2019

Instituto Tecnológico de Villahermosa

Materia: Diseño Organizacional

Catedrático:
 Antonio Priego Paz
Carrera:
 Ingeniería en Gestión Empresarial
Alumnas:
1. Nelly Margarita Reyes Ortiz
2. Jennifer Silvana Cardona Ulin

Unidad 2: Diseño
Organizacional

Villahermosa, Tabasco a 11 de Febrero de 2019

 Unidad 2

2.1 La organización como un sistema estratégico

Para apoyar el rumbo establecido por una empresa es necesario establecer
estrategias que ayuden a lograr ventajas competitivas para posicionarse en el
mercado.

La estrategia es entendida como la forma de interactuar con el entorno competitivo

para crear valor, puede enfocarse en diferentes perspectivas.
Enfoque estratégico

Precisa las diferentes vertientes de conformidad con su nivel de aplicación,

ambiente, modo de ingreso, alternativa de acción, de integración de personal, de
manejo del conocimiento, economías, independencia y cooperación.
Nivel de aplicación

Estrategias destinadas a lograr un desempeño superior, mejorar las capacidades

distintivas y de innovación.

 Corporativo: estrategias para establecer el marco de actuación.

 Funcional: estrategias relacionadas con las funciones de las unidades
administrativas.
 De negocio: estrategias para determinar las líneas de negocio.
 Global: estrategias para participar en el mercado global.
Ambiente

Estrategias empleadas por las organizaciones con el propósito de ingresar y

competir en el ambiente exterior:

 Estrategia internacional

Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen subsidiarias en cada

país en el que hace negocios, pero el control final lo ejerce la matriz. Para explotar
sus competencias centrales de expansión, transfieren capacidades y productos
valiosos a mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos,
se crea valor a través de la oferta de productos diferenciados que han desarrollado
en su lugar de origen.
  Estrategia multinacional

Las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno de los países en los que
realizan negocios, a las cuales se brinda un gran margen de libertad para desarrollar
un modelo de negocios que les permita lograr la máxima respuesta a nivel local,
para lo cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de
comercialización para igualar las condiciones de los países con los que tiene
negocios.

 Estrategia global

Las organizaciones se diseñan para comercializar un producto estandarizado en el

mercado global y fabricarlo en los lugares donde la combinación de costos y
habilidades sea más conveniente, las funciones de producción, comercialización e
investigación y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables, lo
que les permite aprovechar los beneficios de las economías de escala derivadas de
la curva de la experiencia.

 Estrategia transnacional

Las organizaciones tratan de reducir costos en paralelo para dar respuesta a nivel
local y de trasladar capacidades distintivas para alcanzar un aprendizaje global. De
esta manera determinadas funciones en particular la de investigación y desarrollo,
se centraliza en la casa matriz. Otras funciones también se centralizan, pero no
necesariamente en el país de origen.

2.2 Concepto de diseño organizacional

Según Chiavenato (2008) El diseño organizacional es el proceso de construir y
adaptar continuamente la estructura de la organización para que alcance sus
objetivos y estrategias.
Es el proceso de diagnosticar la situación de una organización y seleccionar e
implantar la estructura más adecuada.

Involucra aspectos centrales como dividir el trabajo y asignarlo a distintos puestos,

grupos, unidades y departamentos, y como lograr la coordinación necesaria para
alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización.
El diseño organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

1. Factores ambientales: (misión, visión, estrategia, entorno, tecnología).

2. Dimensiones anatómicas de la organización: (tamaño, configuración).
 3. Aspectos de las operaciones: (autoridad, procesos, actividades cotidianas,
tareas).
4. Concesiones conductuales: (desempeño, satisfacción, conflicto, rotación).
De igual manera debe atender tres aspectos:

1. La estructura básica.
Descripción de puestos, organigramas, constitución de equipos y consejos,
etc.
2. Los mecanismos de operación
Procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación,
políticas sobre remuneración y recompensas, etc.
3. Los mecanismos de decisión.

2.3 Modelos mecánicos y de organización.

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos
básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de
la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo
de esto sería una organización u otra.

En ambiente más estables se ha observado que la organización con estructura

mecánica se adapta mejor.

Cuando las dimensiones básicas del diseño organizacional son muy marcadas, se
observa un modelo Mecánico o Tradicional.

