CAP ÍTULO DECIMOSÉP TIMO

Administración del inventario

La administración de los inventarios adquiere la mayor relevancia especialmente en el caso de
compañías manufactureras, en las cuales el inventario suele dividirse en tres categorías básicas:
materia prima, producto en proceso y producto terminado, listo para la venta.
El manejo eficiente de los inventarios incide en la rentabilidad de una empresa, ya que permite
ahorrar costos de financiamiento, costos de manejo, costos de pedido, etc.
Sin embargo, la cantidad de inventario no es fácil de ser controlada en su totalidad por la gerencia
financiera de la compañía, debido a que se ve afectada por las ventas, la producción y las
condiciones económicas.
El gerente financiero, en su propósito de incrementar el valor de la empresa, preferirá mantener
las menores cantidades posibles de inventario. Por su parte, las áreas de mercadeo y producción
querrán mantener altos volúmenes, con el fin de reducir al máximo los riesgos que se derivan de la
carencia de inventarios.
Al área de producción le conviene el mantenimiento de un alto volumen de materia prima para
garantizar el cumplimiento del presupuesto y protegerse de posibles problemas como escasez,
dificultades de transporte e incumplimiento de los proveedores. El área de mercadeo, por su parte,
insistirá en el mantenimiento de un alto nivel de productos terminados para evitar que se pierdan
ventas por inadecuado abastecimiento a los clientes.
Los distintos puntos de vista pueden generar conflictos al interior de la empresa, conflictos que el
gerente financiero debe manejar, manteniendo un criterio independiente y demostrando que la
disminución del riesgo operativo tiene un límite, que está determinado por el costo que debe
incurrirse por el mantenimiento de un elevado nivel de inventarios.
Teniendo en cuenta que el inventario es el menos líquido de los activos corrientes, debe
suministrar el rendimiento más alto para justificar la inversión. Aunque el gerente financiero puede
tener un control directo sobre el manejo de la caja, los títulos valores negociables y las cuentas por
cobrar, el control sobre la política del inventario, por lo general, es compartido con las gerencias de
producción y marketing.

I. ASP ECTOS CUANTITATIVOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

Las empresas deben mantener a su disposición herramientas de información y control gerencial que
permitan el monitoreo permanente, de ser posible diario, del comportamiento de este importante
rubro del capital de trabajo de una compañía. Existen en el mercado una gran cantidad de paquetes
de software que pueden ser útiles para este propósito.
 Ejemplo: la empresa Distribuciones Colombia S. A. quiere adoptar un sistema automatizado de
control de inventarios que puede reducir la rotación de 6o a 40 días. Las ventas actuales de la
empresa son de $ 8o.ooo millones y su índice de contribución el 39%. Si el costo de capital de la
empresa es el 20% anual, ¿cuál es el máximo costo que debería incurrirse para adoptar dicho
sistema?
En primer lugar, se calcula el valor del inventario actual y propuesto, de acuerdo con las
rotaciones planteadas, así:

El costo actual de ventas (CMV) se calcula aplicando a la ventas el índice de costo que es el 6I%, ya
que la contribución es el 39%.
Como las ventas no se afectan, el nuevo volumen de inventario se calculará en la siguiente forma:

Y por lo tanto, la liberación de fondos como consecuencia de la disminución del nivel de inventarios
sería de $ 2.711 millones (8.133 - 5.422).
Como el costo de capital es el 20%, significa que el máximo valor que la empresa debiera pagar
por el nuevo sistema de control sería de $ 542 millones ($ 2 . 7 I I x 20%).

