Puzzle

PUZZLE
Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 - Noviembre-Diciembre 2005 ISSN 1696-8573
En este número ...

Modelo de Diagnósticos del Entorno
Análisis avanzados y Sistemas de Alerta
Aplicación IC en la Industria Farmacéutica
PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -1-
PUZZLE
Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
Sumario
PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005
Dirección Editorial: Alessandro Comai Modelo para el Diagnóstico del

alessandro.comai@esade.edu
entorno bajo un enfoque de
Joaquín Tena Millán Inteligencia Competitiva, por Silvia R.
joaquin.tena@upf.edu Arroyo Varela, 4-9
Coordinación: Manuel Membrado
coordinacion@revista-puzzle.com
Análisis e Interpretación de la
Comité Editorial: Tomás Baiget Información de Inteligencia, por Joaquín
baiget@sarenet.es
Tena Millán y Alessandro Comai, 11-17
Rosa Freire Corzo
rfreire@cisgalicia.org
Un ejemplo de aplicación de la IC en
Irene Patricia Lozano Cárdenas
ilozano@imp.mx la Industria Farmacéutica Brasileña,
por José Carlos Ferreyra, 19-24
Roberto Manunta
roberto@manuntaconsulting.com
Carlos Merino Moreno Sistema de Alerta Estratégica: ¿Es su

carlos.merino@uam.es
Inteligencia Competitiva
Yara Rezende verdaderamente Estratègica?, por Ben
yararezende@natura.net Gilad, 26-28
Marisela Rodríguez Salvador

marisrod@itesm.mx Información del Mundo de la IC, 30
Publicidad: Manuel Membrado

coordinacion@revista-puzzle.com
DL. Numero: B-45.448-03

ISSN 1696-8573
PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, publicación

electrónica bimestral, de formato académico-científico y con acceso gratuito
por suscripción. Tiene la misión de difundir el conocimiento y práctica de la
Inteligencia Competitiva y de la Vigilancia Tecnológica entre las empresas y
organizaciones de la Comunidad Hispana.
Web: http://www.revista-puzzle.com Todos los artículos publicados en PUZZLE están examinados y evaluados por el Comité
Suscripción: http://www.revista-puzzle.com/puzzle_sub.php Editorial utilizando el sistema de doble ciego. Para cualquier tipo de comentario sobre los
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Apreciados lectores,
E l análisis del entono externo de la empresa, bajo una perspectiva estratégica, ha sido siempre un
punto crítico para muchas empresas involucradas en la Inteligencia Competitiva. El entorno puede
ser muy distinto, por ejemplo existen organizaciones que dedican importantes recursos al monitoreo al
entorno competitivo, otras al entorno tecnológico y otras al entorno político o legislativo. Los casos que
han sido publicados en PUZZLE demuestran la variedad de enfoques que existen en las empresas. Sobre
esta experiencia es posible afirmar que las organizaciones, tanto privadas como públicas, tienen diferentes
prioridades, y que estas se ven reflejadas en las fuentes y las herramientas de análisis que se emplean.
Sin embargo, creemos que se ha dedicado una menor atención al análisis dinámico del entorno, tema
que dedicamos con particular interés en este nuevo número de PUZZLE. Como podemos apreciar, la
revista describirá algunos modelos de análisis del entorno que pueden ser perfectamente empleados por
la IC. Asimismo, los modelos pueden ser enlazados entre ellos para dar origen a un completo proceso de
análisis más complejo. Como resultado final obtendrá unos productos sofisticados en los cuales se incluyen
simulaciones y previsiones. Los primeros artículos intentan ofrecer esta panorámica inicial.
Las interpretaciones de los entornos futuros o potenciales definidos como fruto de un proceso de análisis
avanzado pueden ser fuentes de indicadores críticos para la IC. Es decir que un papel de la IC es el detectar
cambios de aquellos entornos más críticos para la organización y así definir un sistema alertas tempranas.
Efectivamente, este proceso permite a las empresas anticipar los acontecimientos críticos del entorno para
así estimular la respuesta al mismo. Como otros artículos de este número quieren expresar, en la práctica
esta situación es posible observarla en la industria farmacéutica con por ejemplo, el lanzamiento de nuevos
productos.
Cordialmente,
Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLE

Joaquín Tena Millán, Co-Director Editorial PUZZLE

Modelo para el Diagnóstico del
Entorno bajo un enfoque de
Inteligencia Competitiva
por Silvia R. Arroyo Varela
Introducción
Sumario/Summary
En la actualidad, la mayoría de empresas interactúan en

entornos dinámicos y complejos. Bajo estas condiciones,
la búsqueda de información se hace determinante, lo que
U no de los aspectos fundamentales para las organizaciones
es, sin duda alguna, la capacidad que han de poseer para
adaptarse al medio. La realidad actual, sin embargo, es que las
propicia el surgimiento de la Inteligencia Competitiva como empresas se enfrentan a entornos dinámicos que dificultan
factor clave de éxito para hacer frente a esta diversidad
de entornos. De hecho, la Inteligencia Competitiva es este grado de adaptación, de aquí que surja un creciente
una herramienta de carácter estratégico que ayuda a interés por el conocimiento de estos nuevos entornos que
la dirección a un mejor entendimiento del entorno de empiezan a darse a raíz de la globalización de los mercados,
los negocios y de la industria. En el presente trabajo de la rápida evolución de las tecnologías de información
diseñamos un modelo de diagnóstico del entorno desde y comunicaciones y del desarrollo de las empresas vía
una perspectiva de Inteligencia Competitiva.
crecimiento.
Nowadays, most companies interact in complex and
dynamic environments. In those conditions the search En este orden de ideas, el término “estrategia” es el que
for information is needed, which makes competitive sintetiza más claramente los intereses y los problemas de
intelligence appear as a successful factor to operate in la vinculación entre la organización y su entorno1. De
different environments. As a fact, competitive intelligence
is a tool of strategic importance that helps the CEO to hecho, la Dirección Estratégica propugna una permanente y
understand better its business and industry environment. prioritaria atención al entorno, la necesaria adaptación de la
In this work we design a diagnostic model of the empresa al mismo y/o la modificación del entorno desde las
environment, proposing analysis methods that works competencias distintivas de la empresa.
better with the intelligence function.
No obstante, si bien la variable “entorno” puede considerarse
Palabras clave/Keywords bajo diferentes aspectos, la temática de la dirección de
empresas a día de hoy lo aborda bajo la óptica de la
Inteligencia Competitiva, Modelo, Entorno, Complejidad, complejidad, consecuente del dinamismo de los mismos, lo
Dinamismo. que obliga también a plantearse nuevos procesos para su
Competitive Intelligence, Model, Environments, correcto análisis.
Complexity, Dynamic.
1- La estrategia se ocupa del ámbito de actuación de la empresa y persigue adaptar
la empresa a su entorno.

Modelo para el Diagnóstico del entorno bajo un enfoque de Inteligencia Competitiva, Silvia R. Arroyo Varela
Entornos dinámicos Figura 2 - Modelo para el diagnóstico del entorno en

Inteligencia Competitiva. Fuente: Elaboración propia.
E l surgimiento de tecnologías de la información y redes

de comunicación a nivel global, en especial Internet,
influye taxativamente en todos los órdenes. Discontinuidad,
fragmentación y dispersión son cualidades que asimilan las Dinámica
organizaciones en la era del conocimiento. Llegamos así a los competitiva de la
entornos complejos, donde se suelen desenvolver las empresas industria
en la actualidad. El entorno es complejo cuando el número
de factores que hay que tener en cuenta es muy elevado y,
a la vez, la relación entre los mismos no es fácil de analizar.
En este caso, los conocimientos necesarios para su estudio
son muy específicos y, debido a la racionalidad limitada,
ANÁLISIS DEL
nadie puede poseerlos todos, siendo la toma de decisiones2,
ENTORNO PARA
por tanto, más incierta3. Los sistemas complejos han sido
reconocidos y estudiados por biólogos, físicos y economistas. LA IC
Empresas que los han aplicado a sus procesos de dirección Estructura
Posicionamiento en
han obtenido ventajas competitivas sobre la competencia interna
la Industria
e incluso han sido determinantes a la hora de diseñar
estrategias. En consecuencia, considerando la complejidad
como sistema dinámico y no lineal nos encontramos con
(Jiménez y Arroyo, 2001):
En el tipo III no es posible la Planificación Estratégica.
- Entornos fijos (tipo I)
Las variables son impredecibles y es necesario definir un
- Entornos periódicos (tipo II)
gran número de ellas para poder explicar con fiabilidad
- Entornos caóticos (tipo III)
el sistema. El entorno, decimos entonces, es turbulento y
muy cambiante, caótico.
Hay un entorno intermedio (tipo IV-complejo) entre
los tipos I-II y el tipo III, estableciéndose un orden
Por último, el tipo IV es el origen de los entornos
cronológico entre todos, según se muestra en la Figura 1.
complejos. En este escenario, la Inteligencia Competitiva
se configura como una actividad vital para la organización
Dicha cronología va a permitir que las empresas
ya que ayuda a la empresa, entre otras cosas, a un
desarrollen su proceso de adaptación al entorno. Este
mejor entendimiento del entorno y a un aprendizaje
proceso adaptativo es un mecanismo de prueba y error
de las estrategias corporativas y de negocio de los
que logra el diseño de una estrategia -en relación con la
competidores.
estrategia de los competidores- que le permite obtener el
equilibrio en sentido óptimo.
De hecho, la Dirección Estratégica, ayudada por la
En los tipos I y II, la Dirección Estratégica es trivial,
Inteligencia Competitiva, ha de permitir convertir la
ya que las variables se pueden predecir al ser el entorno
complejidad en un entorno plácido y estable (tipo II).
estable.
Figura 1 - Orden cronológico 2- Las premisas básicas de esta toma de decisiones en entornos complejos son las
siguientes: las decisiones son racionales; las habilidades de decisión se vinculan
directamente con el entorno, y el entorno limita la racionalidad
3- Consideramos que en este punto juega un papel clave la Inteligencia Competitiva,
al ser una herramienta diseñada para optimizar la toma de decisiones en situación
de incertidumbre.
4- El término “entorno competitivo” hace referencia a aquellos factores que afectan
I-II IV III a la empresa por la naturaleza de las actividades que realiza. Se trata de estudiar
los factores que influyen en la rentabilidad del sector de actividad y, por tanto, en
(ORDEN) (COMPLEJIDAD) (CAOS) la rentabilidad de la empresa y sus competidores.

