Modulo 4

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL– Autor: Ing. Atilio Erazo

Modulo # 4
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicología Industrial Código: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Entender la importancia de las decisiones de personal.
2. Aprender sobre la contribución de las prácticas de personal en el funcionamiento
de la empresa.
3. Captar lo fundamental que son las teorías de discriminación
Competencias a alcanzar:
• Explica en forma clara y en sus propias palabras los términos de decisiones de

personal y comprender los temas principales de la discriminación en el empleo.
Descripción Breve de Actividades:
Participación en el foro
Video
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
En este módulo asociaremos las decisiones de personal como aquellas relacionadas al
reclutamiento, la selección, la promoción y la separación de empleados. Es importante
notar que desde las perspectivas práctica, científica y legal, la decisión de separar un
individuo de la organización involucra varios, sino todos los aspectos que entran en
juego en la contratación o promoción de los individuos.

DECISIONES DE PERSONAL
ASPECTOS CONCEPTUALES EN PERSONAL
REVISION DEL PROCESO DE PERSONAL
El día comenzó bien para el vicepresidente de RRHH. Se reunió para desayunar con el
jefe ejecutivo para hablar sobre el nuevo sistema de administración del desempeño
que estaba probando. A las 9:30 entrevistaría a un candidato para el puesto de
especialista en compensaciones de RRHH en la planta de Seattle. Pero a las 9:15 el
asistente administrativo entro rápidamente y dijo: ¨Vea por la ventana¨. En el jardín
exterior, una docena de personas llevaban pancartas de protesta por la falta de
representatividad de la gente de color en los niveles administrativos de la compañía.
Estas pancartas incluso advertían de un boicot en la compañía hasta que las políticas
de personal fueran ¨ las responsables y sensibles con la transformación de la
comunidad¨. Segundos después, el teléfono sonó y la recepcionista dijo que los
reporteros de dos periódicos y de una estación de televisión local querían entrevistarlo
acerca de la demanda por 30 millones de dólares que había sido interpuesta por un
despacho de abogados laborales, por el cargo de discriminación contra gente de color.
El vicepresidente sintió que se desmayaba. El pensamiento que cruzo por su mente
fue ¡He sido muy cuidadoso en el cumplimiento de todas las regulaciones para
asegurar que todas nuestras políticas fueran justas!
En otros módulos de esta asignatura se discutió el valor de la diversidad de la fuerza

de trabajo, los atributos individuales y su valor en el éxito en el puesto y los
instrumentos de evaluación tales como las pruebas. Para la organización estas sirven
como herramientas para tomar decisiones de personal por que determinan y definen
al personal o fuerza de trabajo de la organización. Para los propósitos de este módulo

definiremos a las decisiones de personal como aquellas asociadas al reclutamiento, la
selección, la promoción y la separación de empleados. Es importante notar que desde
las perspectivas práctica, científica y legal, la decisión de separar un individuo de la
organización (despido o la terminación de la relación laboral), involucra varios, sino
todos los aspectos que entran en juego en la contratación o promoción de los
individuos.
Guion (1998) presentó un punto de vista secuencial del proceso de personal (Véase
Figura 4.1). Como lo muestra en modelo de Guion, la organización usa un análisis de
puestos o de necesidades para identificar las características de los individuos a los que
desearía contratar (o en una situación de despido los que se quedarían) Esta
información guía el proceso de selección. En pasos subsecuentes, la bolsa de
candidatos se va reduciendo gradualmente por las decisiones de rechazo hasta que se
realiza la selección y el individuo es colocado en el puesto.
Figura 4.1 Secuencia del proceso de personal. Fuente: Guion (1998)


PERPECTIVA ESTRATEGICA DE PERSONAL
Notará que en el cuadro superior derecho de la figura 4.1 se representa el análisis de

puestos y de necesidades para identificar los rasgos deseados. Hasta hace poco, una
situación personal típica se iniciaba con la vacante del puesto, ya sea porque alguien
dejó la organización o por que se creó un nuevo puesto. El escenario laboral actual es
mucho más volátil. El puesto, las relaciones y la estrategia organizacional cambian. La
figura 4.2 ilustra los tipos de cambios que complican actualmente al personal. Esto
significa que el desafío de personal es más complejo que solo buscar competencias
identificadas en el análisis de puesto.
Figura 4.2 Influencias actuales en el proceso de personal. Fuente: Howard (1991)
Snow y Snell (1993) utilizaron tendencias históricas para identificar tres modelos de
personal diferentes. El modelo 1 supone que los puestos están adecuadamente
definidos en una industria estable. Consideran que este es el primer modelo de
personal y lo asocian con el sistema de fabricación que surge en los años veinte. El
modelo 2, más característico de los años ochenta, ve al personal como mecanismo de

