Manual Administracion 2017 PDF

Administración
MBA Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo

Datos de catalogación bibliográfica
Administración. Manual Autoformativo Interactivo

MBA Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo
Primera edición
Huancayo, agosto de 2016
De esta edición
© Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza

Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesoría didáctica: Fabio Contreras
Diseño y diagramación: Francisco Rosales Guerra
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido
por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, foto-
químico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo
de la Universidad Continental.
Índice
INTRODUCCIÓN 7
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 8

RESULTADO DE APRENDIZAJE: 8
UNIDADES DIDACTICAS 8
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 8
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11

1. Administración 11
2. ¿Por qué estudiar administración? 13
3. ¿Qué es la organización? 13
4. ¿Qué hacen los gerentes? 15
TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 18

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? 18
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA? 18
LECTURA SELECCIONADA Nº 1: 20
LECTURA SELECCIONADA Nº 2 21
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1 21
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 22
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I 23
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I 24
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN 29
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Ii 29
TEMA N° 1: PLANEACIÓN 31
1. Fundamentos de planeación 31
2. Conceptos generales 36
3. Formulación de estrategias 40
4. Implementación estrategia 44
5. Control estratégico 44
TEMA N° 2: 45
ORGANIZACIÓN 45
1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional 45
2. Diseño Organizacional 46
3. Centralización y Descentralización 47
4. Características del Diseño Organizacional: 48
5. Modelos organizacionales 51
LECTURA SELECCIONADA N° 1 56
ACTIVIDAD N° 1 57
CONTROL DE LECTURA Nº 1 (o TAREA ACADÉMICA Nº 1) 57
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 58
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 60
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 61
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 63
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 63
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 64
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 65

1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? 65
2. Comunicación 65
3. Motivación 68
4. Liderazgo 73
ACTIVIDAD N° 1 81
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 85
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 86
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 87

UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL 89
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 89
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 90
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL 91

1. ¿Qué es el control? 91
2. El proceso de control 92
3. Los sistemas de control y los tipos de control 96
4. Otros modelos de control 98
ACTIVIDAD N° 1 100
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 101
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 102
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 103
ANEXO: Respuestas a las autoevaluaciones 105

Administración
MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
INTRODUCCIÓN
B
ienvenido al curso Administración, un curso La segunda unidad está centrada en el proceso ad-
que te permitirá desarrollar herramientas de ministrativo, básicamente en la planeación, organi-
gestión en diferentes organizaciones mediante zación. Mientras que la tercera unidad se centrará a
una metodología basada en conocimientos teóricos, desarrollar el proceso de dirección y la cuarta unidad
procedimentales y actitudinales. Por todo ello es de se enfocará en el proceso de control. Estos conteni-
vital importancia para tu formación profesional inde- dos están orientados a la gestión de organizaciones
pendientemente a la carrera profesional que sigas, en general y no solo al ámbito empresarial.
pues todos en su momento necesitamos desarrollar
funciones directivas en nuestro desarrollo laboral. Mediante el manual brindado no se pretende dar por
culminado el amplio mundo de la administración;
Las competencias que se desean lograr en el presen- por ello, si en algún momento del estudio se tiene
te curso están basadas al proceso administrativo en la curiosidad de ampliar o profundizar, algún tema en
escenarios de gestión empresarial y organizacional particular sobre alguno de los temas desarrollados,
con creatividad y actitud crítica con el fin de promover podemos enviarte material adicional para tu investi-
el desarrollo de la organización mediante el aporte del gación; recuerda que vivimos en un mundo cada vez
profesional como factor de cambio. más competitivo, por lo tanto, más exigente para res-
ponder con claridad, precisión y experticia.
El presente manual autoformativo consta de cuatro
unidades: La primera unidad desarrolla conceptos Para complementar a los conceptos brindados en
generales de administración, la organización y los este manual, se encontrará diversas actividades que
gerentes. Donde podrás encontrar conceptos más ayudarán al estudiante mediante una auto-evaluación,
elementales sobre las funciones de los gerentes, sus mediante el mismo la persona obtendrá una califica-
roles y habilidades que deben desempeñar, para, fi- ción propia y personal.
nalmente, concluir explicando por qué se debería es-
tudiar administración. Actualmente los gerentes son A su vez el manual está diseñado para orientar al es-
una pieza importante en las organizaciones sin impor- tudiante, mediante el desarrollo de aplicaciones prác-
tar su tamaño, tipo o ubicación; además, no hay duda ticas relacionadas al avance teórico de la asignatura
alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes de Administración, con el interés de generar nuevos
ha cambiado, está cambiando y continuará modifi- aprendizajes a partir de la práctica. Finalmente, con
cándose; por ello, se dice que la tarea administrativa el mejor de los deseos por apasionarnos en este fas-
en mano de los gerentes no solo es una disciplina cinante mundo de la Administración, un mundo en
científica sino que linda con el arte y la técnica. el que no solo encuentras oportunidades sino que
también las puedes crear, iniciamos el recorrido por
nuestro curso.
7
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia y utilidad de la administración en un
contexto global, mediante casos.
UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD I UNIDAD II: Unidad III Unidad IV
Introducción a la administración y Proceso administrativo –

Proceso administrativo–Dirección Proceso administrativo–Control
las organizaciones Planeación y Organización
Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje

Al finalizar la unidad, el Resultado de aprendizaje Al finalizar la unidad, el Al finalizar la unidad, el
estudiante será capaz de Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de estudiante será capaz de
identificar la importancia y estudiante será capaz de explicar identificar la importancia de la identificar la importancia de
utilidad de la administración en la función de planeación y función de dirección para el logro la función de control en las
un contexto global, mediante organización, mediante casos. de los objetivos organizacionales organizaciones, a través de
casos. a través de casos prácticos. casos.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1era. Semana y 3era. Semana y 5ta. Semana y 7ma. Semana y
2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
8
Administración
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS

ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN EJEMPLOS
BIBLIOGRAFÍA ACTIVIDADES
9
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema N° 1: Introducción a la administración • Explica la definición e importancia de • Genera argumentos grupales

y las organizaciones la administración. relacionados con el ámbito de
1 Definición e importancia de la • Identifica y explica las definiciones de acción de la administración,
administración. la Administración. mediante un caso práctico.
2 Universalidad de la administración • Explica la definición de la
3 Definición de organización organización
4 Roles, funciones y habilidades gerenciales • Describe las características de una
organización
• Identifica las funciones, roles y
Tema N° 2: Cultura Organizacional habilidades de los gerentes y cómo
1 Diferenciación e importancia de la cultura está cambiando el trabajo gerencial.
organizacional • Analiza las características
2 Dimensiones de la cultura organizacional e importancia de la cultura
3 ¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional
• Resuelve los casos guiados.
Actividad N°1
Los estudiantes pueden consultarla en
su aula virtual,
Control de lectura N° 1
Evaluación del tema N° 1 y N° 2.
DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:
Lectura seleccionada 1:
Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review, edición especial, 30 – 41. Disponible en: https://mcomudd.files.
wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf
Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administración Contemporánea (pp. 94–97). México: McGraw Hill. Disponible
en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contemporanea.pdf
10
Administración
TEMA N° 1:
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS OR-
GANIZACIONES
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LAconADMINISTRACIÓN
Para comenzar YAdministración
este fascinante mundo de la LAS ORGANIZACIONES
se buscará compren-
der de qué trata la administración y en dónde podemos aplicar sus principios, así
como
Para comenzar con estetambién el mundo
fascinante papel fundamental en lasse
de la Administración organizaciones. Así mismo
buscará comprender se desarrollará
de qué trata la adminis-
las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador sobre
tración y en dónde podemos aplicar sus principios, así como también el papel fundamental en las organizacio-
el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña
nes. Así mismo se desarrollará las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador
lectura.
sobre el papel del Gerente en las organizaciones, para ello comenzaremos con una pequeña lectura.
1. Administración
TEMA N° 1
1. Administración
Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-
de que el hombre existe también existe la administración; no siempre fue algo cons-
ciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar una cacería, la recolección de
Hablar de administración, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues des-de que el hombre existe tam-
frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora pero
bién existe la administración;
si se mantuvo nocomo
siempreun fue
artealgo consciente
y como pero tuvo
una técnica a laque
cualrecurrir
apelaban a ellalas
para organizardesde
personas una
cacería, la recolección de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una
los niveles sociales más altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.)ciencia como lo es ahora pero
si se mantuvo comocomo un elarte y como una
personaje detécnica
a pie,a la
quecualnoapelaban
tenía laslas personas
mismas desde los niveles sociales
responsabilidades peromásque
altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones, etc.) como el personaje de a pie,
necesitaba organizar el día a día. Por lo tanto, podemos afirmar que la administración que no tenía las mismas
responsabilidades espero
unaque necesitaba
actividad queorganizar el día a día.todos
la desarrollamos Por lo los
tanto, podemos
seres humanos afirmar queparte
como la administración
de nuestra
es una actividad actividad diaria.
que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actividad diaria.
Pero, ¿Qué significa administración?, ¿De qué trata la administración? Administración
Pero, ¿Qué significa administración?,
es una ciencia social ¿De quéobjeto
cuyo trata la de
administración?
estudio son Administración
las organizaciones es unay ciencia social cuyo
la administración
objeto de estudiodesonlaslas organizaciones
mismas, y la administración
en el sentido de conducción de lasdemismas, en el sentido
las personas de conducción
y gestión de las
de los recursos
personas y gestiónparade el
loslogro de los
recursos pararesultados
el logro de deseados.
los resultados deseados.
Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan,
Mientras que la eficiencia
la eficacia tiene queque
tiene ver con
ver los
conmedios paraoque
los fines loslas cosasde
logros se los
hagan, la eficacia tiene que ver con
objetivos.
los fines o los logros de los objetivos.
“El término administración
“El término seadministración
refiere al procesosederefiere
conseguir que se hagan
al proceso las cosas,que
de conseguir conseeficiencia
hagan ylas eficacia,
cosas,
con eficiencia
mediante otras personas y juntoyconeficacia, mediante
ellas” (Robbins otras personas
y Coulter, 2010:7). y junto con ellas” (Robbins y Coul-
ter, 2010:7).
Medios Fines
Eficacia
Eficiencia
Uso adecuaco Logro de