Se trata de una organización formal basada en autoridad y el control de las

actividades.

El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios,

aprovecha la estabilidad con un diseño que busca una mayor eficiencia por medio
de varias dimensiones básicas.

Se caracteriza por la formalización, centralización, autoridad jerárquica,

especialización y la estandarización de procedimientos. Presenta una configuración
piramidal y es rígido e inflexible.

De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que

mejor funcionaban eran las que tenían una estructura orgánica.

Se considera la estructura formal solo como una parte de la organización, da

importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las
decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de
organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior.
El diseño orgánico incluye muy pocas dimensiones básicas y se adapta a las
condiciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la eficacia del
diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad.

2.4 Teoría de las contingencias

Orígenes de la teoría de la contingencia

Según Chiavennato (2008)”surge a partir de varias investigaciones

realizadas para verificar modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de empresas”. (p.394)

Lo que se pretendía con la nueva teoría es conocer si las empresas más exitosas
seguían las presuposiciones de la teoría clásica, como la división del trabajo, área
de control, jerarquía de la autoridad, etc. Los resultados encontrados, determinaron
que la estructura de la organización y sus funcionamientos dependen de la
interacción con el ambiente.

El estudio de la relación entre las prácticas administrativas y el entorno en el que se

desarrollan arrojaron la conclusión de que las organizaciones mecanicistas son
adecuadas para un entorno de condiciones estables y permanentes mientras que
las organizaciones orgánicas son más adecuadas para un entorno de cambio e
innovación.

La teoría de la contingencia concluye que las empresas utilizan dos mecanismos

básicos para su funcionamiento: Diferenciación e Integración.

 La diferenciación administrativa
División de la organización en subsistemas o departamentos, cada uno de los
cuales desempeñan una tarea especializada en un contexto ambiental también
especializado. Cada departamento desarrolla una estructura y un enfoque
específico para adaptarse a las distintas demandas de la organización.

 La integración administrativa

Las presiones que provienen de un entorno general de la organización hacen

que esta busque la unidad de esfuerzos y la coordinación de diversos
subsistemas o departamentos.

A medida que las organizaciones crecen sus áreas se diferencias, el enfoque de

contingencias es amplio e integrados el cual busca mantener el enfoque interno en
las tareas, en las personas y en la estructura de organización.
2.5 Dimensiones del diseño organizacional
Las dimensiones de la organización permiten entender la fisionomía que una de
ellas adopta y la dinámica con la que actúa, de acuerdo con este criterio, las
dimensiones puede clasificarse en estructurales y contextuales.

 Dimensiones estructurales
Etiquetas para distinguir las características internas.

 Formalización: Documentación escrita de objetivos, metas, etc. Y toda clase

de recursos orientados hacia la gestión de sus acciones.
 Especialización: Forma y grado en que subdivide el trabajo.
 Centralización: Concentración de la autoridad en una unidad.
 Jerarquía de autoridad: Corresponde al nivel en que se delega la autoridad
y responsabilidad.
 Profesionalismo: Nivel formal que tiene el personal de una organización,
depende de los años de educación y experiencia adquirida.
 Indicadores de recursos humanos: Indicadores relacionados con el
desarrollo de las personas con las tareas que realizan.

 Dimensiones contextuales
Interrelacionan la base de la estructura y los procesos de trabajo.

 Tamaño: Magnitud de una organización con base en número de personas,

recursos financieros, instalaciones, etc.
 Tecnología organizacional: Herramientas de tecnología de la información
y técnicas de análisis y evaluación que la organización emplea para
transformar los insumos en resultados.
 Entorno: Elementos que están fuera de las fronteras de la organización,
gobierno, industria, proveedores, etc.
 Estrategia: Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para
hacer frente al entorno y mantener una posición competitiva sostenible.
 Cultura organizacional: Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos,
costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una
sociedad en función de su contexto social y valores que la sustentan.

2.6 Diseño organizacional y figura legal y física de una empresa

Constitución legal y formal de las empresas
Las empresas legalmente constituidas están definidas en razón de los propósitos
por los que se fundaron. Estos propósitos están relacionados con las actividades a
las que se va a dedicar la organización, siempre y cuando persiga una finalidad o
giro licito. En la constitución de las empresas se debe establecer si tienen o no
finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte de ellas están obligados a
cumplir con los marcos legales en cuestión fiscal, laboral, mercantil, ecológica, etc.
Asimismo, se deben declarar los recursos o aportaciones financieras o materiales
de quienes constituyeron su capital y su producción correspondiente.

