UNIDAD 1: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de
Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

1.1 DEFINICION Y CONCEPTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que
existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un
departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista
como un sistema con sus departamentos como subsistemas.

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) funcionan de
acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio
predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (u orgánico) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso
con el ambiente.

En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de
regreso al ambiente a través de sus salidas. La relación entradas/salidas indica la eficiencia
del sistema.

Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro
de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a los
cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de
sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es
una característica más.

Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en

grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características
específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y
operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo
o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado
producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando
se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un
análisis más detallado del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra:

1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo
de trabajo especializado.

3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá trabajar cada tipo
de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar disponible para poder ser
utilizado.

El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción unitaria. Es
el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades pequeña, cada
producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el trabajo. El proceso
productivo es poco automatizado y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este aumenta,
aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo y otros
recursos se dispersen al término de cada trabajo.

Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:

Definición clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a las
necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable recurrir a la

producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es concebible, aunque
poco probable, que pueda también usarse la producción por trabajos. Sí un trabajo
comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un
sistema de producción por trabajos, sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo
completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor
agregado a cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación
al tiempo.

b) PRODUCCIÓN POR LOTES

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de
un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabrican al
iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se
denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con
cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada
para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el
tipo de producción más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la
mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o
pérdida de tiempo.

Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción puede

producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de producción donde se
encuentran las mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del
departamento de control de producción.

Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en
varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios
también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo una
parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta terminar la
manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que esté terminado todo el trabajo
relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se termina
de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un lote de `n' unidades
suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción por lotes. Esto es
característico de la producción por lotes, donde el contenido de trabajo del material aumenta
en forma irregular y da origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.

Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la producción
por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios lotes pasando por las
mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos, es común transferir un lote de
un operario o de una máquina o un almacén de `espera' o de `trabajos en proceso’, para
esperar ahí la disponibilidad del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema
para la administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del lote, y otro
periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de espera.

Producción por lotes y distribución funcional

En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio relacionado con la
distribución del equipo. Este sistema, que es con mucho el más común en la industria
británica y estadounidense, el equipo se agrupa atendiendo a la función que desempeña en
el proceso de transformación del producto.

El efecto de este complejo flujo de material:

 Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no esté siendo

trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el
contenido de trabajo.
 Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por las rutas que
deben seguir los lotes en la operación.
 Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de cada
trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas de
recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea de control
y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:

 Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de los

trabajos.
 La utilización del equipo puede ser elevada.
 Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho
proceso puede ser considerable.
 La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o muy
similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos
procesadores.
 La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.

c) PRODUCCIÓN CONTINUA

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin
cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se
ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre
cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada

operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el
lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de
igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo
tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no
debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema
esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las
demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe
considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.

Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto.
Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804
el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de
una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción
continua se realizó mucho más tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran
planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los
siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente,
originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de
almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el
establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia,
lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con
gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los periodos
`planos', y de estas existencias se completa la producción corriente durante los periodos
`pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo
de llevar en existencia los productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo

dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los
acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea

continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no está disponible
cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de
que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual
significa que la línea debe estar balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio,
todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados

ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera.
Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier
etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa
en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada como una
operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las
operaciones sean de igual duración.

Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continúa:

 Se reduce el contenido de mano de obra directa.

 Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud
y precisión son altas.
 Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan
rápidamente.
 Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al
mínimo.
 Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,
minimizándose el espacio total de almacenaje.
 Se reduce el manejo de materiales.
 Se simplifica el control, siendo prácticamente auto controlado la línea de flujo.
 Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.
 Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
 La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Podríamos afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre
ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las
operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de
esta historia evolutiva se refiere prácticamente a los últimos 250 años.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o impulsos
primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta base, existen diversas
áreas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de la
producción y de las operaciones.

La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un desarrollo llamado

Revolución Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: la sustitución
generalizada de la fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas; eso origina el segundo
aspecto como fue el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada
por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las fábricas de
ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la
concentración de trabajadores en fábricas, creándose la necesidad de organizarlos en la
forma mas lógica y adecuada para la realización de cada tarea.

La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los

Estados Unidos. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a
gasolina y el eléctrico. Fue así, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a
desarrollar con propiedad los conceptos de producción en masa, aunque su auge solo se dio
hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamérica se vio sometida a las
fuertes demandas de producción. La era de la mercadotecnia de masas dio énfasis a la
automatización y la producción en grandes volúmenes.

División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por
Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también
conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de
la elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los
trabajadores a través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la especialización del
trabajador incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la destreza del
trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas
y herramientas de acuerdo a las necesidades y especialización del hombre.
Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las
escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades
necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de
mano de obra (1832).
La Estandarización de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en
1.790 desarrolló el principio de partes intercambiables en la producción de rifles para el
gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso
las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combinó
las enseñanzas Taylor con los conceptos de Especialización del trabajo y partes
intercambiables para diseñar la primera línea de montaje móvil: así la productividad directa
del trabajo aumentó vertiginosamente lográndose tasas de producción no obtenidas con
anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy común en nuestros días y casi no
detallamos su importancia.