de recursos objetivos
Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden
detectar las mismas palabras clave:
Existen otras definiciones de administración. No obstante en todas ellas se pueden detectar las mismas pala-
“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos
bras clave: para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a
cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (Bateman y Snell, 2009:19).
“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”. (Bate-
Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo,
man y Snell, 2009:19).
de manera resumida podemos afirmar que administración es el proceso de planifica-
ción, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización
Existirán tantos conceptos como autores puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida po-
y de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz.
demos afirmar que administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización de forma eficiente y eficaz.
11
6
Figura 1. Proceso
Figura Administrativo
1. Proceso Administrativo
Planificar
Planificar
UNIDAD I
(Eficiencia y Eficacia)
(Eficiencia
Recursos
Proceso Ad-
DESEMPEÑO
Recursos
Proceso Ad-
DESEMPEÑO
Controlar
Controlar ministrativo
ministrativo Organizar
Organizar
y Eficacia)
TEMA N° 1
Dirigir
Dirigir
Fuente: Robbins
Fuente: y Coulter
Robbins (2010)
y Coulter (2010)
Figura 1. Proceso Administrativo.
Adecuación: Propia
Adecuación: Propia Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)
Como Comovemos,
vemos, estos
estoscuatro
cuatroprocesos
procesos quequeinvolucran
involucran la administración
la administración pueden
pueden fácil-
fácil-
Como
mente vemos,
ser estos cuatro
realizados procesos
por todo que involucran
aquel que la
decida administración
gestionar pueden
una
mente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organización; sin fácilmente
organización; ser realizados
sin em- em- por todo
aquel que
bargo, decida
bargo, gestionar
a nuestro
a nuestroconceptouna
concepto organización;
de de sin
administración embargo,
administración debemos a nuestro
debemos concepto
adherirle
adherirle dosdosde administración
ideas fundamen-
ideas fundamen- debemos ad-
tales
herirle orientadas
dos
tales ideas
orientadas a laa forma
fundamentalesla forma en en
queque
orientadasse utilizan
a la forma
se utilizanlos los
en recursos
que se y aly logro
utilizan
recursos los de de
recursos
al logro los los
y objetivos,
al logro
objetivos,objetivos,
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modo modo
de que
modo que se se
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lograr
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lograr mayor
beneficio
el mayor beneficio
para todos los
beneficio para todos
integrantes
para todoslos laintegrantes
de los organización
integrantes de lalos
y sin
de lacuales no
organización
estaríaorganización
completo ely sin los los
y sin
concepto cuales
cuales
total noadministración.
de estaría
no completo
estaría completo el concepto
La tabla el concepto
1 observa total de
total
estos administración.
de administración.
detalles:
El Cuadro
El CuadroN° N°
01 01observa
observa estos detalles:
estos detalles:
Tabla 1
Cuadro 1. Relación
Cuadro Relación
1. Relación Eficiencia
Eficiencia y Eficacia
y Eficacia.
Eficiencia y Eficacia
EFICIENCIA
EFICIENCIA
EFICACIA
EFICACIA
Fuente: Robbins
Fuente: y Coulter
Robbins (2010)
y Coulter (2010)
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010)
Adecuación: Propia
Adecuación: Propia
A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la administración:
A manera
A manera de de
resumen, podemos
resumen, podemosformular un un
formular concepto
conceptounificado de de
unificado lo que es es
lo que la ad-
la ad-
ministración:
ministración:
Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organización de manera eficiente y eficaz a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en los tiempos indicados.
7 7
12
Administración
Administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlarMANUAL
una AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
organización de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos
en los tiempos indicados.
2. ¿Por qué estudiar administración?

2. ¿Por qué estudiar administración?
Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza-
cionescondeabsoluta
todo tipo y tamaño,
que laenadministración
todos los niveles y en todasenlas áreas de trabajo,
UNIDAD I
Podemos decir certeza es necesaria organizaciones de todo tipo y tamaño,
sin importar dónde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la
en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen.
administración. En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar,
A esto se le conoce como
la universalidad dey lacontrolar.
dirigir administración. En todas
Sin embargo, esoestas organizaciones
no quiere decir que los gerentes deben
la administración se planear,
haga organizar, dirigir
y controlar.de
Sinla embargo,
misma manera.
eso noAl quiere
estudiardecir
administración, podrá reconocer
que la administración y apoyar
se haga de launa buena
misma manera. Al estudiar
administración,
administración, ya seayen
podrá reconocer una organización
apoyar con la que simplemente
una buena administración, ya sea eninteractúa o en
una organización con la que sim-
una organización en la que trabaja.
plemente interactúa o en una organización en la que trabaja.
Figura 2. Universalidad de la Administración
Organizaciones de
TEMA N° 1
cualquier tamaño:
Pequeñas y/o grandes
Todas las áreas de la Todo tipo de

organización: La administración es organizaciones:
RR.HH; Operaciones; necesaria en... Lucrativas y/o no
Marketing; Finanzas lucrativas
Todos los niveles de la

organización:
Inferiores y/o superiores
Fuente: Robbins y CoulterFigura

(2010)2. Universalidad de la Administración.
Adecuación: Propia
3. ¿Qué es la organización?
3. ¿Qué es la organización?
En los puntos anteriores se viene empleando la palabra organización y se debe a que
hay vinculación con ella, a lo largo de nuestra existencia somos parte de una organi-
zación u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una
organización
En los puntos anterioresreligiosa
se vieneo empleando
civil, las fuerzas armadas,
la palabra una empresa
organización y seodebe
cualquier
a queotra
haytipo.
vinculación con ella, a
Algunas organizaciones como el ejército y las grandes transnacionales tienen una
lo largo de nuestra existencia somos parte de una organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un
estructura muy formal; otras, como el equipo de fulbito en el barrio o el grupo de
grupo musical o teatral,
estudio en la una organización
universidad tienereligiosa o civil, más
una estructura las fuerzas
informal;armadas, una empresa
sin embargo, todas laso cualquier otra tipo.
Algunas organizaciones
organizaciones,como
seanelformales
ejército o y las grandesestán
informales, transnacionales
compuestastienen una estructura
y reunidas por cuatro muy formal; otras,
elementos
como el equipo comunes:
de fulbito personas,
en el barrio o el objetivos, estructuras
grupo de estudio en lay universidad
recursos. tiene una estructura más informal;
El curso trata de cómo se administran las organizaciones, en concreto, de cómo los
sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por cuatro
gerentes o administradores pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer
elementos ycomunes:
alcanzar personas,
metas. Cabe objetivos, estructuras
aclarar que y recursos.
nos abocaremos a las llamadas organizaciones
formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los admi-
El curso trata de cómo se administran las organizaciones, en concreto, de cómo los gerentes o administradores
pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Cabe aclarar que nos abocaremos
a las llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo,
8 todos los
administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son formales o informales, pequeñas o gran-
des, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la
organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
A su vez las organizaciones consideran tres características en común: Primero, una organización tiene un propó-
sito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir.
Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para
que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro
de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales
específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos.
13
que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una
estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estruc-
tura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego
a acuerdos de trabajo explícitos.
a) Niveles jerárquicos:
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con
a) Niveles jerárquicos:
eficacia y jerárquica es decir, cuentan con grupos de administradores o gerentes
agrupados en tres niveles los cuales tienen responsabilidades distintas pero rela-
cionadas para poder aprovechar los recursos
de poderdisponibles. Estos niveles jerárqui-
UNIDAD I
En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin trabajar con eficacia y jerárquica es decir,
cuentan con cos sondeuna
grupos forma horizontal
administradores de poder
o gerentes distribuir
agrupados en treslas tareas,
niveles por lotienen
los cuales que los gerentes
responsabilida-
des distintasde primera
pero línea para
relacionadas rinden cuentas
poder a la los
aprovechar gerencia media
recursos y estos
disponibles. a suniveles
Estos vez rinde cuentas
jerárquicos son
a la alta gerencia.
una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes de primera línea rinden cuentas a la
Asíy también,
gerencia media en rinde
estos a su vez cadacuentas
nivel sea latiene establecido las actividades que deben desa-
alta gerencia.
rrollar los administradores y estas son: actividades estratégicas, tácticas y ope-
Así también, rativas
en cada nivel
segúnse tiene establecido
sea el nivel quelasocupe
actividades que deben
(Figura 3). desarrollar los administradores y estas
son: actividades estratégicas, tácticas y operativas según sea el nivel que ocupe (Figura 3).
TEMA N° 1
Figura 3. Niveles Jerárquicos
Alta gerencia
Gerencia media
Gerencia operativa
o de primera línea
Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 3. Niveles Jerárquicos .
b) Áreas funcionales:
b) Áreas funcionales:
A diferencia de los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato ver-
tical de agrupar las tareas dentro de las organizaciones (ver Figura N° 03). Esto
A diferencia de los niveles jerárquicos, las áreas funcionales son el formato vertical de agrupar las tareas dentro
no significa que se dejen de lado los niveles jerárquicos, por el contrario, en la
de las organizaciones (ver Figura N° 03). Esto no significa que se dejen de lado los niveles jerárquicos, por el
búsqueda de una mayor eficiencia y mejor eficacia, se asignan funciones claves
contrario, en la búsqueda de una mayor eficiencia y mejor eficacia, se asignan funciones claves de gestión a las
de gestión a las organizaciones tales como: Recursos humanos, operaciones fi-
organizaciones tales como: Recursos humanos, operaciones finanzas y marketing de modos que estas puedan
nanzas y marketing de modos que estas puedan ser mejores administradas
ser mejores administradas desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y respondiendo a las activida-
desde los respectivos niveles jerárquicos cumpliendo y respondiendo a las acti-
des estratégicas, tácticas y operativas que se necesitan para el logro de los objetivos.
vidades estratégicas,Figuratácticas y operativas
4. Áreas que se necesitan para el logro de los
Funcionales
objetivos.
Fuente: Robbins y Coulter (2010)Figura 4. Áreas Funcionales.

4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

14
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones
iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
Administración
Adecuación: Propia MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones
iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en
4.administración
¿QUÉ HACEN LOS han GERENTES?
desarrollado tres enfoques para describir lo que hacen los geren-
tes: funciones, roles y habilidades.
UNIDAD I
Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos
gerenciales iguales. AGERENCIALES:
a) ROLES pesar de esto, investigadores en administración han desarrollado tres enfoques para des-
cribir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.
En 1973, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa sobre el que hacer de
a) ROLES GERENCIALES:
los gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
Mintzberg agrupó las diferentes tareas específicas que hacían en diez roles que,
aEnsu1973,
vez,Henry
integró en tres
Mintzberg categorías:
presentó una visión novedosa sobre el que hacer
de los gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban,
TEMA N° 1
Los 10 roles
Mintzberg agrupóde las
Mintzberg
diferentesestán
tareas agrupados en hacían
específicas que tornoen
a rela-
diez roles
Interpersonales Informativos ciones
que, a suinterpersonales,
vez, integró en tres la transferencia de información y la
categorías:
toma de decisiones.
Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersona-
les, la
Los transferencia
gerentes de información
o directivos sony la toma de decisiones.
personas responsables de las
Decisorios actividades de las personas que tienen a su cargo. A diferen-
Los gerentes o directivos son personas responsables de las actividades de las
cia de los trabajadores, tienen responsabilidad para supervi-
personas que tienen a su cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen res-
sar las actividades de ciertas personas (aquellas que tienen
ponsabilidad para supervisar las actividades de ciertas personas (aquellas que
a su cargo).
tienen a su cargo).
Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg
Tabla 2
Roles de Gerentes según Mintzberg.
10

