16/11/2015

GESTIÓN ESTRATÉGICA
DIPLOMADO DE FINANZAS PARA NO ESPECIALISTAS

Giuliana Leguía

Planeamiento Estratégico 2013

Giuliana Leguía ©

FORO DE DISCUSIÓN

CASO DE ESTUDIO: LA FAGEDA

1. EVALUACIÓN: 20% de la evaluación del curso.

2. PARTICIPACIONES: Individuales.
Cada participante deberá tener 3 participaciones como mínimo y 5
participaciones como máximo.

3. DURACIÓN: mie. 18 al sab. 21 de noviembre

4. INDICACIONES: El foro será creado en el BB, desde donde todos los

alumnos deberán participar.

ANALIZANDO EL ENTORNO

Planeamiento Estratégico 2013

Giuliana Leguía ©

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EL ENTORNO DE UNA ORGANIZACIÓN

MACRO ENTORNO
(PESTEL)

MICRO ENTORNO
SECTOR / INDUSTRIA
(5 FUERZAS DE PORTER /
GRUPOS ESTRATÉGICOS)

EMPRESA

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Análisis Externo Análisis Interno

Consumidor Desempeño

Competencia Temas Estratégicos

Sector Problemas Estratégicos

Entorno Organización

I. ANÁLISIS EXTERNO

Análisis Externo Análisis Interno

Consumidor Desempeño

Competencia Temas Estratégicos

Sector Problemas Estratégicos

Entorno Organización

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ANÁLISIS EXTERNO

Conociendo el ENTORNO: MÁS LEJANO. NO SE TIENE

INFLUENCIA

Conociendo el SECTOR /INDUSTRIA: ENTORNO MÁS PRÓXIMO

Conociendo al CONSUMIDOR: LA SEGMENTACIÓN ES CLAVE

Conociendo al COMPETIDOR: INFORMACIÓN SOBRE SU

COMPORTAMIENTO

A. DEL ENTORNO (ACTUAL – FUTURO)

MACRO ENTORNO:
Análisis PESTEL

SECTOR

MACRO MICRO OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS
(tendencias)
5 fuerzas Grupos
de Porter estratégicos

Ciclo de vida de la
industria

ACTIVIDAD

Para el día 23 de noviembre, desarrollar la herramienta asignada,

aplicada a la organización elegida.

GRUPO HERRAMIENTA

PESTEL
5 FUERZAS DE PORTER
GRUPO ESTRATÉGICO
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
GRUPO ESTRATÉGICO
5 FUERZAS DE PORTER

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a) ANÁLISIS PESTEL

1. POLÍTICO: Cambio de gobierno central , congreso y gobiernos regionales,

estabilidad del gobierno, políticas públicas.
2. ECONÓMICO: Crisis financiera internacional, crecimiento / decrecimiento
del PBI, inflación, tasa de desempleo, tasas de interés.
3. SOCIAL: Conflictos sociales, políticas de inclusión social, movimientos de
minorías, demografía, movilidad social, cambios en los estilos de vida, consumo,
nivel de instrucción.
4. TECNOLÓGICO: Nuevas tecnologías desarrolladas, costos incurridos, efectos
colaterales.
5. ECOLÓGICO: Impactos ambientales, contaminación, cambio climático, eco-
ciencia, eco-ética, etc.
6. LEGAL / JURÍDICO: Regulación vigente. Contratos / convenios. Poderes del
Estado. Institucionalidad. Derechos y obligaciones adquiridos. Justicia / Libertad.

LA CLAVE:
DATA … MUCHA DATA

Y SI NO EXISTE …
FABRICARLA

Algunos datos …

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Analizando el mercado de provincias

La PEAO viene creciendo consistentemente…

PEAO a nivel nacional por sector (en millones de personas) Distribución de la población por edad (%)

8% 6% 4% 2% 0% 2% 4% 6% 8%
Distribución de PEA de Lima por edad (%)

Evolución del ingreso familiar (En US $)

Algunos datos …

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EJEMPLO 2:

BOZQUEJO PARA ANÁLISIS EXTERNO

EMPRESA DE ELECTRODOMÉSTICOS
2007 – 2009
PLAN ESTRATÉGICO 2010

EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE

ELECTRODOMÉSTICOS 2007 - 2009

MERCADO DE ELECTRODOMÉSTICOS 2007 – 2009.