5- El término industria, en sentido estratégico, alude a un grupo de empresas
que compiten dentro de un sector de actividad (por ejemplo industria hotelera,
industria bancaria…).
6- En forma de oportunidades y amenazas.

Las empresas han entrado en unas condiciones de Análisis del entorno adaptado a la función de
competencia donde ya no pueden realizarse los Inteligencia
tradicionales análisis del entorno general y competitivo
porque el número de factores es incontrolable y muchos
de ellos varían rápidamente. De hecho, si hablamos
en términos puramente competitivos, no encontramos
C omo antes hemos mencionado, la competición y el
análisis de la situación competitiva en nuestros días
adquiere un elevado grado de complejidad. La literatura y
ninguna época anterior en la que se hayan presentado las prácticas evolucionarias del management revelan que
tantas oportunidades o amenazas para una organización el análisis de los competidores tiene una gran variedad
como en la actualidad. Los cambios en las naciones y de formas y se convierte en crítico para desarrollar
una Europa común son, entre otras, alertas que deben un contexto apropiado y una perspectiva amplia. Ello
tener en cuenta las empresas de otros entornos a la hora implica que, para poder analizar el entorno competitivo
de llevar a cabo su competición. Las tecnologías de la 4 , es necesario partir de un entendimiento adecuado de
información y la comunicación, junto a otros procesos la industria5 en que compite la empresa. Sólo de esta
como la globalización de la economía, la reducción del forma podremos posicionar a la empresa en relación
ciclo de vida de los productos, el mayor protagonismo de a los competidores de dicha industria. No obstante,
los consumidores, etc., están aumentando la competencia consideramos necesario complementar este modelo con
entre las empresas, de modo que éstas necesitan ser más un análisis interno de la propia empresa, que debe ser
eficientes y competitivas, y para ello precisan de una un referente fundamental, ya que el mismo nos permitirá
correcta orientación al mercado. estar en condiciones de buscar, traducir y aplicar de
manera correcta la información6 útil que nos brinde
Todo lo anterior deriva en que, para poder realizar un dicho entorno.
adecuado diagnóstico del entorno en la actualidad, sea
necesaria la Inteligencia Competitiva. A la vista de esta figura, consideramos que un diagnóstico
del entorno adecuado para la Inteligencia Competitiva
Figura 3 - Fuerzas que mueven la competencia en el sector industrial. Fuente: Porter (1987)
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder negociador de
los clientes
Poder negociador de los
proveedores Barreras de entrada
COMPETIDORES EN EL
PROVEEDORES SECTOR INDUSTRIAL COMPRADORES
Rivalidad entre
competidores existentes
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
SUSTITUTIVOS

implica elegir aquellos modelos que den respuesta a estas Antes de diseñar el mapa, es necesario determinar qué
cuestiones y que, a nuestro juicio, son los siguientes: características diferencian a las empresas que integran la
industria a analizar8. Posteriormente se representan en un
a) Para analizar la dinámica competitiva de la industria mapa de dos variables a las empresas integrantes para, a
en que compite la empresa, proponemos el Modelo continuación, identificar las estrategias que caracterizan
de las cinco fuerzas de Porter. a cada grupo estratégico.
b) Para determinar el posicionamiento en la industria Una vez determinada la posición competitiva de la

recomendamos el empleo de los mapas de grupos organización, es posible identificar amenazas y
estratégicos. oportunidades, lo que implicaría el conocimiento de su
posición estratégica.
c) En cuanto a la estructura interna de la empresa,
las herramientas más adecuadas serían el análisis c) Análisis DAFO y Modelo de la Cadena de Valor.
DAFO así como el Modelo de la Cadena de Valor.
El análisis DAFO es la herramienta más empleada en el
A continuación resumimos brevemente estas herramientas de análisis estratégico. Su objetivo básico es identificar hasta
análisis. qué punto las fortalezas y debilidades de una organización
son relevantes y la capacitan para afrontar los cambios
a) Modelo de las cinco fuerzas de Porter. que se están produciendo en el entorno económico
(oportunidades y amenazas) (Johnson y Scholes, 2000).
Porter (1982) señaló que el estado de la competencia
en una industria es una combinación de cinco fuerzas Esto es así porque uno de los aspectos cruciales a tener
competitivas: rivalidad entre los competidores existentes, en cuenta por las organizaciones a la hora de formular su
la posibilidad de entrada de nuevos competidores, estrategia es la consideración de cuatro factores básicos
la amenaza de productos sustitutivos, el poder de para alcanzar el éxito, y que son los siguientes:
negociación de los proveedores y el poder de negociación
de los compradores (figura 3). a)Puntos fuertes y débiles, que configuran el perfil de
activos de la empresa y sus habilidades en relación
Este modelo permite realizar un diagnóstico de las con la competencia.
principales presiones competitivas en un mercado y una
evaluación de la fortaleza e importancia de cada una de b)Los límites externos vienen determinados por el
ellas. sector en que compite la empresa y el entorno.
Las oportunidades y amenazas del sector definen el
Se trata de una herramienta que puede aplicarse ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes
perfectamente a la Inteligencia Competitiva7 en la medida y beneficios potenciales.
que, para que una organización pueda adaptarse al
entorno, el profesional de Inteligencia Competitiva debe Así, el conocimiento del ámbito externo de la empresa
analizar el origen de cada fuerza y, de esta manera, permite analizar las posibilidades del entorno, las
destacar las fortalezas y debilidades de la organización, oportunidades del mercado, las formas de obtener los
promover la ubicación de la misma en su industria, productos o prestación de servicios que luego se ofrecerán
determinar las áreas en las que los cambios estratégicos a los clientes y la forma como realizan estas actividades
pueden generar un mayor rendimiento y enfatizar los
sitios donde tienen mayor significado las tendencias de
la industria, bien sea traducidas en oportunidades o en
amenazas.
b) Mapa de los grupos estratégicos. 7- La vigilancia continua de estos ítems adaptados a los requerimientos específicos
de la organización suponen una fortaleza competitiva para la misma y facilita la
toma de decisiones.
Es una técnica empleada para visualizar la posición 8- Esta información podemos obtenerla a raíz del modelo de las cinco fuerzas
competitiva que ocupan las empresas que integran competitivas realizado con anterioridad.
una industria determinada. Un grupo estratégico está 9- Al organizarse el análisis del entorno desde la función de Inteligencia Competitiva
se evitarán ineficiencias derivadas de duplicidades y se ahorrará un esfuerzo y
conformado por empresas que son rivales entre sí, pero tiempo importantes.
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares. 10- Véase Comai (2001) y Arroyo (2005).

Figura 4 - Cadena de valor de la Inteligencia Competitiva. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1985)
Administración de la IC
Administración de los RR.HH. de Inteligencia Competitiva
Desarrollo de TIC para realizar la IC
Aprovisionamiento de información para la IC
cis s q la
ion ue
Análisis de la información
para obtener inteligencia
de a lo de
es
las a n
información para la IC
n nci ció
Identificación de las
ma ge u
to teli strib
necesidades de IC
Validación de la
in Di
Recogida de
información
las empresas de la competencia. Competitiva:

En lo que respecta a la cadena de valor, se trata de Por tanto, la función de Inteligencia Competitiva queda
un instrumento para el análisis interno de la empresa separada en dos componentes:
que realiza una partición de todas las actividades de la
misma con el objeto de determinar en qué medida cada - Actividades primarias, se asimila al proceso productivo
actividad contribuye a alcanzar los objetivos buscados. de la Inteligencia Competitiva en la empresa en
El análisis también pretende conocer las interrelaciones sentido físico, así como su transferencia y servicio
existentes entre estas actividades. posventa al cliente final . Son las cinco actividades
que aparecen en la parte inferior de la figura.
El modelo de cadena de valor propuestos por Porter
(1985) puede emplearse para analizar la situación y alcance - Actividades de apoyo, para garantizar el buen
de la Inteligencia Competitiva en una organización y, de desarrollo de las actividades primarias. Aparecen en
esta manera, establecer un reparto óptimo de recursos la mitad superior.
y capacidades de inteligencia que permitirá llevar a
cabo un adecuado análisis del entorno9. Son cada vez
más los investigadores10 que la consideran como un
modelo adecuado para tener una perspectiva global de la
Inteligencia Competitiva en una organización, pudiendo
emplearla como instrumento de mejora de la propia
actividad de inteligencia.
En la figura 4 se recoge el modelo de cadena de valor

de Porter (1985) adaptado a la función de Inteligencia

Conclusiones
E n una época caracterizada por entornos dinámicos y

complejos, por cambios continuos procedentes tanto
del ámbito interno como externo de la empresa, por una
necesidad de innovación y por una auténtica revolución
en el campo de las tecnologías de la información y la
comunicación las organizaciones no pueden recurrir a
los procesos tradicionales de análisis del entorno para
mantener su competitividad y, sin embargo, necesitan
desarrollar capacidades para adaptarse al mismo. En este
cambio de escenario, se hace necesario “limitar”, de
manera inteligente, los métodos para analizar el entorno Silvia R. Arroyo Varela
de una organización.
Silvia R. Arroyo Varela es Doctora en
Administración y Dirección de Empresas por
En este trabajo hemos diseñado un modelo para la Universidad de Málaga y Profesora Titular
diagnosticar el entorno desde una perspectiva de de Dirección Estratégica y Política de Empresa
Inteligencia Competitiva. Esta herramienta permitirá en dicha Universidad. Sus investigaciones
a una organización entender mejor el entorno de los se centran en este campo, especialmente
negocios, conocer de forma más adecuada la industria en en Inteligencia Competitiva e innovación
que compite la empresa, prever oportunidades y amenazas estratégica, donde es autora de varios libros,
futuras, validar o negar rumores de la industria, tomar capítulos y artículos. Ha presentado
decisiones efectivas y actuar, en lugar de reaccionar. numerosas ponencias tanto en congresos
nacionales como internacionales. Para
contactar con la autora: srarroyo@uma.es
------------------------
- Arroyo, S.R. (2005), Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en

la estrategia empresarial. Madrid, Pirámide.
- Bueno, E. (1996), Dirección Estratégica de la empresa. Metodología, técnicas
y casos. Madrid, Pirámide.
- Comai, A. (2002), “Modelo de valor: sistema de gestión de la unidad de
Inteligencia Competitiva”. PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia
Competitiva., Vol. 1, No. 2, pp.2-3 [http://www.revista-puzzle.com\
puzzle_num.php]
- Jiménez, J.A. y Arroyo, S.R. (2001), “La Inteligencia Competitiva como
estrategia dinámica de éxito en empresas deslocalizadas”. En Marrero,
A. y García, J.M. (ed.): La empresa deslocalizada. Ponencias 2001. XV
Congreso Nacional y XI Congreso Hispano Francés de la Asociación
Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Gran Canaria, pp.
571-579.
- Johnson, G. y Scholes, K. (2000), Dirección Estratégica, 5ª edición.
Madrid, Prentice-Hall.
- Porter, M.E. (1982): Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. CECSA. México.
- Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage. Nueva York, The Free
Press.
- Porter, M.E. (1987), “From competitive advantage to corporate strategy”.
Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 43-59.

