreso
El turismo representa una actividad primor-
dial en la estrategia económica en la ma-
yoría de los países; siendo México uno de los
países con mayor arribo de vuelos interna-
cionales y con un comportamiento del cre-
cimiento hacia la alza, siendo así el turismo
una de las principales fuentes de ingreso y
de generación de empleos.
México ha logrado tener éxito en el turismo
por dos factores muy importantes que son:
la hospitalidad del mexicano y la inversión
en la infraestructura adecuada, que le per-
mita a todos los que nos visitan nacional o
internacionalmente disfrutar de las maravi-
llas culturales, gastronómicas y naturales que
tiene este país para ofrecer; es por ello que
año con año se incrementa el número de
pasajeros comerciales que vienen a hacer
turismo en distintas ciudades de la República
Mexicana, a través de las instalaciones del
AICM, inaugurado en 1939 y diseñado para
permitir el tránsito anual de 34 millones de
pasajeros comerciales.
En el caso del Aeropuerto Internacional de la
Ciudad de México que en diciembre del año
2012, según cifras obtenidas de la estadística
y movimiento operacional del AICM, el trán-
sito de pasajeros con destinos nacionales e
internacionales fue de 29,491,553 pasajeros
comerciales, encontrándose en esa tempo-
rada con un 13% por debajo de la capaci-
dad total del aeropuerto; sin embargo, ya
en el año 2014 esta cifra fue superada con
un total de 34,255,739, número que año con
año ha aumentando en promedio de un 9%,
encontrándose para el cierre del 2017 un to-
tal de 44,732,418 de pasajeros, lo que supera
en un 30% aproximadamente la capacidad
total del AICM.
Por lo anterior fue necesario construir una de
las obras de infraestructura más importan-
tes en los últimos años como lo es el Nuevo
Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
México (NAICM), lo que representa un hito
 Tema de Portada
importante y que marcará positivamente la
infraestructura turística mexicana para los
próximos años, en donde se propone incre-
mentar la capacidad de pasajeros de 34 mi-
llones por año (capacidad del actual AICM)
a 70 millones por año.
Infraestructura turística
En el caso de la infraestructura turística de
los polos de desarrollo, se ha incrementado
la construcción o ampliación de ésta, de tal
manera que soporte el crecimiento hotelero
y las áreas de servicio, teniendo un repunte
importante en las zonas turísticas planea-
das y en las ciudades más importantes del
país, garantizando la calidad de los servicios
prestados.
Otra de las actividades básicas para garanti-
zar la calidad de los servicios ha sido realizar
de manera permanente el mantenimiento
de la infraestructura y urbanización de los
desarrollos.
El crecimiento en los últimos años de la ac-
tividad turística en el país en general y en
particular en la Riviera Maya, Puerto Vallarta,
36 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Riviera Nayarit y en el corredor San José del
Cabo, B.C.S; ha requerido del reforzamiento
de los servicios de infraestructura y de am-
pliaciones para absorber el crecimiento ac-
tual y el futuro.
La parte de la infraestructura turística requie-
re de una mayor atención y especialización,
ya que utiliza factores de diseño general-
mente mucho más altos que los utilizados de
manera normal, y la planeación es muy im-
portante para definir el crecimiento espera-
do y realizar las obras que permitan estar en
la medida justa para no sobredimensionar o
quedar cortos con las obras que se realicen.
Uno de los temas que son relevantes puede
ser el abastecimiento de agua y protección
pluvial (presas), carreteras y aeropuertos,
que son obras de infraestructura con costos
muy elevados que requieren de la interven-
ción y apoyo del gobierno federal para su
construcción, ya que de lo contrario los pro-
yectos no serían viables.
La construcción de un desarrollo de tipo tu-
rístico trae consigo una población de apoyo
y por ende una zona urbana de gran impac-
to en los proyectos, ya que si consideramos
que un cuarto hotelero genera un empleo
directo y dos indirectos en promedio, esto
genera una población de aproximadamen-
te 10 habitantes por cuarto que requieren
de todos los servicios de infraestructura, re-
quieren una capacidad similar a la requeri-
da por la parte turística.
Desarrollo de proyectos
Los proyectos en general se componen de
los estudios de gran visión, estudio básico,
plan de negocios y el plan maestro que es el
punto de partida de un proyecto para llevar-
lo a un nivel más ejecutivo, ya que retoma
toda la información generada y la vierte en
el plan maestro, sobre el cual se realizan di-
versos trabajos, necesarios para llevarlo a la
clasificación de proyecto integral que agru-
pa todas las disciplinas: planeación, urbani-
zación, infraestructura, obras viales, obras de
cabeza y su equipamiento, entre otras obras.
Todo lo anterior se desarrolla en paralelo con
los diseños y trabajos específicos de los dise-
ños de los equipamientos e ingenierías de la
superestructura en general.
Los planes maestros urbanos y de infraestruc-
tura en general, deben ser manejados por
empresas especializadas en este tipo de tra-
bajos, hacerlo de manera coordinada con
la finalidad de definir las etapas de creci-
miento de la urbanización de que se trate, y
que la infraestructura crezca en paralelo con
este desarrollo diseñando todos los servicios,
desde viales hasta el equipamiento de una
manera armónica y congruente con las eta-
pas de crecimiento, dejando los preparati-
vos para que esto se realice de una manera
fácil y ordenada, permitiendo así optimizar
los recursos disponibles para el proyecto.
En varias ocasiones, una vez que los desa-
rrolladores cuentan con un plan maestro, no
contratan a una empresa de apoyo, ya que
lo consideran como un gasto adicional o en
ocasiones superfluo, lo que es una aprecia-
ción errónea ya que es un trabajo necesario
de realizar, sea de manera directa, interna
o externa por medio de empresas especia-
lizadas. Los gastos que se realizan por este
concepto se cubren con los ahorros que se
producen al eficientar los mismos recursos di-
rigidos al proyecto.
Una vez que se cierra el tema de la planea-
ción y diseños ejecutivos, viene la otra parte
importante de los proyectos, que es la eje-
cución de las obras, así como su coordina-
ción y supervisión que es otra fase en la que
sucede el mismo fenómeno y con mayor in-
tensidad, en donde el desarrollador al igual
que en el caso anterior lo ve como un gastos
extra y lo reducen en muchos casos a su mí-
nima expresión.
En relación a la contratación de empresas
de Consultoría, y a raíz de la forma de con-
tratación por medio de licitaciones se ha
convertido en una verbena, donde se ha
visto afectada la calidad de los servicios,
ya que el nivel de competencia no se hace
bajo las mismas condiciones, debido a que
se compara a una empresa debidamen-
te establecida con empresas informales, o
que no tienen la experiencia y soporte pa-
ra ejecutar los trabajos, además de que en
muchos de los casos la decisión se basa en
quien ofrezca el menor costo por el servicio.
www.revistaconsultoria.com.mx 37
Tema de Portada
Los costos de una empresa de consultoría
y en particular las dedicadas a la gerencia
de proyectos, se calculan con base en el
personal requerido para desarrollar las ac-
tividades que se le encomiendan, aplican-
do los factores de prestaciones, indirectos
y utilidad que nos arrojan un monto total
que dividido entre el monto de la inversión
total, nos da como resultado un porcenta-
je de costo que es el número que el con-
tratante normalmente ve o pregunta; este
factor puede variar en rangos del 2 al 15%,
lo cual depende finalmente de los alcances
de los trabajos encomendados, del perso-
nal destinado para realizarlos y sobre todo
del tiempo que se requiere para proporcio-
nar el servicio; este último punto es un factor
muy importante ya que en la medida que
los proyectos requieran más tiempo, el fac-
tor se incrementa de manera importante.
Generalmente estos costos de la coordina-
ción y supervisión se pagan sólo con hacer
eficientes los diseños y contar con una pla-
neación adecuada de los mismos, suman-
do un valor agregado a los proyectos, que
nos llevan a tener un mejor costo y con una
mejor calidad en su ejecución y obteniendo
finalmente un mejor producto.
Por lo anterior, es importante recalcar la im-
portancia de la inclusión de consultores in-
ternos y/o externos dentro de los proyectos
a desarrollar, ya que una revisión detallada
de nuestros proyectos previa a su ejecu-
ción, así como una correcta planeación
de las actividades a realizar, más que un
costo “adicional” es una herramienta muy
útil que puede representar un beneficio al
poder ir de la mano de personas especiali-
zadas, eficientando los recursos destinados
para cada proyecto, permitiendo así tener
la certidumbre necesaria para poder desa-
rrollarlos dentro del tiempo estimado, y con
el costo y calidad deseada.
Planeación de infraestructura
Uno de los puntos básicos y que en ocasio-
nes no se le da la importancia necesaria es
la parte de la planeación de la infraestruc-
tura a corto, mediano y largo plazo, ya que
normalmente los resultados se ven a corto
y mediano plazo, lo que complica el creci-
miento de los proyectos, propiciando el des-
orden y la mala calidad de los servicios.
En la actualidad un problema que está afec-
tando a los desarrollos es el cambio que se le
está dando al uso del suelo, ya que se están
redensificando en relación a lo planeado ori-
ginalmente y esto hace que se vean impac-
tados de manera importante los servicios de
infraestructura en general, ya que es común
que no se refuerzan las instalaciones de in-
fraestructura, disminuyendo su calidad y en
ocasiones poniendo en riesgo un funciona-
miento adecuado.
México como destino turístico a nivel mun-
dial ha venido mejorado año con año, cap-
tando cada vez más turistas internaciones y
promoviendo el turismo nacional interno, lo
cual se ha facilitado con la construcción de
nuevas súper carreteras y ampliación de ae-
ropuertos, a sabiendas que el nivel de inse-
guridad ha aumentado esto no ha inhibido
de manera importante este crecimiento.
Por lo anterior se concluye que una de las
premisas para los próximos años es continuar
planificando el desarrollo de complejos ho-
teleros acorde a las necesidades de cada
zona, tomando en cuenta las diferentes es-
pecialidades de la Consultoría que son ne-
cesarias para que esta industria continúe
creciendo al mismo ritmo de los requerimien-
tos en distintas áreas, y así crear infraestructu-
ra necesaria para los espacios urbanos que
en su mayoría se encuentran rezagadas,
contrario a la infraestructura turística que tie-
ne un crecimiento muy acelerado.
 ISBSG
Delivering IT Confidence

