Barker, A., & Block, P. (1994). Consultoria sin fisuras. Barcelona: Ediciones Granica, pp. 17-30 y posteriormente realiza lo siguiente: CAPITULO 1 UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES... EL VOCABLO “CONSULTOR” HA SIDO MUY DIFAMADO Y DESPRESTIGIADO: Cualquier forma de humor o sarcasmo contiene algo de realidad. La verdad que predomina en el escepticismo acerca de los consultores es que el consultor tradicional se ha inclinado a actuar s6lo como un agente del manage- ment: asumir el papel de manager o realizar actividades al- tamente técnicas que un manager no podria ejecutar 0 realizar tareas desagradables y fastidiosas que éste no de- seaba hacer. El ejemplo mas interesante de consultores que ocupan el lugar de los managers es cuando identifican a las personas o las funciones que han de ser excluidas. Cuando alguien le pregunta por una direccién y usted le contesta que descienda del autobiis dos paradas antes que usted, esté actuando como un consultor. Cada vez que se aconseja a alguien que esta enfrentado a una alternati- va, se ejerce como consultor. Cuando no se tiene control directo sobre las personas y aun asi desea que lo escuchen 7Barker, A., & Block, P. (1994). Consultoria sin fisuras. Barcelona: Ediciones Granica, pp. 17-30 y posteriormente realiza la siguiente: ‘CONSULTORIA SIN FISURAS, y presten atencidn a su consejo, uno se enfrenta con el di- lema del consultor. Para algunos esto puede constituir el predicamento constante. Otros lo enfrentaran sélo en al- gunas ocasiones, en parte como managers (teniendo el control directo) y en parte como consultores (con deseos de influir pero sin autoridad para controlar). Algunas definiciones y diferencias Un consultor es una persona que esta en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo 0 una organizacién, pero sin poder directo para efectuar los cambios Hevar los programas a la practica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la accién. Se ac- tia como tal en el momento en que uno asume control di- recto. La mayoria de los miembros del staff de las organiza- ciones son en realidad consultores, aun cuando oficial- mente no se denominen a si mismos “consultores”. La fun- cién de ellos en las empresas es desempeiiarse en tareas ta- les como planificar, recomendar, asesorar 0 aconsejar en asuntos como los siguientes: Personal Andlisis financier Auditoria Anilisis de sistemas Estudio de mercado Disefio de producto Planes de largo alcance Eficacia de organizacion Seguridad Desarrollo de recursos humanos y muchos otros 18Barker, A., & Block, P. (1994). Consultoria sin fisuras. Barcelona: Ediciones Granica, pp. 17-30 y posteriormente realiza lo siguiente: ‘UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES Quienes reciben estos consejos se denominan clientes. A veces el cliente es un solo individuo. Otras veces, puede ser un grupo de trabajo, un departamento 0 una organiza- cién completa. El cliente es la persona o las personas sobre las cuales el consultor desea influir, sin ejercer el control directo. En las empresas se denomina managers de linea (line managers) a los clientes de los servicios que proveen los miembros del staff. Estos managers de linea tienen que p2- decer el asesoramiento de esos grupos, les guste o no les guste. Pero la funcién de esos miembros, por definicién, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su pro- pio tiempo, su propio personal interno y la clase de servi- cio que ofrece. Esta tensién entre el manager de linea (0 cliente) que tiene el control directo y el miembro del staff (0 consultor), que no tiene control directo, es uno de los temas centrales de este libro. La clave para entender el papel del consultor es con- siderar la diferencia entre un consultor y un manager. Escuche a Alfredo: Era un gran proyecto que debia realizarse en cuatro meses. Yo en- cabezaba el equipo de los servicios administrativos que instalé et nuevo sistema de informacion al management. Determinamos los problemas, diseiiamos el sistema y logramos que Alicia, la mana- ger de linea, nos permitiera instalar el sistema de arriba abajo. Alfredo esté muy satisfecho, pero esta es Ia satisfac- cin del manager de linea. En realidad, él no actuaba co- mo un consultor; durante cuatro meses asumié una parte del trabajo de la manager de linea. Esta diferencia es importante; por el propio bien del consultor y el de las metas de aprendizaje del cliente, es necesario que aquél se desempeiie de manera diferente de lade un manager de linea. Esta bien tener el control direc- to, la mayoria de nosotros lo deseamos en varias formas so- 19