¡NO SEA VICTIMA DE
LOS ACONTECIMIENTOS!
“Seminario de Invierno”
9-10 de Febrero de 2006, Miami, Florida EE.UU.
Apreciado colega:
¿Es usted victima de un sistema de Inteligencia precario? ¿Necesita escapar de su destino

estratégico? Fuese o no usted un profesional certificado de Inteligencia Competitiva
como un interesado en expandir su conocimiento en la IC, la Academia de Inteligencia
Competitiva se siente muy halagada en invitarle a unirse a nosotros en un evento formativo
extraordinario que se realizará en Miami, durante 9-10 de febrero de 2006.
Durante el primer día, Jan Herring, uno de los fundadores de la Academia, ex director
del programa de Inteligencia Global de Motorola y reconocido de los más altos honores
por parte de “The Society of Competitive Intelligence”, presentará “Desarrollando y
ejecutando Kits de Planes de Acción Efectivos”, una mirada avanzada en como distribuir
la IC en su forma más práctica.
En el segundo dia, Ben Gilad, autor del best-selling Business Blindspots (Infonortics)
y Early Warning (AMA), hablará sobre “El Papel de la IC en Estrategia”. Usted podrá
llegar a identificar y evaluar la posición estratégica de su rival y como escalonar su papel,
mediante la aportación de elementos tácticos para incrementar los valores estratégicos de
su empresa.
Escuche lo que algunos de sus colegas tienen que decir al respecto de los programas ACI:
“¡Directo, útil, un gran curso! Intuitivo.” - Ivan Jimenez de Sandi Garcia, Unilever
Mexico
“Un método esencial para clarificar mercados complejos y múltiples competidores.” -

Nat Brooks, Procter & Gamble
“Define claramente mi rol, y el de la gerencia.” - Uma Maheswar Desu, Tata

Consulting/.India
Para más información e inscripción contactar

con: Lynne Smith, lsmith@academyci.com ,
telefoneando al +1.630-983-5530, o bien visitando
la página de la Academia www.academyci.com y
buscando Encuentro de Invierno de IC.
* El Competitive Intelligence Professional certification (CIP) program de la “Fuld Gilad Herring Academy of Competitive Intelligence” propor-
ciona la educación y formación más inteligible y rigurosa disponible actualmente en Inteligencia Competitiva o de Negocio por los principales
pensadores en el campo.
Análisis e Interpretación de la
información de inteligencia
por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai
es profundo. Del análisis depende la obtención de

Sumario/Summary interpretaciones y conclusiones que puedan convertirse
en acción. Quizá se trate de la etapa más compleja porque
Este artículo pretende ofrecer una panorámica de
los modelos de análisis empleado por la Inteligencia en ella se reúnen y combinan todos los hallazgos previos
Competitiva. Asimismo, el artículo discute la posibilidad de buscando escudriñar el futuro y las intenciones y acciones
relacionar los distintos modelos para proveer una mejor de otros. Por otra parte, disponemos para el análisis de
comprensión de las posibles prioridades que existen a la una amplia variedad de recursos y técnicas. Esto facilita y
hora de emplear un modelo u otro. potencia la capacidad de interpretación del analista, pero
This article describes the different models utilized by the incrementa la importancia de la elección, a veces sutil, de
competitive intelligence. Moreover, the article discuss the las técnicas a emplear en cada momento.
possible relationships between the several models with
the aim to build a better understanding regarding the Jan Herring, define el análisis como: “Un paso en el proceso
potential priorities that exist when one or other model de la producción de inteligencia en el que la información
is employed.
de inteligencia se somete a un examen sistemático para
Palabras clave/Keywords identificar los hechos relevantes, determinar las relaciones
significativas, y deducir hallazgos y conclusiones clave”
Proceso de análisis estratégico, modelos y herramientas (Herring, 1998). Cabe añadir que los resultados del
de análisis, análisis del entorno, prioridades entre modelos análisis deben servir a los clientes internos de la IC y
de análisis, inteligencia competitiva.
ayudar de forma práctica y significativa a la adopción de
Strategic analysis process, analysis models and tools, decisiones empresariales u organizativas. El criterio clave
environmental analysis, priorities between analysis models, aquí es el valor añadido del proceso de análisis.
competitive intelligence.
La actividad de análisis puede ser vista como una
etapa especifica del círculo de inteligencia o como parte
El Análisis en el círculo de la Inteligencia Competitiva integrada en todos los elementos del círculo. En efecto,
una primera impresión adoptaría la postura de que el
E l análisis es una parte central del círculo de la

Inteligencia Competitiva. Puede concebirse como una
etapa más para completar la producción de inteligencia
análisis tiene lugar en un momento concreto del desarrollo
del servicio de inteligencia, y de que por lo tanto las
tareas a desarrollar se concentran de una manera fácil de
que apoye a las decisiones empresariales. Sin embargo, delimitar en el tiempo, es decir, cuando se produce y
su impacto en el resultado final del esfuerzo de IC comunica el producto de inteligencia.
PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 11 -
Análisis e Interpretación de la Información de Inteligencia, Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai
Una interpretación alternativa propone que el análisis su actividad modelos o marcos conceptuales que permiten
debe estar presente en todo el ciclo de inteligencia. simplificar la interpretación del entorno. Los modelos o
Puesto que es determinante para la calidad y alcance los esquemas conceptuales empleados para llevar a cabo
del producto final, la componente de análisis debiera el proceso de análisis del entorno pueden ser utilizados
incluirse, según este enfoque, en todas las etapas del desde la etapa del estudio de las necesidades siendo el
ciclo así como en los sistemas de alerta temprana, en la marco de referencia sobre el cual se llevará a cabo el
recogida de información por medio de personas y en la círculo de IC.
contrainteligencia (Herring, 1998). Así, por ejemplo, las
herramientas de análisis del entorno utilizadas debieran Por lo tanto, el análisis como función en la actividad de
permitir en el proceso de análisis: IC en las organizaciones transciende y es más amplio que
el empleo de técnicas de análisis, en primer lugar porque
- ayudar a definir las necesidades - al inicio del penetra a todo el ciclo de IC, y en segundo término
proceso; debido a las consideraciones de orden superior - meta-
- organizar la información; análisis - que afectan a decisiones tales como:
- comprender los acontecimientos futuros - es decir,
contribuir a una interpretación de síntesis al finalizar - la elección de las técnicas de análisis;
el mismo. - las decisiones sobre la combinación de técnicas a
emplear en cada caso;
Esta última alternativa da lugar a dos “procesos del - valoración ex ante de los resultados que pueden
análisis” distintos dentro del círculo de IC. Uno es el proporcionar las diversas técnicas disponibles.
análisis de la información y el otro es el análisis del
entorno externo de la organización. Sawka, (2003) sugiere algunas posibles preguntas que
pueden orientar el análisis y la elección de los modelos
Al ejecutar el proceso de análisis se realiza una actividad a emplear. Las citamos aquí más como una forma,
que quiere encontrar una respuesta a las necesidades seguramente parcial, de tomar en cuenta diversos
especificadas por parte de la dirección y que utiliza aspectos de una situación competitiva que como
una combinación de herramientas e instrumentos que una lista cerrada y completa de necesidades de los
permiten organizar la información de una manera decisores:
comprensible para los decisores y de capacidad de juicio
para alcanzar un diagnóstico certero. Este proceso también - ¿Por qué se comportan como lo hacen las empresas
incluye la interpretación, la atribución de validez, y la participantes en el sector?
coherencia de la información o de los datos obtenidos. - ¿Qué fuerzas las impulsan?
El proceso de análisis del entorno tiene por objeto dar una - ¿Qué están intentando conseguir los participantes
respuesta a las necesidades de los decisores acerca de los en el sector?
acontecimientos externos a la organización e incorpora en - ¿En qué consiste para ellos el éxito o el fracaso?
Tabla 1 - Modelos de análisis empleados por los expertos en IC miembros de SCIP - Fuente: Adaptado de SCIP y T.W. Powell
Company (1998) “CI Analytical Tools: How Effective Are They?” [http://www.scip.org/ci/analysis.asp]
Utilización Efectividad
Perfiles de Competidores 88.9% Análisis DAFO 63.1%
Análisis Financieros 72.1% Perfiles de Competidores 52.4%
Análisis DAFO 55.2% Análisis Financieros 45.5%
Desarrollo de Escenarios 53.8% Análisis Ganancia/pérdida 31.4%
Análisis Ganancia/pérdida 40.4% Juegos de Guerra 21.9%
Juegos de Guerra 27.5% Desarrollo de Escenarios 19.2%
Análisis Conjunto 25.5% Análisis Conjunto 15.8%
Simulaciones 25% Simulaciones 15.4%