TE CN OLOGÍA D E L A IN FO RMAC IÓ N
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Fábricas de software,
¿cómo elegir funcionalmente?
Conocer de una manera objetiva y estandarizada
el tamaño del software que necesitamos,
estimará y controlará de la mejor manera las
contrataciones del mismo.
Por: Francisco Valdés Souto,
Socio Fundador Spingere
francisco.valdes@spingere.com.mx
@valdessoutofco
@mxspingere
www.spingere.com.mx
40 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
E
n un estudio de la empresa Select®1, se
menciona que la mayoría de las empre-
sas que desarrollan software en nuestro
país, son micro y pequeñas empresas que no
cuentan con procesos o prácticas estánda-
res para la definición, diseño, construcción
y pruebas del software que desarrollan; lo
que ocasiona insatisfacción de los clientes
o usuarios, incrementos importantes en los
costos debido a re-trabajos y cambios cons-
tantes, así como una gran cantidad de pro-
yectos de desarrollo de software cancelados
o abandonados.
¿Cómo se contrata el
software actualmente?
La contratación de desarrollo o manteni-
miento de software en México, así como en
otras partes del mundo, se realiza de dos
formas básicamente: Costo Fijo y Fuerza de
Trabajo (o tiempo y materiales). Aunque está
en boga en la APF decir que se contratan fá-
bricas de software, en la práctica operan en
alguno de los dos esquemas mencionados,
solamente poniéndole la etiqueta de fábri-
ca de software.
 Esquemas de Contratación de Software en la APF

Costo Fijo Tiempo y Materiales

• El riesgo se traslada al proveedor. • El riesgo lo absorbe el cliente ya

• Se cuestiona el costo que se deter-
mina por el producto.
• El costo fijo beneficia al cliente en
función de recursos, sin embargo, es
probable que se vea afectado en lo
relativo al costo–oportunidad. Se ga-
rantiza el costo más no el tiempo de
entrega.
que al proveedor (usualmente una
Universidad), se le pagará el tiempo
devengado por el tipo de perfil que
se haya pactado.
• Es responsabilidad del cliente defi-
nir las actividades a realizar y absor-
ber la curva de aprendizaje.
• El ejercicio de los recursos eco-
nómicos está basado en una
bitácora de asistencia, no de apro-
vechamiento de asistencia (produc-
tividad) o trabajo real.

• Se puede presentar el caso que

los proyectos sean por tiempo
indefinido.

• No hay objeto o producto a en-

tregar, ya que se consideran horas
como medio de medida de trabajo.

Contratación de tiempo y materiales

Expliquemos esta problemática con un ejemplo, supongamos
que una entidad tiene un presupuesto de $100 millones de pe-
sos (MDP), el primer año licita su fábrica de software y la gana
un proveedor, uno que tiene un costo promedio por HH (Hora
Hombre) de $300.00; el segundo año la gana un proveedor
que tiene un costo promedio por HH de $500.00, ¿cuál es la
mejor condición para el Estado?, no lo sabemos, lo que sí co-
noceremos es que al final de los dos años la entidad segura-
mente habrá gastado $100 MDP, la única diferencia es que el
primer año consumió 333,333 HH y para el segundo 200,000 HH,
pero eso no responde la pregunta, ya que no sabemos cuánto
software (cuánta funcionalidad, porque el software en esen-
cia es funcionalidad) se construyó.

Consideremos ahora una unidad de funcionalidad de software

basada en el estándar internacional ISO/IEC 19761 Método
COSMIC, que tiene una Norma Mexicana (NMX) equivalente
NMXI19761NYCE2017 y la llamaremos CFP (metro de software),
esta unidad es estándar, es decir mide lo mismo (para detalles
hay que revisar el estándar ISO/IEC 19761).