Al momento de constituir legalmente una empresa es importante elegir el tipo de la

misma o sociedad que se va emplear.

 Persona natural o física

Persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a título personal,
significa que asume toda la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que
posee las obligaciones que pueda contraer la empresa.

 Persona jurídica o moral

Empresa o negocio que ejerce derechos y obligaciones a su nombre, significa que
es la empresa quien adquiere asume los derechos y obligaciones las cuales se
limitan y están garantizadas solo con los bienes que la empresa puede tener a su
nombre.
Los recursos de la empresa

 Recursos materiales

Constituidos por los bienes que permiten a la empresa realizar la producción de los
bienes o servicios con los que satisfacen las necesidades de clientes o usuarios.

 Recursos tecnológicos y métodos de la empresa

Constituidos por sus propios sistemas de producción, conocidos como know how
(saber hacer de la empresa), que le permiten generar métodos de trabajo para
producir sus productos y servicios.

 Recursos humanos
El personal contratado y vinculado a la empresa.

 El tiempo
Recurso no renovable, elemento clave en la planeación.
2.7 Diseño Organizacional y el tamaño y giro de la empresa
Según Daft (2017) la cuestión de lo grande en contraste con lo pequeño comienza
con la noción de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones
sienten la necesidad de crecer mucho.
Las organizaciones se siente obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta dónde?
Por su tamaño:

 Micro
De 1 a 15 empleados con ventas anuales de hasta $900,000.00

 Pequeña
De 16 a 100 empleados con ventas anuales de hasta $9,000,000.00

 Mediana
De 101 a 250 empleados con ventas anuales de hasta $20, 000,000.00

 Grande
Más de 250 empleados con más de $20, 000,000.00 de ventas anuales

Por su giro:

 Industrial
Se dedican a la extracción y transformación de recursos naturales (renovables o
no), ejemplo: agropecuaria, producción de artículos de consumo final, etc.

 Comercial

Se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de

distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, así como los
comisionistas.

 De servicios
Ofrecen productos intangibles, y sus fines pueden ser lucrativos o no lucrativos.

2.8 Relación entre ambiente y el diseño organizacional.

El entorno o contexto ambiental está formado por todas las fuerzas externas que
influyen en las organizaciones y en su comportamiento, también por un conjunto de
fuerzas tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográficas.
Entorno general o macroentorno:

Es el contexto mayor dentro del cual se ubican las organizaciones. Está compuesto
por las siguientes variables:

 Económicas
 Tecnológicas
 Culturales
 Legales
 Políticas
 Demográficas
Entorno específico o entorno de tarea:

Según Chiavenato (2008), cada organización se comporta dentro de un nicho

especifico del entorno al cual llamamos entorno de tareas.
El entorno de tarea ofrece a la organización oportunidades y recursos, pero también
le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas. Está compuesta por:

 Proveedores (entradas)
 Clientes, usuarios o consumidores
 Competidores
 Órganos reguladores. (sindicatos, asociaciones de profesionales,
organizaciones que protegen al cliente, etc.)
2.9 Estructura, cultura y clima organizacional.

Una estructura es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de

un organismo y la relación que guardan entre sí.
La organización se refiere a estructurar como deben ser las funciones, jerarquías y
actividades.

Una estructura de organización establece los medios o conductos a través de los

cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de la organización, estos
medios son los canales definidos de supervisión y pueden considerarse como las
líneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las
ordenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre
operaciones y llegan a todos los niveles de la organización.
Para definir estructura de una organización Daft (2007) nos dice que:
La estructura de una organización en un medio que ayuda a los gerentes a lograr
sus objetivos.

Como quiera que los objetivos provienen de la estructura general de la organización,

resulta lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente
relacionadas entre sí. Más específicamente, la estructura tiene que adaptarse a la
estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una
organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar cabida y
apoyo a esos cambios.
Diseño y cultura de la organización.
Daft (2007) menciona que la cultura corporativa:
Debe reforzar la estrategia y el diseño estructural que la organización necesita para
su efectividad dentro de su ambiente, la relación correcta entre los valores culturales
y las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede
mejorar el desempeño de la organización.