apoyo para implantar una estrategia predeterminada. Por ejemplo, a fines de los años
setenta los fabricantes de relojes decidieron desarrollar líneas de relojes digitales
además de los analógicos convencionales. El proceso de personal, por consecuencia,
redirigió hacia un tipo diferente de ingeniería de diseño de producción, más familiar
con la industria digital emergente. Los fabricantes de relojes tomaron una decisión
estratégica para entrar a un nuevo mercado, y dirigieron tal decisión hacia los procesos
de reclutamiento y selección (p.e de personal). El modelo de 3 de snow y Snell al que
los investigadores consideraron que tenía la visión más avanzada de lo que se podía
lograr con un proceso de personal moderno, el proceso busca identificar individuos
con atributos importantes, tanto cognoscitivos como de personalidad, quienes
desarrollaran la estrategia de la organización más que implantar una estrategia elegida
por alguien más.
La tabla 4.1 presenta estos tres modelos y sus características. Aunque se han descrito
estos modelos vinculándolos a una ¨era¨, son más aplicados apropiadamente a un
tipo de industria o ambiente competitivo.
Tabla 4.1 Alternativas en proceso de personal. Fuente: Snow y Snell (1993)


En el mundo de negocios actual siguen existiendo organizaciones que tienen puestos
bien definidos y que operan en un ambiente relativamente estable. Las empresas
automotrices, por ejemplo: pueden cambiar modelos solo cada dos o tres años. Las
industrias minera y de acero cambian aún más lentamente. Organizaciones como estas
deben seguir el modelo 1. De manera similar, hay organizaciones que han identificado
un nicho o una estrategia clara para tener éxito en un determinado mercado u que
arreglaran sus procesos de RRHH de acuerdo con esa estrategia. Un fabricante de
relojes podría haber decidido que la ola del futuro es la incorporación del sistema de
posicionamiento Global (GPS por sus siglas en ingles) en los relojes de pulsera. Este
tipo de organización adoptaría el modelo 2. Por ultimo hemos visto el rápido cambio
del ambiente de la industria de hardware y software, un ambiente que es globalmente
competitivo y guiado más por la innovación que por la estabilidad. Para este tipo de
organización, la (p.e fábrica de teclados de computadora) podría usar tres modelos
para cubrir diferentes necesidades de personal. En los procesos básicos de fabricación
podría usar el modelo 1. En el área de servicio, mantenimiento y rediseño, podría usar
el modelo 2. Y para los mandos medios a superiores y el personal profesional, podría
usar el modelo 3. La tabla 4.2 ilustra las metas del reclutamiento, selección, promoción
y los elementos de despido del proceso de personal para cada uno de los tres modelos.
Tabla 4.2 Metas al proceso de personal asociado con diversos modelos de personal.
Fuente: Snow y Snell (1993)

El modelo de tres fases de Snow y Snell describe un retrato excitante y dinámico de la
¨evolucionada¨ filosofía de personal del siglo XXI. Murphy (1999), sin embargo
propuesto tal modelo de personal, aparentemente de acuerdo con el vertiginoso
cambiante ambiente laboral, es al final un fracaso. El problema es la ausencia de
estabilidad. Murphy afirmó que los trabajadores necesitan tiempo para socializar
dentro de la organización y para desarrollar la pericia y conocimiento en la tecnología
y en el funcionamiento de los sistemas. Aun cuando las preocupaciones de Murphy
fueran reales, no lo son tanto sobre los sistemas de personal como de diseños
organizacionales: el modelo de personal es solo un apoyo del modelo organizacional.
Su conclusión es, como se dijo anteriormente, que una organización puede necesitar
tener varios modelos de personal operando de forma simultánea.
IMPACTO DE PRACTICAS DE PERSONAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA

