NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA DIRECCIÓN

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva

de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto
central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuación, otros ejecución.

Se adopta el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados”. Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funciona tal es la
misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener, los máximos resultados
posibles de los elementos que la componen.

Chester Bernard nos dice que la dirección es “el coordinar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo”. Se trata de obtener los resultados que se
habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado, pero existen dos
estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados.

a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados, y aun técnicos) se trata de “hacer”, “ejecutar”,

“llevar a cabo” aquellas acciones que serán productivas.

b) En el nivel administrativo, o sea el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se
trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No
obstante tiene su “hacer propio”, que consiste precisamente en dirigir. Podría decir, como
fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les llama comúnmente
“ejecutivos”, esto se refiere más bien a dos aspectos diversos que se dan en el mando.

La esencia de la administración es coordinar, lo que busca todo administrador. La dirección es

necesaria dentro de esta coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas,
aunque sea la más importante, por aplicarse en el momento y al nivel en que se realicen aquellas
acciones que van a producir directamente los resultados que se pretende obtener. No se coordina
para dirigir, sino que se dirige para coordinar solo, en un concepto totalitario podría pensarse que el
fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. En cambio sería un magnifico administrador
quien logrará el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

La dirección ha sido definida de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que es un proceso
para influir en las acciones de un grupo organizado para fijar y alcanzar sus objetivos;
también se le cita como una influencia baja la cual los subordinados aceptan voluntariamente
la dirección y el control por parte de otra persona o el jefe. Para nuestros propósitos,
podemos decir que dirección es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente, influye
en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el
dirigente desea. Obsérvese que dirigir tiene que ver con que una persona influya en otros en
su grupo. Además, esta influencia proviene de la relación entre el dirigente y el miembro o
miembros de un grupo, esto es, existe interacción o reacción recíproca de cada una de las
personas en un grupo. Estas dos palabras, influencia e interacción, son básicas en cualquier
discusión de la dirección.

La influencia de un dirigente es de dos tipos distintos. Primero, está su propio desempeño que afecta
directamente el nivel de trabajo del grupo. Segundo, está el comportamiento y las acciones que
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emprende para afectar la estabilidad del grupo y la satisfacción de los miembros. En igual forma, la
interacción es de dos tipos distintos que incluyen, primero la del dirigente y el grupo, y segundo la
que se da entre los miembros individuales del grupo.

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Decisiones Estratégicas y Decisiones Operativas.
Decisiones estratégicas en una compañía son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de
recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil
estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que
determinan el futuro de la compañía a medio y largo plazo. Las decisiones estratégicas son
normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado
concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual
en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una
decisión operativa compromete el futuro de la compañía.

Son por estas razones por las que la dirección general presta más atención a las decisiones
estratégicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada decisión operativa
aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas
veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compañía debe preocuparse
tanto de definir su estrategia como de ponerla en práctica a través de múltiples pequeñas decisiones.
Por lo que la dirección general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.

Conocer la operativa diaria de su compañía es síntoma de calidad directiva. Le permite a un directivo

saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el día a día. Transmite la seguridad entre
su gente de que cuando la dirección toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para
poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el día a día operativo de su empresa,
no se entera de lo que está pasando. No transmite confianza en su gente. Es muy ineficaz.

En la actualidad, toda empresa competitiva u organización, cualquiera que sea su naturaleza, basa
su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia.
Estrategia para la guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se
refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing…

La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir
que su organización funcione de manera eficiente, y la mejor manera de que esto ocurra es que no
existan conflictos en la misma.

Es por esto que la cúpula de la

empresa deberá planificar su
estrategia en función de los objetivos
que persiga, para lo que debe definir
claramente lo que quiere conseguir, la
forma de conseguir los objetivos
fijados y un posterior sistema de
control. Es lo que se denomina
Formulación e Implantación de la
estrategia, los cuales no se quedan
sólo en el estudio previo sino que en
la práctica se desarrollan al mismo
tiempo. Con la formulación de la
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 estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para ello parte de
un análisis de su propia empresa así como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del
análisis anterior, la empresa busca ser competitiva en el mercado y pretende lograr una ventaja en
este ámbito que le permita obtener beneficios superiores a la competencia. Para realizar un completo
análisis de la empresa y del entorno que la rodea, el instrumento más común que se emplea es el
llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de
la empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su
actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y
organizaciones que lo utilizan gracias a
su sencillez y, a su vez, a la amplitud
que abarca en su marco de análisis.

OTRAS DEFINICIONES FORMALES

DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
 La definición de las metas y objetivos a
largo plazo de una empresa y la
adopción de acciones y asignación de
los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos.
Alfred Chandler, Strategy and Structure
 La estrategia es el patrón de objetivos,
propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen
en qué negocio está o va a estar la
compañía y la clase de compañía que
es o que va a ser.
Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy
 La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la
planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea
posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un
intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores
de la manera más eficiente. Kenichi
Ohmae, The Mind of the Strategist

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
La estrategia es en definitiva una forma de
expresar qué queremos hacer, cómo lo
queremos hacer y cómo vamos a estar en el
futuro, es imprescindible contar con una guía
que nos ayude a saber dónde podremos estar
en el futuro. La estrategia es una herramienta de
gestión que nos puede marcar la diferencia entre
sucumbir empleando de forma equivocada los
recursos o conseguir salir a flote y sacar el
máximo provecho de la situación actual. Sólo
nosotros tenemos la respuesta a que sea la
circunstancia quién nos determine hacia dónde
vamos o al contrario nosotros determinemos a la
circunstancia.
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 ¿CUÁLES SON LAS FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
 Análisis estratégico: Consiste en analizar y estudiar la estrategia que vamos a seguir. Se hace
mediante un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva. Es la fase inicial del proceso en
que tendremos que realizar análisis y recabar información tanto externa como interna de la
empresa. Es el punto de partida de la dirección estratégica.
 Planificación estratégica: Es la parte de visualización o futurización. Una vez realizado el
análisis y la evaluación debemos planificar el ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?. Sabemos lo que
queremos hacer pero debemos ser capaces de visualizarlo en el tiempo y de planificarlo. Se trata
de marcar hitos y objetivos concretos.
 Implantación y Control Estratégico: Llevar a la realidad todo lo que hemos puesto en papel
previamente. Además debemos llevar un control para revisar las desviaciones y poder medir en
todo momento donde nos encontramos. Aquí la realidad choca con la teoría y es donde aparecen
las excepciones y el día a día, cuando realmente aparecen los problemas reales.

