ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

MENCION GESTIÓN DE PROYECTOS

ANALISIS DEL CASO 3

“ZAP Y EL RAMO INDUSTRIAL DE LOS VEHÍCULOS ELÉCTRICOS”

CURSO : ADMINISTRACION ESTRATEGICA

INTEGRANTES : REYES PEREZ, Patricia

VALERIO ORELLANO, Humberto

DOCENTE : Dr. REITER LOZANO DAVILA

Huánuco – Perú
2017
 ANÁLISIS DEL CASO 3
ZAP Y EL RAMO INDUSTRIAL DE LOS VEHÍCULOS ELÉCTRICOS

1. ¿Cómo es la competencia en el ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños?

¿Qué tan fuerte es cada una de las cinco fuerzas competitivas?

En el caso de las bicicletas y patines eléctricos, los rivales de ZAP incluían a una gran subsidiaria
de Ford Motor Company, Think y Global Electric Vehicles.
El número relativamente grande de competidores en la industria marca un entorno fragmentado,
con un gran potencial de consolidación más adelante, siempre y cuando los competidores se
fortalecieran. Las principales marcas en el mercado eran remanentes de las bicicletas sin motor
y la fortaleza de las mismas en el mercado de vehículos eléctricos no había pasado por la
prueba del tiempo. Por lo general, las grandes compañías optaban por crear subsidiarias con
marcas nuevas en los mercados emergentes, en oposición al uso de la marca de la compañía
propietaria.
Los segmentos de vehículos eléctricos que abarcan artículos especializados como vehículos
para el vecindario, esquís eléctricos, motonetas acuáticas, monopatines y motocicletas
eléctricas, y biciclos eléctricos, contenía menos rivales, y menos poderosos, que los segmentos
de bicicletas y patines eléctricos.
En otros segmentos de la compañía, la demanda no crecía con tanta rapidez como la de los
monopatines eléctricos. Se predijo que ésta superaría la de bicicletas eléctricas en una
proporción de siete a uno. Debido a esto, la batalla por las ventas y la participación en el
mercado (y la prisa por ponerse en posición de capitalizar una nueva oportunidad de mercado)
en las bicicletas eléctricas no fue tan animada como en los monopatines. Los precios de las
bicicletas permanecieron elevados: la mayoría de los fabricantes parecían seguir una estrategia
de reducción de precios en tanto probaban la fortaleza y la amplitud de la demanda de las
bicicletas eléctricas. El carácter único del diseño de muchas de las bicicletas eléctricas del
mercado sugirió que el mercado aún no había definido una norma de diseño de facto. Es
razonable especular que el mercado de las bicicletas eléctricas seguirá el patrón de crecimiento
y desarrollo del mercado que se estableció en el mercado de los monopatines eléctricos. ZAP
ha respondido a su potencial al mover a Taiwán la producción del modelo más reciente de
bicicleta eléctrica, para recortar los costos de producción, a fin de competir con
base en precios más bajos (y para mejorar los márgenes de utilidad en los niveles de precio
existentes, o aún más bajos).

Amenaza competitiva de los nuevos participantes: una gran fuerza competitiva

Las barreras al ingreso al mercado de los vehículos eléctricos de corto alcance no eran
demasiado grandes, haciendo que fuera relativamente sencillo entrar a él para las empresas
con mentalidad de crecimiento que buscaban nuevas oportunidades en el mercado (en especial
las compañías como los fabricantes de sustitutos que muy bien podrían caer en la tentación de
extender su línea de productos impulsados por motores de gasolina a artículos con motor
eléctrico, en caso que la demanda de vehículos eléctricos realmente despegara).

Poder de negociación de los proveedores: una fuente de presión competitiva relativamente

débil
El poder de los proveedores en el mercado de los vehículos eléctricos parece ser relativamente
débil, aunque pudiera ser fuerte en el caso de fabricantes de partes estratégicas escasas, o de
artículos como paquetes de baterías que afectan de manera dramática el desempeño del
vehículo. Con la mayor parte de la producción de bicicletas y monopatines eléctricos, que son
los artículos de mayor volumen, en China, los proveedores se encontraban bajo intensa presión
para mantener baja su parte en los costos de manufactura de los vehículos eléctricos.