EMPRESA
En algunos aspectos, hemos dejado sin resolver algunos detalles al revisar las prácticas
de personal. Solo sea solicitado que acepte que dichas prácticas tendrán efecto positivo
y crucial; que la empresas que siguen determinadas prácticas serán mejores que las
no que lo hacen. Esta suposición ha estado sujeta a la investigación y la conclusión es
que las practicas del personal (y las de RH también) tiene una relación positiva con el
rendimiento de la empresa. Huselid (1995) identifico un número de ¨prácticas de
trabajo de alto desempeño¨ con base en la teoría y la investigación y analizo la relación
entre esas prácticas y los resultados en el volumen de ventas, la productividad y el
rendimiento financiero (p.e, valor compartido y retorno de la inversión). Las prácticas
de trabajo de alto rendimiento incluyeron el uso de análisis de puestos formales, la
selección interna de puestos clave, la cantidad de capacitación recibida por los
empleados, las promociones por méritos y el uso de instrumentos de evaluación
formales para la selección.
Al organizar casi mil compañías con base en el grado en el que siguen prácticas de
alto rendimiento, Huselid fue capaz de calcular la relación entre estas prácticas y sus
resultados concretos. Así, para cada aumento de una desviación estándar, encontró
que las compañías podrían esperar un decremento de 7 % en facturación, un

incremento de 27044 dólares en ventas por empleado y una rentabilidad de 3814
dólares por empleado. Estas cifras son impresionantes. Casio (1998b) estimó que los
efectos de estas prácticas de trabajo de alto desempeño en el valor del mercado
parecen caer entre 15000 y 45000 dólares por empleado y que también influirán en la
supervivencia de la compañía en un medio competitivo (Davison 1996, Welbourne y
Andrews 1996).
Es atractivo ver al personal como un problema de logística, con razones de costo-

beneficio, demandas de puesto y atributos del candidato. Pero hay otro punto de vista
que debe sumarse para una consideración completa del proceso de personal: la de los
participantes.
LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE PERSONAL
Al tomar decisiones de personal, el propósito principal es la organización en sí misma.

¿La decisión mejora la posición de la organización incrementando la productividad,
manteniendo la calidad, aumentando la cartera de cliente o algún otro beneficio? Esa
fue la pregunta clave que dirigió la investigación de Huselid (1995) descrita
anteriormente. Pero la organización completa no es solo el cliente o el participante en
la decisión de personal. Otros participantes son los gerentes, los trabajadores y el
candidato (Gilliand y Cherry, 2000).
GERENTES DE PERSONAL
En algunas, sino en todas las organizaciones, los gerentes de personal están

activamente involucrados en decisiones de selección, tanto en la recopilación de
información de los candidatos, por lo general realizando una o más entrevistas, como
en compartir la decisión final sobre quien contratar, promocionar o despedir. Como
resultado, el gerente busca un proceso de personal preciso, de fácil administración y
defensa (Gilliand y Cherry 2000). Una vez tomada una decisión, se espera que el
gerente de personal supervise al nuevo integrante del grupo de trabajo (ya sea por
contrato o promoción). O por otro lado, si el departamento o el grupo está siendo
recortado, será su responsabilidad mantener la efectividad con un grupo de trabajo

reconfigurado. Por estas razones, uno de los principales intereses del gerente es que
la decisión de personal sea efectiva.
TRABAJADORES
Al igual que el gerente, el trabajador tiene una participación en la decisión de personal.