Administración científica Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores,

educadores e investigadores desarrollaron los métodos y pensamientos llamados como la
administración científica.

En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos de trabajo y sus
puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores
revolucionaron la Administración de Operaciones. Muchas de sus ideas y técnicas todavía se
ponen en práctica.

Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el
siguiente enfoque científico: 1) observación de los métodos de trabajo actuales; 2) desarrollo
de un método mejorado a través de la medición y el análisis científico; 3) capacitación de los
trabajadores en el nuevo método; 4) retroalimentación constante y administración del
proceso de trabajo. Las teorías y técnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian
Gilbreth durante la primera década del pasado siglo. Este método ha recibido ataques de los
sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo estos principios, ideas y técnicas
todavía se ponen en práctica si se considera la interacción entre los ambientes de trabajo
social y técnico.

Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de científicos y

administradores para mejorar su capacidad de diseñar productos y cargos, las diferencias
entre las teorías y la producción real del trabajo permanecían muy distantes. En la década de
los años veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de
estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que
los factores sicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeño del
trabajo como el diseño científico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne.
En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de
trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se
moderó la escuela de la administración científica. La escuela del pensamiento de las
relaciones humanas también ha enriquecido al trabajo, considerado como el método que
tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la
productividad.

Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron
nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante el aumento del tamaño y la complejidad de
las fábricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Así
nació un nuevo campo, la Investigación de Operaciones en la que se utilizan los modelos de
toma de decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un
modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas del desempeño,
limitantes y variables de decisión. Su propósito es encontrar los valores óptimos o
satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño del sistema
dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de
decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote
económico para la administración de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris.

En 1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de decisión cuantitativa para utilizarse en los
trabajos de control estadístico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la
programación lineal, instrumento de administración para asignar recursos. Uno de estos de
modelos de Dantzig, fue el método Simplex.

Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo

campo, la ergonomía o ingeniería de factores humanos, la cual destaca la necesidad de
diseñar equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario.

Impacto del Computador La década de los años cincuenta fue testigo del desarrollo del
computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez cien años antes) y fue el
comienzo de la era tecnológica en la información. Poco después de la invención del
computador digital, Shockley descubrió el transistor, lo que permitió procesar datos e
información con menores costos.

El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuyó al desarrollo de

instrumentos y técnicas como la Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) y el
Método de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambió dramáticamente el
campo de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década
de los cincuenta. La mayoría de las operaciones en manufactura emplean computadoras
para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.

La era de producción flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente

competitivo, social y económico de Japón y otros países europeos después de la Segunda
Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la producción en serie. En su lugar, los
japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores
calificados y provistos de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños
volúmenes de gran variedad de productos.

El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios
razonables.

En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque
de la producción en serie.
La técnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de
producción sean más flexibles comparados con los épocas anteriores.
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniería de procesos, la cual
está basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos
de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se
aplica la reingeniería de procesos, los procesos de negocios se diseñan desde el principio,
se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador
desempeña una gran cantidad de tareas y las áreas funcionales trabajan más unidas entre
sí.
Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las Operaciones es la
creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas también desarrollan
herramientas y conceptos específicos para el sector de servicios.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformación de las
empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM
(Sistemas Inteligentes de Manufactura), que pueden emplearse de manera de rutinaria para
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinación de tecnologías
de información, sistemas de datos/información distribuidos estadísticamente y personas que
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformación
dentro de los límites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el
elemento humano en la toma de decisiones.

La Administración de la Producción y las Operaciones se ha transformado y continúa

haciéndolo. Convirtiéndose la producción y las operaciones en una de las áreas más
interesantes de una empresa.

1.3 LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

En el siguiente trabajo se describe la manera en como los sistemas productivos, de lo que
podríamos nombrar era moderna, han evolucionado a lo largo de los años, esto como
resultado de los cambios en la sociedad y del desarrollo tecnológico. Sin duda alguna los
requerimientos actuales no son los mismos que años atrás, por lo cual ha resultado
indispensable que las organizaciones adquieran nuevas maneras de gestionar sus procesos,
solo aquellos sistemas que sean capaces de responder a las necesidades actuales del
mercado seguirán vigentes.

1.3.1 De la producción artesanal a la industrial

Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producían gran parte de
las mercancías consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos controlaban el
proceso de producción. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban
a la producción de una mercancía de su principio a su fin, es decir, hacían las mercancías en
su totalidad, no existía una profunda división del trabajo, y eran ellos los que establecían, por
ejemplo, las jornadas de trabajo. Los artesanos producían solo un artículo sin que nadie
interviniera, de manera que conocían la totalidad de su producto, las bases prácticas para
hacerlo, y lo vendían directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido
por una ventana.

Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tenía un maestro y varios
aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprendía la
técnica y conocía los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y podía establecer su
propio taller.

Sin embargo es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolución
Industrial, cuando la extensión y profesionalización de la producción de bienes de consumo,
así como también la dirección de estas operaciones, tuvo un gran despegue. La Revolución
industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del año 1750 hasta 1840,
aproximadamente.

Con la primera Revolución Industrial la economía basada en el trabajo manual, fue

reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. Esta primera revolución se
caracterizó por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por nuevas
máquinas. Este cambio se da porque a pesar de que los rudimentarios instrumentos
utilizados por los artesanos cumplían con el objetivo para el cual fueron creados; estos, al
ser manejados por trabajadores con fuerza y velocidad limitada, limitaban también la
producción. Este tipo de manufactura no era suficiente para la demanda requerida de esa
época. Es así como se requiere un nuevo actor: la máquina. Con la llegada de estas nuevas
tecnologías aparecieron las fábricas en donde todas las modernas máquinas se convirtieron
en propiedad de un capitalista.

Una de las innovaciones tecnológicas más importantes fue la máquina de vapor, movida por
la energía del carbón. La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria
favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción. La producción artesanal
no pudo competir con la industrial, fue así como la era artesanal fue llevada a la ruina. Los
antiguos artesanos, entonces tuvieron que convertirse en trabajadores asalariados para
sobrevivir, a partir de entonces serian controlados por el capitalista industrial.

1.3.2. Producción en serie

Tras la primera fase de la industrialización, se inició una nueva etapa, la Segunda

Revolución Industrial, que habría de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica el
desarrollo de las industrias como la eléctrica, del petróleo y del acero. Ésto por la sustitución
del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la electricidad y los
derivados del petróleo como fuente de energía. Con el uso del petróleo se da la introducción
del motor de combustión interna, que diera lugar a la comercialización del automóvil, y con
ello la producción en masa de bienes de consumo.

Con la complejidad de los nuevos procesos de producción, en esta segunda fase de la

industrialización, surgió la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta época se
acentúa la división del trabajo y su especialización. Llega la ciencia a la industria. Es
entonces, cuando aparece Frederic W. Taylor (1856 – 1915) en escena.

Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, creía que la administración de las

operaciones debería ser enfocada como una ciencia. En esa época, no había conceptos
claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia. Prácticamente no
existían normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un ritmo deliberadamente
lento. Las decisiones administrativas se tomaban “sobre la marcha”, basándose en la
intuición. Los trabajadores eran colocados en los puestos con poco o ningún cuidado de
acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les exigiría realizar.

La finalidad que perseguía Taylor era proporcionar un fundamento científico, basándose en

la observación de los procesos y la medición y análisis de los mismos; con el objetivo de
establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran determinados los
métodos, éstos debían ser estandarizados para que fueran cumplidos por todos los
trabajadores. Con ello pretendía terminar con el empirismo e improvisación que predominaba
por aquella época.

La finalidad de Taylor era maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y

herramientas, mediante la división sistemática de las tareas (que implicaba la
descomposición del proceso de producción en el menor número de tareas posibles), la
organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.
Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases teóricas de la cadena de montaje, una
forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica.
Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los productos en fase de
fabricación, y donde cada obrero se dedicaría a una etapa especifica de la producción.
Aunque la idea teórica nace con Taylor ésta no se vuelve realidad, hasta años después,
cuando es aplicada con gran éxito por Henry Ford, para la fabricación de automóviles.

Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal accionista de la Ford
Motor Company, estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y
sencillo de reparar. Finalmente, luego de varios intentos, en 1908 llegó a la fabricación del
modelo T, que se trataba de un vehículo muy barato que, a diferencia de los coches
producidos hasta ese momento, estaba al alcance del norteamericano medio.

Hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de costo

elevado, destinado a un público muy limitado, solo los ricos podían comprar coches. En
1900, si alguien deseaba un auto debía visitar una fábrica de los productores artesanales de
su área. El dueño de la fábrica, usualmente un maestro artesano (empresario) que sabía
cómo reparar y construir un auto, tomaba las especificaciones y necesidades del cliente.
Muchos meses después el cliente tenía su carro, pero requería probarlo acompañado de un
mecánico, quien debía modificarlo de acuerdo con las indicaciones que este le diera. El carro
era único en su especie y el costo era demasiado alto (Villaseñor Contreras & Galindo Cota,
2009).

El proyecto de Ford consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al

consumo masivo de la familia media estadounidense. Ford aspiraba que el automóvil dejase
de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se convirtiese en un objeto de
consumo generalizado, al alcance de las clases medias.