- ¿Qué harán los participantes en el sector para lograr 1. Alerta temprana, destinada a prevenir sorpresas
sus objetivos? para la empresa.
- ¿Cómo crearán las condiciones para obtener el 2. Apoyo a la toma de decisiones.
resultado competitivo que desean? 3. Seguimiento y evaluación de competidores.
- ¿Qué interés tenemos en el éxito o fracaso de los 4. Evaluaciones de inteligencia para la elaboración
participantes en el sector? de la planificación y la estrategia.
- ¿Qué podemos hacer para ayudarles u 5. El análisis como parte importante de la recogida
obstaculizarles? (Sawka, 2003). de información y su difusión 1.
Las preguntas propuestas por Sawka se centran en Modelos y técnicas de análisis

los aspectos competitivos y de comportamiento de los
competidores. Otra contribución que puede hacer la
investigación del entorno en beneficio de la empresa
concierne a los componentes institucionales, es decir,
S e han descrito numerosas técnicas de análisis
disponibles para el analista de IC. Sin embargo, no es
el propósito dar aquí una lista amplia y tampoco ofrecer
los actores o hechos no propiamente competitivos y una explicación exhaustiva de estos modelos. La Tabla
que conciernen a los poderes públicos y a la sociedad 1 muestra una lista de varios modelos de análisis, su
en sentido amplio y que a través de diversos agentes orientación temporal (pasado, presente o futuro) y el
pueden actuar afectando a la organización de diversos nivel de elaboración de la estrategia en el que impacta
modos. principalmente la técnica: área funcional, unidad de
negocio y corporativo.
Se ha afirmado, con buen sentido, que las necesidades
de los usuarios de la IC condicionan el análisis, y este Diversos estudios subrayan la diversidad de los modelos
a su vez condiciona los datos que son necesarios y, de análisis que los profesionales de IC emplean en su
finalmente, esto condiciona la búsqueda de información actividad. Una investigación realizada por SCIP entre sus
(Fleisher y Bensoussan, 2003). miembros puso de manifiesto los modelos más empleados
En cuanto a los tipos de análisis de inteligencia Herring en el análisis y su valoración en cuanto a efectividad
(1996) propone los cinco siguientes: (Tabla 1)2 .
Por otra parte, un estudio centrado en empresas españolas

con mejores prácticas en materia de IC obtuvo los
Tabla 2 - Modelos de análisis mas empleados por las empresas
con mejores prácticas de IC españolas - Fuente (Tena y Comai resultados mostrados en la tabla 2. La investigación
(2004). encontró que DAFO y benchmarking fueron las técnicas
más utilizadas.
Si su departamento realiza tareas de Emp Res.
análisis de la información, ¿Cuáles Medio Como ya hemos indicado, la elección de la o las técnicas
son los modelos más empleados? de análisis que el experto decide empler es a menudo
DAFO 9 4.11 determinante para el resultado final del esfuerzo de
inteligencia. En la elección de los modelos o técnicas
Benchmarking 9 4.00
de análisis cabe hacer dos tipos de consideraciones.
Comparación de productos 9 3.72
Estudio de escenario o previsión 9 3.67
Análisis financiero 9 3.56 1- Herring, J. (1996), “Creating the intelligence system that produces analytical
intelligence”, en Gilad y Herring (compiladores), The Art and Science of Business
Perfiles de los competidores 9 3.48 Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, pp. 53-81.
2- El resultado de esta investigación “CI Analytical Tools: How Effective Are They?”
Estudio de patentes 9 3.33 puede obtenerse en SCIP: http://www.scip.org/ci/analysis.asp
9 3.22 3- Un seguimiento complejo del entorno en su sentido más amplio en el sector
A. de recursos y capacidades competencia de telecomunicaciones empleando un enfoque múltiple de recursos lo lleva a
5 fuerzas de Porter 9 2.56 cabo PROXIMUS Belgacom Mobile (Gillis, 2005). Nadarajah (2004), por su
parte presenta un enfoque de seguimiento del entorno tecnológico en el sector
Estudio del entorno PEST 9 2.55 del petróleo que integra los aspectos técnicos con la evolución del conjunto del
sector.
Ingeniería revertida 9 1.89 4- Tablas similares pueden verse en Fleisher (2003); Clarke (2001) “Competitive
Intelligence in Service Industries”, en Fleisher y Blenkhorn (compiladores),
Juegos de Guerra o simulaciones 9 1.22 Managing frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books p. 233.; y
también en Prescott. y Grant (1988).

Tabla 3 - Modelos de análisis aplicados en IC4.
Nombre Objeto principal HT5 Uso6 Objeto principal de análisis Referencia

de análisis
Análisis de sector Entorno competitivo, A, F N, C Es una interpretación de la rentabilidad media probable de Porter (1985)
industrial ( 5 fuerzas) sector económico de un sector basado en rasgos o factores que caracterizan sus
actividad y relacionados condiciones económicas y de competencia.
Perfil de competidores Entorno competitivo, A, F N, C Información de competidores y hace un seguimiento de los Porter (1985)
sector económico de mismos de forma sistemática con el fin de conocer de manera
actividad y relacionados más precisa sus acciones, objetivos y estrategia.
STEEP - Factores del Entorno general F N, C Define las implicaciones que los factores generales del entorno
entorno pueden tener sobre el sector o una unidad de negocio
estratégico en un marco temporal futuro.
DAFO - SWOT: Negocio y sector A, F C Modelo de conclusión donde se comparan las oportunidades
Oportunidades y y amenazas supuesta del sector con las fortalezas y debilidades
amenazas, puntos de una organización. Se puede aplica tanto a la propia empresa
fuertes y débiles como a la competencia.
Grupos de interés Sector y mercado A N, C Examina los grupos de interés o “stakeholders.Identifica y evalúa Freeman (1984),
los valores en presencia por parte de cada grupo de interés y su Tena (1992)
posición respecto a la decisión o proyecto de que se trate.
Escenarios Competidor, empresas, F C Permite estudiar futuras escenario de un sector, mercado, Fahey (1999)
sector, tecnología estrategia de la competencia, entorno legislativo, etc. según los
diversos elementos claves que pueden entran en juego en el
marco temporal definido.
Cadena de valor Competidor o empresa A N Estudia las actividades que realiza una empresa o unidad de Porter (1987),
negocio y trata de incrementar el valor creado o reducir los costes. Parolini (1999)
Matrices BCG y GE Negocio A C Define la rentabilidad del conjunto del portafolio según los
negocios.
Juegos de Guerra Competidor y empresas F N, C Estudia las posibles reacciones de múltiples actores en una Kurtz, J. (2002),
situación de conflicto o de competencia. Reibstein y
Chussil (1999)
Comparaciones de los Competidor, clientes, A, F N, C Identifica resultados y realiza comparaciones. Pueden seguirse
resultados históricos organizaciones tres enfoques de análisis: histórico, normas o estándares del
sector, y benchmarking o evaluación competitiva.
Hipótesis en Sector y mercado A, F N, C Se emplea en situaciones en que hay que valorar temas Heuer (1999)
Competencia importantes que exigen enjuiciar y ponderar cuidadosamente
explicaciones o conclusiones alternativas. Ayuda al analista a
superar, o al menos a minimizar, algunas de las limitaciones
cognoscitivas en el análisis de inteligencia.
Puntos ciegos Decisores, empresa A N, C Identifica las causas de errores producidos por dificultades de Gilad (1996),
percepción de los directivos. Zajac y Bazerman
(1991), Zahra y
Chaples (1993)
El hexágono de la Competidores A, F N Define las oportunidades de negocio y las amenazas de Cantrell (1999)
competencia potenciales competidores a través el empleo de 2 características
claves en la identificación del producto/servicio ofrecido.
Patentes y Tecnología Competidor, sector A N Define las tendencias de la tecnología analizando las patentes y Vergara (2004)
la literatura científica como fuente de información. Este análisis
es más especifico de la parte tecnológica analizada en el STEEP.

Figura 1 - Relación entre los modelos de análisis estratégico utilizados en IC
Grupos de STEEP - Factores

interés del entorno Escenarios
5 fuerzas -
estudio de
sector
SWOT
6 ángulos de la DAFO
competencia
Cadena de
valor
Análisis Interno
(organización
Decisores propia o
Juego de
competidor)
Guerra
Hístórico Puntos
Ciegos
Por una parte, la producción específica de inteligencia, la explicación de una decisión concreta o el seguimiento
es decir, de comprensión del hecho en estudio, que de un competidor con una orientación de corto plazo
puede aportar cada técnica individual. Por otra parte, que si se trata del estudio y anticipación de las tendencias
el resultado adicional que puede obtenerse en un sociales, políticas y económicas que pueden condicionar
proyecto o campaña de IC mediante la selección de un la evolución de un mercado a largo plazo 3. Ante un
conjunto de técnicas que se refuerzan y complementan desafío de esta último tipo la respuesta tiende a ser el
mutuamente, de modo que el análisis resulta más diseño de un modelo que incorpora diversas técnicas
completo, certero y seguro. y recursos de información en la combinación adecuada
para obtener el resultado que se pretende.
Naturalmente, la demanda de IC por parte de los
decisores que debe ser atendida en cada momento puede
hacer que el experto deba poner más énfasis en una
técnica concreta o en un “racimo” de técnicas y su efecto 5 -Horizonte temporal: H = Histórico, A = Actual y F = Futuro
6- Uso, es decir, nivel de estrategia en que se aplica preferentemente: T = Táctico o
cruzado. La elección será diferente si se necesita obtener de área funcional, N = Negocio y C = Corporativo