II. CAUSAS DE LA ACUMULACIÓN DE INVENTARIOS

Existen algunas causas que son comunes en las empresas que presentan innecesarias acumulaciones
de inventarios. Tales son las siguientes:
– Mantenimiento de grandes cantidades de inventario para protegerse de una posible escasez.
– Acumulación de inventarios de materias primas, para ganarse posibles incrementos de precio.
– Desfases en la programación de la producción.
– Falta de coordinación entre ventas, producción y compras.
– Falta de coordinación entre las estaciones de trabajo.
– Preferencia de los ejecutivos de producción hacia producir lotes más grandes que suponen un
menor costo unitario, pero altos costos financieros por el mayor capital requerido.
– Creencia de que todos los operarios de la planta deben estar ocupados, lo que implica sacar
productos que aún no se necesitan.
 III. P RODUCCIÓN P OR NIVEL VS . P RODUCCIÓN ESTACIONAL

Una empresa manufacturera tiene que determinar si debe seguir un plan de producción por nivel o por
estación. La producción por nivel es aquella que se mantiene igual a lo largo del año. Esto permite el
máximo de eficiencia en el uso de la mano de obra y de la maquinaria, pero puede llevar a elevadas
acumulaciones de inventario que resultan innecesarias antes de que sea el momento de despachar las
mercancías, particularmente en los negocios estacionales o de temporadas. Por ejemplo, un
fabricante de juguetes no querrá contar con una existencia de 8OO.OOO unidades en la temporada de
comienzo de año, ya que su época de mayores ventas es la Navidad.
Si la producción tiene una base estacional, el manejo del inventario se mejora, pero el uso de la
capacidad instalada de la empresa será menor durante los períodos de poca actividad. Además,
cuando se pasa al nivel de operación máximo para satisfacer las necesidades estacionales, puede
presentarse un sobrecosto en la nómina, por la necesidad de pagar horas extras y un mayor
mantenimiento de los equipos.
El análisis que debe hacerse en este caso es el siguiente: ¿son suficientes los ahorros de costos
que se obtienen con la producción por nivel para justificar el gasto extra de mantener un inventario?
A continuación se presenta un caso ilustrativo

Aunque se tendrán que invertir $ 300.000 más en el inventario promedio al escoger la producción
por nivel, se ahorran $ IOO.OOO en costos de operación. Esto representa un 33% de retorno sobre la
inversión. Si la tasa de retorno esperada es del 15%, resulta evidente que ésta sería una alternativa
aceptable.

IV. P OLÍTICA DE INVENTARIO EN INFLACIÓN

En la mayoría de los productos, los precios internacionales suelen presentar alzas y bajas a través
del tiempo, lo cual sucede, p. ej., con el precio del cobre, el trigo, el carbón, el azúcar, la madera y
otros productos. Ningún gerente, por listo que sea, tendrá todas las de ganar en estas circunstancias.
El problema se puede controlar parcialmente con posiciones moderadas en el inventario, no
comprometiendo todo con un mismo precio. Otra manera de proteger la posición del inventario es
cubriéndose con contratos de futuros para vender a un precio estipulado ahora, pero diferente del
actual, con entrega de la mercancía al cabo de unos meses.
Los rápidos movimientos en el precio del inventario también pueden tener un impacto
significativo en el ingreso que reporte la empresa. Por ejemplo, una compañía que utiliza el método
PEPS (primeras en entrar, primeras en salir) puede registrar grandes utilidades cuando el inventario

más antiguo, menos costoso, se saca con precios nuevos y altos en el mercado. Sin embargo, estos
beneficios suelen ser transitorios, hasta que el proceso se revierte, cuando el precio desciende.

V. MODELO DE DECISIÓN DE INVENTARIOS

La administración del inventario dedica especial atención a determinar el tamaño óptimo del
inventario, la cantidad de pedido, la tasa de uso y otras consideraciones similares.
Al desarrollar un modelo de inventario se tienen que evaluar los dos costos básicos asociados con
el inventario: los costos de mantenimiento y los costos de pedido, variables éstas con las cuales se
puede determinar el tamaño óptimo de pedido que minimice los costos.
– Costos de mantenimiento: los costos de mantenimiento incluyen los intereses sobre los fondos
que financian el inventario, costos del espacio de bodegaje, primas de seguros, gastos por manejo de
materiales, etc. También hay un costo implícito asociado con los peligros de obsolescencia y el
rápido cambio en el precio. Cuanto mayor sea el pedido que se hace, tanto mayor será el inventario
promedio disponible, y los costos de mantenimiento serán mayores.
– Costos del pedido: como segundo factor deben considerarse los costos del pedido. Si se
mantiene un inventario promedio relativamente bajo, se deben hacer pedidos con mucha frecuencia y
el total de costos del pedido será alto. En la figura I se presentan los patrones opuestos asociados con
los dos costos.
A medida que el tamaño del pedido es mayor, los costos de mantenimiento se elevan, porque hay más
inventario disponible. Igualmente, al hacer pedidos más grandes, será menor su frecuencia y el costo
general de los mismos descenderá. La interrelación entre esas dos variables permite estudiar la curva
del total de costos. Al hacer pedidos más grandes, los costos de mantenimiento serán excesivos,
mientras que un tamaño reducido de los pedidos hará que la frecuencia de los pedidos coloque a la
empresa en un punto alto e indeseable sobre la curva de costos del pedido.