b) NIVELES GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar en los de nivel ope-
rativo (o primera línea), mandos intermedios y alta dirección.
Cada tipo de gerente tiene unas respon-
sabilidades distintas, si bien, relacionadas
Alta dirección pues todos buscan alcanzar las metas or- 15
ganizacionales. Además, los gerentes de
primera línea dependen de los mandos in-
Adecuación: Propia
b) NIVELES
b) NIVELES GERENCIALES
GERENCIALES
Existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar en los de nivel ope-
rativo (o primera línea), mandos intermedios y alta dirección.
UNIDAD I
Existentipo
Cada diferentes tipos tiene
de gerente de gerentes que se podrían clasificar en
unas respon-
los de nivel operativo (o primera línea),
sabilidades distintas, si bien, relacionadas mandos intermedios y alta
dirección.
pues todos buscan alcanzar las metas or-
Alta dirección
ganizacionales. Además, los gerentes de
Cada tipolínea
primera de gerente tiene unas
dependen responsabilidades
de los mandos in- distintas, si bien,
Mandos relacionadas pues todos buscan
termedios; quiénes, a su vez, dependen alcanzar las metas organizaciona-
intermedios les.laAdemás,
de los gerentes
alta dirección. de primera
Veamos línea dependen de los man-
la distinción
dos intermedios;
entre ellos (basadoquiénes, a su vez, dependen
en Fernández, 2010: de la alta dirección.
TEMA N° 1
6-10):
Veamos la distinción entre ellos (basado en Fernández, 2010: 6-10):
Nivel operativo (1°
línea)
La Alta
La Alta Dirección
Direcciónson loslos
son máximos
máximos responsables
res- de la empresa
(presidente de
ponsables ejecutivo o consejero,
la empresa delegado,
(presidente eje-vicepresidentes y di-
cutivo
rectoresogenerales).
consejero, Sudelegado, vicepresi- es tener un equipo
principal preocupación
dentes y directores generales). Su principal preocupación es tener un equipo
directivo cohesionado. Se centra en los aspectos di- del largo plazo
rectivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia
(supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organización, y formular objetivos a
crecimiento)
l/p, moldear la ycultura,
sus principales tareas
controlar uso son: fijar
de recursos el rumbo
y vigilar de la organización,
el desempeño general. for-
mular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el
desempeño general. (o gerentes tácticos) son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades
Los Mandos Intermedios
organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta dirección y el nivel
Los Mandos
operativo. Se Intermedios
preocupan por(o gerentes
establecer unastácticos)
buenasson los encargados
relaciones de administrar
con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
elresolver
funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos
conflictos Actualmente han cobrado mayor importancia ya que las empresas o unida-
resolver conflictos. Actual-
des
mente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en tornoSe
de negocio). Son mediadores entre la alta dirección y el nivel operativo. a equipos y proyectos.
preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el
trabajo en equipo
El Nivel Operativo y resolver
(gerentes conflictos
de primera línea,Actualmente
supervisores ohan jefescobrado mayor
de sección) impor-por aplicar las reglas
se preocupa
tancia ya que las empresas resolver conflictos. Actualmente, han
y procedimientos para lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia técnicacobrado mayor
y supervisara sus emplea-
importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos
dos. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño. y pro-
yectos.
c) HABILIDADES GERENCIALES
11
Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor o menor grado
las cuatro funciones básicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una
serie de habilidades.
Katz R.L. (2010, citado por Robbins y Coulter, 2010) desarrolló un enfoque para describir las habilidades geren-
ciales (ver la figura 5); concluyó que los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y con-
ceptuales.
Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se desarrolla el administrador; es
decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones
en alguna sobre las otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en detalle:
16
necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se Administración

desarrolla el administrador; es decir, que todo administrador debe poseer y desa-
rrollar estas tres habilidades pero con mayores proporciones en alguna sobre las
otras dependiendo la posición que ocupe dentro de la organización, veámoslas en
detalle:
Figura 5. Habilidades de los Gerentes
UNIDAD I
Habilidades
interpersonales o
•capacidad para analizar humanas •capacidad para llevar a
ydiagnosticar situaciones cabotareas concretas que
complejas y de entender la •capacidad para entender, involucran el uso
diagnosticar situaciones enseñar, dirigir,motivar y deinstrumentos,
complejas y, de entender la controlar a otros y trabajar procedimientos y técnicas
TEMA N° 1
organización de forma con ellos de un campo especializado.
holística
Habilidades
Habilidades técnicas
conceptuales

Figura 5. Habilidades de los Gerentes
Adecuación: Propia
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2010).
Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia
Siendo las tres en
estará habilidades
función esenciales para un gerente,
del nivel gerencial su grado
que ostente deorganización.
en la importancia estará en función del nivel
No obstante,
gerenciallas
quehabilidades
ostente en humanas o interpersonales
la organización. son
No obstante, las muy importantes
habilidades humanas oen los tres nive-
interpersonales son muy im-
les.
portantes en los tres niveles.
Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales
12
Fuente: Bateman (2009)
Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales.
Adecuación: Propia Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL

Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y caracte-
rísticas que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás.
Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, des-
cribimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.
1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una orga-
nización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, to-
mar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la orga-
nización, las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspira-
ciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de
la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83). 17
TEMA N° 2:
UNIDAD I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Introducción Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la for-
ma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relaja-
do, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad
y es lo que conocemos como su cultura.
TEMA N° 2
1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer una organización, el primer
paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en una orga-
nización, trabajar en ella, tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente
de su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las actitudes predo-
minantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interacción entre los
miembros forman parte de la cultura de la organización. (Chiavenato, 2007:83).
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los
miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos orga-
nizacionales.
Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que
comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina
en la organización.
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en
la forma en que actúan los miembros de la organización.
Para definir cultura implica tres cosas:
• Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la per-
ciben según lo que experimentan dentro de la organización.
• Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta.
• Tercero, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto com-
partido de la cultura.
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización.
Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de
la cultura (menos) o que es muy típica (más).
18
2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?
Administración
Robbins y Coulter (2010), mencionan que hay siete dimensiones que describen
MANUAL la
AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
cultura de una organización. Cada una de ellas como se muestra en la figura 4, va
de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que
es muy típica (más).
Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional
UNIDAD I
Atención al
detalle
Innovación y
Orientación
toma de
a resultados
riesgos
Cultura
TEMA N° 2
Organizacional
Orientación
Estabilidad
a la gente
Orientación
Agresividad a los equipos

Adecuación: Propia Figura 7. Dimensiones de la cultura organizacional.
Fuente: Robbins y Coulter (2010).
Tener una cultura fuerte en la organización esPropia.
Adecuación: importante debido a que los empleados
son más leales que los de organizaciones con culturas débiles. Demás si las organi-
zaciones
Tener una cuentan
cultura fuerte en lacon culturas fuertes
organización éstas debido
es importante tienen aun
quealto
losdesempeño organizacional.
empleados son más leales que los de
Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados,
organizaciones con culturas débiles. Demás si las organizaciones cuentan con culturas fuerteslos emplea-
éstas tienen un
dos saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuarlos em-
alto desempeño organizacional. Y esto se debe a que si los valores son claros y ampliamente aceptados,
rápidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una
pleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar rápidamente para encarar
cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en
los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados
especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
a) ¿Cómo aprenden los empleados la cultura?
Los empleados
a) ¿Cómo aprenden "aprenden"
los empleados la cultura de una organización de diversas maneras.
la cultura?
Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y len-
guaje, que se explica a continuación:
Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a través
de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje, que se explica a continuación:
o Historias: Las "historias" de la organización generalmente son narraciones
sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la
• Historias: Las “historias” de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas impor-
compañía.
tantes, incluso sobre los fundadores de la compañía.
o Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organiza-
• Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
ción.
valores importantes y objetivos de la organización.
o Símbolos materiales: Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo
de ambiente
• Símbolos materiales: de trabajo
Cuando anda porsedistintos
respiranegocios,
ahí? Estas reacciones
¿percibe demuestran
qué tipo el poder
de ambiente de trabajo se
de los símbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la or-
respira ahí? Estas reacciones demuestran el poder de los símbolos materiales u objetos para generar la
ganización. Como son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles,
personalidad de la organización. Como son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, “gratifi-
"gratificaciones" para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los
caciones” para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresías a clubes
deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerci-
ten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. 14
• Lenguaje: en muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de iden-
tificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación
a la cultura y su disposición para conservarla.
19
cultura y su disposición para conservarla.
Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acróni-
mos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte natural
de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un común de-
nominador que une a los miembros.
En la
Lossiguiente figura
nuevos empleados conse muestra
frecuencia ejemplos
se sienten de por
abrumados loslosfactores
acrónimos principales que afecta
y la jerga que, después de
a lacierto
cultura enselavuelve
periodo, empresa.
una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un
común denominador que une a los miembros.
UNIDAD I
Figura
En la siguiente figura se8. Forma
muestra de transmitir
ejemplos cultura
de los factores principales queaafecta
los aempleados
la cultura en la empresa.
• Los gerentes de Nike creen que • Uno de los rituales corporativos • Los símbolos materiales
las historias sobre el pasado de de premiación de Mary Kay transmiten a los empleados
la empresa ayudan a darle Cosmetics para sus quién es importante y el tipo
forma al futuro representantes de ventas. La decomportamiento apropiado y
ceremonia parece una qué se espera de ellos (por
combinación entre un circo y ejemplo, arriesgado,
TEMA N° 2
un concurso de Míss América. conservador, autoritario,

participativo, individualista).
Símbolos
Historias Rituales
materiales
• En Cranium, se utiliza la palabra

"chiff" para recordar a los
empleados la necesidad de
innovar constantemente en
todo lo que hacen. "Chiff es un
acrónimo de "clever, high-
quality, innovative, friendly, fun
(inteligente, alta calidad,
innovador, amigable y divertido
Lenguaje
Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.

Fuente: Robbins y Coulter (2010) Adecuación: Propia.
Adecuación: Propia
LECTURA SELECCIONADA Nº 1
Leer artículo: Gestionarse a sí mismo (pp. 2-11).
Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review, edición especial, 2-11. Disponible en:
https://mcomudd.files.wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf
15
20
Administración
LECTURA SELECCIONADA Nº 2
UNIDAD I
Leer apartado: Cultura organizacional (pp. 94-97)
Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administración Contemporánea (pp. 94–97). México:
McGraw Hill. Disponible en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contem-
poranea.pdf
TEMA N° 2
ACTIVIDAD FORMATIVA Nº 1
Crucigrama
Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)
Identifique y describa a un administrador admirable ¿Qué hace que se distinga de la mayoría?
Describa la importancia de las habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.
Nombre una organización ineficiente. ¿Qué pueden hacer los directivos para mejorarla?
Seleccione dos organizaciones que le interesen. Busque información acerca de las compañías o hable con sus
empleados. ¿Qué tipo de cultura tienen? Escriba un párrafo que describa cada cultura.
Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta primera unidad. Encon-
trarás que cada número tiene una notificación o pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual
completarás en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal.
21
5. Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos
en esta primera unidad. Encontrarás que cada número tiene una notificación o
pista a la que tendrás que responder con una sola palabra la cual completarás
en el crucigrama según sea su orientación vertical u horizontal.
1
UNIDAD I
4
TEMA N° 2
5 6
9 10
11
12
13
EclipseCrossword.com
Verticales
Verticales
1. Son los conocimientos específicos del trabajo.
3. Rol que conlleva a la toma de decisiones o elecciones
22
5. Medios para que las cosas se hagan
6. Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico
10. Función que sirve para ver si las cosas marchan según lo planeado.
Horizontales:
2. Función que se encarga de motivar, resolver conflictos e influir en las personas
4. Actividad que define objetivos y establece estrategias
7. Actividad por la que determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo y cómo se agruparán
8. Rol que involucra reunir, recibir y transmitir información
9. Logros de los objetivos
11. Capacidad de trabajar bien con otras personas
12. Roles de naturaleza ceremonial y simbólica
13. Habilidades para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
22
Administración
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
A
Administración:
Proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas de la organización
TEMA N° 2
E
Eficacia
Logro de objetivos
Eficiencia
Uso adecuado de recursos.
H
Habilidades conceptuales
Facultades que sirven para identificar y resolver problemas en beneficio de la organización.
Habilidades interpersonales
Aptitudes de liderazgo, motivación y comunicación efectiva con los otros.
Habilidad técnica
Capacidad de llevar a cabo tareas especializadas que involucran métodos o procesos particulares.
I
Inteligencia emocional
Las habilidades de entendimiento de sí mismo.
P
Proceso Administrativo
Planeación, organización, dirección y control.
23
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
Bateman S. (2009). Administración, Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo (8 ed.). México: Mc Graw
Hill.
Drucker, P. (2011). Gestionarse a sí mismo. Harvard Business Review, edición especial, 30 – 41. Disponible en:
https://mcomudd.files.wordpress.com/2008/01/gestionarse-a-si-mismo.pdf
TEMA N° 2
Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo (12 ed.). México: Mc Graw Hill.
Jones, G. & George, J. (2006). Cultura organizacional. Administración Contemporánea (pp. 94–97). México:
McGraw Hill. Disponible en: https://unitecorporativa.files.wordpress.com/2012/01/administracion-contem-
poranea.pdf
Robbins S. & Coulter M. (2010). Administración (10 ed.) Colombia: Prentice Hall.
24
Administración
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
UNIDAD I
1. Considere V o F a la definición de Administración:
La administración es el proceso de planear u organizar, dirigir o controlar el trabajo de los integrantes de
una empresa, así como maximizar los recursos para alcanzar los objetivos preestablecidos. ( )
TEMA N° 2
2. Marque la opción que correcta que defina Organización
Es un grupo de personas o entes sociales quienes trabajan para lograr fines determinados.
Es un grupo de entidades sociales quienes trabajas para lograr fines y objetivos diferentes.
3. Según Cuáles son los tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador ejecute el proceso
administrativo?
a) Especializada, humana y técnica.
b) Dirección, técnica y conceptual.
c) Gerencial, técnica, humana.
d) Técnica, humana, conceptual.
4. Mencione el proceso Administrativo:
……………………………………………………………………………………………………………………………
5. ¿Qué nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organización?
……………………………………………………………………………………………………………………………
AUTOEVALÚATE
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
OBJETIVO
Esta autoevaluación está diseñada para ayudarle a identificar la cultura corporativa que se acerca más a sus
valores personales e ideas.
INSTRUCCIONES
Lea cada par de declaraciones contenidas en la escala preferencial de la cultura corporativa y marque la declara-
ción que describe la organización para la cual le gustaría trabajar. Este ejercicio debe ser completado a solas, de
modo que los estudiantes se evalúen honestamente, sin interferencias ni comparaciones sociales. Sin embargo,
se discutirá en clase la importancia de encontrar una concordancia entre las solicitudes de trabajo y los valores
predominantes de la organización.
25
ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
Preferiría trabajar en una organización:

UNIDAD I
1a. D
onde los empleados trabajan bien en equipo.
2a. D
onde la gerencia mantiene un sentido del orden en el lugar de trabajo.
3a. D
onde los empleados son tratados con justicia.
4a. D
onde los empleados se adaptan rápidamente a los nuevos requerimientos de trabajo.
TEMA N° 2
5a. D
onde los ejecutivos de alto nivel reciben beneficios especiales no disponibles para otros empleados.
6a. D
onde los empleados que tienen un mejor desempeño son pagados mejor.
7a. D
onde todo el mundo termina su trabajo a tiempo.
8a. D
onde los empleados reciben ayuda para superar sus problemas personales.
9a. D
onde hay posibilidades de experimentar con nuevas ideas en el mercado.
10a. Q
ue rápidamente se beneficie de las oportunidades de mercado.
11a. Que responda rápidamente a las amenazas competitivas.
12a. D
onde la gerencia mantiene el control de todo
1b. Q
ue produce productos y servicios muy respetados.
2b. D
onde la organización escucha a sus clientes y responde rápidamente a sus necesidades.
3b. D
onde los empleados buscan constantemente las formas de trabajar más eficientemente.
4b. D
onde los líderes corporativos trabajan duro para mantener contentos a sus empleados.
5b. D
onde los empleados se sienten orgullosos cuando la organización alcanzó sus metas de desempeño.
6b. D
onde los ejecutivos experimentados son respetados.
7b. Q
ue se encuentra en la cima de las innovaciones de la industria.
8b. D
onde los empleados acatan las reglas de la empresa.
9b. D
onde se espera que la gente dé 110% de su desempeño.
10b. D
onde los empleados siempre están informados de lo que ocurre en la organización.
11b. D
onde la mayor parte de las decisiones son tomadas por los ejecutivos de más alto rango.
12b. D
onde los empleados se cuidan unos a otros
26
Administración
SISTEMA DE CALIFICACIÓN PARA LA ESCALA PREFERENCIAL DE LA CULTURA CORPORATIVA
Instrucciones: en cada espacio escriba un “1” si ha marcado la declaración y un “0” si no lo hizo. Después agre-
UNIDAD I
gue los valores para cada subescala.
Total (suma
Cultura Puntuaciones
puntuaciones)
Cultura de
2a 5a 6b 8b 11b 12a
control
Cultura de
TEMA N° 2
1b 3b 5b 6a 7a 9b
desempeño
Cultura de
1a 3a 4b 8a 10b 12b
relación
Cultura
2b 4a 7b 9a 10a 11a
responsiva
Interpretación:
Dimensión y definición de la cultura corporativa
• Cultura de control: esta cultura valora el papel de los ejecutivos de más alto rango para el liderazgo de la
organización. Su meta es mantener a la gente alineada y bajo control.
• Cultura del desempeño: esta cultura valora el desempeño individual y organizacional y lucha por la eficiencia
y la eficacia.
• Cultura de relación: esta cultura valora el bienestar y la cercanía. Considera las comunicaciones abiertas,
la justicia y el trabajo en equipo, así como el compartir experiencias, como una parte vital de la vida de la
organización.
• Cultura responsiva: esta cultura valora la capacidad para mantenerse en línea con el ambiente externo, inclui-
do el hecho de ser competitiva y de aprovechar nuevas oportunidades.
27
28
TEMA N° 2 UNIDAD I
Administración
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO – PLANEACIÓN Y

ORGANIZACIÓN
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Ii
CONTENIDOS
29
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
UNIDAD II
Resultado de aprendizaje de la Unidad II:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de explicar la función de planeación y organización, mediante casos.

TEMA N° 2
Tema N° 1: Planeación 1. Define la naturaleza y el propósito de 1. Valora la importancia de la

• Definición e importancia de la planeación la planeación. planificación participando
2. Identifica y explica las ocho etapas activamente de la resolución
• Proceso de toma de decisiones
del proceso de toma de decisiones. de casos en clases.
• ¿Cómo toman decisiones los gerentes?
3. Explica las tres formas en que los
• Tipos de decisiones gerentes toman decisiones.
• Fundamentos de la planeación 4. Clasifica los tipos de objetivos que
• D
efinición, tipos y métodos para las organizaciones pueden tener y
establecer objetivos los planes que utilizan.
• Definición, tipos y desarrollo de planes. 5. Identifica y explica los elementos
claves del diseño organizacional
Tema N° 2: Organización 6. Compara los diseños
organizacionales tradicional y
• D
efinición e importancia de la estructura y
contemporáneo.
diseño organizacional
• E
lementos clave del diseño
organizacional (Especialización del Actividad N°1
trabajo, departamentalización, cadena de Los estudiantes pueden consultar la
mando, tramo de control, centralización y actividad en su aula virtual.
descentralización y formalización).
• D
iseños organizacionales tradicionales Control de lectura N° 1
( estructural, funcional y divisional) y
Diseños contemporáneos ( estructuras en Evaluación del tema N° 1 y N° 2.
equipo, estructura matricial de proyecto, la
organización sin límites)
Bateman, T. (2009). Snapple se roba una parte
del mercado. México: McGraw Hill. (pp. 128-
154, 294-318, 430-607).
Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia?. La
gestión y la Administración para el Mañana:
10 artículos del HBR que deben leerse,
100-117. Disponible en: http://datateca.unad.
edu.co/contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-
Dic-2011.pdf
Autoevaluación de la Unidad I
30
TEMA N° 1: PLANEACIÓN Administración
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como de-
muestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Con-
fucio, quien dijo, "Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su
puerta" hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
TEMA N° 1:
decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser”. La mayoría
UNIDAD II
de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la im-
PLANEACIÓN
portancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y
Muchos hanluego hacerlo.laComo

comentado novelista,
importancia de losRichard
planes yCushing dijo, "Siempre
de la planeación, planea a las
como demuestran futuro. No men-
diversas
ciones sobre el tema.
estaba Desdecuando
lloviendo el notableNoéfilósofo chino Confucio,
construyó el arca”.quien dijo, “Un hombre que no planea a futuro,
encontrará problemas a su puerta” hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul Bryant, quien
decía, “Ten un plan, síguelo
Planeación y tedefinir
implica sorprenderá qué tan exitoso
los objetivos puedes ser”. Laestablecer
de la organización, mayoría de las personas no
estrategias tiene un
para
plan, y por eso resulta sencillo vencerlas, vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan
lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de
TEMA N° 1
aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, “Siempre planea a futuro. No estaba
lloviendo trabajo.
cuando Noé En construyó
el tema que iniciamos
el arca”. veremos que la planeación tiene que ver tanto con
Planeación losimplica
fines definir
(el qué) loscomo conde
objetivos losla medios (el cómo).
organización, Paraestrategias
establecer esto, la primera parte
para lograr revisa
dichos objetivos
los planes
y desarrollar fundamentos de layplaneación
para integrar de modo de
coordinar actividades que en la En
trabajo. segunda
el temaparte sea comprensible
que iniciamos veremos que la
planeación tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo). Para esto, la primera parte
el proceso para efectuar el planeamiento estratégico; finalmente, veremos la forma
revisa los fundamentos de la planeación de modo que en la segunda parte sea comprensible el proceso para
efectuar elde selección eestratégico;
planeamiento implementación de las
finalmente, estrategias.
veremos la formaIniciemos estos
de selección contenidos. de las estra-
e implementación
tegias. Iniciemos estos contenidos.
1. Fundamentos de planeación
En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los

1. Fundamentos de planeación
administradores deben realizar una planeación exhaustiva para encontrar una estra-
tegia que les permita competir. La planificación es la forma concreta de hacer tangible
En el entorno
la tomacompetitivo e inseguro
de decisiones paraenlograr
el queundiariamente nos desenvolvemos,
futuro específico los administradores
que se quiere para la organi-deben
zación.
realizar una Llegaexhaustiva
planeación a ser parte
paradel Proceso
encontrar unaAdministrativo
estrategia que (Vea la Figura
les permita 9) seLa
competir. compone de es la
planificación
cuatro elementos: Planificación, organización, reacción y control; de ello, se
forma concreta de hacer tangible la toma de decisiones para lograr un futuro específico que se quiere para laconsi-
deraLlega
organización. a la aplanificación
ser parte del como
Procesouna locomotora(Vea
Administrativo quela arrastra
Figura 9) al
se tren de las
compone dedemás acti-
cuatro elementos:
vidades como la organización, la dirección y el control.
Planificación, organización, reacción y control; de ello, se considera a la planificación como una locomotora que
arrastra al tren de las demás actividades como la organización, la dirección y el control.
Figura 9. Proceso Administrativo
Planeación
Control Organización
Dirección
Figura 9. Proceso Administrativo.