Suponemos que en el primer año en la entidad se construyeron

12,500 CFP (equipo menos experto) y el segundo año 20,000
CFP (equipo más experto), determinando la cantidad de soft-
ware producida, podemos ver clara y objetivamente que pa-
ra el primer año se determina que cada CFP costó $8,000.00
($100 MDP /12,500 CFP) y para el segundo año cada CFP costó
$5,000.00 ($100 MDP /20,000 CFP), esto nos permitiría comparar
y decir que se obtuvo una mejor condición en costo unitario
por desarrollo de software en el segundo año.
 Tecnología

Ahora, supongamos que un proveedor de y difusión de métricas relacionadas al soft-

la fábrica de software de una licitación ofre-
ce $402.36 como costo por HH y otro pro-
veedor oferta $795.00 como costo por HH,
aparentemente podríamos pensar que la
mejor condición para el estado es el primer
proveedor ($402.36), sin embargo, eso es
erróneo, ya que ese sería el precio más ba-
rato. Para determinar cuáles son las mejores
condiciones deberíamos saber su factor de
productividad, es decir, cuántas HH invierten
por unidad de tamaño funcional (CFP), su-
pongamos que el primer proveedor ofrece
un costo $402.36 y su factor de productivi-
dad es 32HH/CFP, y el segundo proveedor
oferta $795.00 por HH y su factor de produc-
tividad es 11.5 HH/CFP. (Datos obtenidos de
CompraNet en estudio realizado con proce-
dimientos de 2011 a 2018).
Esto implica que si se le solicitara a ambos
como parte del contrato el desarrollo de una
pieza de software de 100 CFP, el primer provee-
dor se llevaría 3,200 HH (32HH/CFP * 100 CFP)
lo que le costaría a la entidad $1,287,552.00
(3,200 HH * $402.36) y con el segundo pro-
veedor el desarrollo se llevaría 1,150 HH (11.5
HH/CFP * 100 CFP) que costarían $914,250.00,
por lo tanto las mejores condiciones para el
estado las tendría la propuesta del segundo
proveedor.
Elementos de referencia de la
industria de software en México
ware en las áreas que resulten de utilidad
para los agentes económicos implicados en
la Industria Mexicana de Software, dentro
y fuera del territorio nacional, y ha iniciado
con la realización de estudios encaminados
a determinar elementos de referencia de
la industria de software en México y hacer
comparaciones con los datos internacio-
nales, usualmente estos datos se presentan
en el Congreso Nacional de Medición y
Estimación de Software (CNMES).
Esta labor es importante porque como lo
menciona (Ordoñez, 20072) “Un mercado se
torna competitivo al emerger las instituciones
que ponen límites a los esquemas de com-
portamiento de los agentes económicos”.
Cabe señalar, que aquí se menciona solo un
ejemplo para determinar las mejores condi-
ciones para una Entidad, sin embargo, esto
se puede extrapolar a varios sectores o a
distintos aspectos de la industria como co-
nocer el tamaño del software de una mane-
ra objetiva y estandarizada, estimar mejor y
controlar de mejor manera los contratos de
software, fiscalización de proyectos de soft-
ware, entre otros.
1.-Select (2014) Desarrollo de un Mapa de Ruta: Guía de Adopción
de Estándares de Calidad para Empresas del Sector TI. 1a Entrega:
Reporte de la metodología usada y reporte de estándares de calidad
seleccionados. CDMX, México.
2.-Ordoñez, B. D. (2007) La economía y las normas. México: NYCE.

De esta forma, podemos concluir que la

contratación de software como se hace en
la APF hoy por HH no garantiza, ni garanti-
zará las mejores condiciones para el estado;
además podemos decir que no es correcta,
dado que se tiene un incentivo no adecua-
do, por lo tanto se deben de buscar otros
mecanismos para la contratación de las
fábricas de software, dónde el incentivo es-
té en producir más software y no estar más
horas aunque no se produzca nada, y esto
forzosamente deberá de estar relacionado
a la cantidad de software producido, en
México tenemos la fortuna de que hay una
NMX que debe ser utilizada al amparo de la
Ley Federal de Metrología y Normalización.

Si bien aún hay trabajo por hacer al res-

pecto, ya existe la Asociación Mexicana de
Métricas de Software (AMMS, www.amms.
org.mx), quien tiene como misión prestar ser-
vicios de promoción, recolección, referencia

42 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

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 Tecnología

México en materia de TI:

análisis de propuestas
“Si mantenemos nuestro foco en inversiones tecnológicas y científicas, podemos ayudar a resolver
muchos problemas en diferentes rubros”.

A
partir de que son creados los ordenadores y con ello el
concepto de Informática, a mediados del siglo XX, las
Tecnologías de la Información –término utilizado desde
los años 50’s- o TI como las conocemos hoy han evoluciona-
do, y junto con las telecomunicaciones ponen al alcance de
todos un sinfín de información y conocimientos reunidos en
un mundo digital y bases de datos o Big Data.

En términos más técnicos a este concepto de interconexio-

nes se les llama IoT o Internet of Things, por sus siglas en inglés.
Y lo importante de esto no es solo la aplicación que se le
da a objetos comunes, sino la importancia que tienen estas
tecnologías al ser implementadas a gran escala como lo son
ciudades completas, llamadas Smart Cities, con tecnología
de punta que contribuye a la movilidad, sustentabilidad,
economía y vanguardia, aumentando la calidad de vida de
los ciudadanos.

Por: Karen Valencia Puebla Y qué mejor que tocar este tema en una época tan impor-
tante como lo es la contienda electoral, en la que se eli-
gió a quien dirigirá a nuestro país durante los siguientes seis
años, ya que en un mundo tan cambiante y un país ávido
de vanguardia tecnológica, los candidatos a la presidencia
debieron tener entre sus propuestas y planes de gobierno, es-
trategias que contemplen a la tecnología como una de sus
principales prioridades. Sin embargo, en los debates llevados

44 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

a cabo y repasando un poco las propuestas de cada uno, no
vemos con claridad a dónde quieren llevar a México en tema
de TI.

Entre las propuestas que los diferentes candidatos de los prin-

cipales partidos plantearon se encuentran: la “Transformación
Digital de PyMEs”, por parte de José Antonio Meade (PRI);
“Economía Digital”, propuesta del candidato Ricardo Anaya
(PAN); “Acceso universal a Internet y creación de una identi-
dad digital”, propuesta a cargo de Jaime Rodríguez Calderón
“Bronco”; y ninguna propuesta sustancial por parte de Andrés
Manuel López Obrador. Todo esto demuestra que no hay
una estrategia solida de ningún candidato en materia de
Tecnologías de la Información.

En Revista Consultoría nos dimos a la tarea de inquirir a un ex-

perto en la materia, para que nos otorgara su opinión acerca
de la situación de nuestro país y las propuestas de quienes fue-
ron los candidatos a la Presidencia en materia de Tecnologías
de la Información. José Luis Zurita, Director de AKConsulting,
especialista en TI; tras un análisis de las propuestas de los dife-
rentes contendientes puntualiza primeramente la situación de
éstos:

“Antes que nada, es necesario decir que las propuestas de los

candidatos en materia de TI se basaron en tres acciones:

1. Tienen la creencia de que regalar dispositivos móviles

(tablets) es la mejor forma de acercar a los mexicanos
a la tecnología, sin embargo, esta visión sólo fomenta lo
que conocemos como “mano de obra”.