La parte fundamental y más importante del proceso estratégico es la implantación y control. La parte
teórica está bien y debemos hacerla con cuidado, pero cuando las ideas se llevan a la práctica se
muestran las verdaderas artes de la estrategia. Debemos ser lo suficientemente flexibles para
identificar las variantes estratégicas y llevarlas a cabo con rapidez. Saber donde estamos, hacia
donde vamos y cuál es la siguiente decisión que debemos tomar. El papel lo soporta todo, la realidad
no, y aquí nos encontramos con la parte más importante de la dirección estratégica.

LAS CINCO ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE ADMINISTRACIÓN

El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas para seguir. Es un
enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente, después
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aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de administración se implementa
mejor cuando todos dentro de la empresa comprenden la estrategia. Las cinco etapas del proceso
son establecer objetivos, análisis, formación de la estrategia, implementación de la estrategia y el
monitoreo de la estrategia.

1. Establecer objetivos: El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio.

Esta etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo
plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el
proceso para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en
cuanta durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con
los valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de
misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.

2. Análisis: El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará las
siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El
centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad
sostenible, su dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa
crezca. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos.
Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como también cualquier
amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.

3. Formulación de la estrategia: El primer paso para formar una estrategia es revisar la

información ganada al completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la
empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área
en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa
tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a
formular la estrategia. Debido a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es
crítico en esta etapa el desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

4. Implementación de la estrategia: Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el

proyecto de la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si
la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una
nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en
claro sus responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además,
cualquier recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez
la financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

5. Evaluación y control: Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas
de desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los
parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos
en la etapa 1. Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los
problemas internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el
ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la empresa hacia su
objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas internos y externos están
evolucionando constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido para
ayudar con cualquier estrategia futura.

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 CONTENIDO Y CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Así, todas las decisiones
estratégicas tienen como objetivo común hacer que la empresa sea más competitiva. El contenido de
estas decisiones estratégicas hace referencia a las siguientes cuestiones:

 La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u organización.

 La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el
entorno.
 La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades mediante la generación,
mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.
 La estrategia incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad, es decir, la
identificación de los negocios en los que la empresa va a competir. Esta es probablemente la
decisión más puramente estratégica porque va a condicionar el resto de actuaciones.
 Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva, es decir, lograr
una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de traducir, necesariamente,
en una mayor rentabilidad.
 Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, así
como otros grupos de interés que participan directa o indirectamente en ella.

LAS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS SON LAS SIGUIENTES:
 Afectan o están relacionadas a largo plazo.
 Hacen referencia a cómo lograr ventajas.
 Hacer cosas que los demás no hagan.
 Y que sean valiosas.
 Alcance de las actividades.
 En qué productos ¿qué vendemos?
 En qué mercados ¿dónde los vendemos?
 Son de naturaleza compleja, principalmente en grandes empresas con ámbitos de actuación en
mercados globales o muy diversificados.
 Son decisiones adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, principalmente en los últimos
tiempos en los que los mercados se han vuelto cada vez más ágiles e impredecibles.
 Afectan al conjunto de decisiones en la empresa a todos los niveles.
 Requieren de un planteamiento integrado de la organización.
 Suelen desencadenar una serie de cambios en las organizaciones que no siempre son bien
encajados por los grupos de interés de las organizaciones y son difíciles de gestionar debido a la
herencia de recursos y cultura histórica de la organización.
 Adecuando las actividades a lo que el entorno exige
 Con la construcción o ampliación de los recursos y competencias de la Empresa.

EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia empresarial como escuela de pensamiento empieza a tomar forma durante los años
cincuenta y sesenta. Desde entonces se han ido produciendo diversos avances que han ido
transformando esta disciplina de manera constante hasta llegar a la situación actual. Veámoslo
sintéticamente:

1) Planificación y control de presupuestos (años 50)

En esta etapa estrategia es equivalente a planificación estratégica. Numerosas empresas
norteamericanas crearon en esos años departamentos de planificación corporativa para poder
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realizar una planificación financiera y de recursos anual. Esta planificación se concebía como un
marco general para coordinar decisiones individuales de inversión y planificar el desarrollo a largo
plazo de la empresa.

2) Planificación corporativa (años 60 -70)

Durante los años sesenta la planificación y control de presupuestos fue perdiendo protagonismo
dando paso a la planificación corporativa, cuyo tema central giraba en torno a la diversificación. Igor
Ansoff- uno de los fundadores de la Escuela de Dirección Estratégica- llegó a definir la estrategia en
términos de las decisiones de diversificación: “Las decisiones estratégicas se refieren sobre todo a
los problemas externos de la empresa más que a los internos, y especialmente a la selección de los
productos que la empresa producirá y de los mercados donde los venderá”.

3) Posicionamiento estratégico (años 70-80)

En la década de los setenta el entorno se vuelve cada vez más turbulento y las empresas ya no
tienen la capacidad para planificar sus inversiones a largo plazo, sencillamente porque no es posible
predecir un futuro con unos mercados cada vez más cambiantes e inciertos. Esto llevó a un cambio
de énfasis desde la Planificación Estratégica hacia la Dirección Estratégica, más centrada en el
análisis de la competencia y con la ventaja competitiva como objetivo último de cualquier estrategia.