Si ésta es de contratación o de promoción, el trabajador será compañero o
subordinado. En un despido, la decisión puede tener consecuencias prácticas y
emocionales. Después de un despido, se espera que muy poca gente realice una mayor
cantidad de tareas. Aunado a esto, la percepción de equidad en la decisión de despido
puede tener efectos directos sobre qué tan comprometidos con la organización se
sienten los trabajadores que permanecen. Además de sus efectos directos sobre los
trabajadores, la calidad de la decisión de personal puede afectar también la reputación
del grupo de trabajo o del departamento (Gilliland y Cherry 2000).
CANDIDATOS
Los candidatos pueden tener sentimientos muy intensos acerca del proceso de
personal, incluyendo las comunicaciones sobre el mismo (p.e. programar una decisión
de contratación), los instrumentos de evaluación en sí mismos y el proceso de toma
de decisiones. Cuando los candidatos son rechazados por un sistema de personal, es
más probable que tengan una mala opinión de la organización y que vean al proceso
como sesgado o impersonal. Aun si fueran seleccionados, la forma en la que se toma
la decisión tendrán influencia en cómo perciben la cultura y el clima de la organización.
La tabla 4.3 resume las metas de los diferentes participantes más allá de la
organización formal o del departamento de RRHH. Gilliand y Cherrry (2000) afirma que
la práctica de personal de una organización tendrá consecuencias directas sobre
resultados tan diversos como las disputas legales (p.e. cargos por discriminación en
selección), la probabilidad de que los candidatos deseables acepten ofertas, la
satisfacción de los individuos contratados o promovidos, la calidad de la relación entre
el gerente de personal y el individuo seleccionado o incluso en la posibilidad de
mantener a candidatos ineficientes como clientes de la organización.
Tabla 4.3 Metas de participantes en proceso de personal. Fuente: Gilliland y Cherry (2000)
Hay otros participantes en el proceso de personal. Podría incluirse a la sociedad en su

conjunto en los ejemplos de ambientes de alta responsabilidad (p.e. industria nuclear)
y de seguridad pública (p.e. policía y Bomberos). En organizaciones cuyo trabajadores
son representados por acuerdos de negociaciones colectivas, los sindicatos pueden
tener (o buscar) derecho a opinar sobre las decisiones de promoción o despidos. Por
último los grupos minoritarios tienen una participación en las prácticas de personal,
particularmente respecto al impacto potencial de los programas de acción afirmativa.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL DE PERSONAL
La mayor parte de lo discutido aquí en este módulo se dirige al personal de las

compañías estadounidenses en el contexto de las leyes de Oportunidades Equitativas
en el Empleo y de los sistemas de evaluación más comunes. ¿Pero qué sucede en otros
países? ¿Toman decisiones de personal de diferente manera? Nyfield y Baron (2000)
encuestaron a empleados de 14 países diferentes. Su análisis revelo lo siguiente:
Las descripciones de puestos se usan universalmente.
Las referencias educativas y las solicitudes de trabajo se utilizan ampliamente.
Son comunes la técnica de entrevistas y las referencias.


A diferencia de la práctica común en Estados Unidos, las pruebas de capacidad
cognoscitiva se utilizan con menos frecuencia que las de personalidad.
Solo 50% de los países de la muestra usan enfoques estadísticos en la toma de

decisiones.
Nyfiel y Baron (2000) afirmaron que las diferencias en las técnicas y estrategias de
personal surgen de las diferencias culturales entre las naciones tales como las que
sugirió Hofstede (1980,1991). Ellos mantenían la hipótesis de que las culturas
colectivistas prefieren los métodos objetivos y es más probable que intenten verificar
toda la información sobre el candidato, mientras que las culturas individualistas
prefieren tomar un enfoque más personal, analizando las características del candidato,
incluyendo cosas como la necesidad económica y personal. Concluyeron resaltando las
diferencias sustanciales que las organizaciones pueden encontrar cuando intentan
aplicar una estrategia de personal de un país a otro. Por ejemplo, señalan los diferentes
significados de un diploma de Bachillerato. En muchos países, un estudiante debe
hacer un examen para terminar el bachillerato, lo que no es común en los Estados
Unidos. Otro ejemplo de las diferencias culturales en una prueba cognoscitiva que
incluye preguntas de razonamiento matemático basado en una tabla de expectativas
de vida, una prueba como estas seria irrelevante en los Estados Unidos Alemania o el
Reino Unido; pero provocaría una reacción negativa en Italia por que el ejemplo trata
con el tópico tabú de la muerte.
Ryan, Macfarland, Baron y Page (1999) analizaron el aspecto de la conexión entre las
prácticas de personal y la cultura y encontraron algunas modestas relaciones entre las
dimensiones de Hofstede de distancia de poder y evitación de la incertidumbre por un
lado y las estrategias por el otro. Por ejemplo, encontró que los países caracterizados
como altos en el deseo por evitar la incertidumbre, usan una amplia variedad de
pruebas, realizan más entrevistas y verifican con mayor frecuencia sus datos de
selección. Aun cuando estas investigaciones culturales están fragmentadas y son más
descriptivas que explicativas, son bastante más promisorias que la simple anotación
de que los países son diferentes o similares en sus estrategias de selección o de