Poder de negociación de los compradores: de moderado a débil

Los distribuidores y detallistas se encontraban en una posición moderadamente buena para
negociar con los fabricantes de los vehículos eléctricos acerca de los términos y condiciones de
la entrega de los mismos: los costos de cambiar a una marca alterna eran relativamente bajos
(a menos que otros detallistas y distribuidores ya hubieran comenzado a reunir varias marcas
competidoras y negociado con un fabricante de vehículos eléctricos los derechos exclusivos de
distribución y/o venta al detalle de la marca de dicho fabricante en su localidad.).
 Competencia de los sustitutos de los vehículos eléctricos: una fuerza competitiva muy
fuerte
Las presiones competitivas de los productos sustitutos (patines con motor de gasolina, patinetas
y bicicletas t fuertes... incluso feroces. Los precios relativamente elevados de las bicicletas y
monopatines eléctricos aumentaron la probabilidad de que se les considerara aparatos
recreativos de alto nivel o “juguetes para ricos” en vez de una forma de transporte para personas
promedio. Desde la perspectiva de un público sospechoso que aún no se convence por
completo de la idea de los vehículos eléctricos, la competencia de los productos sustitutos
tradicionales era muy real.

Conclusiones respecto del atractivo competitivo del mercado de los vehículos eléctricos
El análisis de las cinco fuerzas indica que la competencia está hoy en día en camino de obtener
un nivel decente de utilidades si la demanda de vehículos eléctricos sigue creciendo y no resulta
ser una moda pasajera. Hay pocos elementos en el caso que indiquen que las presiones
competitivas actuales son tan fuertes como para impedir una rentabilidad atractiva. Pero es poco
probable que las compañías obtengan buenas utilidades en el ramo industrial de los vehículos
eléctricos pequeños, a menos que la demanda se eleve a niveles más altos, lo que permite
mayores economías de escala y precios más bajos (que a su vez estimulan aún más la
demanda).

2. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en el mercado para el ramo industrial de los vehículos
eléctricos pequeños? ¿Estas fuerzas impulsoras mejorarán o diluirán el atractivo de la
industria?
Las fuerzas impulsoras que funcionan de manera activa en el mercado de vehículos eléctricos
de corto alcance:
 Innovación de productos: Esto está dando origen a toda la industria.
 Un potencial para la globalización de la industria: Esto ya está ocurriendo en el ámbito de
la producción y es muy probable que algunos rivales de la industria inicien sus esfuerzos
en un número cada vez mayor de países en todo el mundo.
 Preocupaciones legislativas y ambientales que favorecen un mayor uso de vehículos
no contaminantes: Estas deberán ayudar a impulsar los aumentos en la demanda.
  Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo: Si la demanda crece tal como se
pronosticó, es probable que esto atraiga nuevos rivales y eleve la competencia en el largo
plazo, en la medida que los rivales busquen en forma dinámica las oportunidades para
elevar las ventas y la participación en el mercado y competir por el liderazgo de la industria;
sin embargo, en el corto plazo, el rápido crecimiento en la demanda deberá servir para
debilitar las presiones competitivas porque deberán existir oportunidades de crecimiento en
términos de volumen y de ingresos para todos los participantes sin inducirlos a robarse las
ventas entre sí. En caso que la demanda no crezca con la rapidez que se pronosticó,
entonces la competencia se elevará, en la medida que los participantes presentes en la
industria se apresurarán para lograr las ventas y participación en el mercado que se
requieren para ser rentables.
 Cambios en los costos y la eficiencia: El cambio de la producción a lugares de costos bajos
deberá actuar para disminuir los precios de producto y estimular el crecimiento en la
demanda.