PRINCIPALES COMPETIDORES
GRUPO CARSA 58 Tiendas a nivel nacional
13 ubicadas en Lima
Mercado: NSE C y D
Bajo de un 40% de participación a un 13%
ELEKTRA 34 tiendas en Lima
Capital Mexicano
Mercado: NSE C y D
SAGA 7 Locales en Lima
6 en Provincias: Piura, Trujillo, Chiclayo,
Arequipa, Cajamarca, Ica
Crecimiento de 7% en el 2000 a 14.1% en el 2009
Principal Competidor
RIPLEY Mercado: NSE A, B y C
9 locales en Lima
Crecimiento de 3% en el 2000 a 10.6% en el 2009
HIRAOKA 3 Tiendas en Lima
No tiene presencia en provincias
Mercado: NSE A, B y C
TIENDAS EFE 44 Tiendas a nivel nacional
Fuerte posicionamiento en el Norte
Ingreso a Lima con 2 tiendas
Dueña de Edipyme Edificar
Mercado: NSE C y D

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MERCADO DE ELECTRODOMÉSTICOS 2007 – 2009.

PRINCIPALES COMPETIDORES

¿QUÉ PASÓ A DICIEMBRE 2012?

• Un consorcio liderado por Tiendas EFE y conformado por Linzor Capital

Partners y grupo Wiese, adquirió la totalidad de las acciones de Total
Artefactos, operador de la tienda de electrodomésticos La Curacao .

• El monto total de la compra fue US$150 millones. Transferencia del 75% de las
acciones a Tiendas EFE, por un monto de S/.260,3 millones.

• De esta manera, la cadena norteña suma, a sus 75 tiendas en todo el Perú, los
91 locales de La Curacao, formando una red de 166 locales distribuidos tanto
en capitales de regiones como en ciudades intermedias y en zonas difíciles
para el ingreso del comercio minorista, como la selva.

• Tiendas EFE se convierte en la principal empresa de venta minorista de

electrodomésticos en Perú, con ventas consolidadas de US$400 millones y
una participación total de mercado de aproximadamente 23%.

b) LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación empresas negociación
proveedores competidoras clientes

Ingreso potencial de
nuevos competidores

Rentabilidad, precios, costos y disposición para el pago

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b) LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Poder de • Disponibilidad de sustitutos
negociación • Desarrollo potencial de
Precio relativo
proveedores • productos sustitutos
Diferenciación
• Costos de cambio para el cliente
NEG. CON PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES PODER DE NEG. CLIENTES
• Concentración • N° competidores /Concentración • Concentración
• Volumen • Crecimiento • Volumen
• Costos de cambio • Rivalidad
Condiciones de costos entre • Costos de cambio
• Insumos (diferenciados, • Diferenciación del producto
empresas • Insumos (diferenciados,
sustitutos) • Costos de cambio
competidoras sustitutos)
• Integración vertical • Intereses estratégicos / comportamientos • Integración vertical
• Barreras de salida

POTENCIALES COMPETIDORES
• Barreras de entrada: Economías de
escala, curva de experiencia,
diferenciación, inversión, costos de
cambio, acceso a canales de distribución,
patentes, acceso a materia primas,
ubicación, marca, regulación, etc.

c) GRUPOS ESTRATÉGICOS

Empresas rivales con enfoques y posiciones

similares en el mercado

• Separar a los competidores que requieren atención más constante y cercana

de aquellos que compiten en la periferia.

• Tres características básicas:

1. Cada grupo está formado por empresas que siguen estrategias
similares, basadas en dimensiones o recursos, según el caso.
2. Existe homogeneidad interna y heterogeneidad externa.
3. Es probable que las empresas de un grupo respondan de forma similar
a las oportunidades y amenazas del entorno.