Adecuación: Propia.
31
A continuación detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cuáles son los niveles en
los que funciona la planificación:
31
áreas de las empresas toman decisiones. TOMAR BUENAS DECISIO-
Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los NES ES DIFÍCIL PORQUE:
gerentes de nivel alto toman decisiones so- Las variables siempre cambian,
bre los objetivos de su organización, dónde y las partes involucradas pue-
ubicar instalaciones de manufactura, o a qué den definir el éxito de distintas
nuevos mercados entrar. Los gerentes de ni- maneras.
veles medio y bajo toman
a) Naturaleza de la toma de decisiones: decisiones sobre
programas de producción, problemas de ca-
UNIDAD II
lidad de producto,
Los diferentes aumentos
problemas requieren diferentesdetipos
sueldos y
de decisiones. TOMAR BUENAS DECISIONES
disciplina de empleados. La toma de decisiones no es ES
Los asuntos de rutina así como los de largo plazo se deben asumir DIFÍCIL
algo que PORQUE:
sólo hacen los
en una abanico de probabilidades que se mueven entre la seguridad e Las variables siempre cambian,
gerentes;
inseguridad de todos loslosmiembros
que ocurran de una organizaciónytoman
escenarios propuestos. las partesdecisiones
involucradas que
pue- afectan
a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. denPor ello
definir nos de
el éxito interesa
distintas analizar
estos temas conociéndolos independientemente.
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas maneras.
toman decisiones.
Es importante
Es decir, entender
hacen elecciones. porlosqué
Por ejemplo, la toma
gerentes de toman
de nivel alto decisiones
decisionespuede ser tandedesafiante.
sobre los objetivos su or-
TEMA N° 1
La figuradónde
ganización, 10 ubicar
ilustra algunas
instalaciones de características de lamercados
manufactura, o a qué nuevos toma de decisiones
entrar. Los gerentes empresariales
de niveles
medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos
que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas decisiones gerenciales tienen
de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los
fallas
miembros endela
unaestructura y conllevan
organización toman riesgos,
decisiones que incertidumbre
afectan a sus y conflicto.
trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Por ello nos interesa analizar estos temas conociéndolos independientemente.
Es importante entender por qué la toma de decisiones puede ser tan desafiante. La figura 10 ilustra algunas
Figura
características de la toma 10. Toma
de decisiones decisiones
empresariales empresariales
que contribuyen a la dificultad y a la presión. Muchas
decisiones gerenciales tienen fallas en la estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.
Figura 10. Toma decisiones empresariales

Fuente: Adaptado de Bateman (2009).
Adecuación: Propia
1.a.1. Tipos de Decisiones:
1.a.1.
Los gerentes de Tipos deenDecisiones:
restaurantes Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones
y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero
ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición
de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos
diferentes de decisiones, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas y no progra-
32
madas: (Ver Figura 11).
32
enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo
adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. De acuerdo con la naturaleza
Administración
del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentesMANUAL
de decisio-
AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
nes, en relación al grado de relevancia, a las que se denominan Programadas
y no programadas: (Ver Figura 11).
Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
Decisiones Decisiones no
Características
UNIDAD II
programadas programadas
Tipo de problema Estructurado No estructurado
NIvel gerencial Niveles inferiores niveles superiores
TEMA N° 1
Frecuencia repetitiva, rutinaria nueva, inusual
Información fácilmente disponible ambigua o incompleta
Objetivos claros, específicos vagos
Marco de tiempo para la

corto relativamente largo
solución
procedimientos, reglas,
La solución depende de juicio y creatividad
políticas

Figura 11. Decisiones programadas frente a no programadas
• Las decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto

• as decisiones programadas Decisiones que se han encontrado y resuelto antes, que cuentan con res-
L
antes, que cuentan con respuestas objetivamente correctas y que son so-
puestas objetivamente
lucionables correctas
haciendoy uso
que son solucionables
de reglas, haciendo
políticas uso de reglas,
previamente políticas opreviamente
establecidas
establecidassumas
o sumas numéricassimples.
numéricas simples. Por
Por ejemplo,
ejemplo,rarararavezvez
los los
administradores
administradores se preocupan
se por el
rango salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general,
preocupan por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos.
• Las decisiones
• Las no programadas
decisiones abordan problemas
no programadas poco frecuentes
abordan problemaso poco excepcionales.
frecuentes Si un problema no se
o ex-
ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
cepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia sufi- política o si resulta tan importante
que merececiente
tratamiento
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante quePor ejemplo,
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
merece
como diseñar la cadenatratamiento especial,
de distribución de unadeberá
empresa,sero el
manejado como una
cómo implementar el decisión
sistema denoseguridad en
programada.
el sistema de información, Por ejemplo,
es una muestracomo diseñar
de decisión no la cadena de distribución de una
programada.
empresa, o el cómo implementar el sistema de seguridad en el sistema de
información, es una muestra de decisión no programada.
1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:
1.a.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:
¿Qué es la certidumbre? Podemos decir que
¿Qué es la certidumbre? es una decir
Podemos situación
quepara
es tomar decisionespara
una situación en latomar
que losde-
gerentes cuen-
cisionesexacta,
tan con información en la medida
que losy confiable
gerentesencuentan
relación acon información
los resultados exacta,
posibles medida
de las y alternativas
diversas
que se han confiable enEnrelación
presentado. a los resultados
estas condiciones, es muchoposibles de hacer
más fácil las diversas
realidad alternativas que
los objetivos trazados.
Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidumbre, es una situación 33
más compleja
para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan
precisión a la información para manejar ciertos hechos.
33
se han presentado. En estas condiciones, es mucho más fácil hacer realidad
los objetivos trazados.
Entonces, ¿Qué es la incertidumbre? caso contrario a lo que sería la certidum-
bre, es una situación más compleja para tomar decisiones pues los adminis-
tradores se enfrentan a condiciones externas imprevisibles que quitan preci-
sión a la información para manejar ciertos hechos.
Figura 12. Escenarios del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
Riesgo Bajo
CERTIDUMBRE
UNIDAD II
Mayor Riesgo
INCERTIDUMBRE
TEMA N° 1
Adecuación:
Figura Propia del riesgo entre la certidumbre y la incertidumbre
12. Escenarios
Fuente:ambos
Recorriendo Robbinsextremos (2010) Adecuación:
y Coulterencontraremos Propia como personaje
al “Riesgo”
siempre presente (Ver Figura N° 12). Los riesgos se presentan siempre que
es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque
Recorriendo ambos extremos encontraremos
se cuente al “Riesgo”
con suficiente informacióncomo personaje siempre
para pronosticar presenteque
las probabilidades (Ver Figura N° 12).
Los riesgos se presentan siempre
conduciránque es imposible
al estado deseado.pronosticar
Una forma de con certeza
reducir los el resultado
riesgos de una
y aumentar la alternativa, aun-
probabilidad
que se cuente con suficiente de acierto
información es la planificación.
para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.
Una forma de reducir los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificación.
1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:

1.a.3. Prejuicios y errores en la Toma de Decisiones:
Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es
Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas empíricas o
posible que utilicen reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de
heurísticas para simplificardecisiones.
su toma de La decisiones. La heurística
heurística puede puede
resultar útil, resultar
ya que ayudaútil, ya que
a darle ayuda
sentido a a darle sentido
información
a información compleja, incierta compleja, incierta y ambigua.
y ambigua.
¿Por qué? Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el procesamiento
y evaluación de la información. La figura 13, identifica los errores comunes de
¿Por qué? Porque pueden decisión
derivar yenprejuicios
errores que
y prejuicios
cometen en
los el procesamiento y evaluación de la información. La
gerentes.
figura 13, identifica los errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes.
Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones
Exceso de
confianza
Beneficios
contextualización
inmediatos
34
Errores en la toma de
decisiones
confirmación efecto ancla
percepción
selectiva

Figura 13. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones.
Adecuación: Propia
Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de

confianza. El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de
34 decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar cos-
tos.
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se
Administración
Cuando los administradores toman decisiones cometen errores de exceso de confianza. El error de la satisfac-
ción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para
evitar costos.
UNIDAD II
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial
como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior,
ponderaciones injustificadas comparadas con la información recibida posteriormente. Cuando los tomadores de
decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas, pre-
sentan un prejuicio de percepción selectiva. Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma
sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmación. El prejuicio de contextualización, resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros.
TEMA N° 1
b) Niveles de planeación:
Toda organización tiene dentro de sí niveles jerárquicos establecidos, cada nivel también desarrolla un tipo de
planificación que responde a su condición estratégica, táctica u operativa.
Imaginemos que estamos frente a una corporación empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio
(Ver figura 14), entonces será fácil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratégicos como el
establecer la visión, misión y objetivos estratégico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad
estratégica de negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal
nivel, se desarrollaran planes tácticos propios por división. El nivel más amplio de la empresa está gestionado
por Para dejar
la gerencia en claro
operativa estos
así que conceptos
a este preguntémonos:
nivel se realizarán ¿Cuál
planes operativos esla la
según diferencia
función particularentre
que se
los planes estratégicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la di-
cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones.
ferencia radica en tres aspectos.
Para dejar en claro estos conceptos preguntémonos: ¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los
planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.
Figura 14. Niveles de planeación
Fuente: Robbins y Coulter (2010) Figura 14. Niveles de planeación.

• l horizonte de tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años e incluso decenios a futuro.
E
•En elElcaso de los planes
horizonte operativos,Los
de tiempo: el plazo considerado
planes suele sersuelen
estratégicos como máximo de un año.
contemplar varios años
e incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo con-
siderado suele ser como máximo de un año.
• El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades
de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más 35
estrecho y limitado al área indicada.
• El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras
que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado al área indicada.
UNIDAD II
• Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratégicos se establecen en términos que parecen simples
y genéricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes operativos sean definidos con precisión.
Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeación estratégica desde la alta gerencia.
2. CONCEPTOS GENERALES
TEMA N° 1
a) ¿Qué es planeación estratégica?

Ya que hay muchas definiciones de planeación que nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro
propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definición de planeación está presente la
idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura 15). Y es la estrategia aquella fuerza que mueve estos engranajes
de manera armónica. Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación
Futuro
Objetivos
Decisiones

Adecuación: Propia Figura 15. Los 3 engranajes de la Planeación.
b) ¿Por qué es tan importante la administración
Adecuación: Propia. estratégica?
Por tres razones: La más significativa es que puede hacer la diferencia en qué tan
bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones que utilizan la admi-
b) ¿Por qué es tan
nistración importantetienen
estratégica la administración estratégica?más altos. ¡Y esto la hace
niveles de desempeño
muy importante para los gerentes! Otra razón que la hace importante tiene que
ver conLaelmás
Por tres razones: hecho de queeslos
significativa quegerentes
puede hacerdelauna organización
diferencia de cualquier tipo
Administración y
estratégica
tamaño enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lo Lidian
que con esta
hacen los incer- para
gerentes
en qué tan bien se desenvuelve una organización. Las organizaciones
tidumbre mediante el proceso de adminis- desarrollar las estrategias de
que utilizan la administración estratégica tienen niveles de desempe- Administración estratégica
tración estratégica para analizar factores una organización.
ño más altos. ¡Y esto la hace muy importante para los gerentes!LoOtra que hacen los gerentes para
relevantes y decidir qué acciones tomar. Y
razón queporla hace importante
último tiene sobre
la diferencia que verlacon el hecho de que desarrollar
diversidad los las estrategias de
gerentesde de las
una organizaciones
organización de cualquier tipo y tamaño una organización.
sin impedimento deenfrentan situaciones que cambian continuamente. Li-
dian con la
esta incertidumbre
complejidad conmediante el proceso
la que están de administración estratégica para analizar factores relevantes
diseñadas.
y decidir qué acciones tomar. Y por último la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento
de la complejidad con la que están diseñadas.
c) Proceso de planeamiento estratégico
El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos esta-
36 blecidos (Figura 16): La etapa filosófica o de identificación de la visión, misión y
valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación estratégica; la
etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos mo-
Administración
c) Proceso de planeamiento estratégico
UNIDAD II
El proceso de administración estratégica es un proceso de cinco momentos establecidos (Figura 16): La etapa
filosófica o de identificación de la visión, misión y valores; la etapa de análisis situacional; la etapa de formulación
estratégica; la etapa de implementación de estrategias y la etapa evaluativa. Todos estos momentos son igual de
importantes. Las figuras 14 y 15 nos muestran los aspectos más relevantes de la primera etapa del planeamiento
estratégico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la etapa de análisis situacional. Al final de la unidad,
encontrarás una lectura de autoría de Michael Porter (2011) denominada ¿Qué es la estrategia?, te animamos a
revisarla y entender con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organización.
TEMA N° 1
Puesto que la planeación es un proceso de decisión se estará decidiendo qué hacer y cómo hacerlo, sus pasos
se muestran en detalle en la siguiente figura.
Figura 16. Proceso de planeación estratégica.