La Tabla 3 se muestran algunas de las técnicas de análisis Cada una de las técnicas o modelos de análisis pueden
más empleadas en IC. En modo alguno la selección valorarse de acuerdo con esos criterios y ayudarse así en
incluida es exhaustiva. Para cada técnica o modelo se la elección de los instrumentos a utilizar.
añade un descriptor, el objeto de estudio para el que es
más adecuada, el horizonte temporal predominante, el Una última consideración concierne a los riesgos en el
nivel de formulación de la estrategia en que resulta de empleo de la inteligencia obtenida, debido a las distintas
mayor aplicación, la finalidad o propósito principal que agendas e intereses de los decisores. Esto riesgos tienden
tiende a adjudicarse a la técnica en cuestión y algunas a ser de dos tipos:
referencias.
- fallo de un sistema de inteligencia, o de los
La Figura 1 elabora una propuestra de interacciones entre productores y analistas de inteligencia, para detectar
modelos de análisis de IC. Puede interpretarse como una o predecir una amenaza o explotar una oportunidad,
guía de las técnicas que por lo general deben preceder o
en el uso a las demás por su carácter más básico o cuyas - fallo de los consumidores de inteligencia que no
conclusiones pueden emplearse en la utilización de los aceptan los resultados obtenidos y no emprenden
modelos más elaborados. las acciones correspondientes para neutralizar o
contrarrestar la amenaza o explotar una oportunidad
Otro enfoque, derivado de lo que decimos, sostiene que (Glassford, 2002).
cuando se desea obtener una explicación previsional de
una situación compleja, el esfuerzo de análisis consistirá
en la combinación de una variedad de técnicas que
cubran todos los espectos del entorno necesarios para
alcanzar conclusiones ajustadas a la demanda de los
directivos. La Figura 1 puede interpretarse en este sentido
como una sugerencia de la interrelación de las técnicas
de análisis que pueden utilizarse según los objetivos de la
actividad concreta de IC. Por ejemplo, para poder realizar
un juego de guerra o elaborar escenarios es seguramente
necesario tener un buen conocimiento del entorno --------------
- Cantrell, R. (1999), “The Six Angles of Competition”. Competitive
competitivo, incluyendo los principales competidores
Intelligence Review, Vol. 10, n. 3, pp. 51-57.
y sus puntos fuertes y débiles. Por eso es aconsejable - Clarke, D. E. (2001) “Competitive Intelligence in Service Industries”. p.
realizar un análisis SWOT y de las fuerzas competitivas 222-37 en Fleisher, C. S. y D. L. Blenkhorn, (compiladores) (2001),
en presencia (que, simplificando, identificamos como las Managing Frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books.
“5 fuerzas de M. Porter” (1985)) o bien de los 6 ángulos - Fahey, L. (1999), “Competitor Scenarios: Projecting a Rival’s Marketplace
Strategy”. Competitive Intelligence Review, Vol. 10, No. 2, pp.65-85
de la competencia (Cantrell 1999). - Fleisher, C. S. y B. E. Bensoussan, (2003), Strategic and Competitive
Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition.
Conclusión Upper Saddle River: Prentice Hall.
- Fleisher, C. S. y B. E. Blenkhorn (compiladores) (2001), Managing
F
frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books.
leisher y Benssoussan (2003, p.22) sugieren una serie - Freeman R.E (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach.
de criterios para evaluar el papel y el impacto que New York: Basic Books.
pueden tener las distintas técnicas de análisis. Utilizan - Gilad, B. (1996), Business Blindspots, 2ª edición. Tetbury: Infonortics.
las dimensiones siguientes: - Gillis, K. (2005), Design and Development of a Competitive and Societal
Intelligence System in the Telecoms. Competia European Symposium 2005,
Abril 28.
- orientación hacia el futuro, - Glassford, J. W. (2002), “Intelligence Failure? Or Failure to Understand
- exactitud, Intelligence?” Competitive Intelligence Magazine, Vol. 5, No. 6, pp. 7-11.
- eficiencia en el empleo de recursos en al investigación - Grima, J. D., y J. Tena (1984), Analisis y Formulacion De Estrategia
de IC, ponderando más los que requieren menos, Empresarial. Barcelona: Hispano Europea.
- Herring, J. (1996), “Creating the intelligence system that produces
- objetividad, es decir, no sujeto a los bieses de los analytical intelligence”, en Gilad, B. y J. Herring (compiladores), The Art
analistas o decisores. and Science of Business Intelligence Analysis. Greenwich, CT: JAI Press, pp.
- utilidad, y 53-81
- oportunidad y brevedad, es decir, rapidez con la que - Herring, J. (1998), “What Is Intelligence Analysis?” Competitive
Intelligence Magazine, Vol. 1, No. 2, pp.13.
pueden obtenerse los resultados.
- Heuer, R. J. (1999), Psychology of Intelligence Analysis. Center for the
Study of Intelligence. [http://www.cia.gov/csi/books/19104]

- Kurtz, J. (2002), “Introduction to Business Wargaming”. Competitive

Intelligence Magazine, Vol. 5, No. 6, pp. 23-28.
- Nadarajah, M. (2004), Technology Mapping for Management. Boston:
SCIP04 International Conference & Exhibit, Marzo 22-25, 2004.
- Parolini, C. (1999), The Value Net: A Tool for Competitive Strategy. John
Wiley & Sons.
- Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing
industries and competitors. Nueva York, The Free Press. Versión castellana
(1982), Estrategia Competitiva. Mexico: C.E.C.S.A.
- Prescott, J. E. y J. H. Grant (1988), “A Manager’s Guide for Evaluating
Competitive Analysis Techniques,” Interfaces, Vol.18, pp.10-22.
- Reibstein, D. J. y M. J. Chussil (1999), “Putting the Lesson before the
Test: Using Simulation to Analyze and Develop Competitive Strategies”.
Competitive Intelligence Review, Vol. 10, No.1, pp.34-48.
- Sawka, K. (2002). “Analysts corner: Stages of Analysis”. Competitive Joaquín Tena Millán
Intelligence Magazine, Vol. 5, No. 5, pp.46-47.
- Sawka, K. (2003), “Analytic Methodologies: No substitute for Common
Sense”. Competitive Intelligence Magazine, Vol. 6, No. 1, pp.39-40. MBA por la Universidad de California en Los Ángeles
- Tena, J. (1992), El entorno de la empresa. Barcelona: Ediciones 2000. (UCLA, EE.UU.). Doctor y Licenciado en Ciencias
- Tena, J. y A. Comai (2004), La Inteligencia Competitiva en las
Mejores Prácticas Españolas. Barcelona. EMECOM - PUZZLE - Revista Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma
Hispana de la Inteligencia Competitiva. [http://www.revista-puzzle.com\ de Barcelona. Profesor titular de Organización de Empresas
puzzle_pub.htm] de la Universidad Pompeu Fabra. Director del programa
- Vergara, J. C. (2004), “Uso de las patentes en la práctica de la Vigilancia
MBA Part Time y del Diploma de Dirección de Empresas
Tecnológica e Inteligencia Competitiva”. PUZZLE - Revista Hispana de
la Inteligencia Competitiva. Marzo-Abril 2004, Vol.3, No.10, pp.4-10. del IDEC, centro de formación continua de la Universidad
[http://www.revista-puzzle.com\puzzle_sum_10.htm] Pompeu Fabra. Autor de varios artículos y libros. Es
- Zahra, S. A. y S. S. Chaples (1993), “Blind spots in competitive analysis”. miembro editorial del Journal of Competitive Intelligence
Academy of Management Executive, Vol. 7, No. 2, pp.7-28.
- Zajac, E. J. y M. H. Bazerman (1991), “Blind spots in Industry and and Management (JCIM) y associado a SCIP y a la
Competitors Analysis: Implications of Interfirm (mis)perceptions for Strategic Management Society. Para contactar con el autor:
strategic decisions”. Academy of Management Review, Vol. 1, No. 1, joaquin.tena@upf.edu
pp.37-56.
Alessandro Comai
Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA

por la Universidad Pompeu Fabra y doctorando en Ph.D.
Management Science por ESADE. Profesor asociado de
la Univerisidad Pompeu Fabra (Barcelona) y Profesor
visitante en Technology University of Tampere (Finlandia).
Es también consultor independiente en 2IC. Ha impartido
diferentes cursos y seminarios sobre la Inteligencia
Competitiva. Es director de la revista PUZZLE, miembro
editorial del Journal of Competitive Intelligence and
Management (JoCIM). Para contactar con el autor:
alessandro.comai@esade.edu

El desarrollo de la Inteligencia Competitiva en España: un recorrido bibliográfico, Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

Un ejemplo de aplicación de la
Inteligencia Competitiva en la
Industria Farmacéutica Brasileña
El Método Timeline Gridlock
Bloqueando fechas de lanzamiento de nuevos productos en competencia
por José Carlos Ferreyra
A principios del 2003 tuve la oportunidad de diseñar junto

Sumario/Summary
con un laboratorio farmacéutico brasileño una metodología
Este artículo nos hace una demostración de la metodología para la detección y bloqueo de fechas clave de lanzamiento
“Time Gridlock” a través de un caso práctico en la de nuevos medicamentos al mercado. Debo aclarar que esta
industria farmacéutica. El método utilizado busca orientar metodología se publica desde el año 2004 en mi página
de una forma distinta la perspectiva de las áreas de web (www.inno-farma.com), y en el presente libro, con el
Inteligencia al respecto de los lanzamientos de nuevos
productos de la competencia. conocimiento y consentimiento del cliente, del cual omito
revelar el nombre por cuestiones de confidencialidad.
This article describes the method “Time Gridlock” through
a case study in the pharmaceutical industry. The method También la línea terapéutica a la que se hace referencia y
analyzes the new competitor product launch under the algunas fechas de este caso de estudio divergen de las que
competitive intelligence perspective.
fueron implementadas, pero para fines de conocimiento, la
Palabras clave/Keywords línea terapéutica no importa.
Time Grilock, Inteligencia Competitiva, Inteligencia de Tras largas sesiones de trabajo, usando primordialmente el
Negocio, Industria Farmacéutica, lanzamiento productos. “Messenger” con sesiones de audio y video (pues yo radico
Time Grilock, competitive intelligence, Business intelligence, en México), logramos determinar esta metodología, a la que
pharmaceutical industry, new product launch. finalmente nombramos como Timeline Gridlock.
El método Timeline Gridlock (gridlock se puede traducir del
inglés como embotellamiento) busca orientar de una forma
distinta la perspectiva de las áreas de Inteligencia al respecto de
Introducción: Metodología “Timeline Gridlock” los lanzamientos de nuevos productos de la competencia.
E n base a una serie de esfuerzos continuos por intentar

vaticinar las fechas de lanzamiento de nuevos productos
farmacéuticos de la competencia, la industria farmacéutica
En pocas palabras, se trata de bloquearle al competidor fechas
clave para lanzar su nuevo producto.
ha visto que es prácticamente imposible determinarlo con

exactitud. Dichas fechas son por cuestiones estratégicas Nota del Autor
totalmente confidenciales, y sólo se hacen públicas uno Esta metodología podría no ser aplicable para todos los casos de lanzamientos de
o dos meses antes de que el lanzamiento sea evidente nuevos productos; se muestra simplemente un ejercicio práctico documentado
para demostrar la utilidad que tiene la Inteligencia Competitiva estratégica en la
anulando así cualquier esfuerzo por “adivinarlas”. industria farmacéutica.

Un ejemplo de aplicación de la IC en la Industria Farmacéutica Brasileña, José Carlos Ferreyra
Es precisamente por medio de este esfuerzo estratégico que - La compañía transnacional “Y” (competidor de mi
se diseña la estrategia integral de mercados del producto cliente) recibió el 26 de Febrero aprobación por parte
existente para ir cerrando posibilidades al competidor de lanzar de la FDA para comercializar a nivel mundial un
nuevos productos cuando realmente debía de lanzar (cuando nuevo componente para el tratamiento cardiovascular.
la comunidad médica está más atenta, cuando hay congresos En entrevista con los medios, el laboratorio anunció
cercanos, cuando hay potencial peligro de una ley retroactiva, su particular interés en el mercado brasileño, buscando
cuando una anunciada fusión está por realizarse, etc.). colocar el producto en este país durante el presente año.
Caso de Estudio: Bloqueando Fechas Clave de - El laboratorio nacional “X” ha dimensionado el impacto
Lanzamiento de Producto Competidor que el nuevo producto podría tener, y representaría la
pérdida potencial de un 25% del mercado en un período
A principios del 2003, recibí un correo electrónico, de un de 12 meses.