personal. La investigación multicultural continuará creciendo y contribuyendo a la
comprensión de la afectividad y aceptación de las diversas estrategias de personal.
Love Bishop, Heinish y Montei (1994) presentaron un caso de estudio en relación con
el personal multinacional. Estudiaron una planta de ensamblaje de motores cuyos
propietarios y directivos son japoneses, pero localizada en los Estados Unidos y con
personal estadounidense. Por tanto existían un conflicto potencial entre los principios
de administración japoneses (basados tanto en parte a variables culturales como
colectivismo) y los principios de personal estadounidenses. Tal conflicto ocurrió. Los
ejecutivos japoneses se opusieron a las técnicas de análisis de puestos tradicionales
por varias razones. La primera era que – contrario a los principios de los sistemas de
administración japoneses en los que el individuo es menos importante que el grupo-
el análisis de puestos tendía a aislar a los expertos del grupo de trabajo. Otra objeción
fue que, a pesar de que los operarios japoneses en una planta en Japón funcionaran
como expertos y aceptaran ser sometidos a cuestionarios y discusiones individuales,
serían incapaces de comentar los resultados con sus compañeros. Para finalizar, en
virtud de que la cultura colectivista en las compañías japonesas rechaza la evaluación
del desempeño individual, no existen medidas que se correlacionen con calificaciones
de pruebas en un diseño relativo al criterio que los abogados estadounidenses
recomendaran para la compañía.
ASPECTOS LEGALES EN LAS DECISIONES DE PERSONAL
CARGOS POR DISCRIMINACION EN EL EMPLEO
Aun cuando las discusiones sobre legalidad en el empleo giran alrededor de una
práctica (p.e. evaluación del desempeño) o de un instrumento de evaluación (p.e. una
prueba o entrevista), los cargos por discriminación en el empleo no son resultado de
las practicas o de los instrumentos, sino de las decisiones. Y aunque es común pensar
que los candidatos rechazados interponen demandas, es siete veces más probable que
una compañía sea demandada por un empleado actual o anterior que por un candidato
(Sharf y Jones 2000).

Hay muchas bases para afincar cargos a un empleado, incluyendo no solo por
discriminación en el empleo sino también en acta de igualdad de Pago 14 enmienda a
la constitución de los Estados Unidos que promete un ¨debido proceso¨, o el acta de
ausencia por familia o médica de 1993. Los casos pueden desahogarse en cortes
federales y estatales. Una explicación completa de todas las leyes federales relevantes
y la descripción de los casos importantes o definitorios pueden encontrarse en Gutman
(2000). Este libro se concentrará en los casos de discriminación en el empleo
desahogado en cortes federales, interpuestos por individuos o por grupos, que
reclaman violaciones al título VII del Acta de los Derechos Civiles de 1964, el Acta de
Estadounidenses con discapacidad o el Acta de discriminación en el Empleo por edad.
Estos son los tipos de casos en los que los psicólogos I-O se ven involucrados con
mayor frecuencia como testigos expertos.
Si importar quien demande a una compañía, las consecuencias pueden ser

importantes. Considere las resoluciones de los juicios por discriminación en el empleo
interpuestos por la Comisión e Oportunidades Equitativas de empleo (EEOC) en los
últimos 10 0 15 años (Sharf y Jones 2000). La resolución más baja en un caso de
discriminación fue en un caso de discriminación por edad contra Maytag, esta fue de
16 millones de dólares y cubrió a cientos de demandantes. Estas cifras solo se cuben
en juicios que involucran la EEOC. La mayoría de ellos son interpuestos por individuos.
El más grande fue un caso de discriminación por razón en Texaco, en el que la
resolución fue de casi 180 millones de dólares, cubriendo a varios miles de individuos
demandantes. Si buscamos los veredictos, veremos la misma imagen. En casos de
edad el promedio salto a 300,000 dólares (Sharf y Jones 2000). Ya que los abogados
reciben alrededor del 25 % a 40 % de la cantidad, es fácil entender por qué se
interponen demandas por discriminación en el empleo. Para una gran corporación, el
costo de defender un caso puede ser millones de dólares. Si la compañía defensora
pierde, puede tener que pagar cantidades como las mencionadas antes, además de
varios millones más cuando son muchos demandantes. La compañía puede perder
clientes y valor de reserva como resultado de la mala publicidad que rodea a los casos
de discriminación.