2.10 Sistemas de organización

Para Munch (2006), la determinación de la clase de organización, sistema o
estructura más adecuada depende de factores tales como giro, magnitud,
características, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción de la empresa.
Los tipos de estructuras más comunes son:
Lineo-funcional.

Se usa por ser la más práctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con
las áreas funcionales de la empresa. Las más comunes son: mercadotecnia,
recursos humanos, finanzas, producción, y sistemas.
Staff.

Surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en

el manejo de conocimientos, capaces de proporcionar información experta y
asesoría a los departamentos de línea. Carece de autoridad de línea o poder para
imponer sus decisiones.
Comités.

Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa

que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los asuntos que
se les encomiendan. Generalmente son de carácter temporal y existen en
combinación con otros tipos de estructura. Los más usuales son:
  Directivo: los accionistas o falta dirección de una empresa que se encargan
de los asuntos estratégicos.
 Ejecutivo: es nombrado por el comité directivo para que ejecute los
acuerdos.
 De vigilancia: personal de confianza que se encarga de supervisar las
labores de los empleados de la empresa.
 Consultivo: está formado por especialistas que, por sus conocimientos o
estudios, emiten dictámenes sobre diversos asuntos.
Matricial.

Es propia de grandes empresas. Es una combinación de distintos tipos de

organización y consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto es el responsable
de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede participar personal
de diversos departamentos o áreas. Los involucrados en el proyecto reportan al
gerente de proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de los
departamentos a los que están adscritos.
Organización divisional

Según Daft, (2007 p.259) la organización divisional se refiere a la

departamentalización que agrupa unidades en torno a productos, clientes o
regiones geográficas.

A medida que las organizaciones crecen y diversifican cada vez más, comprueban
que los departamentos funcionales tienen dificultades para manejar una amplia
variedad de productos, clientes y regiones geográficas.

Las organizaciones pueden reestructurarse agrupando todas las funciones dentro

de una sola división. Las divisiones independientes actúan casi como negocios
separados y trabajan en forma autónoma para alcanzar las metas de la compañía.
Según Chiavenato (2006).
Organización virtual.

Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresa o personas independientes

concertadas, generalmente, a través de la tecnología de la información, las cuales
pueden ser proveedores, clientes, y hasta compañías competidoras. La meta de la
organización virtual es la de obtener acceso a la competencia de otras empresas,
ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responde con rapidez a las necesidades del
mercado.
Estructura de equipo.

Una de las tendencias más recientes de las organizaciones es la aplicación del

concepto de equipo.
Los equipos se están convirtiendo en una forma bastante común de organizar el
trabajo.

En general las organizaciones utilizan los equipos como su principal sistema de

coordinación. En general, esta estructura puede ampliarse a toda la empresa por
medio de centros de utilidades a toda la empresa por medio de centros de utilidades
autónomos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Los puntos fuertes de la
estructura de equipo son los siguientes:

 Reduce las barreras interdepartamentales y aumenta el compromiso

personal de las personas al propiciar una mayor proximidad entre ellas.
 Más flexibilidad en la estructura de la organización y menor tiempo de
reacción ante las demandas del cliente y los cambios del entorno.
 Participación total de personas involucradas en proyectos globales.
 Costos administrativos más bajos.
Los puntos frágiles de la estructura en forma de equipo son:

 Se requiere dedicar más tiempo a reuniones de coordinación.

 Puede provocar una descentralización exagerada y no planeada.
Estructura en forma de red.

También llamada organización modular o virtual, es una organización relativamente

pequeña que puede controlar un enorme volumen de operaciones y que
descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios.

Se basan en una red de relaciones que contratan servicios de manufactura,

distribución, marketing y publicidad con quienes lo hacen mejor y al precio más bajo.
Las ventajas de la estructura en red son:

 Flexibilidad de la fuerza de trabajo.

 Costos administrativos más bajos.
 Adecuación a cada proyecto.
 Permite competitividad a escala global.
Los puntos débiles de la estructura de red son:

 Falta de control global.

 Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas.
 La lealtad de los asociados se debilitan.