VI. CANTIDAD ECONÓMICA DE P EDIDO

Entonces, surge la siguiente pregunta: ¿cómo determinar matemáticamente el punto mínimo (M) sobre
la curva de costos totales? Se puede utilizar la siguiente fórmula:

CEP corresponde a cantidad económica de pedido, es decir, la cantidad que representa más ventajas a
la empresa, cada vez que hace un pedido. Este valor se determinará convirtiéndolo en tamaño
promedio del inventario y estableciendo el costo total de la cantidad mínima (M). Los términos en la
fórmula de CEP se definen como sigue:
Ejemplo: considérese que el pronóstico es vender 2.ooo unidades: hacer cada pedido vale $ 3.000 y
el precio por unidad es $ ioo.ooo, con 25% de costo de mantenimiento para sostener el inventario
promedio (el costo de mantenimiento por unidad es $ 25.000). Al reemplazar estos valores en la
fórmula, se obtiene:

De acuerdo con el ejercicio anterior, la cantidad óptima de pedido para este caso es de 480
unidades, punto en el cual se equilibran los costos de mantenimiento y los costos de pedido.

VII. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y AGOTAMIENTO DE EXISTENCIAS

Un agotamiento de las existencias se puede presentar cuando una empresa carece de un artículo
específico en el inventario y no puede vender o despachar el producto.
El riesgo de perder ventas ante un competidor puede ocasionar que una empresa mantenga un
inventario de seguridad para reducir este riesgo. Aunque la compañía puede establecer la cantidad
óptima que debe pedir, la gerencia no siempre puede suponer que los cronogramas de entrega de los
proveedores se mantendrán constantes o que se recibirá la nueva mercancía cuando el inventario
anterior llegue a cero. Un inventario de seguridad protegerá contra retrasos en las entregas por
problemas de clima, atrasos en la producción, daños en los equipos y muchas otras situaciones que
pueden complicarse entre el momento en que se hace un pedido y el momento en que se despacha.
Un inventario mínimo de seguridad aumentará el costo del inventario porque el valor del
mantenimiento se elevará. Este costo se deberá compensar evitando las posibles pérdidas en ventas
debido al agotamiento de las existencias, y además con el incremento en las utilidades por pedidos
inesperados que ahora se podrán cumplir.
En el ejemplo anterior, si se mantuviera un inventario de seguridad de 50 unidades, la cifra del
inventario promedio sería de 290 unidades.
 VIII. EL INVENTARIO JUSTO A TIEMP O (JIT )