c) GRUPOS ESTRATÉGICOS

+
+
GRUPO PROPIETARIO
• MERCK
WONG,
• PFITZER
VIVANDA
•ELI LILLY
Precio

Precio

GRUPO GENÉRICO
METRO,
• FOREST LABS
TOTTUS,
• CARTER WALLACE
PLAZA VEA
• ICN

- + - +
Servicio Gastos en I&D

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c) GRUPOS ESTRATÉGICOS

300
CONSORCIO DHMONT
URBANA PERU

250 JMB INMOBILIARIA S.A.C.

CONSORCIO OKLAHOMA BUILDING
DIANSA CONTRATISTAS GRALES SRL
OCTAVIO PEDRAZA E HIJOS
200
SAN JOSE PERU SAC
GEMINIS SAC
IMAGINA Grupo Inmobiliario
150 PROVIEN SAC
VIDARMONIA SAC
PAZ CENTENARIO
6 X - CONTRATISTAS GRALES
100
INMOBILIARIA HANDABAK
4R CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA
INMOBILIARIA PALCER S.A.C.
50 QUIFAR CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA
INMOBILIARIA BARQUEROS
CIUDARIS

0
0 200 400 600 800 1,000 1,200

d) CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

VENTAS
EMERGENTE CRECIMIENTO AGITACIÓN/MADUREZ DECLINACIÓN
ANUALES
INTRODUCCIÓN

TIEMPO
Productos No estándar Diferenciados Estandarización Poca diferenciación
Cliente no está Clientes entran al
familiarizado mercado Competencia Precios Pocos
Salen débiles Gran rivalidad
Competidores Pocos Entrantes Saturación - sustitución Hay que esperar que
Rivalidad baja salgan los últimos
Decaen - Sobreviven las
Márgenes Altos que tienen lealtad de Bajos
Aceptables marca y bajos CF

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS (EFE)
Procedimiento:
1. Clasificar factores externos claves 4. Multiplicar el peso de cada factor
(10-20) y presentarlos como por su valor
oportunidades y amenazas
5. Sumar los puntajes ponderados y
2. Asignarle peso a cada uno (de 0 a 1). determina el puntaje ponderado
La suma de todos los pesos = 1 para toda la organización.
3. Asignar un valor de 1 a 4 a cada 6. Máximo puntaje ponderado
factor. Los valores indican cuán posible para la organización es 4;
efectivamente está respondiendo la el mínimo 1; promedio 2,50.
empresa a cada factor.
4: la respuesta es superior
3: la respuesta está por encima del
promedio
2: la respuesta es promedio
1: la respuesta es pobre

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MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS (EFE)
Puntaje ponderado total de 4,0
Respuesta de la organización es excepcional ante oportunidades y amenazas.

Puntaje ponderado total de 1,0

No se están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas (en vías
de extinción).

EL ENTENDIMIENTO DE LOS FACTORES EMPLEADOS EN LA MATRIZ EFE ES

MUCHO MÁS IMPORTANTE QUE LOS PESOS Y VALORES ASIGNADOS.

LO IMPORTANTE ES EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE EN BUSCA DE LA

MEJORA PERMANENTE.

MATRIZ EFE: WALMART

IMPORTANCIA DEL RESPUESTA DE
FACTOR PARA LA LA EMPRESA
EMPRESA AL FACTOR
Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación
ponderado
Oportunidades
1. Elevados patrones de consumo en los EE.UU. 0,10 4 0,4
2 . Alto valor del dólar en los mercados mundiales 0,15 3 0,45
3 . Buena situación económica de países para
posible expansión internacional 0,15 3 0,45
4 . Aplicación de la tecnología de la información en
la compañía 0,15 4 0,6
5 . Marcada tendencia a la protección del medio
ambiente 0,10 3 0,3
Amenazas
1 . Estancamiento de la economía de los EE.UU. 0,05 3 0,15
2 . Saturación del mercado dentro de los EE.UU. 0,10 4 0,4
3 . Leyes locales en los EE.UU. . y en otros países 0,10 4 0,4
4 . Inestabilidad política en los EE.UU. y en otros
países 0,05 3 0,15
5. Leyes contra la competencia desleal en los
EE.UU. 0,05 2 0,1
1,00 3,4

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

1. Cuál es su sector. Defina el sector en el que compite (cuestión

relacionada con su definición de misión).
2. En qué situación están actualmente las 5 fuerzas. ¿Cuál es el atractivo
del sector actualmente y qué fuerzas lo explican? ¿Cómo estarán en el
futuro?
3. ¿En qué etapa del ciclo de vida está su sector? ¿Cuánto tiempo prevé
que siga en esta etapa?
4. Cuando cambie el CVS, ¿qué cambios estratégicos implicaría en su
organización y estrategia?
5. ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas identificadas para
su organización?