Durante los años setenta y ochenta empiezan a surgir numerosos estudios sobre la rentabilidad de
las industrias y las empresas. Michael Porter fue el primero en aplicar con éxito el enfoque de la
Economía Industrial al estudio de los factores determinantes de la rentabilidad de sectores y
empresas. Su modelo de las cinco fuerzas para el análisis de la industria es quizás una de las
herramientas más conocidas de todo el pensamiento en management. El Boston Consulting Group
realiza una serie de estudios sobre el impacto de la cuota de mercado y de la experiencia sobre los
costes y beneficios. Surge el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy) que permitió la
realización de numerosos trabajos de carácter empírico sobre los determinantes de las diferencias
de rentabilidad entre sectores y entre empresas de un mismo sector gracias a la combinación de
nuevas bases de datos y nuevas técnicas estadísticas.

4) Ventaja Competitiva (años 90)

A principios de los noventa la investigación del análisis estratégico sobre las fuentes de rentabilidad
se desplazó del entorno al interior de la empresa. Los recursos y capacidades internos de la
empresa empiezan a ser considerados progresivamente como la principal fuente de ventaja
competitiva sostenible, dando lugar a la visión basada en los recursos, que se atribuye generalmente
a Jay Barney. Se produce durante estos años un fenómeno de re-focalización de las empresas en
aquellas actividades en las que tienen una competencia distintiva. Los profesores Gary Hamel y C.K.
Prahalad proponen que las empresas identifiquen cuáles son sus competencias distintivas nucleares
y construyan toda la organización y sus procesos en torno a ellas desprendiéndose de partes de la
organización que resulten accesorias.

5) Innovación Estratégica y Organizativa (2000)

El boom tecnológico de principios del siglo XXI favoreció la aparición de un nuevo pensamiento
estratégico sobre la economía en red, el fenómeno de las puntocom, las guerras de los estándares,
el impacto de las tecnologías disruptivas, la gestión del conocimiento, las externalidades de red, etc.

En esta fase, el interés se centra en los análisis de los nuevos modelos de negocio, basados
fundamentalmente en el acceso a fuentes de valor y que amenazan con reconfigurar en su totalidad
industrias tradicionales como por ejemplo la musical, la editorial, o las telecomunicaciones. Surgen
con fuerza o cobran mayor importancia conceptos como las redes empresariales, las alianzas
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estratégicas, la cooperación, las estructuras en red (informales), la flexibilidad organizativa, la
innovación estratégica, la teoría de las opciones estratégicas (option theory) o la teoría de la
complejidad (complexity theory).
En general, durante la última década, el campo de la dirección estratégica sufre un proceso paulatino
de fragmentación, surgiendo múltiples especialidades dentro de él que intentan dar respuestas más
o menos inmediatas a los nuevos problemas emergentes antes mencionados.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LOS VALORES EN EL

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Hoy para nadie es un secreto que todo resultado de la acción del hombre está mediatizado por la
magnitud en que este quiere ejecutarla y alcanzar los objetivos, no se obtienen los mismos
resultados de un hombre que actúa por miedo, coacción o amenazas, que de uno que es impulsado
por necesidades y valores propios, de aquí se desprende la importancia que encierra el tema de los
valores en la acción cotidiana del sistema empresarial. Cada vez se habla más del tema y cada día
la sociedad necesita ser más consciente de los valores con los cuales trabaja en sus procesos
cotidianos. Desde mediados de los años noventa se inició la introducción de la Dirección por
objetivos con un enfoque estratégico. Poco después es que se le incorpora el concepto de "Valores",
definiéndose este proceso para las condiciones como Dirección Estratégica por objetivos enfocada
en Valores.

Sobre este proceso de introducción de los valores en la dirección, se hace reflexiones de lo ocurrido
en aquel momento, "se tenía en cuenta el criterio de que había cosas que faltaban e incorporarle
algo más, o tal vez hacer cierta reestructuración en lo que estaba sucediendo o haciendo, pero surge
la primera de las grandes preguntas: ¿qué era lo que quería incorporar, o qué era lo que quería
reestructurar?" Esto evidencia que desde mediados de los noventa ya aparecía una necesidad de
introducir los valores en la dirección. Se plantea que viendo los procesos estratégicos desde la óptica
de la gente, es que se comienzan a revisar ciertos aspectos desde el punto de vista del
comportamiento organizacional, es entonces cuando comienza a introducirse además del concepto
de misión otros conceptos como identidad de comportamiento y valores nucleares. Entre las
razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el
plano gerencial se señalaron las siguientes:
 Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones,
son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre
sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios.
 Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas
necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y
principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya
existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la
actividad de la empresa.
 Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una
compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (
 Los valores y las creencias son los elementos más importantes de una organización, sugieren
pautas de acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr lo que se desea.
 El proceso evolutivo desde la Dirección por Instrucciones hasta la Dirección por valores.
 Si bien se analizaron elementos de los antecedentes históricos de la gestión de valores en el
proceso de dirección estratégica, desde el punto de vista de la necesidad de su introducción en
las empresas y desde la óptica del comportamiento humano, no menos importante se hace el
análisis de los antecedentes desde la propia lógica de la evolución y transformación del proceso
de dirección en el transcurso de los años.

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 En este sentido los investigadores Enrique Hernández y Juan C. Jiménez (2001) hacen una
valoración muy acertada de este proceso evolutivo en la cual plantean que la Dirección por
Valores (DpV) es un proceso de evolución de la Dirección por Instrucciones (DpI) y la
Dirección por Objetivos (DpO) para absorber complejidad, como consecuencia de la aparición
en las últimas décadas de cuatro tendencias organizativas necesarias para adaptarse
competitivamente a un mercado cada vez más exigente e imprevisible.
 La DpI es el proceso mediante el cual las organizaciones reglamentaban y escribían los procesos
básicos a desarrollar, por estar enmarcadas las actividades en situaciones repetitivas y de baja
competitividad.
 Si la DpI es una dirección de operarios la DpO se corresponde con un nivel de mayor
complejidad, se pudiera decir que para dirigir empleados y la DpV será para dirigir profesionales.
La dirección y continuidad de las tres formas de dirección antes mencionada se puede resumir en
la tabla siguiente:

DPI DPO DP

Descripción de cómo hay que Determinación de que hay que Compromiso con lo que se va a
hacer las cosas. lograr. obtener.
Persigue una acción correcta. Persigue una acción eficaz. Persigue una acción eficiente
(lograr lo pretendido). (lograr la excelencia).
Control externo del trabajo Autocontrol del trabajo por el Anatomía y responsabilidad del
individual. individuo trabajo por el individuo.
Desarrolla principalmente la Desarrolla principalmente la Desarrolla principalmente la
docilidad. creatividad. confianza, la creatividad e
iniciativa.
Es un asunto impersonal Es un asunto personal. Es un asunto del colectivo
(compromiso)
Es reactiva. Es activa. Es proactiva.