Un concepto relativamente nuevo en el manejo del inventario es el manejo del inventario justo a
tiempo (jit, por just-in-time), diseñado para Toyota por la firma japonesa Shigeo Shingo, el cual
encontró su mayor aceptación en Estados Unidos. El manejo del inventario justo a tiempo es parte del
concepto de producción total que a menudo se relaciona en interfase con un programa de control de
calidad total.
El sistema justo a tiempo sugiere que en condiciones ideales una empresa debería comprar
solamente los materiales necesarios para la producción del día a día, mantener la planta libre de
producto en proceso, y despachar inmediatamente a los clientes la producción terminada cada día.
De acuerdo con lo anterior, las materias primas deberían recibirse en la bodega justo en el
momento de iniciar el proceso de transformación, las diferentes partes de un producto deberían ser
procesadas justo a tiempo para ser ensambladas, y los productos deberían ser terminados e
inmediatamente ser despachados a los clientes.
Aunque en la práctica no es fácil alcanzar esta situación ideal de evidente eliminación del
inventario, algunas empresas han logrado importantes reducciones en el volumen del inventario, con
el consiguiente ahorro de costos y aumento de la competitividad.
Importantes compañías de Estados Unidos, como Xerox, General Electric, Hewlett Packard,
Samsonite, Dow Chemical y Harley-Davidson, han utilizado métodos de inventario justo a tiempo
que producen ahorros en dinero de manera sorprendente, ya que los niveles de inventario pueden
reducirse a términos de horas. El lado negativo del inventario JIT es que una huelga del proveedor
puede paralizar muy rápido y totalmente la producción, debido a que no se dispone de inventario
para la producción continua.
Contar con niveles bajos de inventario lleva a ahorros de costos, incluidos los de financiación.
Ahora bien, si el proveedor también impone el sistema JIT entre sus propios proveedores, estas
eficiencias funcionarán a lo largo de la cadena, para crear un sistema de producción más eficiente en
la economía en general.
 En los sistemas justo a tiempo existen otros ahorros de costos, como son la liberación de espacio
físico y el ahorro en el costo de los servicios públicos y la mano de obra. Así, p. ej., la planta de
Buick City utiliza un 70% menos de espacio que una planta estándar de automóviles, lo cual genera
economías en costos de producción y reduce sus gastos generales por servicios públicos y mano de
obra. Por su parte, Xerox implementó un proceso de calidad junto con el JIT y redujo su lista de
proveedores a 450. Un punto adicional es la eliminación de desperdicios, como beneficio colateral
de un sistema de control de calidad total, acoplado con un sistema JIT.

A. C A R A C T E R Í S T I C A S DEL SISTEMA JIT

En el modelo JIT, contrariamente al modelo tradicional, los lotes no son empujados sino halados.
Desde el final de la cadena de producción se envía una señal a la estación precedente pidiéndole la
cantidad exacta de materiales o productos que se necesitarán en las próximas horas en el ensamblaje
(o despacho) de producto, y solamente esa cantidad deberá ser provista. La misma señal es enviada
hacia atrás a las estaciones precedentes, de forma que ese flujo parejo y estable de materiales y
partes garantiza que no haya acumulación de inventarios prácticamente en ningún lugar de la planta.
Usualmente, los proveedores están situados cerca de los fabricantes y pueden cumplir con pedidos
en lotes de tamaño pequeño, debido a la reducción en los tiempos de entrega. Un efecto colateral ha
sido que los fabricantes redujeran el número de sus proveedores para garantizar la calidad y facilitar
la complejidad del proceso de pedidos y entrega. Para que un programa JIT funcione se requiere de
sistemas computarizados de seguimiento y control de pedidos de inventario, tanto en la línea de
montaje como en la sede de producción del proveedor.
La utilización del sistema JIT permite identificar las causas de acumulación de inventarios,
logrando notables disminuciones en el nivel de los mismos.