Director de Inteligencia Competitiva de un laboratorio
brasileño, con una solicitud, inusual. El correo electrónico - El comité de Directores del laboratorio “X” ha enviado un
decía en uno de sus párrafos: comunicado el 6 de marzo, encomendando a su personal
de IC la tarea de diseñar una estrategia que permita
“… recurro a usted en base a una referencia personal de un saber en qué fecha va a lanzar el competidor su producto,
amigo Mexicano, y quisiera ver la posibilidad de que nos para tener, con mucho tiempo de anticipación, un plan
pudiera ayudar… necesitamos saber exactamente en qué fecha de bloqueo.
se va a lanzar un nuevo producto en el mercado, producto que
compite contra nosotros…”. Sin tener más información, acepté el proyecto, sabiendo
que había un altísimo riesgo de fracaso, y sobre todo, que
Quizá mi reacción fue la misma que la del lector. Los una mala idea o corazonada mía podría haberle costado
consultores en Inteligencia Competitiva no poseemos una el puesto al Dir. de Inteligencia Competitiva.
bolita mágica que nos pueda dar una fecha exacta, son muchas
las variables y las cosas que hay que tener en consideración para Sin embargo, al momento de aceptar el proyecto, ya tenía
siquiera poder adivinar con meses de anticipación cuándo va a una idea más o menos clara de cómo resolver el asunto;
ser un evento de lanzamiento. ¡ y no tenía nada qué ver con una bola de cristal !
Así que lo primero que hice fue llamar a mi nuevo prospecto A continuación me permito mostrarles la Metodología
de cliente, y averiguar todo lo que se pudiera al respecto. Logré Timeline Gridlock, narrando los pasos que seguimos para la
obtener la siguiente información de contexto: construcción de una estrategia, y estableciendo paso a paso la
metodología para que pueda ser de más fácil referencia para
- La empresa brasileña “X” (mi cliente) comercializa con el lector.
éxito un medicamento cardiovascular, dominando al
88% el mercado nacional.
Tabla 1 - Tiempos de lanzamiento
LÍNEA TERAPÉUTICA
Tiempo mínimo lanzamiento producto local post-aprobación FDA 3 meses
6.5 meses como Gran
Tiempo promedio lanzamiento producto local post-aprobación FDA 8 meses

Promedio
Tiempo máximo lanzamiento producto local post-aprobación FDA 13 meses
COMPETIDOR ESPECÍFICO
Tiempo mínimo lanzamiento producto local post-aprobación FDA 3 meses
Tiempo promedio lanzamiento producto local post-aprobación FDA 5 meses
Tiempo máximo lanzamiento producto local post-aprobación FDA 7 meses

Paso 1. Análisis de antecedentes Tabla 2 - Fechas Clave
L o primero que empezamos por hacer, yo desde México,

y el área de IC del laboratorio, fue definir los tiempos
mínimo, promedio y máximo que el laboratorio “Y”
EVENTO F. CLAVE
Fecha Actual marzo 06
podría cumplir para lanzar su producto en Brasil. Para
ello recurrimos a la herramienta “Microsoft Project”, Aprobación FDA febrero 26
con la que se diseñó un plan de tareas clave que Tiempo que tarda Salud local en rev/aprb 3 meses
hay que cumplir para poder tener listo el lanzamiento
(ingreso de solicitud y aprobación, reclutamiento fuerzas de Congreso Ventas competidor “Y” marzo 22
ventas, creación de consejos consultivos/grupos de apoyo, Congreso Médico local mayo 21
generación y aprobación de ayudas visuales, manufactura Congreso Médico regional agosto 25
local/importación, etc.).
Congreso Médico internacional julio 09
Hicimos un análisis cruzado de dos vías:
Posteriormente se procedió a definir las 5 probables fechas
- Por línea terapéutica. En base a un análisis histórico, de lanzamiento del producto, en base al análisis histórico
se indagó sobre los distintos tiempos que tardaron de promedios de introducción de productos en el mercado
nuevos productos cardiovasculares en entrar al mercado brasileño. Tabla 3.
brasileño.
Hay que recordar que fue el 26 de Febrero cuando la FDA
- Por competidor específico. Basándose en un análisis aceptó la salida al mercado del producto del competidor.
histórico, determinamos los tiempos que tarda el Los datos anteriores ya presentan un panorama donde se
competidor “Y” en sacar nuevos productos al mercado puede definir una clara idea de por dónde está la fecha de
brasileño, independientemente de su línea terapéutica. lanzamiento potencial (entre Mayo 26 y Septiembre 26), es
decir, un marco de tiempo de 4 meses.
En base a este análisis, determinamos los tiempos especificados
en la tabla 1. Los datos que obtuvimos en este primer análisis Típicamente en Brasil, los medicamentos se lanzan al mercado
fueron de suma utilidad para pasos más adelante. en congresos médicos. Si bien es cierto que hay siempre
distintos eventos de lanzamiento de un mismo producto, el
Paso 2. Cálculo y análisis de fechas milestone más importante es el que afecta a las comunidades médicas,
por lo que se procura patrocinar tiempos en dichos congresos
P osteriormente, hubo que analizar las fechas clave

(milestone) de la competencia para comenzar a prever
posibles escenarios, contemplando el congreso de ventas,
para aumentar el impacto y reducir los efectos del enlace
o solapamiento de mensajes. Según los estudios, lanzar un
producto ético durante un congreso Médico puede significar
congresos médicos importantes, etc. Tabla 2. un incremento de 12% en el impacto positivo de la campaña.
Tabla 3 - Probables fechas de lanzamiento
Promedios de lanzamiento Tiempo en meses Número de días Fecha estimada

de lanzamiento (fecha de aprobación FDA) + (días promedio)
Competidor Específico Mínimo 3 meses 90 días mayo 26

Competidor Específico Promedio 5 meses 151 días julio 26
Competidor Específico Máximo 7 meses 213 días septiembre 26
Gran Promedio 6.5 meses 193 días septiembre 06
Salud Local Promedio 3 meses 90 días mayo 26

Por otro lado, las fechas Competidor Específico Mínimo y Al no poder lanzar durante el Congreso Médico Local
Salud Local Promedio son idénticas, por lo que se facilita el dado los tiempos ya tan recortados, es probable que busque
análisis. diseñar su estrategia de forma que la comunidad médica
En la figura 1 se muestra el timeline gridlock definido. brasileña conozca el nuevo producto en el Congreso Médico
Internacional primero y ya con una imagen creada del
Si uno pensara como si fuese la competencia (compañía “Y”), producto, el lanzamiento del producto de manera local
se asumiría que lo ideal sería lanzar el producto durante el tendría un mejor impacto, claro, a un menor costo.
Congreso Médico Local que se llevará a cabo en Mayo 21.
Tiene mucho más impacto lanzar en un congreso local un Sin embargo, eso no es lo que le conviene al laboratorio
producto local. De todas formas, la compañía “Y” ya anunció “X”, nuestro cliente. Éste quiere evitar al máximo que
que va a participar muy activamente en los Congresos se optimice el lanzamiento del producto del laboratorio
Regional e Internacional con publicidad y conferencias sobre competidor, por lo que deberá diseñar su estrategia
el recién aprobado tratamiento cardiovascular. para que se anuncie la disponibilidad del producto lo
Figura 1 - Timeline gridlock definido
Mayo 21 Mayo 26 Julio 09 Julio 26 Sept. 06 Sept. 26 Ago.25
Congreso Competidor Congreso Competidor Gran Competidor Congreso

Médico Específico Médico Específico Promedio Específico Médico
Local Mínimo Internacional Promedio Máximo Regional
Ventana probable de lanzamiento
Figura 2 - Timeline gridlock de bloqueo

Ventana de tiempo que hay que bloquear Ventana probable de lanzamiento

Figura 3 - Timeline gridlock estratégico
Programa
Campaña de Presentación Inicio de
de
Muestra de nueva Programa de Protocolo de
Incentivos
Médica ayuda visual Incentivos a Investigación
Médicos
Distribuidores

Ventana de tiempo que hay que bloquear
Ventana probable de lanzamiento
más tarde posible. De preferencia, después de los 3 competidor no pudiera lanzar antes de Agosto 25, así que
Congresos. recurrimos al plan de mercadotecnia.
El objetivo que definimos ahora es: Bloquear el lanzamiento La compañía “X” tenía definidos dentro de su Marketing Plan
del producto competidor entre Mayo 26 y Agosto 25. para el medicamento cardiovascular las siguientes campañas
y estrategias:
O en otras palabras, diseñar un escenario de mercado donde no
le sea posible lanzar su nuevo producto antes de Agosto 25. 1. Campaña de muestra médica
2. Programa de incentivos a médicos
Paso 3. Establecimiento de Estrategia 1 (bloqueo de 3. Presentación de nueva ayuda visual
fechas) 4. Entrenamiento a medios
5. Programa de incentivos a distribuidores
6. Invitación a médicos potenciales a los 3 congresos del año
A estas alturas, ya teníamos la atención de todos los
directivos de la compañía puestos sobre nosotros; les
había parecido fascinante el enfoque metodológico que se le
7. Protocolo de investigación clínica
Acordamos que la mejor estrategia consistía en hacer mucho

estaba dando al problema, y era tanto el interés creado, que
ruido en ese período de tiempo; mantener cautiva la atención
incluso le ofrecieron a toda el área de IC un bono especial a
de comunidades científicas y mediáticas. Había que acomodar
fin de año si el resultado era el esperado.
las fechas de cada una de estas iniciativas para que el
competidor debiera mantenerse a la expectativa y no pudiera
Y apenas llevábamos dos semanas de trabajo…
actuar en el período de Mayo 26 a Agosto 25.
Una vez definido el objetivo, había que empezar a ver de
qué herramientas podríamos hacer uso para conseguir que el
El Resultado Final
L a estrategia fue completamente centralizada.