Adecuación: Propia Adecuación: Propia.
A Acontinuación,
continuación, veremos el proceso
veremos del planeamiento
el proceso estratégico describiendo
del planeamiento primero la
estratégico importancia de la
describiendo
visión y la misión dentro de la organización.
primero la importancia de la visión y la misión dentro de la organización.
2.c.1. Establecimiento de la Misión,de

2.c.1. Establecimiento la la
Visión y los Valores
Misión, la Visión y los Valores
Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organización. Ninguno
Estos
detres elementos
ellos puedesefuncionar
constituyen de
en los pilares de
manera la organización. Ninguno
independiente o conde ellos puedede
ausencia funcionar de ma-
los otros
nera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación
dos elementos. La figura 12 muestra el proceso de planeación estratégica en
estratégica en conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y definir la misión,
conjunto, ahora revisemos la etapa filosófica de este esquema: Identificar y
visión y valores:
definir la misión, visión y valores:
Misión:
• Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización. La figura
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
17 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar la misión de una organización; las respuestas a
empresa
estas preguntasudarán
organización.
como resultado: LaElfigura 17depropone
propósito existencia, cuatro interrogantes
la identidad que pue-los
con la que será reconocida,
den ayudar
principios a clarificar
y los clientes por los quela misión
existe de una Siorganización;
la organización. bien es cierto, no las respuestas
son preguntas a de
fáciles estas
respon-
der,preguntas
es labor de la darán como
alta gerencia resultado:
la definición, El propósito
establecimiento, de eexistencia,
difusión internalización la identidad
de la misión entrecon
todos
los la
queque
estánserá reconocida,
relacionados losdeprincipios
y son parte y los
la organización. clientes
He aquí algunaspor los que
misiones existeque
de empresas la orga-
se podrán
nización.
reconocer Si bien es cierto, no son preguntas fáciles de responder, es labor de
fácilmente:
la alta gerencia la definición, establecimiento, difusión e internalización de la
McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.
misión entre todos los que están relacionados y son parte de la organización.
He aquí algunas misiones de empresas que se podrán reconocer fácilmente:
McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”.
Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar com- 37
pletamente su potencial”.
Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes
Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su potencial”.
Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes como éstas. Por ejemplo, un bar
UNIDAD II
local encontró que muchos establecimientos tenían esta misión implícita: “Vender grandes cantidades de cerve-
za económica a los estudiantes universitarios en un ambiente agradable y más o menos ruidoso”.
¿Quiénes ¿Qué
somos? buscamos?
TEMA N° 1
• IDENTIDAD • PROPÓSITO
¿Porqué lo ¿Para quién lo

hacemos? hacemos?
• Principios • Clientes
Adecuación: Propia Figura 17. Interrogantes de la misión.
• Visión: Adecuación: Propia.
La visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos
Visión: futuros de una organización que significativamente va más allá de su entorno
actual y posición competitiva.
La visión es unaPeter Sengeimaginativa
descripción (1995), en su libro del
y alentadora La papel
quinta disciplina
y objetivos en ladepráctica,
futuros afirma:que sig-
una organización
“Una visión compartida no es una idea. (...)
nificativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva. Es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea,
peroensisu
Peter Senge (1995), eslibro
tanLaconvincente como
quinta disciplina para
en la lograr
práctica, el respaldo
afirma: de compartida
“Una visión más de una no per-
es una idea.
sona,
(...) Es una fuerza en elcesa
corazónde de
serla una abstracción.
gente, una fuerza deEsimpresionante
palpable. La gente
poder. comienza
Puede a verlapor una
estar inspirada
idea, pero si es como si existiera.
tan convincente comoPocas
para fuerzas humanas
lograr el respaldo deson
mástan poderosas
de una persona,como una
cesa de servisión
una abstrac-
compartida”
ción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
Ejemplo de visión actual:
una visión compartida”
DuPont: “Ser la compañía científica más dinámica del planeta, que aporte so-
Ejemplo de visiónluciones
actual: sostenibles esenciales para una vida mejor, más saludable para todas
las personas”.
DuPont: “Ser la Las visiones
compañía más eficientes
científica más dinámicainspiran a losque
del planeta, miembros de una organización;
aporte soluciones ofre- para
sostenibles esenciales
una vida mejor, cen
más un objetivo
saludable paravalioso y alcanzable
todas las personas”. para la organización completa.
Las visiones más eficientes inspiran a los miembros de una organización; ofrecen un objetivo valioso y alcanza-
No hay
ble para la organización un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la exce-
completa.
lencia y hacia el éxito de largo plazo que una visión atractiva, valiosa y al-
canzable del futuro
No hay un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la excelencia y hacia el éxito. de
largo plazo que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro Burt Nanus
Burt Nanus
38
Administración
Figura 18. Interrogantes de la visión
UNIDAD II
¿Cuál es
la
imagen
deseada?
¿Cómo
seremos
TEMA N° 1
en el
futuro?
¿Qué ¿Cómo
haremos nos
en el diferenci
futuro? aremos?
Adecuación: Propia Figura 18. Interrogantes de la visión.
Sobre ello, se construye laAdecuación:
dos afirmaciones
Propia. complementarias: Una visión de
futuro sin acción será solamente un sueño; una acción sin visión de futuro
carece de sentido.
• Valores:
Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visión de futuro sin acción será solamente
Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en
un sueño; una acción sin visión de futuro carece de sentido.
función de lo que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la
Valores: empresa, pero también son fuente de satisfacción y plenitud.
2.c.2. Análisis
Los valores son principios que nos situacional
permiten orientar el comportamiento en función de lo que hacemos. Son
creencias fundamentales quegeneral
El análisis identificade
a lalaempresa,
situación estudia
pero también los eventos
son fuente depasados, examina
satisfacción las
y plenitud.
condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca
en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad de trabajo
2.c.2. Análisis situacional
y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las
influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación
El análisis generaly de
el la
diagnóstico de suposiciones,
situación estudia aspectos
los eventos pasados, y problemas
examina de la planeación.
las condiciones actuales e intenta pro-
nosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existen en la organización o en la unidad
• Análisis
de trabajo y, de forma coherenteinterno:
con la perspectiva de sistemas abiertos, examina las influencias del ambiente
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la orga-
externo. El resultado de este paso es la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas
nización tiene como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), in-
de la planeación.
cluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo
Análisis interno:de sus actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y
capacidades específicas sobre los activos de la organización tales como los
financieros,
La finalidad de esta etapa es ponerfísicos, humanos,
evidencia todos losintangibles,
factores que know how, tecnología,
la organización tiene como etc.
aliados (fortalezas) o
Existen diversos métodos y herramientas que ayudan a recolectar
como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo informa-de sus
ción; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada
actividades. Proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas sobre los activos de
“Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días.
la organización tales como los financieros, físicos, humanos, intangibles, know how, tecnología, etc.
Después de completar un análisis interno, los administradores deben identifi-
Existen diversos car y sistematizar
métodos y herramientaslas que
fortalezas
ayudan ayrecolectar
debilidades de la organización;
información; sin embargo, lapor ello, ela-
propuesta
denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien
borada por Michael Porter denominada “Cadena de Valor” resulta ser una de las más utilizadas en nuestros días.
o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son ac-
tividades
Después de completar que la interno,
un análisis organización no realiza bien
los administradores debeno recursos
identificarque necesita pero
y sistematizar que
las fortalezas y
no posee
debilidades de la organización; por ello, denominamos fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza
bien o cualquier recurso que hace único a la organización; las debilidades son actividades que la organización no
• Análisis externo:
realiza bien o recursos que necesita pero que no posee
40
39
Análisis externo:
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organización desde fuera de
UNIDAD II
ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de aquellos elementos de los cuales no sea consiente
en el desarrollo de sus actividades.
Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son
amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto también por Michael Porter de-
nominado “Las cinco fuerzas”, con este modelo, se evalúa el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del
sector, el potencial de entrada de un sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación
de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos. Después de completar un análisis externo,
TEMA N° 1
los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organización.
Con esta actividad y junto a la anterior se está listo para realizar la evaluación competitiva de la organización.
Evaluación competitiva:
Después de completar el análisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz famosa denominada
FODA, con esta herramienta los administradores están listos para: explotar las fortalezas y las oportunidades
externas así como para corrigen debilidades críticas y amortiguar o proteger a la organización de amenazas
externas; sin embargo, hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se
desenvuelve la empresa.
A esta actividad la denominamos “Evaluación Estratégica”, pues extrae los “Factores Clave de Éxito” de la orga-
nización, le asigna una calificación ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado
final es una lista de elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organización sobre lo com-
petidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulación de estrategias, lo cual
veremos en seguida.
3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La Figura 19 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de planificación estratégica.
Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de planeación que se grafican en la figura 14 pues
como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta
gerencia que se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las estrategias
funcionales. La siguiente figura muestra cuatro alternativas básicas para la estrategia corporativa, que varían de
muy especializadas a muy diversas.
Figura 19. Estrategias Corporativas.

40
Administración
Fuente: Robbins y Coulter (2010) MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
Adecuación: Propia
a) Estrategias Corporativas:
La estrategia corporativa es un plan de acción que trata sobre los sectores e
a) Estrategias Corporativas:
incluso países en los que la organización deberá invertir sus recursos para con-
cretar su misión y visión. Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corpo-
UNIDAD II
La estrategia ración
corporativa es un plan de acción
los administradores que planteando
están trata sobre loscómo
sectores e incluso
manejar países en los yque
el crecimiento el
la organización
desarrollo de la compañía de modo que al largo plazo se incremente una
deberá invertir sus recursos para concretar su misión y visión. Al elaborar estrategia
la capacidad
que abarque dea toda
crearla corporación
valor para loslosadministradores
clientes. están planteando cómo manejar el crecimiento y
el desarrollo de la compañía de modo que al largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los
clientes. 3.a.1. Concentración o Diversificación:
La concentración en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que
recurren
3.a.1. Concentración los administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamaño
o Diversificación:
de su organización o maximizar el desempeño de sus recursos. Puede darse
La concentraciónel casoen un la
que solo negocio es una
organización estrategia
decida corporativa
abandonar a la que
ciertos recurren ylosaprovechar
mercados administra-
TEMA N° 1
dores cuando ven la necesidad
su ventaja de reducir
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al máximo de su
para organización
ampliar o maximizar
el mercado con elel producto
desempeño o
servicioPuede
de sus recursos. en el darse
que siel es
casoeficiente de modo pueda
que la organización decidagenerar
abandonar el mayor valor para
ciertos mercados y
aprovecharsus clientes.
su ventaja La Figura
competitiva 16 grafica
al máximo paralo que ocurre
ampliar concon
el mercado el producto
el productoyolas opera-
servicio en
ciones
el que si es cuando
eficiente se decide
de modo por la concentración
pueda generar delsus
el mayor valor para negocio.
clientes. La Figura 16 grafica
lo que ocurre con el producto y las operaciones cuando se decide por la concentración del negocio.
Figura 20. Estrategia por concentración y por diversificación