Durante los cinco años siguientes, Ford buscó una mejor manera de construir el modelo T;
buscaba más rapidez, reducción de costos y mayor eficiencia. Es así, como en 1913,
llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organización científica del trabajo de
Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje móviles, que permitían un
incremento enorme de la producción.

Dicho método, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión
y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil
hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda, cuando la banda
se detenía, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en él las tareas
encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricación en
cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los
obreros de un lugar a otro de la fábrica. Al mismo tiempo, la dirección de la empresa adquiría
un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se
imprimía a la cadena de montaje.

Cada operación quedaba dividida en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, ya que
se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier
obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban de tener valor
las cualificaciones técnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía
aprovechar mejor la mano de obra sin cualificación.
En la producción en serie la máquina pasa a ser protagonista principal del proceso
productivo, desplazando al obrero. Este aspecto marca una diferencia fundamental entre la
producción artesanal, donde el obrero desempeña un papel activo y creador en el trabajo, y
la producción en serie donde eso pasa a ser una pieza más del enorme complejo industrial.

Con la puesta en marcha de un método de montaje en cadena, se vio posibilitada la

fabricación de un automóvil a bajo precio y para un mercado amplio. El éxito fue rotundo,
este innovador método, que permitía optimizar tiempo y recursos. El tiempo total de
producción del automóvil se redujo considerablemente, pudiéndose fabricar muchos autos en
poco tiempo. El precio del modelo T de Ford pasó de 850 dólares en 1908 a menos de 300
dólares para 1920.

1.3.3. Nacimiento de la producción flexible

Al termino de las dos primeras décadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la forma de
producción y organización del trabajo definida por Taylor) logrado cambiar los sistemas de
producción de tal forma que lograron influir de forma significativa en el sistema económico.

La producción en serie creó las condiciones para el desarrollo del consumo en masa, pero
para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios debían cumplirse ciertas
condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de demanda, que
permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir, la producción en masa requería de
un consumo en masa, por lo tanto una pregunta lógica surgió ¿quiénes serían los
consumidores en masa?, a la cual Ford respondió: los asalariados. Entonces, para que la
producción tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder
adquisitivo de los asalariados.

Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo sistema de producción
garantizaba. Éste permitía el incremento de la productividad y la reducción de los costos, lo
que consecuentemente permitió a Ford elevar los salarios que ofrecía a sus trabajadores
muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la época. Los
trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que recibían, en el umbral de las
clases medias, convirtiéndose en consumidores potenciales de productos como los
automóviles que Ford vendía. De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran
sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción
siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados.
Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los
productos que fabricaban.

Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda había sido continua y predecible,
sin embargo, en los últimos años de la década de 1960 se presentaron una serie de factores
sociales y económicos que modificaron las características de la demanda, que llevaron a las
grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando así la fragilidad del sistema.

Irónicamente, el crecimiento continuado del consumo, aspecto que posibilitó el desarrollo y la

expansión del modelo fordista, provocó también su agotamiento. A medida que aumentaba el
poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez
estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción.

Esta dinámica requiere crear continuamente “nuevas necesidades” como forma de mantener
un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a
una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe generalizar la realización
de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar
consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo.

Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de
una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transformó la
demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. Como
dijo Ford ante la salida del modelo Ford T “todo cliente podrá tener el coche del color que
prefiera con tal de que lo prefiera negro”.

Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de

diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no sólo se
produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez
más diversos, sino que también el sistema presenta un límite derivado de la progresiva
saturación de los mercados.

Es así como el modelo que había funcionado por largo tiempo llegaba a sus límites, a causa
de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad derivada de la saturación de
los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia imponía aumentar la variedad de la oferta en cada

segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos productos en el
mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada demanda de sustitución
que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles productivos.

1.3.4. Sistema de Producción Toyota

A final de la década de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes dificultades, su

industria y economía se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir
adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. Después de la guerra
Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era aprovechar al máximo los
pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar
practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera
más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

En ese tiempo un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un
norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los norteamericanos producían
aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés; en promedio se necesitaban
nueve japoneses para hacer el trabajo de un norteamericano (Ohno, 1988).

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a éste se
desarrolló en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la producción, acorde
a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de producción
Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador
de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra, así mismo, esta fecha
significó el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda (1894-
1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: “Alcanzar a América en tres años, en
caso contrario, la industria japonesa del automóvil no sobrevivirá” (Ohno, 1988). El objetivo
era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad
de Ford, sin embargo, según los paradigmas de la producción en masa de esos días, eso era
casi imposible para la pequeña Toyota.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala, como sinónimo de la
máxima eficacia Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde los recursos
eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la capacidad para
ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener
una línea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la
idea original de Ford, requerían adaptar éste proceso de manufactura a sus propios procesos
para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad.
Esto llevo a Taiichi a emplear la observación la imaginación y el sentido común, es así como
encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminación absoluta de pérdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la
producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital.