El proceso evolutivo de la DpI hasta la DpV ha significado la acumulación de experiencias prácticas

de la Dirección Científica, que es necesario asimilar e introducir paulatinamente en las
organizaciones, con el propósito de elevar la competitividad en un entorno cada vez más cambiante.
Este proceso evolutivo nos conduce a la necesidad de un sistema de dirección que se apoye en los
sentimientos, creencias y conocimientos que emanan de las personas y sus compromisos con las
organizaciones y a la inversa, las organizaciones con sus integrantes. En vistas de enriquecer este
análisis sería importante agregar cual es la relación que se establece entre la Dirección por Objetivos
y la Dirección por Valores. podemos ver que la DpV no es un sustitutivo de la DpO, sino más bien un
complemento previo, que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores
pasan a ser factores críticos de éxito alrededor de los cuales giran los objetivos." En resumen el
término Dirección por Valores aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo
pasado, en 1997. Con todo lo anteriormente expuesto, se ha llegado al momento en que este trabajo
ha alcanzado la madurez suficiente como para asaltar un proceso de análisis y búsqueda acerca de
diversos enfoques y definiciones que integran la dirección por valores, se trata de identificar y definir
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aquellos componentes básicos que la integran y que deben estar presentes en cualquier diseño que
se aplique, sin que ello signifique que se plantee ir a la homogenización ni la estandarización, pero
antes de entrar en este mundo se hace necesario primero profundizar un poco más en el proceso de
dirección estratégica objeto de esta investigación.

PREGUNTAS DE REFLECION Y DE ANALISIS GRUPAL

1. ¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?

2. ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva, es decir, más rentable?
3. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?
4. ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su
contenido?
5. ¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones estratégicas y cuáles son
las funciones de cada uno?
6. ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégica?
7. ¿Qué enfoques existen en la dirección estratégica y cuáles son sus principales ideas?
Compare los distintos enfoques.
8. ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo más las emergentes?
9. ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional?
10. Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión
estratégica.

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 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIÓN Y NATURALEZA DE LA
DIRECCIÓN Y DEL LIDERAZGO
INTRODUCCIÓN
Al hablar de la dirección y toma de decisiones nos referimos a que las distintas variables que
podemos asociar a sus partes sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las
interacciones que se producen entre ellas. Su comportamiento vendrá dado por el conjunto de las
trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una narración de lo acaecido al
sistema

Esta obra se propone introducir al lector en los fundamentos de la dirección y toma de decisiones de
las Empresas. Para tal fin se ofrece una explicación estructurada de los diferentes conceptos y
temas vinculados con esta obra, como es la naturaleza e importancia de la dirección, delegación y
autoridad, comunicación y supervisión, motivación y liderazgo, las tomas de decisiones y demás,
para describir la problemática de la empresa como unidad económica de producción y como
organización, así como de algunas técnicas y teorías de comportamiento empresarial y directivo
enunciadas para hacer eficaz la toma de decisiones por parte de los administradores y
organizadores, teniendo en cuenta que, en realidad, no existe un sistema de dirección óptimo.

En la dirección y toma de decisiones vamos a ocuparnos de analizar como las relaciones de una
empresa permiten explicar su comportamiento. La dirección es el conjunto de personas encargadas
de dirigir una empresa tomando en consideración las decisiones más correctas a optar para el buen
y correcto funcionamiento de dicha empresa. Actualmente la dirección en una empresa es una de las
cuestiones por las cuales la empresa está más al pendiente por es de allí. De esta manera la
dirección y toma de decisiones es el proceso más importante dentro del ciclo de una empresa.

Naturaleza e importancia de la Dirección

LA ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO
No podríamos entrar a tratar el tema de la dirección, sin antes intentar poner un marco de referencia
que nos ubique dentro de las características muy especiales de un pueblo, de una raza y de un
continente unido y ligado, en la mayoría de los casos, por un mismo proceso de desarrollo, por un
sentido especial de concebir el estado, la sociedad, la familia y por una cultura y unos principios que
tienen idéntico origen y similar evolución; este es nuestro continente latinoamericano. Las ideas y
conceptos de la dirección que nos vienen de los países desarrollados y súper industrializados, están
orientados a gerentes que manejan grandes recursos financieros, casi sin limitaciones; que poseen
una altísima tecnología en sus métodos y sistemas de trabajo; que están en condiciones de adquirir
el equipo adecuado que requieren y que, sobre todo, cuentan con un recurso humano calificado,
especializado e idóneo, que convierte a la dirección en una dirección de expertos que tienen todas o
casi todas las facilidades para dirigir. Cosa muy diferente es ejercer la dirección en donde los
recursos son limitados y en la mayoría de las veces muy escasos, donde el impacto del cambio y de
los conocimientos científicos produce graves y profundos conflictos en todos los aspectos de la vida,
de la cultural, de la política, de la economía, de la sociedad

América Latina es el continente del cambio, de las grandes transformaciones, es el joven continente
con una tecnología autóctona y acomodada a las circunstancias, con un grupo directivo y un
elemento humano que todavía conservan muchas de sus sabias tradiciones, que reconocen sus
limitaciones, pero también conocen sus grandes valores y tratan de usarlos, de acomodarlos, de
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ponerlos al servicio del desarrollo y de la productividad. La dirección en la empresa latinoamericana
(la administración en un sentido más amplio) es la "administración del desarrollo".