Figura 20. Estrategia por concentración y por diversificación.
Adecuación: Propia
Por el contrario, la diversificación (Figura 20) es la estrategia de expandir las
Por el contrario, laoperaciones
diversificacióna (Figura 20) es
un nuevo la estrategia
negocio de expandir
o sector las operaciones
y producir a un nuevo
bienes y servicios nego-
nuevos
adicionales
cio o sector y producir bienes yaservicios
la cartera de productos
nuevos adicionales aque manejaba.
la cartera También
de productos queocurre cuando
manejaba. Tam-
bién ocurre cuando la la
empresa
empresa decide atender
decide atender concon diferentes
diferentes productos
productos (marcas)
(marcas) a diferentes
a diferentes mercados,
mercados,
para esto, debe tener para esto,dedebe
alto conocimiento tener
mercado alto conocimiento
y tendencias de cambiode en mercado
tal mercado.y tendencias
de cambio en tal mercado.
3.a.2. Diversificación de conglomerado
Es una estrategia corporativa que involucra la expansión en negocios no relacionados. Por ejem-
plo, la corporación General Electric diversificó su base original de productos electrónicos y para 42
el
hogar, a industrias tan diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportación aérea y
terrestre, e incluso los medios de comunicación, con su adquisición de la NBC. En la forma tradi-
cional, las compañías buscan una estrategia de diversificación de conglomerado para minimizar los
riesgos que podrían provenir de las fluctuaciones del mercado de una sola industria.
Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una de

las técnicas más conocidas de análisis de una estrategia corporativa para la administración del
portafolio de negocios es la matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group.
b) Integración Horizontal o Integración Vertical:

Estas estrategias están orientadas a la expansión pensando en integrar a los proveedores, sea de materia
prima o de distribución, y a los competidores (Figura 21), veámoslos individualmente.
3.b.1. Integración vertical: En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su
propio proveedor y así puede controlar sus materias primas e insumos. En la integración vertical
hacia adelante, una organización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar el
41
abastecimiento a sus clientes. La integración vertical, por lo general, se utiliza para eliminar la in-
certidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y con los distribuidores.
UNIDAD II
3.b.2. Integración horizontal: Una compañía crece combinándose con sus competidores, es decir, la
organización debe decidir comprar a su competencia a fin de generar un monopolio, fusionarse
dando origen a una nueva organización o eliminarla quitándole la proporción de mercado que ma-
neja.
TEMA N° 1
Figura 21. Tipos de Integración.

c) Expansión internacional:
Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organiza-
c) Expansión internacional:
ción decide competir en mercados internacionales o si decide tener participación
de capitales extranjeros entre la inversión actual. Esta estrategia contempla cua-
Este, es otro tipo de estrategia que se tomará por la alta gerencia si la organización decide competir en
tro posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, está vinculada con el
mercados internacionales o si decide tener participación de capitales extranjeros entre la inversión actual.
grado
Esta de riesgo
estrategia que se
contempla decida
cuatro asumir.
posibles variaciones (figura 22) que, como siempre, está vinculada con
el grado de riesgo que se decida asumir.
Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente

Figura 22. Cuatro maneras de expandirse internacionalmente.
• Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fa-

brica sus productos en su país y los vende en el extranjero, sea de manera
directa o entregando la distribución a otra organización local. Una empresa
42 que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque
Administración
• Importación y exportación: Una empresa que se dedica a la exportación fabrica sus productos en su
país y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando la distribución a otra organiza-
ción local. Una empresa que se dedica a la importación vende en su país productos fabricados en el
UNIDAD II
extranjero. Ambos formatos son los que menos riesgo llevan implícitos aunque no por ello los elimina.
• Licencias y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compañía extranjera hace u otorga a
otra para fabricar y distribuir un producto en su país o región a cambio de una cuota negociada. Mien-
tras que una franquicia es la venta a una organización extranjera de los derechos de usar una marca y
de los conocimientos operativos a cambio de un pago total y una participación en las utilidades. Estos
formatos de internacionalización llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque
se tiene una marca reconocida como respaldo.
TEMA N° 1
• Alianzas estratégicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito entre dos o
más compañías para intercambiar recursos o puede dar por resultado la creación de una nueva orga-
nización. A esta modalidad la llamamos joint venture o empresa de co inversión porque dos o más
compañías aceptan establecer y compartir la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las
partes comparten el riesgo así como las utilidades.
• Subsidiarias extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de producción establecidas en
otro país sin ninguna participación directa local; es decir, la empresa que elija esta alternativa deberá
llevar sus procesos de producción (su planta de producción) a un país fuera del de origen porque con-
sidera que los factores de producción son mucho más baratos comparados a los que tiene en su país
de origen. Desde el país donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea
como parte de otro producto diferente o sea el producto final, hacia el país de origen para su comer-
cialización. De todas las alternativas de internacionalización, esta, es la de mayor riesgo.
d) Estrategias de la Unidad de Negocio:

Según Michael Porter (2011), los administradores deben escoger entre tres formas básicas (Figura 23) de
incrementar el valor de los productos de una organización: alcanzando los costos más bajos de produc-
ción, diferenciar sus productos y servicios o lograr un segmento muy específico que retorne las mayores
utilidades.
Este conjunto de alternativas estratégicas responden al formato estratégico que se haya elegido en el nivel
corporativo, e incluso, cada unidad de negocio podría tomar una estrategia diferente a la otra pero siempre
alineada con la visión global.
Figura 23. Estrategias genéricas de Michael Porter.

43
3.d.1. Diferenciación:
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, es decir, vender
UNIDAD II
un producto que logre distinguirse de los productos de la competencia y que a la vez no sea fácil-
mente imitable. Si una organización logra que el mercado perciba una exclusividad, puede incluso
aumentar el precio del producto diferenciado en marca, atributos o características, buen servicio o
atención al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un mayor ingreso.
3.d.2. Liderazgo en costos:
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos a través de una
reducción en los costos. Pero ¿Cómo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas,
TEMA N° 1
algunas de ellas son: fabricando productos estándar, produciendo grandes volúmenes, usando
economías de escala, haciendo eficiente nuestro acceso a la materia prima, usando nuevas tec-
nologías, efectuando controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creando una cultura de
reducción de costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado (sector), por
lo tanto, aumentar sus ventas.
3.d.3. Alta segmentación o focalización:
Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentración pues busca que
la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto logre ser más eficien-
te, por ejemplo: al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas,
o al diseñar estrategias que aprovechen sus características se está desaprovechando varios seg-
mentos del mercado pero la empresa sabe que el segmento exclusivo al que atiende le retorna un
gran margen de utilidades.
4. Implementación estrategia
En términos generales, la implementación estratégica involucra los siguientes cuatro pasos:
a)
Paso 1: Definir las tareas estratégicas.
Definir las tareas, ayudar a los empleados a entender su contribución a la organización, incluida la redefi-
nición de las relaciones entre las partes de la organización.
b)
Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización.
Para implementar las tareas estratégicas, identificar las cuestiones específicas que ayudan o impiden una
implementación exitosa.
c)
Paso 3: Desarrollar una agenda de implementación.
La dirección decide la forma en la cual cambiará sus actividades y procedimiento y qué estructuras, medi-
das, información y recompensas sostendrán, finalmente, dicho comportamiento de apoyo.
d)
Paso 4: Crear un plan de implementación.
El equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementación.
Luego la alta dirección monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimen-
tación acerca de la forma en la cual los demás están respondiendo al cambio
5. Control estratégico
Un sistema de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organización
y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las acciones pertinentes
44
Administración
TEMA N° 2:
UNIDAD II
ORGANIZACIÓN
En el tema N° 1 definimos lo que era una organización. Para el presente tema es necesario entender que nos
referiremos a la organización no como un ente en búsqueda de un objetivo, si no, como el segundo elemento
del proceso administrativo y la tarea de los administradores que es “Organizar”. La primera parte de nuestro re-
corrido busca analizar los cuatro pilares del diseño organizacional; en seguida, la segunda parte nos presenta los
detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los diversos modelos organizacionales y
TEMA N° 2
finalmente compartiremos de la importancia de la cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso
que realizan los administradores denominados: Organización.
1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional

La palabra “Organización” es uno de esos términos que lleva implícito diversos significados así que por ello nos
interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organización es la tarea o proceso
de organizar, a continuación, algunas aclaraciones al respecto:
Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las relaciones de trabajo
entre los empleados para que alcancen las metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
La estructura de la organización, es el sistema formal de relaciones de subordinación de trabajos y puestos que

determina cómo deben usar los empleados los recursos de la organización para concretar las metas de ésta.
El diseño de la organización, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento
sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado determinada estructura para la organización.
Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar el diseño organiza-
cional: La división de trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
a) ¿Qué es División de trabajo?

Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsa-
bles de una serie limitada de actividades. La división del trabajo crea actividades simplificadas que se pue-
den aprender y realizar con relativa velocidad; por lo tanto, fomenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Por ejemplo, McDonald’s utiliza una gran especialización del trabajo para preparar y entregar sus productos
a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especialización puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desem-
peño y aumento en la rotación del personal.
b) ¿Qué es Departamentalización?
Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una rela-
ción lógica. Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. Aunque exis-
ten diversas formas de agrupar estas tareas, una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.
45
Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene que preparar, eso
se realizaría en el departamento o área de producción, mientras que esta área dependerá del área de abas-
tecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarán los diferentes
UNIDAD II
platos preparados al área de ventas quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los
comensales.
c) ¿Qué es Jerarquía?
Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de Tramo de Control:
El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen direc-
TEMA N° 2
tamente de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, en-

tonces los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es más que un plan que
especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama.
Volviendo a la pregunta, jerarquía es el resultado de todas estas decisiones pues resulta ser un patrón
de diversos niveles de la estructura de una organización, en la cima están los gerentes de mayor rango
quienes son responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos
se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización (Ver Figura 02).
d) Coordinación:
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
para alcanzar las metas de la organización con eficacia.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdepen-
dencia que existe entre las personas de las diversas áreas. Si volvemos al ejemplo del restaurant y la pre-
paración de platos típicos, veríamos que el proceso de coordinación se da desde que el comensal solicita
el plato a degustar hasta que este concluye pagando por el servicio pues permanentemente los mozos,
cocineros y demás personal que esté a disposición deberán ponerse de acuerdo para brindar el mejor de
los servicios.
2. Diseño Organizacional
El diseño organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organi-
zación ponen en práctica dicha estrategia; es decir, la estrategia precede al diseño organizacional, por tanto, el
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organización y hacia el exterior de su organización. El conocimiento del diseño organizacional ha ido evolucio-
nado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseño organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organización; es decir, de los cuatro pilares del diseño organizacional (la
división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación) sin embargo, además de estos princi-
pios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos
en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los enfoques con los que se diseñan las organizaciones.
a) Enfoque clásico:
Según esta perspectiva, las organizaciones más eficientes y eficaces deberían tener una estructura jerár-
46
Administración
quica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Estas organizaciones
se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportuni-
UNIDAD II
dades para que sus miembros hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la
organización.
b) Enfoque en las tareas:

En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy impor-
tantes, principalmente, la tecnología, es decir, esto se refiere que para los diferentes tipos de producción
TEMA N° 2
hay diferentes tipos de tecnologías.
Según este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, también aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no
relacionado con la producción a fin de que puedan concentrarse en tareas especializadas.
c) Enfoque ambiental:
Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organización para diseñar su estructura. Para
esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con toda precisión por gerentes de
niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se con-
cede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los emplea-
dos; por el contrario, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que cada miembro de
la organización siga realizando la misma tarea, por tanto, la especialización en las habilidades es conve-
niente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organización deben tener habili-
dad para resolver diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades
especializadas.
Estos tres enfoques nos muestran los parámetros macro para el diseño de las organizaciones; junto a
estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos darle a las organizaciones, en
seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos
3. Centralización y Descentralización
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si
los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organización está más centralizada.
Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen de-
cisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización o descentralización es relativa, no absoluta;
es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
47
La figura 24 lista algunos de los factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una or-
ganización.
Figura 24. Factores que afectan en Centralización y Descentralización
UNIDAD II
Más centralización Más descentralización