3. ¿El ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños representa un negocio

atractivo? ¿Por qué sí o por qué no?
Las presiones competitivas no son demasiado fuertes para un fabricante bien posicionado con
productos atractivos. Las fuerzas impulsoras tienen un impacto de lo más favorable. Pero
también existen ciertas características poco atractivas que no deben ignorarse o reducirse al
mínimo:
 Es probable que la competencia se intensifique. Si la demanda aumenta en forma importante,
entrarán a la industria rivales nuevos y quizá fuertes, en un intento por capitalizar las
oportunidades de crecimiento.
 Existe una gran incertidumbre acerca de las ventas unitarias futuras: es probable que los
vehículos eléctricos demuestren ser una moda pasajera de corta existencia. Los precios
relativamente elevados de las bicicletas eléctricas están obstaculizando el crecimiento del
volumen de unidades y pudiera hacer del producto una novedad (con la consecuencia de un
volumen anual de ventas). El crecimiento en el volumen de unidades de bicicletas eléctricas, y
el surgimiento de éstas como una modalidad importante de transporte, depende de reducir los
costos y precios al detalle y también en mejorar el tiempo entre recargas de batería.
 Cambios en los costos y la eficiencia: El cambio de la producción a lugares de costos bajos
deberá actuar para disminuir los precios de producto y estimular el crecimiento en la demanda.

4. ¿Cómo se ha posicionado ZAP en el mercado de los productos operados por baterías, y

cuál es la estrategia presente de la compañía?
ZAP fabricaba y comercializaba vehículos eléctricos. A excepción de un producto, el patín sin
motor, la característica común de todos los productos de ZAP era que sus motores eléctricos
eran alimentados con baterías. Tomados de manera individual, cada uno de los productos
que integraban la cartera de artículos con motor eléctrico de la compañía se dirigía a un nicho
de mercado fácil de definir; ello indicaba que ZAP seguía, en esencia, una estrategia de
enfoque o de nicho de mercado. Las bicicletas y patines eléctricos pueden clasificarse como
artículos deportivos o, según el tamaño de sus respectivos mercados, se podría percibir que
estos productos poseen su propio ramo industrial específico.

Los principales elementos de la estrategia de ZAP

Los estudiantes deberán ser capaces de detectar los siguientes elementos en la estrategia
de ZAP:
 Una línea de productos amplia y relativamente diversificada:

El conjunto de productos impulsados por baterías de ZAP se encuentra entre los más
amplios de cualquier productor de vehículos eléctricos, pero depende sobre todo de
las ventas de dos productos: bicicletas y patines eléctricos. La línea de productos de
ZAP elevó sus probabilidades de tener algunos artículos ganadores que sobresalgan
de los demás y cubrió las apuestas de la compañía (pero, al mismo tiempo,
significaba dispersar los recursos en vez de concentrarlos).
 ZAP ha expandido su línea de productos para incluir más de diez categorías únicas de
vehículos eléctricos de corto alcance mediante los esfuerzos de desarrollo interno de
productos, la adquisición de compañías pequeñas que ofrecían productos competitivos
o complementarios, y a través del desarrollo de acuerdos de distribución con
productores locales y extranjeros de productos complementarios.
 ZAP se ha propuesto fabricar y comercializar productos de
alta calidad y alto desempeño. Con frecuencia, quienes ganan en el mercado de los
vehículos eléctricos en auge han sido quienes tienen los mejores productos. ZAP emprendió
un enfoque de varias facetas para asegurar que los mejores productos que se ofrecen al
mercado estadounidense en cada una de las categorías de producto llevaran la marca ZAP.
 Un fuerte enfoque al desarrollo interno de productos: Las bicicletas y patines que ofrece
ZAP fueron desarrollados de manera interna. El desarrollo temprano de estos productos
estableció las bases sobre las que se podrían construir ofertas futuras. El desarrollo
interno de productos trajo consigo la experiencia y los conocimientos que serían
esenciales para reconocer oportunidades y debilidades. Este enfoque para sostener y
desarrollar la propiedad intelectual ayudó a asegurar que, en la medida que se
desarrollaba la nueva tecnología, pudiera transferirse y adaptarse a toda la línea de
productos de ZAP.
 Uso frecuente de las alianzas estratégicas: Las alianzas estratégicas con los
fabricantes de productos eléctricos complementarios ayudó también a expandir las
ofertas de productos de ZAP. Por ejemplo, el patín motorizado Lepton era un aparato
hecho en Italia en el que el conductor viajaba sentado, similar a una motoneta, que
algunas personas consideraban que era el mejor en su categoría.
 También se celebró un acuerdo de distribución con Global Electric Motorcar, Inc.,
fabricante de vehículos para el vecindario capaces de viajar a velocidades de hasta
35 millas (56 kilómetros) por hora. El desarrollo y producción de este producto
también habría requerido considerables esfuerzos.
 Un cambio en la estrategia de precios, alejándose del