2. La conexión a internet es importante para mantener-

nos actualizados sobre las novedades del mundo, sin
embargo, es prioridad que zonas del país incrementen el
uso del internet. En el suroeste de México, contamos con
una escasa infraestructura que garantice una conexión
adecuada, en cambio, las zonas centrales cuentan con
una alta demanda de conexión, impidiendo que el ser-
vicio sea de calidad; se desea una conexión amplia sin
importar la calidad.

3. Palabras como robótica o automatización están sien-

do utilizadas por los candidatos como una herramienta
de convencimiento e innovación, sin embargo, hace
falta incluir acciones y propuestas que nos lleven a una
provechosa inversión en investigación, es decir, invertir
en investigación que impacte directamente al país.

En este panorama, tenemos que decir que les hace falta lo

más importante: Educación. Si mantenemos nuestro foco en
inversiones tecnológicas y científicas, podemos ayudar a resol-
ver muchos problemas en diferentes rubros. La educación tec-
nológica debería ser un elemento prioritario en la actualidad,
pues impacta económica, política y socialmente.

Para dar un ejemplo, en el sureste del país hay miles de hectá-

reas que se dejaron de utilizar para la cosecha del henequén,
tierras que podríamos aprovechar para crear granjas de ener-
gía solar o eólica, todo esto impulsando la investigación tecno-
lógica que impacta directamente a las regiones, además de
 Tecnología
motivar a los jóvenes para que se queden en
el país y sigan investigando”, indicó.
Con base en desarrollo de la investigación,
también es necesario saber que tan viable
es que el presidente electo pueda imple-
mentar sus propuestas con respecto a los re-
cursos que el país tiene destinado para ello.
A lo que el experto comentó: “El año pasado
nos enteramos que el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnología (Conacyt) sufrió un re-
corte presupuestal del 23.3%, aunado a esto,
tenemos que el gobierno mexicano destina
menos del 0.5% del Producto Interno Bruto
(PIB) a este rubro; datos preocupantes para
un país que internacionalmente se compro-
metió a destinar al menos el 1% del PIB anual
para esta industria; con éstos datos, obser-
vamos que tenemos un problema de priori-
dades, mientras el mundo está avanzando
en materia de investigación e inversión en TI,
nosotros estamos dejando a un lado este ru-
bro, lo que provocará una dependencia del
extranjero, por ello, es imprescindible que se
tenga mayor presupuesto para mejorar las
condiciones de vida de una comunidad y un
país”. Una situación sin duda, alarmante.
Panorama y análisis en materia de TI
A pesar del panorama, como mexicanos es-
tamos conscientes de las capacidades y el
talento que nuestro país tiene para ofrecer,
algo que nuestro experto también tiene pre-
sente, por lo que comentó lo siguiente: “Pese
a todo, la industria TI está creciendo en
México y esto lo podemos ver en diferentes
informes o datos que nos arrojan empresas
como: LinkedIn, que asegura que alrededor
de 20 mil egresados en México han encontra-
do oportunidades laborales en el e-Learning
y TI; siendo Monterrey (12%), Guadalajara
(9.7%) y Ciudad de México (8.8%) las tres ciu-
dades con mayor crecimiento en el rubro TI.
Sin embargo, se carece de una verdadera
inversión en la creación de aplicaciones,
dispositivos o soluciones mexicanas que nos
ayuden a migrar del estatus “fuerza de tra-
bajo” a “creadores de trabajo”.
El país y las nuevas generaciones estamos
ávidos de propuestas y acciones que evi-
tan la fuga de cerebros, que es uno de los
principales problemas actuales, además de
adentrarnos netamente en la digitalización,
quitarnos el miedo a utilizar soluciones que
estén acordes a la vanguardia tecnológica
del mundo”.
46 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Finalmente tras un análisis detallado de to-
das las vertientes, el experto José Luis Zurita
plantea algunos posibles futuros para nues-
tro país en materia de Tecnologías de la
Información: “El futuro de México en TI debe-
rá ser la utilización de la nube y los servicios
de internet de las cosas (IoT), éstos acompa-
ñados por servicios complementarios que so-
lucionen los problemas de las empresas y los
usuarios en general.
Tecnologías ligadas con la analítica de
datos, así como la gestión de los mismos:
almacenamiento, procesamiento y asegura-
miento de los datos, serán clave para temas
relacionados con la gobernanza de tecno-
logía, especialmente en el sector Público.
Con nuevas regulaciones demandando el
cumplimiento a nivel internacional de los
derechos de privacidad y seguridad de los
datos, las tendencias tecnológicas a corto
plazo deben girar en torno a cumplir con es-
tos requisitos.
A largo plazo, los analistas del mercado de
TI hablan de inteligencia artificial, IoT, mayor
automatización. Si bien las industrias manu-
facturera, financiera y retail serán de las pri-
meras en beneficiarse de estas tecnologías,
el sector salud, la industria del turismo y el
comercio en general también podrán apro-
vechar los beneficios de la automatización
para mejorar y acelerar sus procesos, al tiem-
po que procuran una mejor atención a sus
clientes o usuarios”.
Sin duda, tenemos que estar conscientes de
haber elegido de manera inteligente a quien
será nuestro presidente en el próximo sexe-
nio. Como mexicanos sabemos de lo que so-
mos capaces y la manera en que podemos
salir adelante con nuestros propios recursos,
y de esta manera hacer que nuestro país se
posicione entre los mejores en cualquier ám-
bito posible.
José Luis Zurita,
Director de AKConsulting,
especialista en TI.
 Negocios

Consejos clave que debe tomar

en cuenta un director de canales
El estar pensando en un número creciente de dinámicas comerciales para enfrentar los desafíos del
mercado actual afecta la tranquilidad que deben tener.

L
os desafíos que actualmente tiene un di-
rector de canales lo pueden llevar a pa-
decer insomnio, pensando de qué forma
puede acelerar sus ventas indirectas o cómo
transformar de forma positiva sus operacio-
nes. Para ello, a continuación le tenemos la
respuesta a diez preguntas clave que cada
noche se hacen los directores de canales y
que harán que concilien el sueño.

1.¿Le ofrezco a mi socio una propuesta

comercial rentable?