El sistema te producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo propósito es el

incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios a fin de
reducir los costos. Su idea básica radica en la obtención del tipo requerido de unidades en el
tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en práctica de esta idea consigue
eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricación y productos
terminados (Monden, 1993).

Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a la Segunda
Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años sesenta. A fines de
1973, tras la primera crisis del petróleo, este sistema de producción atrajo la atención de las
industrias japonesas. Frente al impacto de una inflación de costos sin precedentes, la
mayoría de las empresas japonesas habían caído en números rojos, excepto Toyota, que
mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petróleo las
empresas debían reconvertirse (Monden, 1993).

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se ajustaba a los
recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema
que se estaba utilizando de Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen,
sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino en su
diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias básicas que distinguen este
sistema del de Ford son: pequeños lotes de producción y producción de mezcla de modelos.

1.4 CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION

Existen diferentes sistemas productivos, pero en la vida real es difícil encontrar un tipo en
estado puro, porque suelen ser sistemas híbridos. Tradicionalmente se distinguen los
siguientes tipos de procesos productivos:

1.4.1 Producción por proyectos

La producción por proyectos se emplea por lo general cuando en el proceso productivo se
obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Parte a través de una
serie de fases, no se puede iniciar nueva fase, si no se ha concluido la anterior.

1.4.2 Producción continúa

Se da cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estén
ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para obtención del mismo
producto, con una disposición en cadena. Se conoce también como configuración por
producto. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación
y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que le es suministrado por una
máquina precedente. Los operarios realizan la misma tarea, en el mismo producto.

1.4.3 Producción por lotes

En la producción por lotes pueden encontrar 3 tipos:

 Producción por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso de obtención

del producto, requiere un pequeño número de operaciones poco especializadas, las
cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen
cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto y
normalmente es diseñado por el cliente.

 Producción Batch (Lotes): Se caracteriza por la producción del producto en lotes.

Cada lote del producto pasa de una operación o centro de trabajo a otro. En este
caso el proceso de obtención del producto requiere más operaciones y estas son más
especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas.
Se denomina también configuración por proceso.

 Producción en Línea: El Flujo en Línea se caracteriza por una secuencia lineal de

las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera
secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricación de grandes lotes en pocos
productos diferentes, pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones.

1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Es una función que lleva acabo el personal técnico, y está relacionado con la planeación de
los procesos de manufactura para la producción económica de productos de alta calidad.
Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada.

Por lo general usan estas 3 actividades:

1) Planeación de los procesos
2) Solución de problemas y mejoramiento continúo.
3) Diseño para capacidad de manufactura.

Existen 5 tipos:
 CAD/CAM
 MRPJ/MRPII
 JIT
 FRM/CJM
 TQC/TQM
CAD – CAM (Diseño y Manufactura asistido por computadora).
Sistema que provee de información e instrucciones para la automatización de máquinas en
la creación de partes, ensambles, y circuitos; utilizando como punto de partida la información
de la geometría creada por el CAD. (Anterior concepto de CAM)
De una manera más global es el uso efectivo de las tecnologías de cómputo en la
planeación, administración y control de la producción en una empresa.

MRPJ/MRPII (Planificación de Requerimientos Materiales/Planificación de los Re-

cursos de Manufactura).
Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo
para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de
producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de producción.

TCQ/TQM (Control Total de la Calidad/Gestión Total por la Calidad)

Se dice que la calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la
organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer
errores; pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. Japón ha hecho de la Calidad Total, uno de los pilares de su renacimiento industrial,
definiéndola en función del cliente.

FMS/CJM (Sistemas Flexibles de Manufactura/Manufactura Integrada por

Computadora)
Una computadora central envía instrucciones a cada estación de trabajo y al equipo de
manejo de materiales.
Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de producción que pued
en ser ajustadas en respuesta a los comportamientos de la demanda.

1.6 ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES.
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de
Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratégicas, las cuáles son:
 Diseño de bienes y servicios
 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la

dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

UNIDAD II: PRONOSTICOS DE DEMANDA

Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas existentes
de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un
enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y
producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso de todos los gerentes
participantes. También es aconsejable conformar un grupo de Planeación de Ventas y
Operaciones compuesto de representantes de los distintos departamentos a los que se les
encargará preparar el pronóstico de la demanda.

2.1 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LOS PRONOSTICOS.

El pronóstico es la base de la planeación corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales
de finanzas y contabilidad, los pronósticos proporcionan el fundamento para la planeación de
presupuestos y control de costos.

El marketing depende del pronóstico de ventas para planear productos nuevos; el personal
de producción y operaciones utiliza los pronósticos para tomar decisiones periódicas que
comprenden la selección de procesos, la planeación de las capacidades y la distribución de
las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas cerca de la planeación de la
producción, la programación y el inventario.