 aumento de éstos (conformarse con vender menos unidades a precios que suponen
márgenes elevados) y hacia la penetración (recortar los precios para elevar el
volumen de unidades y cultivar una base de clientes más amplia) para las bicicletas
y patines: los vehículos eléctricos exigían altos márgenes hasta la explosión del
monopatín de “impulso pedestre” en el año 2000. Al aumentar la competencia en los
monopatines sin motor y los participantes en el mercado se enfrascaron en una
guerra de precios, los vendedores de monopatines eléctricos disfrutaron de un
 aumento en las ventas que se desarrolló cuando se afirmaron la conciencia y la
aceptación del público.

 Dependencia de la publicidad de boca en boca, las exposiciones y la publicidad

gratuita con base en historias en los medios de comunicación, y eventos en éstos
para crear conciencia del producto y reconocimiento de marca: La promoción de
productos de ZAP aún no había llegado a la corriente principal de los medios de
comunicación, pero ZAP ya disfrutaba de una campaña relámpago no planeada, en
gran medida como resultado de la novedad de sus productos. La aparición de
productos de ZAP en programas populares de comedia, películas de largo metraje y
anuncios de otros productos pretendían estimular el interés de los clientes.
 La estrategia de marketing de ZAP se basaba en gran medida en probar las aguas para
ver si el tiempo era apropiado.

Para cuando llegó el momento de máxima locura por Internet, ZAP había instrumentado
un extenso sitio en la Red, que describía la línea completa de productos y ofrecía a los
clientes la oportunidad de hacer sus compras. Sin embargo, las ventas por Internet
representaron menos de 10% del total de ingresos de la compañía en el año 2000.
 Sin saber cuál de los productos de ZAP podría experimentar el tipo de presión del
mercado que se sentía en las bicicletas y monopatines eléctricos, la dirección de ZAP
había maniobrado para dar a la compañía acceso a una variedad y tipo bastante
amplios de vehículos eléctricos atractivos y su tecnología, de modo que la compañía
pudiera estar en posición de capitalizar la creciente demanda de los compradores por
cualquiera de los diversos vehículos eléctricos.
5. ¿Qué revela el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas acerca de
la posición de ZAP dentro del ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños?

Fortalezas de recursos y activos competitivos de ZAP

 La superior calidad de los productos de ZAP (también son amigables con el entorno)
 Las capacidades de innovación de productos de ZAP (apoyadas por crecientes
erogaciones para investigación y desarrollo)
  Una amplia y diversificada línea de productos
 Un creciente reconocimiento de la marca (sin haber tenido que realizar importantes
erogaciones en anuncios Ausencia de deudas importantes y una cantidad razonable de
flujo de efectivo: la compañía tiene unos estados financieros relativamente sólidos para
ser una compañía que aún está por lograr sus primeras utilidades ventas en los
mercados nacionales e internacionales publicitarios).
 Ausencia de deudas importantes y una cantidad razonable de flujo de efectivo: la
compañía tiene unos estados financieros relativamente sólidos para ser una compañía
que aún está por lograr sus primeras utilidades
 Ventas en los mercados nacionales e internacionales

Debilidades y pasivos competitivos de ZAP

 Una participación relativamente pequeña en el ramo industrial de vehículos eléctricos
 Ventas temporales
 Aún debe lograr sus primeras utilidades, y las pérdidas están
aumentando en términos de capital

 ZAP es una compañía muy pequeña, con un complemento de recursos mucho menor que
muchos de sus competidores, reales o potenciales... a pesar de las crecientes erogaciones de
la compañía para investigación y desarrollo, su presupuesto en esa área es de sólo 700 000
dólares, una cantidad relativamente pequeña en comparación con lo que podrían gastar los
fabricantes más grandes de bicicletas, con marcas de prestigio (en caso que la demanda de las
bicicletas eléctricas empezara a crecer en forma considerable).