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II. ANÁLISIS INTERNO

Análisis Externo Análisis Interno

Consumidor Desempeño

Competencia Temas Estratégicos

Sector Problemas Estratégicos

Entorno Organización

ANÁLISIS INTERNO

¿Qué
significa?

ANÁLISIS INTERNO

ANALIZAR EL DESEMPEÑO
• Evolución del negocio – indicadores – y comparación resultados reales vs. los
esperados.
• Indicadores de desempeño: ventas, participación, rentabilidad, utilidad neta,
contribución marginal, ROI, distribución de recursos, management, factor
humano, etc. Análisis comparativo sobre la evolución histórica de estos
indicadores.
• De ser el caso, un benchmarking internacional o regional.
• No olvidar segmentar la información de la empresa por producto, cliente,
vendedor, región de venta. Mientras más analizada la información mayor
calidad de insumos para el proceso de toma de decisiones. Además permitirá
diseñar soluciones específicas para problemas específicos.

ENFRENTAR LA REALIDAD
(no engañarse, no maquillar las cifras)

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ANÁLISIS INTERNO

REVISIÓN ESTRATÉGICA

• ¿Qué decisiones / estrategias han dado buenos / malos resultados?

• La revisión estratégica puede ser realizada ante un hecho puntual (cambios
en el mercado, entorno, competencia, equipo gerencial, etc).
• O, cuando la empresa no está satisfecha con su desempeño y quiere revisar
todo.
• Debe ser periódica, proceso continuo

NO HAY QUE CAMBIARLO TODO,

CAMBIAR SÓLO LO QUE SE DEBE CAMBIAR

ANÁLISIS INTERNO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

• Identificarlos claramente.
• No confundir los problemas estratégicos con los operativos.
• No todos los problemas tienen una solución en el corto plazo.

APRENDER A CREER EN EL LARGO

PLAZO

ANÁLISIS INTERNO

LA ORGANIZACIÓN
• No descuidar a la organización informal.
• Los objetivos y la estrategia de largo plazo se deben adecúan a la
organización (estructura orgánica, mapa de procesos, etc.) o estar preparado
para el cambio.
• El recurso humano, siendo el más importante, debe estar alineado según los
nuevos objetivos y estrategias
• La estructura debe ser la adecuada para soportar los objetivos

CONOCE LA ORGANIZACIÓN A LA QUE

PERTENECES

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ANÁLISIS INTERNO

¿ CUÁL ES MI
COMPETENCIA
DISTINTIVA ?

ANÁLISIS INTERNO
¿QUIÉN ES MI ORGANIZACIÓN?

Liderazgo Estructura / Áreas (AMOFIT)

Infraestructura

Actividades RRHH
Ma
de soporte rg
Sistemas de información en

Manejo de Materiales
Servicio al cliente
Comercialización
Investigación y

Actividades
Producción

en
primarias rg
desarrollo

Ma
y ventas

(Fundamentales)

Procesos Cadena de valor

HERRAMIENTAS DEL A. INTERNO

ANÁLISIS AMOFIT
Reunir y procesar información de las áreas funcionales de la empresa:

– Administración/ gerencia
– Marketing
– Operaciones/Producción
– Finanzas/contabilidad
– Investigación & desarrollo
– Tecnología y sistemas de información

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LA CADENA DE VALOR

Infraestructura

Actividades RRHH
Ma
de soporte rg
Sistemas de información en

Manejo de Materiales

Son las necesarias para fabricar,

Servicio al cliente
Comercialización
Investigación y

Actividades
en
Producción

rg
primarias
vender, distribuir un producto y
desarrollo

Ma
y ventas

(Fundamentales)

hacerle postventa.

Infraestructura

Actividades RRHH
Ma
Brindan soporte necesario para que
de soporte rg
Sistemas de información en

Manejo de Materiales
las actividades primarias se realicen.
Servicio al cliente
Comercialización
Investigación y

Actividades
en
Producción

primarias rg
desarrollo

Ma
y ventas

(Fundamentales)

MAPA DE PROCESOS

• Procesos estratégicos, responsables de analizar las necesidades y

condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para
asegurar una respuesta adecuada.