B. C O M P O N E N T E S DEL SISTEMA JIT

Para implementar el sistema JIT en una empresa, se requiere el cumplimiento de los siguientes
requerimientos básicos:
– Control de calidad que satisfaga continuamente los requisitos de la empresa y el cliente: para
lograr los resultados esperados del sistema jit, las empresas deben implementar un sistema de control
total de calidad, es decir que ningún defecto debe ser aceptado al recibir las materias primas de los
proveedores, de tal manera que proveedor que no cumpla debe ser sustituido.
Ya dentro de la planta, la calidad sólo se puede garantizar mediante un continuo monitoreo, para
que las piezas del producto pasen de una estación a otra libres de defectos.
– Limitado número de proveedores: deben mantenerse sólo aquellos que tengan la infraestructura
y disposición de realizar frecuentes despachos en pequeñas cantidades y con frecuencia diaria, si
fuera el caso.
– Nexos estrechos entre proveedores, productores y clientes: debe cultivarse una estrecha
relación de compromiso entre la empresa y esos pocos proveedores seleccionados, debido a la alta
vulnerabilidad que se genera si se dan interrupciones en el abastecimiento.
El beneficio para la empresa es evidente, porque al recibir las materias primas justo a tiempo se
evita mantener un alto volumen de éstas, con los consecuentes ahorros de bodegaje, manejo y costos
financieros. Los proveedores igualmente se benefician, porque garantizando un aprovisionamiento
justo a tiempo aseguran la lealtad de sus clientes y la obtención de contratos de abastecimiento a
largo plazo. Además, ellos pueden mejorar su propia eficiencia puesto que, a su vez, también
deberían implementar el JIT con sus respectivos proveedores.
– Adaptación de la planta de producción: tradicionalmente los diseños de planta se hacen
mediante el agrupamiento de máquinas similares en un mismo lugar, lo cual supone el movimiento de
lotes de un grupo de máquinas a otro, con frecuencia abarcando considerablemente distancias en la
planta o hasta fuera de ella para ir a otras. Esto implica la necesidad de mantener altos niveles de
producto en proceso, con el consiguiente costo de movimiento de materiales.
En el sistema justo a tiempo debe adoptarse un modelo de producción modular, el que supone la
creación de minifábricas dentro de la fábrica, lo cual, junto con la disminución de los inventarios de
todo tipo, generalmente trae como resultado adicional la disposición de un mayor espacio en la
planta, que puede destinarse a otros usos productivos, y la disminución de costos de manipulación de
materiales y productos, ya que los lotes no se mueven entre diferentes sitios dentro de la planta sino
unos pocos centímetros o metros de una máquina a otra.
– Reducción de los tiempos de ciclo de manufactura: se trata de reducir el tiempo que tarda
convertir las materias primas en productos terminados, tiempo que está sujeto a la duración de las
actividades que se identifiquen como restricciones del proceso.
Si bien las restricciones en el proceso productivo se identifican y eliminan en buena parte con la
producción modular, es posible que se presenten dichas restricciones también en operaciones como
diseño, compras, despachos o facturación, lo que supone que las actividades involucradas en dichas
operaciones también deban ser analizadas con el fin de reducir al máximo el tiempo de respuesta a
los pedidos de los clientes.
– Reducción de los tiempos improductivos y de preparación: estos tiempos se relacionan con la
preparación de los equipos o módulos, movimiento de materiales o producto en proceso a través de
la planta y/o tiempos de espera de una pieza mientras se procesa otra pieza que se requiere para su
ensamble.
Además de la producción modular, se requiere el entrenamiento y compromiso de los
trabajadores, lo mismo que el mayor grado de automatización posible, como factores decisivos en el
logro de la reducción de estos tiempos.
– Mano de obra flexible: todo el personal en la empresa debe desarrollar habilidades de trabajo
en equipo, lo cual requiere de un adecuado entrenamiento proporcionado por profesionales idóneos y
especializados en este tema. Los trabajadores de un determinado módulo deben estar en capacidad de
maniobrar todos los equipos que lo conforman, de tal manera que puedan ser asignados a diferentes
máquinas, a medida que los requerimientos de producción así lo exijan.
Adicionalmente, lo anterior permite que, cuando en una unidad se haya cumplido la tarea de
producir lo que requiere la siguiente, los trabajadores puedan pasar a otras máquinas, dentro del
módulo, o realizar algún otro trabajo como control de calidad o labores sencillas de mantenimiento.

C. EL JIT Y LOS S I S T E M A S D E VA L O R A C I Ó N D E I N V E N T A R I O S

En el modelo tradicional de producción en línea es necesario mantener elevados inventarios de

materia prima y producto en proceso, pero no así en el sistema JIT, en el cual se tiene prácticamente
cero inventarios de estos rubros.
De acuerdo con lo anterior, virtualmente se elimina la diferencia en el costo unitario que resulta de
utilizar el método FIFO (PEPS), o el promedio ponderado, ya que esa diferencia se da precisamente
por el hecho de que ambos sistemas de valoración de inventarios calculan los costos unitarios sobre
la base de los costos incurridos en el período estudiado. Se evita, igualmente, la acumulación de
costos fijos en el inventario final permitiendo obtener costos más ajustados a la realidad.