De los casos federales de discriminación en el empleo, aproximadamente 10 % son
género 9 % raza, 18 % edad y 6 % por discapacidad (Sharf y Jones 2000). El gran
número de casos por edad resulta, en parte de la implacable tendencia de reducción
de personal que inicio a principios de los ochenta. Cuando ocurre, pega principalmente
en los mandos medios, por lo regular mayores a 40 años, edad en la que comienza la
protección del Acta de Discriminación en el empleo por Edad. La mejor parte de las
demandas por empleo sigue siendo el juicio interpuesto por un individuo que reclama
que su despido fue injusto.
TEORIAS DE DISCRIMINACION
*DISCRIMINACION INTENCIONAL O TRATAMIENTO ADVERSO
La ley y la corte reconocen dos tipos diferentes de teorías de discriminación. La Primera

acusa al empleador por discriminación intencional también referida como tratamiento
adverso (o diferente). En esta teoría, el demandante intenta demostrar que el
empleador trato al grupo al que pertenece (p.e. mujeres, afroamericanos) de forma
diferente que a la mayoría de los candidatos o empleados. Por ejemplo, si una
candidata se le pregunta si tiene responsabilidades domésticas que pudieran interferir
con su trabajo y al hombre no se le hace esta pregunta, esto podría considerarse como
tratamiento adverso hacia la candidata. Si en empleado hace intencionalmente esta
pregunta solo a mujeres, cae dentro de la teoría de discriminación intencional. De
manera similar, los empleados mayores o los afroamericanos podrían acusar al
empleador por haber dado intencionalmente nombramientos a jóvenes o a blancos y
no a ellos. Esto justificaría un cargo por discriminación intencional. Estos cargos son
atractivos para los abogados de los demandantes pues bajo una teoría intencional,
pueden solicitar un juicio donde el jurado tienda a ser más favorable con los
demandantes que los jueces.
*DISCRIMINACION NO INTENCIONAL O IMPACTO ADVERSO
La segunda teoría que puede usarse para entablar cargos por discriminación reconoce
que el empleados puede no haber intentado discriminar al demandante, pero una de
las prácticas utilizadas tuvo el efecto de desfavorecer (p.e. tener un impacto adverso

o dispar sobre) al grupo al que pertenece el demandante (p.e. afroamericanos,
mujeres, individuos de 40 años o más). Con excepción de los cargo por discriminación
por edad, caso por impacto adverso se hace mostrando las disparidades estadísticas
entre un grupo de mayoría y uno de minoría en términos de resultados. Así, una mujer
demandante podría establecer el cargo de que un empleado hispano podría alegar que
en promedio los blancos ganan 8300 dólares más al año que los hispanos. Ya que la
estadística esta tan inmiscuida en la demostración de la violación de la ley en los casos
de impacto adverso, que algunas veces se les ha llamado ¨ casos de discriminación
estadística¨.
Determinación del impacto adverso
En un caso de impacto adverso, la carga principal del demandante es demostrar que

(a) pertenece a un grupo protegido y (b) que los miembros del grupo protegido tienen
una desventaja característica en comparación con la mayoría de los empleados o
candidatos. Existen varias formas de demostrar desventaja. Las uniform guidelines
proponen la regla del 80% o de los 4/5. Si se puede demostrar que el grupo protegido
recibió solo 80% de las consecuencias (p.e. promociones) recibidas por un grupo
minoritario, los demandantes pueden reclamar la indemnización al demostrar el
impacto adverso. Por ejemplo, suponga que 50 blancos y 25 negros aplicaron para
una promoción en la organización. Suponga también que ocho blancos y un negro
fueron promovidos. Esto significaría que 16 % de los blancos (8/50) y solo 4 % de los
negros (1/5) fue promovido. Podría entonces calcularse la proporción del impacto
adverso dividiendo la proporción de negros (4 %) entre la proporción de blancos
(16%), resultando el 25 %. Esto significaría una tasa de promoción de negros fue de
(25 %) de la tasa de promoción de blancos. Este valor es bastante más bajo que el 80
% que exigen las Uniform Guidelines.
La regla del 80% es cruda y puede afectarse de manera importante por el tamaño de
la muestra. Con muestras pequeñas, la diferencia de una o dos personas pudiera
cambiar la conclusión de impacto adverso a no impacto adverso o viceversa. Como
resultado, la mayor parte de los casos incluyen una determinación sobre si la práctica
tuvo un impacto estadísticamente significativo sobre el grupo demandante. Si la