Por: Juan Luis Muñoz, La pregunta debe tomar en cuenta el mo-

Vicepresidente para delo económico completo del socio, ya que
Latam de Impartner.
juan.munoz@impartner.com la rentabilidad de una sociedad depende
www.impartner.com de algunos factores, entre ellos:

48 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

•Los Programas de Asociación. Fungen
como una mezcla de compensaciones, in-
centivos de descuentos y reembolsos. Si los
programas se estructuran de forma correc-
ta, motivará a los socios a hacer las inversio-
nes correctas, construir confianza y generar
ganancias.
•Las Compensaciones como Programa de
Fondo del Desarrollo de Mercadeo. Es muy
común el reembolso a los socios por concep-
to de promoción de producto, capacitación
y certificación. Es muy importante señalar
que otros programas ofrecen un margen in-
cremental a través de incentivos y descuen-
tos que se aplican al final de una venta, y en
gran medida contribuyen a la rentabilidad
del socio.
2.¿Tengo la cantidad correcta de socios de
canal?
Determinar si se tiene la cantidad correcta
de socios estratégicos puede ser una pre-
gunta compleja y a su vez, es tan importante
como detectar si se tiene el tipo correcto de
éstos mismos. Se puede contar con un gran
número de socios y eso no indicará que sean
los correctos, y mucho menos productivos
para la empresa.
3.¿El registro de oportunidades tiene sentido
para mí?
Los programas de registro de oportunidades
tienen dos objetivos principales: ofrecer visi-
bilidad de los tratos a los vendedores y otor-
gar protección de negociación de inversión
a los socios. Aunque se vea de una forma
simple, los registros de oportunidades tam-
bién pueden generar efectos desfavorables
y que pueden afectar al programa, esto a
través de la fijación especial de precios que
dañe y debilite el programa, incluso en una
organización que afirme ser cien por ciento
sociedad.
Los programas de fijación especial de pre-
cios y registro de oportunidades, deben fun-
cionar juntos para fortalecerse y motivar las
ventas; pero las ventas, el marketing, las fi-
nanzas y las relaciones comerciales deben
estar al mismo nivel.
4.¿Mi canal es efectivo al cerrar ventas, o
aún estoy gastando recursos en negociacio-
nes corporativas de cierre?
Los contactos de venta deben ser vistos co-
mo un proceso, no como una transacción.
Se debe ser selectivo en cuanto a quién
otorgarle contactos de ventas, se sugiere uti-
lizarlos para dos propósitos, para atraer nue-
vos socios y para retener a los socios de alto
desempeño. Es muy importante hacer que
los contactos de venta sean una pieza clave
del proceso de asignación, además de utili-
zarlos y asignarlos al final como una recom-
pensa para la empresa.
5.¿Mis esfuerzos de generación de demanda
tienen impacto y funcionan?
Fomentar la demanda e incrementar las ga-
nancias a través del canal es uno de los desa-
fíos más grandes que enfrentan los gerentes
hoy. Se pueden gastar millones de pesos
en materiales de marca compartida, herra-
mientas de automatización de marketing y
una propia generación de demanda para
adquirir contactos de venta, pero ninguno
de estos garantiza que funcione, y si lo ha-
ce puede funcionar de mejor manera. Para
ello se recomienda ubicar a los socios en las
siguientes categorías: socios principales (que
www.revistaconsultoria.com.mx 49
 Negocios
no necesitan demasiada ayuda), socios en
crecimiento (con deseo y que utilizan tus re-
cursos), y socios de venta (no ejercerán el
marketing sin respaldo continuo). Una vez
segmentados, es más fácil visualizar cómo
presentar la información correcta frente a
ellos.
6.¿Estoy teniendo retorno sobre mis inver-
siones (ROI) en fondos de desarrollo de
marketing?
Varios programas de asociación ofrecen fon-
dos de desarrollo de marketing (MDF), pero
no todos han sido diseñados de igual mane-
ra. Por tal motivo líderes corporativos están
sacando más provecho de sus ganancias
MDF, además de haber utilizado y llevado
a la práctica tres componentes fundamen-
tales que se requieren para determinar qué
actividades son más efectivas: la automa-
tización y gestión con tecnología MDF, ob-
tener la información más importante de los
socios y la configuración de campañas para
analizar la información recabada.
7.¿Qué tan leales son mis socios, y cómo me
doy cuenta?
Los socios que son leales utilizan tus produc-
tos y soluciones, ello puede llevarlos incluso
a estar un paso adelante de la competen-
cia. El panorama de las sociedades cambia
constantemente, a medida que más empre-
sas ven la oportunidad que ofrece un canal
indirecto, es una realidad que los socios cor-
porativos son agentes libres que representan
más soluciones que nunca antes. Para enten-
der mejor que nadie a un socio y ganarse su
lealtad se debe tener la información nece-
saria de sus perfiles, esto ayudará a entender
quiénes son y qué les interesa, además esto
50 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
beneficiará para poder ajustar si es necesa-
rio, los programas que los llevarán a cumplir
sus metas de negocios.
8.¿Cómo está la “Nube” cambiando las re-
glas del juego en mi canal?
Como Director de Canales se debe estar
sumamente actualizado en relación al mer-
cado, sus definiciones y acrónimos de la
industria, y de las oportunidades que la em-
presa puede tener respecto a la nube. En la
actualidad hay una masificación del desa-
rrollo de su uso público, privado e híbrido a
través de todos los mercados: empresas pe-
queñas, medianas, grandes corporaciones y
gobiernos.
9.¿Tengo las herramientas de análisis nece-
sarias para ganar conocimiento del desem-
peño de mi canal?
En la última década, las empresas con equi-
pos de ventas indirectas han perfeccionado
las herramientas de análisis necesarias para
predecir resultados, monitorear el desempe-
ño de representantes individuales y darle un
ambiente de sofisticación y control a las ven-
tas directas. Lamentablemente el canal de
ventas indirectas, el cual según las estimacio-
nes constituye el 80 por ciento de las ventas
de tecnología, ha pasado desapercibido.
Las empresas han acudido a las ventas in-
directas para satisfacer sus necesidades de
crecimiento, con el objetivo de otorgar pre-
dictibilidad, repetición y extensión a su canal
indirecto, la información y análisis de datos
como foco principal.
10.¿Estoy reconociendo e incentivando los
comportamientos adecuados de los socios?
Para ayudar a impulsar la atención del clien-
te y el compromiso al canal, los vendedores
ofrecen una variedad de programas de in-
centivos, entre ellos: Fondo de Incentivo por
Desempeño de Ventas (SPIFs), MDF y Co-Op,
incentivos por inscripción de clientes, devo-
luciones trimestrales y más. Varios vendedo-
res arman estos programas para “hacerle
frente a la competencia”. Estos programas
a veces se arman mal y sin una base estra-
tégica fuerte. Como consecuencia, un ROI
pobre generalmente se relaciona con esos
programas, y se les desestima como el cos-
to de hacer negocios. Para impulsar al éxito,
cómo implementas tu programa es tan im-
portante como la estrategia.
 Eventos

Los secretos de la
Alquimia Empresarial
“Emprender es vivir unos pocos años de tu vida como nadie quiere, de tal forma que puedas
disfrutar el resto de tu vida como nadie puede”.

E
spacio Empresarial es una de las empresas de Consultoría
en México que ha marcado un referente; 19 años de tra-
yectoria contribuyendo a que existan más y mejores em-
presas, empresarios y emprendedores, lo demuestran. Esto a
través de una red de más de 200 consultores distribuidos en
los 32 estados de la República Mexicana y sus oficinas de re-
presentación en países como Santiago de Chile y Argentina.

Con la presencia de varios invitados especiales, Rosalinda

Pizarro Santos, directora general y socia fundadora de la em-
Por: presa, enmarcó el festejo del décimo noveno aniversario con
el lanzamiento de su libro: “Alquimia Empresarial”, en donde
se plasman las aventuras cargadas de experiencias de éxito
de la socia fundadora, cuya historia es un ejemplo de vida
profesional para todos aquellos que han comenzado o van
a comenzar en este mundo de los negocios.