La "administración del desarrollo" consiste simplemente en el manejo adecuado de los escasos

recursos, en la conducción inteligente de los graves impactos que produce la innovación en la
estructura empresarial y en el comportamiento general de los individuos. Es el lograr acomodar con
la medida exacta las nuevas tendencias de la tecnología y de la ciencia empresarial a nuestras
limitaciones y a nuestro desarrollo. Es el poder encauzar todo ese cúmulo de problemas y
dificultades propios del proceso de desarrollo, hacia mejores oportunidades para los individuos y un
mejor aprovechamiento para la empresa y para la sociedad en general.

Dirección: es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las
operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). La dirección también es la actividad que
consiste en orientar las acciones de una empresa, una organización o una persona hacia un
determinado fin. El director debe fijar metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados.

La dirección en las empresas: Liderazgo

En el mundo empresarial se entiende a la dirección como un proceso en el cual los líderes o
gestores buscan influir sobre sus empleados para alcanzar determinados fines. Son definidos tres
componentes para que haya una dirección. Estos son, en primer lugar la circunstancia, es decir que
exista un momento preciso en el cual se requiera una dirección. En segundo lugar un líder, que es
aquel que cumple el rol de direccionar y por último los dirigidos. Es a ellos a quien el líder le da las
direcciones.

Aquel que direcciona al equipo, es decir el líder, debe poseer ciertas capacidades para obtener los
resultados esperados. Algunas de estas características son la objetividad, la honradez, autenticidad,
empeño e integridad. Sin embargo es muy difícil encontrar verdaderos líderes que posean todas las
características mencionadas. Se cree que esto sucede ya que los verdaderos líderes surgen a partir
de un medio en particular, buscando satisfacer necesidades concretas.

Las tareas concretas que deben desempeñar los directores son: la determinación de las tareas de
cada individuo, estimular una buena comunicación con sus trabajadores, coordinar las diversas
actividades, crear un medio eficaz para seleccionar el personal requerido, mantener la buena
conducta de sus empleados, reconocer el trabajo de sus subordinados y estimular la comunicación
positiva entre los distintos miembros del personal.

Importancia de la dirección en una empresa

Existen diversos motivos por el cual resulta de gran importancia una dirección dentro de una
empresa. Por ejemplo es mediando la dirección que son aplicados los objetivos de la organización y
la forma de llevarla a cabo. También permite que se cree una moral común en los trabajadores que
permita una mayor productividad, determina a su vez cuales son las conductas que se espera por
parte del personal. Por último genera la comunicación que se precisa dentro de la institución.

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.

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4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y
en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos
por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de
los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión
en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro
de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para
el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Tipos de Dirección: Autocrática, Apática y Democrática

Las formas de dirección pueden clasificarse en los siguientes tipos generales: autocrática, apática y
democrática. Bajo la dirección democrática, en la que el director ayuda al grupo a organizarse y a
tomar sus propias decisiones, se produjeron indudablemente los mejores resultados en las
realizaciones, en la cooperación entre los miembros del grupo y en la productividad personal.

Las agrupaciones que se hallaron bajo una dirección autoritaria en la cual el director mantuvo un
control rígido, produjeron en menor escala y tropezaron con gran cantidad de rozamientos y
frustraciones. Las agrupaciones que obtuvieron un puntaje más bajo en todos los cálculos, fuero
aquellas que se hallaban bajo una dirección apática.

Para nuestro estudio clasificaremos tres tipos de directivos básicos:

 Autocráticos.
 Apáticos.
 Democráticos.

Dirección autocrática.
Muy frecuentemente el dirigente autocrático es afable y extremadamente eficiente. Puede
interesarse por la participación de los miembros del grupo, sostener discusiones y a menudo dejar
que la gente discuta mucho. Acepta la responsabilidad de iniciar las cosas, continuarlas y concluirlas.
El dirigente, en este caso, acepta la total responsabilidad del conjunto.

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Si establecemos las características de este tipo en forma extrema, se pueden ver claramente sus
peligros. Sin embargo, la mayoría de los dirigentes eficientes tienen tendencia a las actitudes
autocráticas. Por último, entonces, el dirigente autocrático planea con antelación, demasiado
concienzudamente, porque no está capacitado para ayudar al grupo a alcanzar la meta que él desea
y comienza a manejar los hechos para hacerlos realidad. Le agrada que le llamen "el jefe".
Generalmente le interesan los asuntos con un fondo deductivo más bien que aquellos que implican
una necesidad real para la gente. Usa una agresión abierta o velada como arma principal en su
esfuerzo para establecer la disciplina y eficacia. Se toma a sí mismo muy seriamente y es sensible a
la crítica. El dice "yo manejo el garrote". Esto significa que es generalmente una persona insegura,
más bien alejada de la gente, que puede hallar compensación por su falta de compañerismo real
manejando a la gente y reforzando su yo por medio de una fría demostración de fuerza y eficiencia.

Dirección apática.
Un dirigente apático es aquel que deja que la gente marque su propio rumbo, no prepara las cosas
concienzudamente, deja que ellas sigan la corriente, generalmente es impuntual y falla al dar una
cita. Piensa frecuentemente que es muy democrático porque no impone su voluntad a los otros,
pero al dirigente apático no le interesa mayormente imponer su voluntad. El lleva la indulgencia al
extremo y la confunde a menudo con libertad democrática. Es que no tiene, frecuentemente, el valor
suficiente para establecer límites.

La dirección apática es la que produce menos resultados, pero si se prolonga, entonces el grupo
busca su propio desarrollo como medio de evitar la indiferencia. Desafortunadamente este desarrollo
se repite entre los miembros del grupo y antes de mucho tiempo se producen luchas internas para
obtener la dirección no oficial del grupo, lo que lo desvía del objetivo perseguido.

Dirección democrática.
El dirigente democrático acepta como básico el concepto de que la dirección es la función de la
totalidad de los miembros de la agrupación y no de un solo individuo. Ve a la agrupación como una
sola unidad, como un organismo, como una variedad de funciones, y las responsabilidades del
dirigente son las de compartir sus tareas con todos los miembros del grupo, de acuerdo con sus
habilidades o dotes personales. En otras palabras: la dirección se centraliza en el grupo más bien
que en el dirigente. Esto no significa que no deberá designarse un presidente o vicepresidente.