probabilidad de que la diferencia entre los grupos de mayorías y de minorías ocurriera
solo en cinco de cada 100 ocasiones como resultado de la casualidad, entonces podría
afirmarse que se demostró el impacto adverso. Si este se demuestra, la indemnización
del caso cambia al empleador al demostrar que la práctica estaba relacionada con el
puesto y por tanto era válida.
Hay varios pasos en un juicio por discriminación en el empleo. Aunque lo psicólogos I-

O que ha fungido como testigos expertos en tales juicios están conscientes de las
diversas fases de este tipo de litigios, muchos otros no lo estarán hasta que no formen
parte de ellos. Sin embargo, algunos de los lectores pueden tener familiares o amigos
involucrados en una demanda de discriminación en el empleo que le puedan preguntar
al saber que este tipo de material se cubrió en el curso.
Por desahogo de pruebas lo entendemos como el proceso en el que a los abogados se

les da acceso a llamar a testigos potenciales así como a utilizar documentos relevantes
para las demandas.
Una Certificación de clases es una decisión del juez basado en diversos criterios para
determinar si las demandas individuales pueden agruparse en una demanda colectiva.
La declaración de testigos es una entrevista bajo juramento tomada por el abogado

del demandante. Los convenios o acuerdos se conducen por la parte de una demanda
en un intento por alcanzar una resolución satisfactoria para ambas partes antes de
proceder a un juicio.
Bibliografía
Landy, Frank J. (2005). Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional.

México. 1ª Edición.: Mcgraw-Hill / Interamericana de México.
González Serra, Diego Jorge. (2008). Psicología de la Motivación. La Habana: Editorial

Ciencias Médicas.

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ASPECTOS CONCEPTUALES EN PERSONAL

REVISION DEL PROCESO DE PERSONAL

En otros módulos de esta asignatura se discutió el valor de la diversidad de la fuerza

Figura 4.1 Secuencia del proceso de personal. Fuente: Guion (1998)

Notará que en el cuadro superior derecho de la figura 4.1 se representa el análisis de

Figura 4.2 Influencias actuales en el proceso de personal. Fuente: Howard (1991)

Tabla 4.1 Alternativas en proceso de personal. Fuente: Snow y Snell (1993)

IMPACTO DE PRACTICAS DE PERSONAL EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA

Es atractivo ver al personal como un problema de logística, con razones de costo-

LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE PERSONAL

Al tomar decisiones de personal, el propósito principal es la organización en sí misma.

En algunas, sino en todas las organizaciones, los gerentes de personal están

Al igual que el gerente, el trabajador tiene una participación en la decisión de personal.

Hay otros participantes en el proceso de personal. Podría incluirse a la sociedad en su

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DE PERSONAL

La mayor parte de lo discutido aquí en este módulo se dirige al personal de las

Las descripciones de puestos se usan universalmente.

Las referencias educativas y las solicitudes de trabajo se utilizan ampliamente.

Son comunes la técnica de entrevistas y las referencias.

Solo 50% de los países de la muestra usan enfoques estadísticos en la toma de

ASPECTOS LEGALES EN LAS DECISIONES DE PERSONAL

CARGOS POR DISCRIMINACION EN EL EMPLEO

Si importar quien demande a una compañía, las consecuencias pueden ser

*DISCRIMINACION INTENCIONAL O TRATAMIENTO ADVERSO

La ley y la corte reconocen dos tipos diferentes de teorías de discriminación. La Primera

*DISCRIMINACION NO INTENCIONAL O IMPACTO ADVERSO

Determinación del impacto adverso

En un caso de impacto adverso, la carga principal del demandante es demostrar que

Hay varios pasos en un juicio por discriminación en el empleo. Aunque lo psicólogos I-

Por desahogo de pruebas lo entendemos como el proceso en el que a los abogados se

La declaración de testigos es una entrevista bajo juramento tomada por el abogado

Landy, Frank J. (2005). Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional.

González Serra, Diego Jorge. (2008). Psicología de la Motivación. La Habana: Editorial

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