Salo Grabinsky, apasionado de promover a los empresarios

y a la empresa familiar desde hace muchos años, y amigo
personal de la directora general, fue el primero en ofrecer su
discurso, dedicando las siguientes palabras:

52 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

“Rosalinda nos demuestra como alguien
de clase modesta, con valores y apoyada
totalmente por su familia, ha llegado a ser
una importante empresaria en el rubro de la
Consultoría y capacitación de pequeñas y
medianas empresas en el país y otros países.
Es una líder nata en continuo movimiento y
perfeccionamiento, profesional; con un po-
der de atracción de asociados, funcionarios
públicos y clientes; cuya lealtad se manifies-
ta frecuentemente en múltiples formas. Los
premios logrados lo corroboran.

...En este pequeño libro nos habla sobre el

manejo profesional de los negocios, buscan-
do su sano crecimiento y supervivencia; sus
ideas y consejos son sencillos, y lo entrega
de forma amable pero con humildad. Estoy
orgulloso de mi ahijada, y le deseo a ella y a
su familia, ese equilibrio y felicidad que pre-
gona en sus escritos”.

Al hacer uso de la palabra, Rosalinda Pizarro

habló del objetivo y el reto que le llevó a
la presentación de este primer libro empre-
sarial, compuesto por seis capítulos, cuya
intención es la de compartir desde su expe-
riencia, temas de interés para los emprende-
van requiriendo justo en el momento en que
dores y empresarios; esperando que todos
se necesitan, y así llegó el tiempo de com-
estos consejos le sean de utilidad al lector y
partir con Revista Consultoría desde hace
le permitan aplicarlo a sus empresas y así lo-
casi cinco años mis pininos con artículos que
gren que sean exitosos.
tienen que ver con Consultoría y PyMES.
“Siempre he dicho que soy de las consenti-
En el aniversario número 18, también tuvimos
das de Dios, si no que su favorita, entonces
la oportunidad de presentar un libro y dije, el
él se encarga de ponerme las cosas que se
siguiente es el mío, y tengo la mala costum-
bre de que si digo algo lo tengo que cumplir.
Fue un placer escribirlo, me gustó porque es
justamente el tema que quise plasmar, es co-
mo fui cambiando de ser emprendedora, sin
saberlo a veces, a cómo ser empresaria”.

La directora general explicó a la audiencia

lo que encierran cada uno de los capítulos, y
con base en la grata experiencia de escribir
el primero, amenazó con escribir el segundo.
Agradeció emotivamente al apoyo incondi-
cional de su madre, familia, amigos y fuerza
de trabajo de Espacio Empresarial quienes la
secundan de manera incondicional en to-
dos sus proyectos.

Este libro busca despertar el interés de los

lectores en seguir buscando información.
“Ser empresario tiene muchas satisfacciones,
porque efectivamente uno es dueño de su
tiempo, tiene la gran satisfacción de conocer
muchas personas en el camino y hacer con
ellas grandes proyectos; es por eso que este
evento fuera con gente que ha sido parte de
nuestro día a día”.

www.revistaconsultoria.com.mx 53
 Legal

Juicio de Resolución
Exclusiva de Fondo
El camino hacia un procedimiento novedoso de impartición de justicia en el ámbito fiscal.

E
s un nuevo juicio dirigido a los contribuyentes (sean per-
sonas morales o físicas), que derivado del ejercicio de
facultades de comprobación de autoridades fiscales,
les hayan determinado adeudos fiscales, por lo que ahora
cuentan con una nueva herramienta para hacer valer sus
derechos y defenderse de las ilegalidades cometidas por el
Fisco Federal.

En esta modalidad se impugnarán resoluciones emitidas

Por: Félix Javier Pérez Camacho,
Gerente Jurídico Fiscal en Join
Business Global Group.
javierp@jbglobalgroup.com.mx
por el Servicio de Administración Tributaria (SAT), el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT)
y las Secretarías de Finanzas de los Estados, actuando como
autoridades fiscales federales, en las cuales se determinen
créditos fiscales por omisión de pago de contribuciones fede-
rales, tales como Impuesto Sobre la Renta, Impuesto al Valor
Agregado, Impuesto Especial Sobre Producción y Servicios,
Cuotas Obrero-Patronales, entre otros.