• Procesos clave, son los procesos que van a impactar o tienen contacto
directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización
del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad.

• Procesos de soporte, responsables de proveer a la organización de todos

los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,
para generar el valor añadido deseado por los clientes

MAPA DE PROCESOS XXXX

DIRECCIÓN Y GESTIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD

Procesos Estratégicos

EJECUCIÓN
ALTA
TENSIÓN
REQUERIMIENTOS

INGENIERÍA Y
SATISFACCIÓN

VENTAS ELABORACIÓN MANTENIMIENTO POSTVENTA

CLIENTES
CLIENTES

DE PROYECTOS
EJECUCIÓN
MEDIA Y/O
BAJA TENSIÓN

Procesos Claves

LOGISTICA CONTABILIDAD FINANZAS RRHH SISTEMAS (*) SEGURIDAD (*) MARKETING (*)

Procesos de Soporte (*) Procesos por implementar

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MAPA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

Procesos Estratégicos
Estrategias de
Gestión de los Sistema de
desarrollo
Recursos Gestión
(Gerencia)

Ev aluación Técnica /
Legal
(Dirección Técnica)

Proceso de Diseño y Desarrollo de Productos Nuevos

Implementación de
Necesidades y Expectativas

Productos nuev os

(Satisfacción)
CLIENTE
CLIENTE

Gestión Diseño de artes y Fabricación

Comercial Entrega al
material de Control de Calidad primeros lotes
cliente
empaque industriales

Desarrollo de
Productos Nuev os

Cotizaciones Gestión Producción

(Finanzas) Logística (PCP)

Prov eedores

MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO (EFI)

1. Clasificar factores internos claves

4. Multiplicar el peso de cada factor
(10-20) y obtén Fortalezas y
por su valor .
debilidades
5. Sumar los puntajes ponderados
2. Asignarle peso a cada uno (0 a
para cada factor. Determinar el
1.0)
puntaje ponderado total para la
2. Asignar un valor de 1-4 a cada organización
factor. Respuesta actual de la
6. El puntaje más alto posible para la
estrategia de la empresa respecto
empresa es 4,0; el más bajo, 1,0; y
del factor.
el promedio, 2,5.
3. Los valores son los siguientes:
4: Fortaleza Mayor
3: Fortaleza Menor
2: Debilidad Menor
1: Debilidad Mayor

MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Valor Ponderación
FORTALEZAS
1 Infraestructura y cobertura nacional 0.06 4 0.24
2 Liderazgo en el mercado nacional 0.06 4 0.24
3 Sistema de garantía ampliada 0.06 4 SÓLO
0.24
4 Servicio post-venta 0.06 4 40.24
Y3
5 Respaldo internacional del grupo 0.02 4 0.08
6 Alianza estratégica con el Entidad Financiera 0.05 3 0.15
7 Comunicación publicitaria efectiva 0.06 4 0.24
8 Concepto de tienda 0.06 4 0.24
9 Mix de productos 0.06 4 0.24
10 Sistemas propios de información desarrollados a medida 0.06 3 0.18
11 Tiendas Interconectadas 0.03 4 0.12
12 Eficiente manejo logístico 0.06 4 0.24
13 Almacén Tercerizado 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
1 Enfoque al control 0.03 2 0.06
2 Niveles de comunicación ineficientes 0.02 1 0.02
Sistema de Recursos Humanos deficiente: personal con SÓLO
3 bajo nivel de competitividad 0.02 1
4 Información gerencial deficiente 0.04 2
10.02
Y2
0.08
5 Base de Datos de clientes desactualizada 0.06 2 0.12
Ausencia de un sistema de captura, análisis y difusión de
6 información de la competencia. 0.04 2 0.08
7 Gastos administrativos altos 0.05 1 0.05
8 Contar solo con un socio financiero. 0.05 2 0.1
TOTAL 1.00 3.13

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GESTIÓN ESTRATÉGICA
DIPLOMADO DE FINANZAS PARA NO ESPECIALISTAS

Giuliana Leguía

Planeamiento Estratégico 2013

Giuliana Leguía ©

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