 Ha alcanzado sólo una distribución limitada de sus productos, necesita mayor visibilidad en el
mercado con los usuarios finales, a fin de ayudar a aumentar el volumen de unidades

Oportunidades de mercado de ZAP

 Potencial para la expansión en los mercados extranjeros
 Ser adquirida por una compañía más grande, a un precio favorable para los inversionistas
 Alquiler de vehículos eléctricos
 Regulaciones más estrictas de emisiones para automóviles, una creciente preocupación por la
contaminación del ambiente, y leyes que obliguen a un mayor uso de vehículos no
contaminantes
Amenazas externas al bienestar de ZAP

 Crecientes presiones competitivas, en especial de rivales con menores costos y por lo tanto con
la capacidad de reducir sus precios
 La creciente demanda de vehículos eléctricos atrae el ingreso de competidores grandes y
poderosos en recursos
 Que la demanda de bicicletas y monopatines eléctricos resulte ser una moda pasajera y las
oportunidades de ventas se erosionen con rapidez
 Demandas por lesiones asociadas con el uso de vehículos eléctricos, una creciente
preocupación respecto de la seguridad de vehículos eléctricos de corto alcance
Después de que se completan las listas de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas,
induzca al grupo para llegar a conclusiones acerca de lo que revelan los listados. ¿La compañía se
encuentra en una buena posición general en el mercado? ¿Su situación es precaria, a pesar de los
recientes movimientos y posicionamiento? Lo que se ve es una compañía de alto riesgo en un ramo
industrial o negocio que también es de alto riesgo.

6. ¿Qué revela su examen de los anexos 2 y 3 al caso sobre la condición y la fortaleza

financieras de ZAP?

El anexo 4 muestra las razones financieras que se calcularon para los anexos 2 y 3. Revelan
que la compañía se encuentra en una condición financiera aceptable, tomando en cuenta que
aún no ha podido lograr utilidades. Los rendimientos sobre ventas, activos y participación de los
inversionistas son cada vez menos negativos. El margen bruto de utilidad está al alza. La
 compañía tiene una buena liquidez. Es posible que ZAP pueda aguantar otros dos años antes
de quedarse sin capital para financiar sus operaciones. Pero no es necesario decir que la
compañía debe convertirse en rentable con la mayor rapidez que le sea posible. Las
reducciones en las rotaciones de activos e inventario y los aumentos en el periodo promedio de
cobranza pueden ser causas de preocupación y deben ser vigiladas por la dirección.