54 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

Por ello, en enero de 2017, se publicó el de-
creto por el que se reforman y adicionan ar-
tículos de la Ley Federal de Procedimiento
Contencioso Administrativo, donde se intro-
duce este nuevo formato de juicio, con la
intención de reducir los tiempos de impar-
tición de justicia y privilegiar el estudio de
fondo del asunto, sin considerar cuestiones
formales o de procedimiento.
De acuerdo a la exposición de motivos, el
procedimiento se sustenta en los principios
de celeridad, oralidad, resolución sustantiva
y proporcionalidad, para lograr una efectiva
tutela judicial.
Requisitos de procedencia:
Principales características:
Beneficios
La mayor ventaja para los contribuyentes,
corresponde a la eliminación de la obliga-
ción de garantizar el interés fiscal, ya que
en las otras modalidades del juicio, se debe
ofrecer garantía suficiente para cubrir el inte-
rés fiscal y así evitar actos de embargo, con
el objeto de que si el contribuyente obtiene
una resolución desfavorable, el Fisco Federal
pueda ejecutar la garantía.
El no garantizar el interés fiscal, atrae al con-
tribuyente para elegir ésta modalidad de
juicio, ya que dicha garantía representa
cargos adicionales y un menoscabo en el
patrimonio del contribuyente, debido a que
www.revistaconsultoria.com.mx 55
 Legal
todas las modalidades de garantía represen-
tan un gasto, siendo un requisito que en las
demás modalidades de juicio se debe cubrir.
Un beneficio adicional consiste en la reduc-
ción del tiempo en que se resuelve el juicio.
Si bien, los términos procesales resultan simila-
res a los de la tramitación del juicio ordinario,
debemos tomar en cuenta que la única Sala
Especializada que ha entrado en funciones
no tiene la carga de trabajo de las ordinarias,
lo que coadyuva a que las audiencias de fi-
jación de Litis y demás etapas procesales no
sean programadas en fechas lejanas, conclu-
yendo el juicio en aproximadamente seis me-
ses, mientras que en el juicio ordinario existen
asuntos sin resolución por más de año y medio.
Lo anterior, se menguará en la medida que
haya un incremento de juicios, por lo que los
abogados litigantes resaltamos las siguientes
desventajas:
Desventajas
La primera de ellas radica propiamente en
la restricción de controvertir cuestiones de
forma o procesales, lo que provoca que los
litigantes prefieran la presentación del juicio
en la vía tradicional, ya que aún y cuando
los vicios sean formales, en muchos casos
son suficientes para que se declare la nuli-
dad lisa y llana de la resolución impugnada,
por lo que el optar por la nueva vía repre-
senta una restricción de argumentos, deses-
timando aquellos que pueden llevar al éxito
en el juicio.
56 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
Si bien, una de las razones propuestas en la
exposición de motivos fue privilegiar la orali-
dad dentro del procedimiento contencioso,
ésta no se materializa, ya que sólo se prevé
la realización de una sola audiencia de ma-
nera obligatoria (de fijación de Litis), única-
mente con el objeto de que el Magistrado
Instructor señale de manera verbal la con-
troversia puesta a su consideración. Sin em-
bargo, en el nuevo juicio las promociones
en su totalidad se siguen presentando de
manera escrita.
En conclusión, la reforma al procedimiento
contencioso federal busca dar un giro sus-
tancial a los juicios tradicionales, se debió pri-
vilegiar el principio de oralidad mediante la
inclusión de una audiencia donde las partes
argumenten oralmente sus acciones, excep-
ciones, desahoguen pruebas y se formulen
alegatos que proporcionen al juzgador los
elementos para el dictado de su sentencia.
El procedimiento representa una oportuni-
dad cuando se tiene definida claramente la
violación de fondo cometida, ya que de no
ser así, perdemos la oportunidad de contro-
vertir otras cuestiones que nos pueden llevar
a la obtención de una resolución favorable.
Si bien con la reforma se inicia el camino
hacia un procedimiento novedoso de im-
partición de justicia en el ámbito fiscal, aún
tenemos un gran camino por recorrer per-
feccionando apropiadamente las cuestio-
nes que aquí se han apuntado.
www.revistaconsultoria.com.mx 57
 Gestión
Organizar equipos no es fácil
Si estructura de la manera más adecuada a las personas en su empresa, así como los recursos
materiales, cumplirá el objetivo de su negocio.
Por: Carlos Maynor Salinas Santano,
Licenciado en Administración
y Maestro en Dirección de
Empresas. Director de Consultoría
en CamBioTec, A.C.
c.salinas@cambiotec.org.mx
58 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
U
n problema importante de las peque-
ñas empresas suele ser la organización.
Dice la Real Academia de la Lengua
Española que: organizar es “establecer o re-
formar algo para lograr un fin, coordinando
las personas y los medios adecuados”. No
hay mejor explicación. Esta definición ha-
bla de tres elementos, el primero se refiere
a establecer algo, es decir diseñar o crear.
La segunda parte de la definición habla de
lograr un fin, lo que en administración se de-
fine como objetivos, tener una brújula de ha-
cia dónde dirigir el barco, y en tercer lugar
la definición habla de coordinar personas
y medios, es aquí en donde comienzan las
complicaciones.
Los emprendedores y los administradores
de pequeñas empresas suelen enfrentar el
gran reto de coordinar adecuadamente los
recursos con los que cuenta para lograr los
objetivos or-
ganizaciona-
les, pues tiene
relativa senci-
llez plantear-
se una meta,
imaginar ha-
cia dónde
deseamos
conducir una
organización,
un equipo de
trabajo, una
empresa o jores
incluso a un
grupo de ami-
gos; sin em-
bargo el reto
más grande
se encuentra
en diseñar la
manera más
adecuada
de aprove-
char los talentos, habilidades, experiencias
y expectativas de los distintos miembros del
grupo, y por otro lado aprovechar de mejor
manera los recursos materiales a nuestro al-
cance, como pueden ser dinero, máquinas,
computadoras y tecnología, entre otros.
Si organizar se refiere a “establecer algo”,
ese algo es la estructura o la manera más
adecuada de disponer a las personas y los
recursos materiales para lograr los objetivos.
Pero suena muy sencillo en papel, pero en la
realidad no lo es.
Algunos elementos que le pueden ser de uti-
lidad al empresario, para organizar de forma
correcta su grupo de trabajo son:
1.Tener claridad en los objetivos.
Parece repetitivo hablar de los objeti-
vos, si en la parte inicial de este texto
ya se mencionó, sin embargo en rea-
lidad es la base fundamental de una
buena organización, el tener clara la
meta que se pretende alcanzar. Pero
la meta debe ser compartida con el
equipo de trabajo, todos deben co-
nocerla y estar conscientes de hacia
dónde se busca dirigir los esfuerzos
colectivos.
Muchas empresas suelen publicar sus
metas en cuadros, otros hacen juntas
de equipo en las que los dan a cono-
cer, en algunas ocasiones incluso, se
involucra al equipo completo en la
definición de la meta. Cualquiera que
sea el esquema
de su empresa,
está bien, pero
debe asegu-
rarse que todos
la conocen y
comparten.
2.Elegir los mejo-
res recursos. Un
elemento clave
en el proceso es
elegir a los me-
recursos
posibles para
lograr la meta
fijada. Esto pa-
rece obvio, pero
en las pequeñas
empresas no lo
es. Las empre-
sas pequeñas y
medianas, sue-
len elegir a los
miembros de su equipo de trabajo por
amistad, familiaridad o recomenda-
ción, sin atender a veces si la persona
es la adecuada para los objetivos de
la empresa. No hay peor error.
El directivo debe elegir a las personas
de acuerdo a su perfil, experiencia,
valores, habilidades y conocimientos
relacionados con el trabajo que va a
desempeñar. Antes de contratar a una
persona, antes siquiera de preguntarle
a alguien si conoce a un candidato, el
empresario debe elaborar un perfil del
puesto, que describa primero las ta-
reas que va a realizar la persona y en
segundo lugar, qué características se
espera que cumpla la persona a con-
tratar. Y ahora sí con el perfil en mano,
salir a la búsqueda de la persona indi-
cada. Antes no.
3.Definir con claridad las actividades y
tareas. Las pequeñas empresas suelen
ser como pequeños jugando futbol, to-
dos van tras la pelota, mientras que en
un equipo de futbol profesional cada
jugador tiene asignado un puesto, una
tarea, una zona de la cancha y una
actividad, y todos trabajan en equipo.
No todos van tras el balón, más bien
cada uno espera que el balón llegue
a su zona, y realiza acciones que se
articulan a la estrategia general. Si el
técnico ordena que el equipo se re-
pliegue cada vez que un jugador re-
cibe el balón, lo moverá para enviarlo
www.revistaconsultoria.com.mx 59
 Gestión

hacia atrás, mientras que si el entrena- Por ejemplo: organizando comidas

dor ordena un ataque más ofensivo,
cada jugador tratará de mover el ba-
lón hacia los jugadores clave que pue-
den ir al frente.
Así es en la empresa. O al menos así
debería ser. Cada persona debe te-
ner su actividad, su tarea, su meta, y
su zona de influencia. Cada uno debe
hacerse responsable de su zona, y de-
be apoyar con sus acciones la estra-
tegia colectiva. Pero ello requiere de
dos elementos más: liderazgo y buena
comunicación.
4.Liderazgo. El liderazgo exigirá del lí-
der de grupo cinco acciones concre-
tas: generar el clima favorable para la
realización de las actividades del equi-
po de trabajo, crear confianza entre
los miembros del grupo, visión clara de
las metas de la organización, satisfac-
ción de necesidades de los miembros
del grupo y finalmente usar el poder
de la manera más responsable que le
sea posible.
De nuevo parecen cosas simples pero
no lo son, y una cosa es segura, el líder
encontrará tiempo para crear estas
condiciones. Si elige a las personas en
los puestos adecuados logrará, por un
lado, desocuparse y despreocuparse
porque puede confiar en que sus co-
laboradores harán el trabajo indicado
en el puesto indicado, y él solo deberá
supervisar e intervenir poco; y por otro
prestar atención a facilitar la comuni-
cación en el equipo.
con el equipo, generando reuniones
efectivas pero cordiales, resolviendo
los conflictos con prontitud, y sobre to-
do escuchando a todos en el equipo.
Siéntese con cada uno de los miem-
bros de su equipo, platique con ellos,
escúchelos, conozca lo que necesitan.
Tenga conversaciones con ellos, eso
ayuda a que las personas se integren
en equipo y facilita la comunicación.
6.Supervisión de avances. Finalmente
no hay mejor organización que aque-
lla que logra identificar con claridad
los avances en el cumplimiento de las
metas. Si el directivo fija una meta y na-
die supervisa los avances y cómo se va
cumpliendo, o peor aún, nadie super-
visa que la meta se cumpla o no, pues
entonces el mensaje que se envía al
equipo es que no importa si atienden
las metas establecidas, pues al final a
nadie en la organización le interesa.
Y no es sólo cuestión de incentivos, es
cuestión de supervisar que cada uno
de los responsables está cumpliendo
con su tarea y de ese modo hacer que
los miembros del equipo se motiven,
pues su trabajo tiene sentido en el con-
texto general de la empresa.
Organizar un equipo no es tarea sencilla,
pero si toma en cuenta estos elementos, lo-
grará tener mejores argumentos para una
organización adecuada.