RESUMEN

La administración de los inventarios adquiere la mayor relevancia en el caso de compañías

manufactureras, en las cuales el inventario suele dividirse en tres categorías básica, a saber:
materia prima, producto en proceso y producto terminado, listo para la venta.
El gerente financiero, en su propósito de incrementar el valor de la empresa, preferirá
mantener las menores cantidades posibles de inventario. Por su parte, las áreas de mercadeo y
producción querrán mantener altos volúmenes, con el fin de reducir al máximo los riesgos que
se derivan de la carencia de inventarios.
Teniendo en cuenta que el inventario es el menos líquido de los activos corrientes, debe
suministrar el rendimiento más alto para justificar la inversión. Aunque el gerente financiero
puede tener un control directo sobre el manejo de la caja, los títulos valores negociables y las
cuentas por cobrar, el control sobre la política del inventario, por lo general, es compartido
con las gerencias de producción y marketing.
Las empresas deben mantener a su disposición herramientas de información y control
gerencial que permitan el monitoreo permanente, de ser posible diario, del comportamiento de
este importante rubro del capital de trabajo de una compañía. Existen en el mercado una gran
cantidad de paquetes de software que pueden ser útiles para este propósito.
Existen algunas causas que son comunes en las empresas que presentan innecesarias
acumulaciones de inventarios. Tales son las siguientes:
– Mantenimiento de grandes cantidades de inventario para protegerse de una posible
escasez.
– Acumulación de inventarios de materias primas, para ganarse posibles incrementos de
precio.
– Desfases en la programación de la producción.
– Falta de coordinación entre ventas, producción y compras.
– Falta de coordinación entre las estaciones de trabajo.
– Preferencia de los ejecutivos de producción hacia producir lotes más grandes que
suponen un menor costo unitario, pero altos costos financieros por el mayor capital requerido.
– Creencia de que todos los operarios de la planta deben estar ocupados, lo que implica
sacar productos que aún no se necesitan.
La administración del inventario dedica especial atención a determinar el tamaño óptimo
del inventario, la cantidad de pedido, la tasa de uso y otras consideraciones similares.
Al desarrollar un modelo de inventario se tienen que evaluar los dos costos básicos
asociados con el inventario: los costos de mantenimiento y los costos
de pedido, variables éstas con las cuales se puede determinar el tamaño óptimo de pedido
que minimice los costos.
Un agotamiento de las existencias se puede presentar cuando una empresa carece de un
artículo específico en el inventario y no puede vender o despachar el producto. Un inventario
de seguridad protegerá contra retrasos en las entregas por problemas de clima, atrasos en la
producción, daños en los equipos y muchas otras situaciones que pueden complicarse entre el
momento en que se hace un pedido y el momento en que se despacha.
Un concepto relativamente nuevo en el manejo del inventario es el manejo del inventario
justo a tiempo (jit, por just-in-time), diseñado para Toyota por la firma japonesa Shigeo
Shingo, el cual encontró su mayor aceptación en Estados Unidos. El manejo del inventario justo
a tiempo es parte del concepto de producción total que, a menudo, se relaciona en interfase con
un programa de control de calidad total.
El sistema justo a tiempo sugiere que en condiciones ideales una empresa debería comprar
solamente los materiales necesarios para la producción del día a día, mantener la planta libre
de producto en proceso, y despachar inmediatamente a los clientes la producción terminada
cada día.
De acuerdo con lo anterior, las materias primas deberían recibirse en la bodega justo en el
momento de iniciar el proceso de transformación, las diferentes partes de un producto deberían
ser procesadas justo a tiempo para ser ensambladas, y lo productos deberían ser terminados e
inmediatamente ser despachados a los clientes.
Aunque en la práctica no es fácil alcanzar esta situación ideal de evidente eliminación del
inventario, algunas empresas han logrado importantes reducciones en el volumen del inventario
con el consiguiente ahorro de costos y aumento de la competitividad.
Importantes compañías de Estados Unidos, como Xerox, General Electric, Hewlett Packard,
Samsonite, Dow Chemical y Harley-Davidson, han utilizado métodos de inventario justo a
tiempo que producen ahorros en dinero de manera sorprendente, ya que los niveles de
inventario pueden reducirse a términos de horas. El lado negativo del inventario JIT es que una
huelga del proveedor puede paralizar muy rápido y totalmente la producción, debido a que no
se dispone de inventario para la producción continua.
Contar con niveles bajos de inventario lleva a ahorros de costos, incluidos los de
financiación. Ahora bien, si el proveedor también impone el sistema JIT entre sus propios
proveedores, estas eficiencias funcionarán a lo largo de la cadena, para crear un sistema de
producción más eficiente en la economía en general.
En los sistemas justo a tiempo existen otros ahorros de costos, como son la liberación de
espacio físico y el ahorro en el costo de los servicios públicos y la mano de obra. Un punto
adicional es la eliminación de desperdicios, como beneficio colateral de un sistema de control
de calidad total, acoplado con un sistema JIT.
Para implementar el sistema JIT en una empresa, se requiere el cumplimiento de los
siguientes requisitos:
– Control de calidad que satisfaga continuamente los requisitos de la empresa y el cliente.
– Limitado número de proveedores.
– Nexos estrechos entre proveedores, productores y clientes.
– Adaptación de la planta de producción.
– Reducción de los tiempos de ciclo de manufactura.
– Reducción de los tiempos improductivos y de preparación.
 – Mano de obra flexible.
En el modelo tradicional de producción en línea es necesario mantener elevados inventarios
de materia prima y producto en proceso, pero no así en el sistema JIT, en el cual se tiene
prácticamente cero inventarios de estos rubros.