Especialmente en las primeras etapas de la vida de una agrupación, una persona o un pequeño
grupo de personas deberán tomar la iniciativa de ayudar al resto de la agrupación a definir sus
objetivos, a estructurarse y a establecer una serie eficaz de reglas generales para su propia
organización.

Un dirigente democrático se interesa en el desarrollo del grupo y de cada miembro en particular, más
bien que en su propio estado legal y autoridad. Tal actitud transforma el "clima" del grupo haciéndolo
menos propenso a la hostilidad, al formalismo y a la crítica. Porque el dirigente democrático se
considera un compañero de los demás en el aprendizaje y porque siente un profundo respeto por el
valor personal y la integridad de cada miembro del grupo. El clima resultante acaba por ser mucho
más interesante por la simpatía y la libertad existente, que aquel donde opera un dirigente autoritario.
Cada miembro del grupo se concentra menos en sí mismo y se vuelve más consciente de los
intereses de los demás.

El dirigente democrático se identifica con las necesidades del grupo de modo que cada miembro del
mismo será estimulado y tendrá la oportunidad de prosperar y superarse.

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Los tímidos y retraídos serán incitados a tomar parte y se los entusiasmará para que acepten
responsabilidades, se planearán programas para incluir, no sólo a un grupo selecto, sino a todos
aquellos que puedan resultar útiles.

El dirigente democrático se interesa en las necesidades de los otros, pero también reconoce sus
propias necesidades y por eso dejará gustoso que otros le ayuden. Él nunca se ubica en los
extremos. Cuando un dirigente deja de mala gana que otros le ayuden se ponen de manifiesto sutiles
actitudes autoritarias.

El dirigente democrático ayudará al grupo a organizarse. Le ayudará a definir sus objetivos, lo cual
no significa que dejará simplemente que el mismo tome su propio rumbo, porque un ejecutivo
eficiente posee firmes convicciones. Por supuesto que influirá en las decisiones a tomar, pero no las
impondrá autoritariamente al grupo.

La tolerancia es una de sus características. En su capacidad representativa él ayudará al grupo a

mantenerse dentro de los límites establecidos.

Un dirigente democrático ayudará al grupo a descubrir los recursos que se encuentran dentro de los
integrantes del mismo y a utilizarlos siempre que sea posible.

A veces se necesita ayuda exterior para poder progresar. Los especialistas pueden, frecuentemente,
ofrecer la información exacta y la instrucción necesaria. Pero los especialistas exteriores deben ser
ayudados a comprender las funciones del grupo democráticamente y no deben esperar a que se les
entregue la completa dirección del grupo ni contrariarse por las diferencias de opinión.

Un dirigente democrático no necesita estar a la cabeza del grupo siempre. Puede apartarse del
mismo sin que este se desmembré. Es lo suficientemente perspicaz como para formar ejecutivos
dentro del grupo que dirige, de modo que si tiene que alejarse el conjunto no se desmembrará.

La necesidad de dirección
Las empresas ordenan sus elementos estableciendo relaciones de mando y subordinación, también
existen las formas de organización horizontal que establecen sistemas de trabajo en grupos, aunque
sucede que un miembro del grupo actúa como mando informal de los demás, con funciones similares
a las de un director.

La dirección de una empresa debe conseguir alcanzar los objetivos de la organización, al mismo
tiempo que se asegura un mantenimiento de su sistema interno, y una correcta adaptación al
entorno, tales como crear un clima positivo, determinar las distintas funciones.

Entre las tareas de la dirección se encuentran:

 Prever
 Planificar
 Organizar
 Mandar ejecutar y coordinar
 Controlar
Además de estas funciones los directivos deben llevar a cabo otra serie de actividades, como las que
son:
 Trabajar en equipo
 Formar a los trabajadores
 Informar y comunicar los distintos hechos de la empresa a los trabajadores
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  Motivar a los trabajadores.
 Evaluarles para descubrir y solucionar los problemas que puedan surgir.
 La decisión de asumir completamente las actividades o delegarlas estará en relación con los
principios de dicha dirección, tales como:
 Por Ideas, según la actuación de la empresa.
 Por objetivos, la dirección establece los objetivos a alcanzar.
 Por delegaciones, es decir, con total libertad de decisión.
 Por excepciones, cuando solo intervienen cuando desvarían mucho las cosas,
 Por resultados, es decir, por control estadístico.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un individuo
influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo común. Los
principales aspectos que se derivan de la anterior definición son:
 Sólo hay líder si hay seguidores.
 El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de influir sobre ellos.
 Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder.
 El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas. Un
buen ejemplo de líder es el director de una orquesta, cuya función consiste en producir un
sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta
responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

También el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo
pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es
el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización"
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definición
surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro
de los objetivos.

El liderazgo como función dentro de la organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos".

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a
actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente
el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo, se diferencia de los demás
miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la

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organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus
características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica."

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro
surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de

lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de
planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están
en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que
mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e
integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de

todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto central y más importante
de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean
accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y
O"Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en
obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa".

La Dirección Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organización. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador
en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son:
• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
• Motivación.
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 • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación.
• Supervisión.
• Alcanzar las metas de la organización.
Podemos decir de la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para
la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester
Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un
grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones
contemporáneos:

 MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo
cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan
la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le
permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas.
Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

 MODELO DE SATISFACCIÓN
A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de
Simon, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se
mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez
de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras.

 MODELO DE SELECCIÓN
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las
personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva
a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con
pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho
una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis
exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

 MODELO POLÍTICO
En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre
los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son
necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales
detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye
la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller, 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon,
1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964)

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 MODELO DEL BOTE DE BASURA
Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el
tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de
soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar
antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de
razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los
problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las
organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al
entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y
simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a
la toma de decisiones. En el campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4
distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

 Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa
Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)
Es más común en las decisiones operacionales.
 Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.
Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.
 Bajo incertidumbre
No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
 Bajo competición
Hay incertidumbre y existe un oponente.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN

 Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
 Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede
ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
 Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
 Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.

PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES

La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones,
fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales
con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar. Un hacendado se preguntaba por qué sus
trabajadores venían directamente a él con sus problemas y preguntas sobrepasando al supervisor.
Después de considerar el asunto, éste hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y
resolver los problemas de sus empleados estaba alentándolos a que continuaran con éste mal
habito. En cambio, lo que necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados
acudiesen a él para exponer sus problemas.

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DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación
estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio
ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación
estratégica sistemática, especialmente para las empresas más importantes para que así los
directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar
decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación.
Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de
simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber
considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o
descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema
compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías
como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás
partes. Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no servirá de
mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta
utilizada y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del análisis de situación,
es identificación de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo
consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para
tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.

DELEGACIÓN Y AUTORIDAD
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para
que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso que nos
permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y
libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La
delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas
que han sido delegadas.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
Directivo:
• Ahorra tiempo y gestión
• Potencia capacidades gerenciales
• Libera sobre la presión del trabajo inmediato
• Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
• Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del
directivo, puede pensar que está perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La
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delegación de tareas sin justificación. Para que la delegación sea efectiva, deben darse las
siguientes condiciones:
• Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.
• Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del
conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
• Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o
durante su proceso en diferentes etapas.

BARRERAS CRÍTICAS DE LA DELEGACIÓN

Barreras del delegante
• Preferencia por actuar más que por dirigir.
• Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles".
• La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo".
• Falta de experiencia en el trabajo o en delegar.
• Inseguridad
• Temor a no ser aceptado.
• Rehusar la aceptación de errores.
• Falta de confianza en los subordinados.
• Perfeccionismo, que conduce al exceso de control.
• Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo.
• No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad.
• Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse.
• Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados.
• Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado.
• Falta de experiencia.
• Incompetencia.
• Evitación de responsabilidades.
• Desorganización.
• Sobre dependencia del jefe.
• Sobrecarga de trabajo.
• Inmersión en trivialidades.
Barreras de la situación
• Política de "el gran hombre lo hace todo".
• Intolerancia de errores.
• Criticidad de las decisiones.
• Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis).
• Confusión en responsabilidades y autoridad.
• Falta de personal.
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las
siguientes razones:
Directores:
• Renuncia a ceder un poco de autoridad.
• Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.
• Ignorancia de qué delegar.
• Ignorancia de cómo hay que delegar.
• Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados.
• No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.
• Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.
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 • Celos de su mejora personal.
• Preferencia por tratar los temas personalmente.
• Falta de confianza en su personal.
• Temor a asumir riesgos prudentes.
• Incapacidad para perfeccionar a su personal.
• Dejar sin recompensar los éxitos.
• Delegación por abdicación.
• Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita" que de "pon".
• Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad.
Subordinados:
• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales.
• Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender.
• Sensación de que sólo se delegan los trabajos desagradables.
• Confusión sobre las expectativas del Jefe.
• Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios.
• Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye".
• Resentimiento por no serle conocido su sentido común.
• Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe.
• Miedo de incurrir en la cólera del Jefe.
• Falta de respeto al director.
• Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños.
• Sensación de no ser valorados en su justa medida.
• Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos.
• Desconocer el terreno que pisan.
• Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación.

DEFINICIÓN DE AUTORIDAD
En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas. Si quisiéramos definir la autoridad, diríamos que es la
esencia y la característica vital del que dirige, del jefe, del guía, del líder; es aquello que hace que
otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los
objetivos y las metas trazadas.

La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es la
base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo específico, dentro de unas normas y
unos principios establecidos.

Sin autoridad, se produciría el caos y la desintegración de las organizaciones, y no sería posible

lograr en ningún momento una estructura que permitiera un comportamiento y relación entre
compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organización empresarial.

Según Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse
obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".
¿De dónde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe que tiene
autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la
estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben
cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal
que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y características
personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan

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importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y
habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.

La autoridad legal está trazada por los principios de organización de la empresa y no es tanto la
parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino más bien, es la
facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el
grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de
los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de
las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres humanos
dentro de la organización. La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes
individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les
acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por
el ejercicio del poder y de la autoridad legal. La autoridad personal surge de la habilidad para
conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades
personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender,
demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la
gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la mayor realización
humana y empresarial. La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos
conocimientos de su empresa y de su área de trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de
administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y nuevos procedimientos para beneficio
de su propio trabajo y de su grupo humano.

TIPOS DE AUTORIDAD
 AUTORIDAD DE LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad
superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo
la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los
administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos
administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de
autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación.
Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los
administradores de departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente, las
propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al
prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso
destruir a departamentos operativos.

 AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea
encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En
respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las
cargas informales que tienen.

TAREA/ trabajo en grupo. Realizar un resumen de esta clase de las páginas 11 -30

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 ANÁLISIS FODA
El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situación interna
se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa
se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta
estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.

El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología de estudio de la
situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de
las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o
proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir
del análisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear

ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así
que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle
a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
 Estabilidad política del país.
 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.