5.Comunicación. La comunicación
parece que solo es cosa de hablar,
nada más equivocado. Comunicarse
es mucho más, todo el tiempo comu-
nicamos mensajes a nuestros clientes,
colegas, miembros del equipo, etcé-
tera. Todo es comunicación. Si saluda
al llegar o si no saluda, si sonríe, si se
encierra en su oficina, si deja la puerta
abierta, si toma café, si toma agua, en
fin todo envía mensajes a las personas.
Una buena organización se basa en
una buena comunicación, en transmi-
tir los mensajes correctos, en facilitar
que los miembros del equipo se comu-
niquen, creando espacios adecuados
para ello.

60 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71

www.revistaconsultoria.com.mx 61
 Salud
Salud: 50 años de ser un activo
No debe limitarse a ninguna agenda, porque las enfermedades solo se refuerzan y empeoran la
pobreza de las naciones.
Por: AMIIF, Asociación
Mexicana de Industrias de
Investigación Farmacéutica.
62 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
L
a salud es vital para el bienestar y el progreso de la socie-
dad. Y si bien podemos desesperarnos ante las amena-
zas que leemos todos los días en los titulares de noticias
—demencia, resistencia antimicrobiana, pandemias—, lo
cierto es que hemos vivido cincuenta años de progreso en
la salud.
Con estas palabras se presentó: 50 Years of Global Health
Progress, reporte que a través de siete historias: enfermeda-
des tropicales desatendidas, malaria y tuberculosis, vacunas,
cáncer, enfermedades cardiovasculares, diabetes, hepatitis
C y VIH/SIDA; muestra los avances, las alianzas y los desafíos
que ha enfrentado la salud.
La International Federation of Pharmaceutical Manufacturers
& Associations (IFPMA) que este año conmemora su cincuen-
ta aniversario, destaca que la experiencia que dejan estos
años es comprender que la salud global es mucho más que
medicamentos y vacunas; pues para alcanzarla es necesa-
rio construir e invertir en sistemas de salud sólidos, desarrollar
programas de educación de salud pública, y fortalecer es-
tándares y regulaciones.
www.revistaconsultoria.com.mx 63
 Salud
Como parte de este esfuerzo la industria bio-
farmacéutica, en colaboración con centros
de investigación, gobiernos y organizaciones
donantes; ha desempeñado un papel no so-
lo en materia de prevención y tratamiento,
sino que ha contribuido a fortalecer los siste-
mas de salud y hacer que la cobertura uni-
versal sea una posibilidad.
El documento destaca que en el último
año los integrantes de IFPMA, incluida la
Asociación Mexicana de Industrias de
Investigación Farmacéutica (AMIIF), invirtie-
ron 159 mil millones de dólares en investiga-
ción, y reseña su aportación y los resultados
logrados en siete áreas terapéuticas.
Algunas significativas para México por la pre-
valencia que presentan en el país son:
Diabetes: La Organización Mundial de la
Salud (OMS) estima que esta será la séptima
causa de muerte en 2030, con un aumento
esperado de 205 millones de casos adiciona-
les para 2035 si no se toman las medidas ade-
cuadas. Además de las mejoras a la insulina
y la terapia celular, la inyección o la inserción
de células vivas en un paciente para asumir
la función de las células defectuosas; la I&D
permitió desarrollar un páncreas artificial ca-
paz de administrar insulina y glucagón cada
cinco minutos según se requiera, a través de
una aplicación en Smartphone para calcular
las dosis necesarias.
Cáncer: En 1968, un niño con leucemia linfo-
blástica aguda tenía un diagnóstico fatal, los
tratamientos actuales proporcionan tasas de
curación cercanas al 90% para todos. El tra-
tamiento de cada uno de los diferentes tipos
de cáncer es un proceso complejo con mu-
chas etapas, que varían en cada paciente y
de un tipo a otro. El pipeline biofarmacéuti-
co nunca ha sido más prometedor, hoy 79%
de los medicamentos en desarrollo para el
cáncer tienen el potencial de ser tratamien-
tos de primera clase, introduciendo formas
completamente nuevas de tratar la enfer-
medad. Más del 70% de los medicamentos
contra el cáncer que están en proceso, tam-
bién tienen el potencial de ser medicamen-
tos personalizados.
Cardiovasculares: En los últimos 50 años,
comprender la interacción de los factores
genéticos, ambientales y de estilo de vida en
las enfermedades cardiovasculares, permitió
64 REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 71
a la industria farmacéutica desarrollar una
gama de medicamentos preventivos. Hoy
existen más de mil 400 tratamientos, de los
cuales 320 son productos de primera clase
que actúan sobre un nuevo objetivo mole-
cular. Además existe un gran potencial para
que las tecnologías digitales revolucionen la
prevención y la atención. Las compañías es-
tán colaborando con los pagadores y otras
partes interesadas para desarrollar algorit-
mos que puedan predecir el riesgo e impul-
sar la intervención temprana.
Otras áreas mencionadas en el reporte, en
las cuales la industria farmacéutica ha he-
cho importantes aportaciones son: vacunas,
VIH/Sida, hepatitis C y enfermedades tropi-
cales desatendidas, malaria y tuberculosis.
IFPMA destaca que la salud es un activo bá-
sico y esencial que no debe limitarse a ningu-
na agenda, porque las enfermedades solo
se refuerzan y empeoran la pobreza de las
naciones. Al igual que AMIIF, finca sus esfuer-
zos en los avances en salud porque son estos
los que impulsan la prosperidad, el bienestar,
mejoran la calidad de vida de las personas,
promueven el desarrollo económico y son un
igualador social.
AMIIF se suma a la celebración del 50 aniver-
sario de IFPMA y reitera su voluntad por apor-
tar al desarrollo de sociedades saludables,
que favorezcan a una mayor productividad
e impulsen el crecimiento económico, en
beneficio del desarrollo global. Para consul-
tar el reporte completo de la IFPMA: https://
bit.ly/2s1e4Oq