El pronóstico de la demanda consiste en estimar las ventas de un producto durante un

determinado periodo futuro.

2.2 CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA

Satisfacer las necesidades del cliente y que el negocio o empresa prospere comercial y
financieramente. El mercado está sujeto a diversos factores de diferente índole, algunos de
ellos son controlables por la empresa y otros no tanto.
Este se divide en distintos factores:
 Estacionalidad: refleja una proyección de la demanda en un periodo específico del
año.
 Tendencia: determinar y medir las tendencias del precio para así poder establecer y
manejar operaciones.
 Variación aleatoria: altas y bajas del producto (Venta), sin que esta se pueda predecir
con exactitud; lo conveniente será monitorearlo y prepararse con inventario para
amortiguar el efecto de la demanda.
 Variación cíclica: las oscilaciones de larga duración alrededor de la curva de
tendencia, esto quiere decir un ascenso y descenso de una serie de tiempo en
periodos mayores de 1 año.

2.3 METODOS CUALITATIVOS

Produce datos descriptivos de las propias palabras de las personas y la conducta observada.
Tipos de métodos:

 Consulta de fuerza de ventas: Es un sistema de información que se usa marketing y

administración que automatizan algunas funciones de ventas. Estimación de las
áreas de ventas como un todo. Costo de bajo a medio. Pronósticos de ventas,
administración de órdenes y conocimiento del producto. (Lleva un historial el cual es
muy importante).

 Opinión ejecutiva: Los expertos de alto nivel se agrupan con modelos estadísticos.
Costo de bajo a medio. Las posiciones esconden intereses personales, o no se
mencionan por contrariar a la mayoría. Gerentes de mercadotecnia, finanzas y
producción preparan pronósticos a corto y mediano plazo.

 Método Delphi: Su objetivo es la adquisición de un consenso basado en la discusión

entre expertos. Es un proceso repetitivo. Consta de estos pasos:

 Elaboración de cuestionario
 Revisar información
 Realizar otro cuestionario
 Conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.
 Es a largo plazo.
 Su costo va de medio a alto.

 Investigación del mercado: Proceso de recopilación, procesamiento y análisis de

información.
 Plan estratégico, preparar el lanzamiento del producto o soportar el desarrollo de los
productos lanzados.

 Averiguar en el consumidor;
 Hábitos
 Necesidades
 Motivaciones
 Gustos
 Deseos
  Analogía Histórica: Utiliza un ciclo de vida de un producto utilizado para lanzamientos
de productos nuevos. Información basada en productos similares.

2.4 METODOS CUANTITATIVOS

Los métodos cuantitativos o también llamados causales, se emplean cuando se dispone de
datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos puede identificarse. Las relaciones de ese tipo se expresan en términos
matemáticos y suelen ser muy complejas.

Modelos de series de tiempo: Técnica de pronóstico que emplea una serie de datos
puntuales históricos para obtener el pronóstico.
 Modelos asociativos: los modelos causales como la regresión lineal, incorporan las
variables o factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar.
 Pronósticos de series de tiempo: se basa en una secuencia de datos puntuales
separados a intervalos iguales.
 Descomposición de una serie de tiempo: una serie de tiempo tiene 4 componentes;
 Las tendencias
 La estacionalidad
 Los ciclos
 Las variaciones aleatorias

Enfoque simple: Supone que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del
periodo más reciente. Es la mejor predicción para los precios de insumos, acciones, etc. que
cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que en un tiempo valdrá más, compraría
tanto hoy que haría llevar el precio a ese valor esperado. Por ejemplo, si hoy la acción de
Microsoft cotiza a U$S 20, ¿cuánto predice que va a valer mañana?: U$S 20. Y si en
realidad mañana vale U$S 25, ¿Cuánto diría que vale pasado mañana? : U$S 25.

Promedios móviles: Los promedios móviles son muy útiles. Los promedios móviles indican
el promedio del precio en un punto determinado de tiempo sobre un período de tiempo
definido. Se llaman móviles ya que reflejan el último promedio, mientras que se adhieren a la
misma medida de tiempo.
 Los promedios móviles simples: es un método que se utiliza para estimar el promedio
de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las
fluctuaciones al azar. Este método resulta más útil cuando la demanda no tiene
tendencias pronunciadas ni influencias estacionales. La aplicación de un modelo de
promedio móvil implica simplemente calcular la demanda promedio para los n periodos
más recientes, con el fin de usarla como pronóstico para el siguiente periodo.
 Promedio móvil ponderado: En el método de promedio móvil simple, todas las
demandas tienen la misma ponderación en el promedio, es decir, 1/n. En el método de
promedio móvil ponderado, cada una de las demandas históricas que intervienen en el
promedio puede tener su propia ponderación. Ejemplo; en un modelo cn promedio móvil
ponderado de tres periodos, al periodo más reciente se le puede asignar una
ponderación de 0.50, al segundo se le asigna una ponderación de 0.30, y al tercero una
de .20. El promedio se obtiene multiplicando la ponderación de cada periodo por el valor
correspondiente a dicho periodo y finalmente los productos.
Suavización exponencial: El método de suavización exponencial es un método de
promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de
tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas
anteriores. Es el método de pronóstico formal que se usa más a menudo, por su simplicidad
y por la reducida cantidad de datos que requiere. Este método solo requiere 3 tipos de datos:

 El pronóstico del último periodo

 La demanda de ese periodo
 Un parámetro suavizador, alfa

α, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0.
La siguiente es una ecuación equivalente:
F t+1 = F t +
α (Dt – Ft)

Esta forma de la ecuación muestra que el pronóstico para el periodo siguiente es igual al
pronóstico del periodo actual más una proporción del error del pronóstico correspondiente al
mismo periodo actual.

“La suavización exponencial tiene las ventajas de ser sencilla y requerir un mínimo de datos.
Su utilización es económica y, por lo tanto, muy atractiva para las empresas que realizan
miles de pronósticos para cada periodo de tiempo”.

Tendencia Lineal: Consiste en conocer si los valores absolutos o relativos de un concepto

han crecido o disminuido en el tiempo, partiendo de un periodo considerado base. Puede
referirse a cifras históricas o la determinación de cifras estimadas para el futuro.

Relaciones causales
Regresión simple: En el Modelo de Regresión es muy importante identificar cuál es la
variable dependiente y cuál es la variable independiente.
En el Modelo de Regresión Simple se establece que Y es una función de sólo una variable
independiente, razón por la cual se le denomina también Regresión Divariada porque sólo
hay dos variables, una dependiente y otra independiente y se representa así:
Y = f (X)
"Y está regresando por X"

ANÁLISIS ESTADÍSTICO: REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

En el estudio de la relación funcional entre dos variables poblacionales, una variable X,
llamada independiente, explicativa o de predicción y una variable Y, llamada dependiente o
variable respuesta, presenta la siguiente notación:
Y=a+bX+e
Donde:
a es el valor de la ordenada donde la línea de regresión se intercepta con el eje Y.
b es el coeficiente de regresión poblacional (pendiente de la línea recta)
e es el error

SUPOSICIONES DE LA REGRESIÓN LINEAL

Los valores de la variable independiente X son fijos, medidos sin error.
La variable Y es aleatoria
Para cada valor de X, existe una distribución normal de valores de Y (subpoblaciones Y)
Las variancias de las subpoblaciones Y son todas iguales.
Todas las medias de las subpoblaciones de Y están sobre la recta.
Los valores de Y están normalmente distribuidos y son estadísticamente independientes.

ESTIMACIÓN DE LA ECUACIÓN DE REGRESIÓN MUESTRAL

Consiste en determinar los valores de "a" y "b " a partir de la muestra, es decir, encontrar los
valores de a y b con los datos observados de la muestra. El método de estimación es el de
Mínimos Cuadrados, mediante el cual se obtiene:

Luego, la ecuación de regresión muestral estimada es:

Que se interpreta como:
a es el estimador de a
Es el valor estimado de la variable Y cuando la variable X = 0
b es el estimador de b , es el coeficiente de regresión
Está expresado en las mismas unidades de Y por cada unidad de X. Indica el número de
unidades en que varía Y cuando se produce un cambio, en una unidad, en X (pendiente de
la recta de regresión).
Un valor negativo de b sería interpretado como la magnitud del decremento en Y por cada
unidad de aumento en X.

Regresión múltiple: Este tipo se presenta cuando dos o más variables independientes
influyen sobre una variable dependiente. Ejemplo: Y = f(x, w, z).
Utilizamos regresión múltiple cuando estudiamos la posible relación entre varias variables
independientes y otra variable dependiente.

Al aplicar el análisis de regresión múltiple lo más frecuente es que tanto la variable

dependiente como las independientes sean variables continuas medidas en escala de
intervalo o razón. No obstante, caben otras posibilidades: (1) también podremos aplicar este
análisis cuando relacionemos una variable depen-diente continua con un conjunto de
variables categóricas; (2) o bien, también aplicaremos el análisis de regresión lineal múltiple
en el caso de que relacionemos una variable dependiente nomi-nal con un conjunto de
variables continuas.

La anotación matemática del modelo o ecuación de regre-sión lineal múltiple es la que sigue:
Y=a+b
1x1 + b2x2 + ... + bnxn + e
ó
presente = a + b
1pasado + b2futuro + e
en donde:
Y es la variable a predecir;
a, b
1x1, b2x2... bnxn, son parámetros desconocidos a estimar;
y e es el error que cometemos en la predicción de los pará- metros.