CUESTIONARIO

I.¿Además de la gerencia financiera, cuáles otras áreas deben participar en la

administración de inventarios en una empresa manufacturera?
2. ¿Porqué el inventario debe producir un elevado rendimiento?
3. ¿Cuáles son las causas más comunes de acumulación de inventarios en las empresas?
4. ¿Cuál es la diferencia entre la producción por nivel y la producción estacional?
5 . ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los dos tipos de producción anteriores?
6. ¿De qué manera se puede proteger una empresa, al menos parcialmente, del problema del
alza de precios en los inventarios?
7. ¿Cuáles son los costos asociados a la administración de los inventarios?
8. ¿Cuáles son los principales costos de mantenimiento?
9. ¿Cómo se correlacionan los costos de mantenimiento y los costos de pedido?
10. ¿Cuáles son las ventajas de un inventario de seguridad?
11. ¿Qué sugiere la teoría del inventario justo a tiempo?
12. ¿Cuál sería el riesgo del sistema JIT?
13. ¿Además del ahorro en la financiación de los inventarios, qué otros ahorros puede traer
el JIT?
14. ¿Cuáles son las principales características del JIT?
15. ¿Enumere los requerimientos básicos del JIT?

B I B L I O GR A FÍ A

BLANCH, Ll. y E. ELVIRA M. Cash management - Gestión de tesorería, 3.a ed., Barcelona, Navalon, 2002.

GITMAN, LAWRENCE J. Principles of managerial finance, 9.a ed., Reading, Mass., Addison- Wesley, 2000.

GUTIÉRREZ, ALFREDO F. Los estados financieros y su análisis, México, Fondo de Cultura Económica, 1965

HARGADON, BERNARD JOSEPH. Principios de contabilidad (1927), 4.a ed., Armando Múnera cárdenas (trad.), Bogotá, Norma,
1997.
HELFERT, ERICH A. Techniques of financialanalysis: aguide to value creation, 10.a ed., Boston y Bogotá, Irwin y McGraw-Hill,
2000.
HUNT, PEARSON. Basic business finance: text and cases, 4.a ed., Charles M. Williams y Gordon Donaldson (eds.), Homewood, Ill.,
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