Prácticamente todo lo que la empresa “X” tenía en su
plan de mercadotecnia para el año en cuestión, lo hizo en tan
sólo un marco de 13 semanas. Cada campaña en particular
fue potentemente anunciada ante los medios, un par de
meses o más antes de comenzarla, generando una expectativa
impresionante por parte de las comunidades médicas y de
distribuidores.
El laboratorio “Y”, planeó su fecha de lanzamiento con José Carlos Ferreyra

tranquilidad; desde la aprobación de la FDA la compañía
Investigador independiente y un reconocido
“X” se mantuvo en aguas tranquilas, sin anunciar nada,
especialista en estrategia farmacéutica. Su
sin incrementar fuerza de ventas, etc. Todo vaticinaba una
experiencia en la industria farmacéutica es de
introducción al mercado bastante fácil para “Y”. Conseguimos más de 6 años proporcionando consultoría
crear un ambiente simulado de paz donde aparentemente de alto nivel en e-business, inteligencia
no iba a haber ninguna reacción ni preocupación de ningún competitiva, técnicas avanzadas de ventas de
tipo, haciendo uso del factor sorpresa. productos farmacéuticos, tecnologías de la
información y pensamiento militar aplicado
Hasta Mayo, cuando “X” anunció que doblaba el presupuesto a los negocios farmacéuticos. Autor de Inno-
asignado a muestra médica y anunciaba un ambicioso Farma.com, una valiosa fuente de referencia
programa de incentivos a Médicos, “Y” no pudo reaccionar a que proporciona herramientas y cursos en
línea para estrategas farmacéuticos.
tiempo y retrasó su fecha de lanzamiento, la cual seguramente
tuvo que ser nuevamente postergada dado el retraso en la
Es miembro del Society of Competitive
presentación de la nueva ayuda visual y su posterior programa Intelligence Professionals, del Project
de incentivos a distribuidores. Management Institute y del Centro de
Gestión Farmacéutica del ITESM, donde ha
En este espacio de tiempo se hacía crítico lanzar el producto entrenado en estrategia farmacéutica a más de
antes del congreso regional. Fue entonces, unas semanas 200 ejecutivos de la industria. Es coordinador
antes de éste, que se anunció el arranque de un estudio Fase del Grupo de Profesionales en Inteligencia
IV, y la compañía “X” logró captar nuevamente la atención Competitiva Farmacéutica.
del mercado.
Analista de la Industra Farmacéutica en
A pesar de que “Y” lanzó en una fecha que a “X” no le diversos medios de información como el
convenía (Agosto 3), para “Y” no fue fácil ni el lanzamiento, Sistema de Radio por Internet de la
ni la introducción del producto a los distribuidores. “X” Presidencia de la República Mexicana.
tenía la atención captada de todos los actores de la industria.
Ha expuesto investigaciones y ponencias
Quisiera ya por último reafirmar que esta estrategia:
en el congreso Pharma-TEC 2004, en el
- No involucró mayor presupuesto. European Pharmaceutical Summit 2004 y en
- No hizo necesario que se recurriera a estrategias espías o distintas asociaciones de la industria como
antiéticas. la APRHIFAC (Asoc. De Profesionales de
RRHH de la Industria Farmacéutica, A.C.) y
- Utilizó la Inteligencia Competitiva como parte integral
la ANEVIFAC (Asoc. Nacional de Ejecutivos
de la estrategia empresarial.
de Ventas de la Industria Farmacéutica,
A.C.).
No logramos que el competidor lanzara en el rango de fechas
que le convenían, pero su lanzamiento fue pobre, casi sin Para contactar con el autor:
atención, y padeció el trabajo extra de todos los involucrados info@inno-farma.com
que le impidió hacer un lanzamiento del producto más
rentable.
¡Y el equipo de IC del laboratorio “X” sí obtuvo finalmente

su bono al final del año!
Sistema de Alerta Temprana
Estratégica: ¿Es su Inteligencia
Competitiva verdaderamente
Estratégica?
por Ben Gilad
D esde su emergencia en los años 80, el campo

de la Inteligencia Competitiva se ha enfocado
en recopilar y analizar la información sobre los
1985, el campo de IC se institucionalizó cada vez más,
fueron creadas oficialmente las posiciones de IC en
la inmensa mayoría de empresas americanas y muchas
competidores. Mientras que la monitorización de los empresas europeas. Las empresas del Centro y Sur de
competidores ha sido la razón de ser del campo, un América no están muy lejos de estos pasos. Siguiendo
nuevo pensamiento ha surgido en los recientes años la aceptación de este nuevo profesional, el valor del
ampliando el alcance del trabajo del profesional de la profesional de IC ha venido siendo analizado bajo un
IC de forma significativa. La “revolución” es mucho escrutinio más próximo. Todo esto viene favorecido por
más pronunciada en EE.UU. que en las empresas los siguientes desarrollos:
europeas, si bien las economías Hispanoamericanas
están iniciándose rápidamente en ella. Este nuevo - La llegada de artefactos de búsqueda, como Google,
rumbo exige que la IC tenga un alcance estratégico real y la aparición de software de BI genérico, han
con efectos significantes en la actuación de compañías. nutrido de forma automática las necesidades de
A esta nueva IC se la está denominando de varias noticias a los diferentes destinos corporativos
formas, entre las más populares están ‘Alerta Temprana’ reorientando el valor del profesional de la IC hacia
y Dirección de Riesgo Estratégica. apartados más analíticos.
La alerta temprana consiste en la identificación - El valor de un seguimiento profundo de la

de señales tempranas sobre riesgos estratégicos y competencia es mayor para la estrategia reactiva
oportunidades, rastreando su trayectoria y realizando que para la estrategia proactiva por lo que los
el análisis estratégico necesario para que la dirección consejos corporativos y ejecutivos están siendo
actúe. El nuevo modelo para los profesionales de la bastante presionados para abandonar una postura
IC los convierte en elementos activos en el proceso meramente reactiva.
de la alerta temprana de sus compañías a través del
nuevo énfasis en la Gestión de Riesgo de Empresa. - El paso de leyes reguladoras concernientes al riesgo
Así, los profesionales de la IC deben pensar en el y descubrimiento privacidad (Sarbanes-Oxley en
análisis estratégico como un requisito de competencias los EE.UU., II acuerdo de Basilea en Europa) ha
inmediata en paralelo a recolección y técnicas de análisis puesto de manifiesto que una dirección que no
más tradicionales. esté fuertemente comprometida con la gestión de
riesgo activa incluyendo riesgo estratégico, tendrá
La razón para el cambio en el énfasis está clara: desde dificultades a la hora de justificar la falta de

Sistema de Alerta Estratégica: ¿Es su Inteligencia Competitiva verdaderamente Estratègica?, Ben Gilad
previsión con respecto al impacto en las inversiones

básicas públicas y autoridades.
Abandonar un comportamiento pasivo acerca de lo que

han hecho los competidores a una búsqueda activa a
través de señales tempranos de riesgos y oportunidades
estratégicas a nivel de una o múltiples industria/s, ha
generado una mayor necesidad de profesionales de IC,
ahora involucrados en dar apoyo a decisiones de mayor
nivel. Lo cual no es tan simple como parece.
Los riesgos estratégicos y oportunidades no son

simplemente ‘grandes’ riesgos o altas oportunidades de
crecimiento. Tampoco todos los mercados potenciales o
movimientos de la competencia tienen implicaciones en
la estrategia de una compañía. Asumir que los gerentes y llevan sus aplicaciones a la práctica en sus propias
conocen las oportunidades y riesgos de estrategia de su compañías. Es más, en el contexto de alerta temprana
compañía (un hecho que no es universal, fuera de un y dirección de riesgo, el papel de IC en la formación
pequeño círculo de ejecutivos senior) debe ser relevante de la estrategia y la ejecución requiere que los gerentes
para la existencia o posicionamiento estratégico futuro de IC entiendan lo que hace que una estrategia
de la compañía. Numerosas compañías han sido funcione y lo que le hace fallar. No toda iniciativa de
presa de oportunidades “lucrativas” sólo para descubrir una compañía es una buena estrategia. No toda gran
posteriormente que no tienen la estrategia necesaria inversión es estratégica por naturaleza. Por ejemplo,
para establecer una posición provechosa. El señuelo China no siempre es a largo plazo la gallina de los
de los nuevos medios de comunicación - Internet - huevos de oro (una falacia, ¡lo sé!). El gerente de
provocó que ‘Time-Warner CEO’ se precipitase en una IC necesita saber dónde buscar, cómo analizar y qué
“fusión” con ‘AOL’ lo que obtuvo como resultado una desechar como no pertinente, cuando se trata de los
pérdida de valor de cien mil millones dólares para riesgos estratégicos y oportunidades. Lo que puede ser
los accionistas. El valor de la compañía fusionada se obvio a un nivel del competidor táctico, no es tan
redujo a la mitad tras un periodo de dos años cuando obvio en un nivel estratégico. El gerente de IC debe
se demostró que las sinergias prometidas no se habían aprender a evaluar las estrategias de competidores, no
materializado. Un número aún mayor de empresas solamente dar su informe, y más importante todavía,
ha caído presa por mirar los riesgos obvios en su aprender a evaluar la posición estratégica de su
arena competitiva inmediata (principalmente marketing compañía para que la Inteligencia que recolecta actúe
táctico o amenazas del producto), pero ignorando directa y enérgicamente sobre el rendimiento de su
síntomas más sutiles en los cambios estratégicos de sus compañía.
industrias que hicieron su posición estratégica obsoleta.
Los ejemplos los tenemos en General Motors, Kmart, La alerta temprana requiere no tan sólo un conocimiento
AT&T, Mattel, y Kodak. profundo de estrategia en sentido general y de posiciones
estratégicas, sino también de los puntos débiles de la propia
El campo de la estrategia redunda en novedades y compañía, en lo que respecta a su interpretación de los
artefactos. El trabajo fundamental en este campo y cambios de la industria. Ésta es la cuestión de las notas
que se ha reafirmado durante muchos años es el del invisibles. Las estrategias empresariales están en gran parte
Prof. Michael Porter de la “Harvard Business School”. determinadas por su pasado histórico, esto es especialmente
Los desafíos a la teoría de Porter se han mostrado como cierto en economías en vías de desarrollo cuya ostentación
cortos de visión y menos que rigurosos. Durante el y gestión suele ser familiar desde generaciones. En ellas,
Boom de Internet, las compañías y “expertos” parecían la historia de sus fundadores resulta más influyente sobre
sugerir que la estrategia sólo es buena cuando las la determinación de la estrategia, que las condiciones del
industrias evolucionan despacio, y en la era de la mercado. El resultado es el infame “fracaso de la tercera
nueva tecnología de rotación rápida, los modelos de generación” entre compañías familiares, y que tiene poco
Porter estaban obsoletos. Conocemos la cima del fin que ver con un choque generacional y mucho con los
de esa perspectiva. Sin embargo, todavía algunos mercados cambiantes. Pero el fracaso para ver lo que está
profesionales de IC estudian a los modelos de Porter delante de la nariz de uno no es una cuestión particular de
Sistema de Alerta Estratégica: ¿Es su Inteligencia Competitiva verdaderamente Estratègica?, Ben Gilad
las compañías y empresarios familiares. Grandes compañías presente (o peor, el pasado) sobre los eventos, surge la
como Xerox, Sears, Compaq, Lucent, y Sony, entre necesidad de presentar a gerentes de IC las herramientas
otras, se han literalmente embalado en sus asunciones y técnicas que hasta ahora sólo se han usado por
históricas y posiciones y no han reaccionado a tiempo a las las grandes empresas de consultoría. El desarrollo del
condiciones de mercado cambiantes. Nosotros, llamamos a escenario, para uno, es una herramienta esencial para
este fenómeno “Puntos Ciegos”. “Puntos Ciegos” significa la identificar riesgos estratégicos y oportunidades. Un/a
“osificación” de asunciones estratégicas contra la evidencia gerente de IC debe exponer primero la estructura de
de que el mundo está entrando una dirección diferente. su industria (qué incluye el entendimiento claro de la
Los “Puntos Ciegos” - literalmente manchas de ciego- en dinámica competitiva); el siguiente paso es identificar
la organización propia, deben ser discutidas y eliminadas los signos tempranos a observar. Esto significa empujar
antes de que arruinen la empresa, una marca o un producto a los elementos de cambio de la estructura industrial a
individual. La mayoría de los ejecutivos senior es renuente su conclusión potencial. En otros términos, un gerente
a “poner el elefante en la mesa” tal y como dice la expresión de IC empieza con la estructura actual de la compañía
americana. El orgullo y el ego juegan aquí un papel (los competidores, compradores, proveedores, nuevos
significante en detrimento del futuro de la empresa. entrantes y suplentes) y entonces hace la pregunta:
Aunque se relaciona a menudo “Puntos Ciegos” a la ¿qué elementos críticos empujan el cambio de esta
miopía de ejecutivos, a veces queda claro a partir de estructura y en qué dirección? Otra pregunta es: ¿qué
un análisis de los constreñimientos y asunciones de puede hacer la estructura menos atractiva para la
competidores, que las compañías tienen pocas opciones actual estrategia de nuestra empresa? Contestando estas
en la manera en como reaccionan a los cambios del preguntas, y supervisando las señales tempranas a través
mercado. Recordando a Kodak y el levantamiento de de los métodos de las Inteligencias tradicionales, el
Fuji en los años ochenta, queda claro que con su fuerte gerente de IC puede estar resguardando el futuro de su
cultura paternalista y fuerza sobre el ‘marketing’ de compañía.
masas de EE.UU. (contra el desarrollo de tecnología),
Kodak no podía haber bloqueado el crecimiento de Fuji
como una posición de dirección global en el mercado
de la película fotográfica. Análogamente, el pasado
de Gerald Levin como CEO de Time Warner, hizo
una venta desastrosa de su compañía a AOL casi
inevitable, ya que era un “hombre de medios de
comunicación tradicionales” y temía a los Nuevos
Medios de comunicación en lugar de entender sus
limitaciones y fuerzas.
Aplicando la misma metodología de analizar “Puntos