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2. Legislación
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
De carácter social:
 Crecimiento y distribución demográfica.
 Empleo y desempleo.
 Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
 Rapidez de los avances tecnológicos.
 Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos
de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más
graves sus problemas.
ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre
otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre
el resto de sus competidores.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para
poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

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¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos
que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
Matriz FODA o DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas
Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Análisis Nuevas tecnologías Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externo Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una
combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.
Un análisis FODA puede utilizarse para:
 Explorar nuevas soluciones a los problemas.
 Identificar las barreras que limitarán objetivos.
 Decidir sobre la dirección más eficaz.
 Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
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DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A EMPLEAR

Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organización con el objetivo de
aprovechar las oportunidades externas. Esta es la estrategia más recomendada. La organización
podría partir de sus fortalezas y utilizando sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para promover sus bienes o servicios.
Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno, valiéndose del entorno de
las fortalezas. Esto no quiere decir que siempre se tenga que afrontar las amenazas de una forma
tan directa, ya que puede resultar más problemático para la organización.
Estrategia DA: su propósito es aminorar las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. La mayoría de las veces este tipo de estrategias se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va orientada a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la empresa o un cambio estructural de la misión.
Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no es capaz de
sacarle partido por sus debilidades, podría optar por destinar recursos para desarrollar el área
deficiente y de tal manera aprovechar la oportunidad.
CONCLUSION
La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de una
institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y
debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que las oportunidades y
amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre las cuales la propia
organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas
importantes del proceso de planeación y en las cuales la técnica, puede utilizarse en el análisis
situacional dentro de dicho proceso.
El análisis FODA ha sido objeto de amplia difusión entre los gerentes de empresas privadas. Tiene
múltiples aplicaciones y puede ser utilizado en todos los rangos de la organización y por el grado
general de las categorías, es adaptable a todas las operaciones.
En el diagnóstico o análisis situacional, además de los factores clave de éxito y la búsqueda de
explicaciones sobre sus causas u orígenes, deben incluirse recomendaciones parciales y
preliminares sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas.

La ausencia de unos o varios factores críticos de éxito en la organización puede atentar contra el
cumplimiento de la misión. Algunos de los más importantes son: Existencia de economías de escala
en producción y distribución del servicio o producto, determinado grado de desarrollo tecnológico,
imagen y calidad del servicio y de los profesionales responsables, disponibilidad del personal
indispensable en los procesos y el abastecimiento oportuno. Los factores críticos, aunque se
relacionan con las variables ambientales, no deben de ser confundidos con ellas.

Un análisis FODA representa un marco para evaluar la función y operaciones de una organización,
con inclusión de sus servicios, actividades y resultados desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia. Puede revelar que las fortalezas y debilidades de una organización son muy semejantes
entre sí. Es decir, las fortalezas más destacadas de una organización pueden coincidir con sus
mayores debilidades.
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Es importante la realización del análisis FODA ya que nos determina de forma objetiva, en qué
aspectos nuestra organización tiene ventaja respecto de la competencia y en qué aspectos necesita
mejorar para poder ser competitivos; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido
crítico.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio y
resaltar las fortalezas y debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
EL ANÁLISIS FODA ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?. El análisis FODA es una herramienta sencilla
pero poderosa de estudio estratégico que te permitirá entender el potencial y los retos de tu empresa
o proyecto. ¿Por qué es importante tomar en cuenta esta investigación para tu empresa?
El resultado del estudio sobre las 4 categorías que integran el análisis FODA, te dará elementos muy
importantes para la planeación estratégica de tu empresa y te permitirá desarrollar acciones
concretas enfocadas a mejorar tu competitividad y posición en el mercado.
CARASTERISTICA DEL FODA
 Fortalezas (aspectos internos)
 Debilidades (Aspectos Internos)
 Oportunidades (Aspectos Exteriores)
 Amenazas (Aspectos Exteriores)
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DOFA
Una de las mayores ventajas del análisis DOFA es que no tiene costos asociados con el. Este es un
análisis que cualquiera en el negocio puede razonablemente completar y por lo tanto, ningún
especialista o consultor de negocios es necesario. Debido a que no tienes que traer ningún tipo de
ayuda adicional, el análisis DOFA es un método rentable de analizar los proyectos y propuestas
dentro de un negocio.
La premisa detrás del análisis DOFA es identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
en el concepto que se analiza. El resultado ideal, que puede ser muy valioso para una empresa, es
maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades, para que la empresa pueda aprovechar las
oportunidades externas, mientras superan las amenazas identificadas. En ese sentido, hay un gran
valor en los resultados que este análisis puede producir para un negocio.
Otra ventaja del análisis DOFA es que puede ayudar a crear nuevas ideas para el negocio. Al
examinar los temas que aparecen en las columnas y las filas de un análisis DOFA, una empresa no
sólo aumenta su conocimiento de las posibles ventajas (o desventajas) y las amenazas, pero
también puede responder con mayor eficacia en el futuro mediante la formación de planes para
contrarrestarlas en la medida en que se producen.
Diagnóstico FODA
Esta herramienta fue usada en las empresas para obtener el marco general en que operaban y es
considerada una de las técnicas de la planificación estratégica. FODA es una técnica sencilla que
permite analizar la situación actual de una organización, estructura o persona, con el fin de obtener
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conclusiones que permitan superar esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA
permite también conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o
persona y que la condicionan. Esta herramienta fue usada en las empresas para obtener el marco
general en que operaban y es considerada una de las técnicas de la planificación estratégica.
Esto es fundamental en un proceso de planificación, lo primero es conocer a donde queremos llegar
y enfocar nuestras energías hacia ello. Un ejemplo clásico es el del agua que hacemos hervir en un
recipiente, si éste es abierto; el agua demorara mucho más en hervir, pero si la ponemos en un
recipiente cerrado y canalizamos el vapor además de que el agua hervirá más rápido, también
podemos usar la energía que produce el vapor, este es el principio de las máquinas de vapor.
La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en principio los
elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la organización
como un todo y que puede ayudarnos también para definir como los elementos pueden ayudar o
retrasar el cumplimiento de metas.
El diagnóstico FODA permite identificar la situación actual, que está constituida por dos niveles; la
situación interna y la situación externa.
LA SITUACIÓN INTERNA: Está constituida por factores o elementos que forman parte de la misma
organización. En tanto la SITUACIÓN EXTERNA, se refiere a los elementos o factores que están
fuera de la organización; pero que se interrelacionan con ella y la afectan ya sea de manera positiva
o negativa.

PREGUNTAS.

1. Porque es importante desarrollar un FODA en la organización?

2. Que es un FODA.
3. Cuáles son las desventajas y ventajas de un FODA.
4. Cuáles son las características del FODA
5. Que es un análisis externo y un análisis interno.
6. Que es una Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza
7. En que consiste el diagnostico FODA.
8. Cuál es la importancia del FODA

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