7. Dadas todas las circunstancias en el ramo industrial de los vehículos eléctricos

pequeños y la posición de ZAP en el mercado, ¿cuál es su pronóstico de ventas por
unidad, y los ingresos asociados que ZAP puede esperar obtener de las bicicletas y
patines para cada uno de los siguientes 3 a 5 años? ¿Qué tan grandes considera usted
que serán los ingresos de la compañía en el año 2005? Establezca con claridad sus
suposiciones con respecto de las tasas de penetración en los mercados estadounidense
e internacional, y las probables reacciones de los competidores (sugerencia: crear una
tabla de pronósticos con los niveles optimista, realista y pesimista de ventas para los
próximos 3 a 5 años).
Sin los formatos, la mayoría de los estudiantes utilizará en el caso las estimaciones de la tasa
de crecimiento de la industria, o de lo contrario los datos históricos de crecimiento de la
compañía para proponer los aumentos proyectados el flujo de efectivo de ZAP para los próximos
3 a 5 años: que no son metodologías tan poderosas como la que se encuentra implícita en los
formatos que hemos creado, porque toman en cuenta de manera explícita las cambiantes
condiciones del mercado y de la competencia que revelaron todos los análisis precedentes.
Los precios actuales de los productos de ZAP
se encuentran en el sitio en Internet de la compañía, Zapworld.com. La caída en el precio
promedio de venta de los monopatines con y sin motor, así como el surgimiento de competidores
nuevos y de considerables proporciones sugieren la probabilidad de una continua erosión de
los precios promedio de venta de la mayoría de los vehículos eléctricos, pero en especial los
monopatines y las bicicletas.
El análisis de los estudiantes sobre el caso habrá brindado una variedad de predicciones de
casos optimista o mejor, esperado, y pesimista o peor para los volúmenes de ventas de ZAP en
los años por venir. Los autores del caso informan que, en sus clases, pocos alumnos vincularon
directamente sus pronósticos a las estimaciones del tamaño global del mercado de las bicicletas
 y patines eléctricos, y qué participación del mercado total podría obtener ZAP a la luz de las
condiciones actuales del mercado, las acciones de los competidores, y los propios movimientos
estratégicos de ZAP.
8. ¿Qué temas y problemas considera usted que necesitan abordar Gary Starr y su equipo
ejecutivo en ZAP? ¿De qué deberían preocuparse?
Para este momento de la discusión en clase, los estudiantes deberían ser capaces de señalar
la mayoría de los puntos siguientes, cuya acción necesita tener un sitio prioritario en la agenda
ejecutiva:
 ¿Los vehículos eléctricos resultarán ser una moda pasajera? Si éste resulta ser el caso,
ciertamente ZAP tiene que tener mucho cuidado acerca de realizar inversiones futuras a fin de
expandir sus capacidades de recursos.
 ¿Debería ZAP tratar de expandirse con mayor dinamismo en los mercados extranjeros? En ese
caso, ¿estos movimientos deberían venir más temprano o más tarde?
 ¿Qué más puede hacer la dirección de ZAP para hacer que la compañía sea rentable en forma
inmediata? ZAP no puede seguir reportando pérdidas durante muchos años más, sin cuestionar
seriamente su estrategia y modelo de negocios. ¿Cuánto tiempo más aguantará la paciencia de
los inversionistas?
 ¿Qué tanto es posible esperar que caigan los precios de las bicicletas y patines eléctricos en
los próximos años? ¿Podrá ZAP obtener utilidades con los precios más bajos? ¿Ha hecho todo
lo que se necesita para reducir los costos? ¿Cómo se comparan los costos de ZAP contra los
principales competidores? ¿Los compradores decidirán comprar vehículos eléctricos de precio
más bajo, o bien estarán dispuestos a pagar más por un vehículo eléctrico de mayor calidad?
9. ¿Cómo recomendaría que actuaran a Starr y su equipo ejecutivo? ¿Qué visión
estratégica y objetivos de desempeño debería tratar de buscar la compañía? ¿Qué tipo
genérico de estrategia competitiva recomendaría usted para ZAP: bajo costo,
diferenciación, bajo costo enfocado, o diferenciación enfocada? ¿Qué otras acciones
necesitarían emprender Starr y sus ejecutivos para abordar los temas enunciados en su
lista de preocupaciones?
Consideramos que la visión estratégica de ZAP debe ser la de convertirse en un líder
internacional en el del ramo industrial de los vehículos eléctricos y de corto alcance.
El objetivo inmediato de la organización debe ser volverse rentable, de manera ideal para el año
2002, o bien para el 2003 a más tardar. Otros objetivos de desempeño deben ser hacer crecer
su participación en el mercado, a 5% del mercado internacional, antes del año 2005, y quizá de
15% en el mercado nacional para ese mismo año. En el corto plazo, ZAP deberá concentrarse
en las oportunidades del mercado nacional; la expansión internacional puede venir más tarde.
Pero ZAP no debería ignorar a los demás productos. Sí, las bicicletas y patines generarán la
mayor parte de los ingresos de la organización, pero debido a que la competencia es mucho
más débil en los demás productos para nichos de mercado, es probable que los márgenes que
se obtienen con estos productos sean muy atractivos, en relación con los que se logran en las
bicicletas y patines. Percibimos la amplia línea de productos de ZAP como una valiosa fortaleza,
en caso que pueda desarrollar las ventas en esos productos en nichos de mercado, sin tener
que estirar demasiado los recursos y, con ello, debilitar su capacidad de desarrollar las ventas
en cuanto a unidades y su participación en el mercado en las bicicletas y patines.
El éxito de ZAP en cuanto a aumentar las ventas en unidades y la participación en el mercado
depende de que mejore la distribución de sus productos y con ello aumente la exposición de
éstos y de la marca ZAP a una base mucho más amplia de consumidores. Obtener más
distribuidores y detallistas debe encontrarse en un lugar muy alto en la lista de prioridades de la
organización.