Ciegos” a la General Motors; es triste pero evidente
que la compañía durante los últimos 20 años había
omitido reiteradamente leer acerca de los cambios
del mercado. Hoy, no tiene más futuro como entidad
independiente que Fiat o Mitsubishi, y es sólo una
cuestión de tiempo que sea comprada o fusionada con
Ford (¿o un compañero más sorprendente?). Y, sin Ben Gilad
embargo, es poco lo que puede hacer para cambiar el
Autor de numerosos libros y artículos sobre
destino. Ningún recorte de costes propulsará a la GM Inteligencia Competitiva y el más recientemente
en la dirección mundial de la tecnología del automóvil editado “Early Warning”(AMACOM 2004), así
o excelencia de los motores. Hacer estas predicciones como el co-fundador del Fuld Gilad Herring
hoy por hoy puede parecer una percepción retrospectiva Academy of Competitive Intelligence)
barata, pero hemos estado haciendo estas predicciones (www.academyci.com)
durante años. Éste es el poder de entender “Puntos Para contactar con el autor: info@academyci.com
Ciegos”.
Con la noción de que la IC debe ser más activa en

estrategia y la alerta temprana sólo dar informes en el

Próximamente
Identificación de las necesidades más importantes de

los usuarios de aplicativos de análisis de patentes
Realización de una comparativa rigurosa por cada una

de las características de las distintas herramientas
Corrección de los resultados en función del valor

real asignado por los usuarios a cada una de las
características contempladas
exclusivamente en
www.revista-puzzle.com

Infomación del Mundo de la IC
- 8 sesiones íntegras estarán dedicadas a los últimos

Seminario VSST’2006, trabajos en materia de vigilancia y reagrupan 16
Villeneuve d’Ascq, intervenciones largas y 16 cortas.
- El lunes al final de la jornada, se organizan 2 mesas
Francia redondas sobre nuevos temas a tener en cuenta
para VSST’2007 y sobre la sinergia a esperar del
acercamiento con EGC.
- El Martes, serán organizadas en paralelo con el EGC,
8 tutorías y talleres ilustrativos sobre comunicaciones
introductivas así como la presentación de
herramientas de vigilancia.
- Una sesión “ posterior “, el martes al final de la
jornada, deberá permitir a los respectivos oradores
alcanzar un público más amplio.
Organización
Este primer seminario VSST, que inicia una alternancia
de 18 meses con el coloquio VSST, y cuyas primeras
ediciones tuvieron lugar en octubre de 1995, 1998, 2001
y 2004 está organizado conjuntamente por:
- IRIT (Institut de Recherche en Informatique de

Toulouse),
- UPC (Universitat Politècnica de Catalunya),
- SFBA (Société Française de Bibliométrie
Appliquée).
Este seminario se dirije a

Investigadores, ingenieros, promotores, directores de
empresa y decisores, responsables de estrategia científica,
16 y 17 de Enero 2006 departamentos de I+D, jefes de proyecto, actores del
tratamiento de información, prestadores de servicios en
VSST, editores de software de vigilancia.
Lugar del seminario
E l seminario VSST’2006 está organizado a medio

camino entre el coloquio VSST’2004 de Toulouse
y el proyectado para 2007 que se celebrará en el mes
ENIC Telecom Lille1
Cité Scientifique Rue Guglielmo Marconi
59658 Villeneuve d’Ascq Cedex
octubre en Marrakech. Este seminario se organiza
en paralelo con EGC’2006 (Extracción y Gestión de Exposición Permanente
los Conocimientos) para dar a conocer los trabajos de Durante todas las jornadas se presentarán productos de
investigación y desarrollo industrial innovadores en los vigilancia y servicios.
dominios conectados con estas dos disciplinas.
Dirección de Secretaría
En esta primera edición del seminario VSST, cobrarán SECRÉTARIAT DU SEMINAIRE VSST’2006
un interés particular aquellos temas que estén en relación Boîte Postale 94124
con los métodos y aplicaciones que garantizan una F-31030 Toulouse cedex 4
explotación eficaz de grandes cantidades de documentos tél : (33) 05.61.55.67.81 ou (33) 05.53.77.88.33
y que son portadores de una plus-valía informativa fax : (33) 05.61.55.62.58 ou (33) 05.53.77.88.34
real: recolección y extracción de información pertinente, e-mail : vsst2006@irit.fr W3: http://atlas.irit.fr
exploración, análisis y síntesis, interactividad en los
sistemas de captura. El seminario VSST se desarrolla de
acuerdo con los siguientes esquemas complementarios:

Puzzle - N19 Analisis Dinamico Del Entorno

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Puzzle - N19 Analisis Dinamico Del Entorno

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Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 - Noviembre-Diciembre 2005 ISSN 1696-8573

En este número ...

Dirección Editorial: Alessandro Comai Modelo para el Diagnóstico del

Carlos Merino Moreno Sistema de Alerta Estratégica: ¿Es su

Marisela Rodríguez Salvador

Publicidad: Manuel Membrado

DL. Numero: B-45.448-03

PUZZLE Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva, publicación

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -2-

Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLE

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -3-

por Silvia R. Arroyo Varela

En la actualidad, la mayoría de empresas interactúan en

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -4-

Entornos dinámicos Figura 2 - Modelo para el diagnóstico del entorno en

E l surgimiento de tecnologías de la información y redes

(ORDEN) (COMPLEJIDAD) (CAOS) la rentabilidad de la empresa y sus competidores.

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -5-

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -6-

b) Para determinar el posicionamiento en la industria Una vez determinada la posición competitiva de la

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -7-

Administración de los RR.HH. de Inteligencia Competitiva

Desarrollo de TIC para realizar la IC

Aprovisionamiento de información para la IC

las empresas de la competencia. Competitiva:

En la figura 4 se recoge el modelo de cadena de valor

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -8-

E n una época caracterizada por entornos dinámicos y

- Arroyo, S.R. (2005), Inteligencia Competitiva. Una herramienta clave en

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 -9-

¿Es usted victima de un sistema de Inteligencia precario? ¿Necesita escapar de su destino

“Un método esencial para clarificar mercados complejos y múltiples competidores.” -

“Define claramente mi rol, y el de la gerencia.” - Uma Maheswar Desu, Tata

Para más información e inscripción contactar

por Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

es profundo. Del análisis depende la obtención de

E l análisis es una parte central del círculo de la

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 12 -

Las preguntas propuestas por Sawka se centran en Modelos y técnicas de análisis

Por otra parte, un estudio centrado en empresas españolas

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 13 -

Tabla 3 - Modelos de análisis aplicados en IC4.

Nombre Objeto principal HT5 Uso6 Objeto principal de análisis Referencia

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 14 -

Figura 1 - Relación entre los modelos de análisis estratégico utilizados en IC

Grupos de STEEP - Factores

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 15 -

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 16 -

- Kurtz, J. (2002), “Introduction to Business Wargaming”. Competitive

Licenciado en Ingeniería industrial (BSc.Honor), MBA

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 17 -

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 18 -

por José Carlos Ferreyra

A principios del 2003 tuve la oportunidad de diseñar junto

E n base a una serie de esfuerzos continuos por intentar

ha visto que es prácticamente imposible determinarlo con

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 19 -

A principios del 2003, recibí un correo electrónico, de un de 12 meses.

Tabla 1 - Tiempos de lanzamiento

Tiempo promedio lanzamiento producto local post-aprobación FDA 8 meses

Tiempo máximo lanzamiento producto local post-aprobación FDA 13 meses

PUZZLE - Año 4, Edición Nº 19 Noviembre-Diciembre 2005, ISSN 1696-8573 - 20 -

Paso 1. Análisis de antecedentes Tabla 2 - Fechas Clave

L o primero que empezamos por hacer, yo desde México,