Es cierto que la regresión múltiple se utiliza para la predicción de respuestas a partir de

variables explicativas. Pero no es ésta realmente la aplicación que se le suele dar en
investigación. Los usos que con mayor frecuencia encontraremos en las publicaciones son
los siguientes:
 Identificación de variables explicativa: Nos ayuda a crear un modelo donde se
seleccionen las variables que pueden influir en la respuesta, descartando aquellas que
no aporten información.
 Detección de interacciones entre variables independientes que afectan a la variable
respuesta.

 Identificación de variables confurosas: Es un problema difícil el de su detección, pero

de interés en investigación no experimental, ya que el investigador frecuentemente no
tiene control sobre las variables independientes.

2.5 CONTROL DE PRONOSTICOS

Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que
ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos
es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones.
Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad
de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se
pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.
Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto,
dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de
variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la
disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad
en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté
inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello,
que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este
tipo de productos.
En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de
las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que
caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la
Gestión del Mantenimiento del equipamiento.
Seguimiento de la implantación del procedimiento.
En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para
prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones,
a definir las técnicas específicas a utilizar.

Panorama general de los métodos de pronóstico

Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente

la misión especificada, durante un período determinado y bajo un conjunto dado de
condiciones operativas.
Patrones de Fallos:
Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de optimizar el
desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba
en la premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de tiempo (número de
ciclos) que el equipo está en servicio, y la probabilidad de que falle. Esto sugiere que la
expectativa es que la mayoría de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y
luego se desgastan.

Proceso de mejora de la previsión de la demanda

El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira
del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.
Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir, basándose en el
análisis de una serie de indicadores, las características que presenta el sistema de previsión
de la demanda en ese momento, para posteriormente, en función de dicha situación,
proponer algunas mejoras que permitan hacer más eficiente el proceso de previsión. Una
vez planteadas las mejoras, se debe comprobar si con ellas se alcanzan los niveles de
precisión deseados y necesarios y proponer nuevas mejoras si las anteriores no son
suficientes o pasar a la aplicación de las mismas en caso contrario. La aplicación debe estar
unida a un seguimiento constante que retroalimente al sistema, para tomar las medidas
necesarias en caso de presentarse alguna perturbación.

UNIDAD III: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico de
toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes.

Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se relacionan con la

determinación de los métodos de registro, la determinación de los puntos de rotación, las
formas de clasificación y el modelo de reinventaría determinado por los métodos de control
(el cual determina las cantidades a ordenar o producir, según sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:

 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y
 Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.

3.1 COSTOS INVOLUCRADOS EN LOS INVENTARIOS

La base común de todo inventario es la representación de un costo asociado al mismo, los
costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de
la organización y consisten en:

COSTO DE ORDENAR
 Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido
(llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo,
además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de
unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).
 Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos asociados a
los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso logístico de
transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".

COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización)
se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades
logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento,
inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el

cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que
axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para
inversiones en procesos que estimulen la generación de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los
seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este

factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la

naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un rol
fundamental en la determinación de las unidades óptimas de pedido.

COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE INEXISTENCIAS)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre
costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los
consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que
redundan en tres básicos grupos:
 Pérdida de ingresos por ventas
 Gastos generados por incumplimiento de contratos
 Repedido y sustitución

Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una
tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente
y la pérdida de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que solo
a través de un sistema de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones aunque
igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.

3.2 ANALISIS ABC

El análisis ABC es una sistemática de clasificación muy sencilla usada frecuentemente a la hora de
diseñar la distribución óptima de inventarios en almacenes. Esta metodología es usada sobre todo en
el sector logístico, tiendas y almacenes de stock de todo tipo. Su propósito es optimizar la
organización de los productos de forma que los más solicitados se encuentren al alcance más
rápidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la eficiencia.

Cómo hacer un análisis ABC

Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles son los artículos más
importantes que tenemos en el almacén. Posteriormente los diferenciamos en 3 grupos:
 Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más usados, más vendidos o más
urgentes). Suelen ser los que más ingresos dan.
 Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
 Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el
almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan.

Una vez hecha la asignación se procederá a colocar los artículos de Tipo A en las zonas más
alcanzables: en la entrada del almacén, en la parte delantera de las estanterías, en las zonas más
transitadas de las tiendas… del mismo modo los artículos Tipo B y C que son los menos solicitados
estarán colocados en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es menor

El método ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al ahorrar tiempo a los encargados a
la hora de coger y dejar los artículos, puesto que pueden tener mejor controlados los items más
solicitados y requerir menos movimientos para gestionarlos. Por último, se puede mejorar aún más
esta sistemática con una buena Gestión de stocks que contemple más unidades almacenadas de los
productos que tengan más demanda.

3.3 SISTEMAS DE INVENTARIOS DE CANTIDAD FISICA

3.4
3.5
3.6