•El entorno es estable. •El entorno es complejo, incierto
•Los gerentes de niveles inferiores •Los gerentes de niveles inferiores
no son tan capaces o son capaces y experimentados en la
experimentados en la toma de toma de decisiones.
decisiones como los gerentes de •Los gerentes de niveles inferiores
nivel más alto. desean involucrarse en las
TEMA N° 2
•Los gerentes de niveles inferiores decisiones.

no desean involucrarse en las •Las decisiones son importantes.
decisiones. •La cultura corporativa es abierta
•Las decisiones tienen relativamente para permitir que los gerentes
poca importancia. opinen sobre lo que sucede.
•La organización enfrenta una crisis •La compañía está geográficamente
o el riesgo de un fracaso dispersa.
empresarial. •La implementación eficaz de las
•La compañía es grande. estrategias de la empresa depende
•La implementación eficaz de las de que los gerentes participen y
estrategias de la compañía depende sean flexibles en la toma de
de que los gerentes no emitan decisiones.
opiniones sobre lo que sucede.
Fuente: Robbins y Figura

Coulter (2010)que afectan en Centralización y Descentralización.
24. Factores
Adecuación: Propia Fuente: Adecuado de Robbins y Coulter (2010)
4. Características
4. Característicasdel
delDiseño Organizacional:
Diseño Organizacional:
ElEl diseño
diseño organizacional
organizacional debe
debe reunir reunir y compatibilizar
y compatibilizar cuatroprincipales:
cuatro características Características:
características principales: diferenciación, Características:
diferenciación, formalización, centralización e integración.formalización,
En las diversas empresas, Diferenciación
centralización e integración. Enenormemente
las diversasoriginando
empresas, Diferenciación
cadaorganizacio- Formalización
cada una de estas características varía diseños
una de estas características varía enormemente originando Formalización
Centralización
nales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con diseños iguales.
diseños organizacionales heterogéneos, razón por la cual no Centralización
Integración
Veamos cada una de estas características del diseño organizacional, recordando siem-
existen dos empresas Integración
pre que ellas interactúan entrecon diseños
sí y que iguales. Veamos cada
son interdependientes.
una de estas características del diseño organizacional, re-
cordando siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.
a) Diferenciación:
Se refiere
a) a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerárquicos. La
Diferenciación:
diferenciación puede ser: (Figura 25)
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas
• Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser: (Figura 25)
• Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
 Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentaliza-
ción.
Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor
seaVertical:
la diversidaden
deniveles jerárquicos,
las tareas mediante
ejecutadas, mayor deberálaser
creación de escalones
la diferenciación delaautori-
interna de organización.
Estodad.
significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad
de productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener mayor número de
48
Administración
departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la responsable de la complejidad organizacional,

pues muchos niveles jerárquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace
para coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adiciona-
UNIDAD II
les que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto diferenciar internamen-
te una organización para que funcione mejor. La tendencia moderna se orienta más hacia la generalización
que hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos
definitivos y separados, más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tenden-
Cuanto mayor sea la
cia de aglutinación. Figura 25. Niveles jerárquicos de la organiza-
complejidad de las ac-
ción
tividades requeridas
por el ambiente ex-
TEMA N° 2
terno y cuanto mayor
sea la diversidad de las
tareas ejecutadas, ma-
yor deberá ser la dife-
renciación interna de la
organización. Esto sig-
nifica que cuanto ma-
yor sea la variedad de
clientes y consumido-
res y cuanto mayor sea
la variedad de produc-
tos y servicios, mayor
será la diferenciación
existente en la organi-
zación. Cuanto mayor
sea la diferenciación,
mayor será la hetero- Fuente: Robbins y Coulter (2010)
geneidad de la organi- Adecuación:
Figura 25. NivelesPropia
jerárquicos de la organización.
zación, por el hecho de
b) Formalización:
tener mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación
es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerár-
quicos y
Sedepartamentos diferentes
refiere a la existencia exigen
de reglas esquemas
y reglamentos que deprescriben
integración y enlace
cómo, cuándopara
y por qué se ejecutan las
coordinar el funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone
tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gober-
esquemas adicionales que acarrean costos para la organización. El problema con-
nar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la
siste en saber cuánto diferenciar internamente una organización para que fun-
organización.
cione mejor. Cuanto mayor
La tendencia modernasea la se
formalización,
orienta más mayor es lalaexistencia
hacia de normas
generalización quede conducta, rutinas y
hacia la especialización, más hacia equipos integrados y transitorios de trabajo métodos y procesos
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,
rígidos
que hacia para acatar
órganos la legislación
definitivos vigente,más
y separados, archivos paraque
a juntar guardar información
a separar. escrita, certificados, firmas
El enfoque
reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de aglutinación. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través
de papeles que pueden ser archivados y guardados durante años.
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada
b) Formalización:
se torna la empresa. La formalización puede hacerse mediante:
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo
• El
y por qué secargo: a través
ejecutan las de especificaciones
tareas. relacionadas
La formalización es elcon el cargo
grado en sí,
en que lascomo la descripción
reglas y de éste.
reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros• Elde
flujo
la de trabajo: aEl
empresa. través de instrucciones
carácter y procedimientos
formal impone detallados
cierto ritual dentro sobre
de lacómo ejecutar las ta-
reas, como el proyecto de elaboración de un producto.
organización. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es la existencia de nor-
mas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin
• Las reglas
de comprobar y los reglamentos:
las actividades, métodosa través de formalización
y procesos de reglas
rígidos para y procedimientos
acatar la legisla- para todas las si-
tuaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer
ción vigente, archivos para guardar información escrita, certificados, firmas reco- ciertas cosas, cuándo, dónde para
quién y con quéy autorización.
nocidas, aprobaciones aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar
y comprobar a través de papeles que pueden ser archivados y guardados durante
años. La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad
personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo,
Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, ruti-
naria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse
mediante: 49
• El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la
descripción de éste.
exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se
orienta más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y
reglamentos de la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y
hacia la libertad y participación de las personas, que hacia la imposición de reglas
y reglamentos.
c) la Centralización:
tendencia moderna se orienta más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y
Se reglamentos
refiere a de la lalocalización y distribución
organización, hacia de la
la desburocratización autoridad ypara
y desregulación, tomar
hacia la libertaddecisiones.
y participa-
La ción
centralización
de las personas,implica
que haciaconcentración
la imposición de reglasde ylas decisiones en la cima de la organi-
reglamentos.
UNIDAD II
zación, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el

c) Centralización:
nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas
las Se
decisiones dentro de
refiere a la localización la organización,
y distribución incluso
de la autoridad susdecisiones.
para tomar numerosos detalles. implica
La centralización
concentración de las decisiones en la cima de la organización,
Cuanto mayor sea la centralización Figura 26), más autoridad se concentra es decir, en el nivel institucional, con poca
en el
o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas
nivel más elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de
TEMA N° 2
y los niveles intermedio

la organización, y operacional
incluso sus numerosos detalles. se vuelven meros repetidores de las deci-
siones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más autori-
dadCuanto
se delega
mayor sea y ladistribuye
centralizaciónen los26),
Figura niveles inferiores
más autoridad de laenjerarquía,
se concentra para de
el nivel más elevado quela la
jerarquía. La
ejecución dedependencia
las tareas y elsea
sometimiento son totales yaloslas
más apropiada niveles intermedio y operacional
características localesseyvuelven
las ne-
meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización más
cesidades del cliente que la organización busca.
autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas
sea más apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización busca.
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA CENTRALIZADA
NIVEL
INSTITUCIONAL
NIVEL
INTERMEDIO
NIVEL
OPERACIONAL
Figura 26. Centralización Vs. Descentralización.

Figura 26. Centralización Vs. Descentralización
Fuente:
La Robbins
descentralización y Coulter
exige (2010)
tres condiciones fundamentales: la primera, que todas la personas involucra-
Adecuación: Propia
das tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales
para realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
Lalas situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
la organizacionales
personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión
y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja
dedelalaorganización
descentralización, y de las
cuando estrategias
va acompañada globales
de esas para realizarla;
tres condiciones la consiste
fundamentales, segunda es la
en que
capacitación
la organización profesional de las involucrados
utiliza todos los cerebros personasy parano sóloque
uno oaprendan a diagnosticar
algunos de ellos: el del dirigente y las
situaciones
el de los másypróximos
tomara correctamente
éste. las decisiones que se requieren, y adaptarlas
a los objetivos de la organización, y la tercera es la motivación personal para
52
50
Administración
Tabla 3
Ventajas y desventajas de la Centralización.
UNIDAD II
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización
1 Las decisiones las toman los administradores, 1 Las decisiones las toman administradores que
que tienen una visión global de la empresa están lejos de los hechos
2 Quienes toman decisiones, situados en la cima 2 Quienes toman decisiones y están situados
de la organización, están generalmente mejor en la cima casi nunca tienen contacto con los
entrenados y preparados que los que se hallan en trabajadores ni con las situaciones involucradas.
los niveles inferiores.
TEMA N° 2
3 La eliminación de los esfuerzos duplicados 3 Líneas de comunicación más largas producen
reduce los costos operacionales. demoras prolongadas.
4 Cuando se centralizan ciertas funciones, como 4 Los administradores situados en niveles

compras, se origina mayor especializaron y inferiores se sienten frustrados porque no entran
aumenta la exigencia de habilidades. en el proceso de decisión.
5 Las decisiones son más coherentes con los 5 Al involucrar muchas personas en la
objetivos empresariales. comunicación, hay más posibilidad de error y de
la distorsión propia de la subjetividad.
Fuente: Adaptado de Bateman (2009)
d) Integración:
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las dife-
rentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico.
La división del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores.
Para evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión.
5. Modelos organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en cuatro
formas básicas: por funciones, por producto (aplicado también según mercados o región), en forma de matriz y
en formato hibrido. Revisemos estos formatos:
a) Organización funcional:
Una función es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y desempeñan su
trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o técnicas. Áreas como producción, ventas, inves-
tigación y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura 23)
Una estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una
organización para producir sus bienes o servicios.
51
técnicas. Áreas como producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. se or-
ganizan por lo regular en departamentos o áreas funcionales (Figura 23) Una
estructura por funciones es una estructura compuesta por todos los departamen-
tos que requiere una organización para producir sus bienes o servicios.
Figura 27. Estructura funcional

UNIDAD II
TEMA N° 2
Figura 27. Estructura funcional

Fuente: Bateman (2009) Fuente: Adaptado de Bateman (2009)
Adecuación: Propia
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su función son:
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su función son:
• Las personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse logrando especializarse y rendir
• Las más.
personas que desempeñan trabajos similares aprenden de observarse lo-
grando especializarse y rendir más.
• Para
• Para loslosadministradores
administradores es más
esfácil
más supervisarlos y evaluar su desempeño.
fácil supervisarlos y evaluar su desempeño.
• Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar
• Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambiente y vigilar en
competitivo am-
y obte-
biente ner
competitivo y obtener
información sobre información sobre sus cambios
sus cambios
b) Organización por producto/mercado/región:

b) Organización por producto/mercado/región:
Cuando
Cuandolalaorganización es grande,
organización es grande, lalos
la mayoría de mayoría de los
administradores administradores
prefieren prefieren
una estructura en divisiones
una oestructura endedivisiones
crear unidades negocios queoproduzcan
crear unidades
una clase dede negocios
productos que produzcan
para cierto tipo de clientes.una
Cadaclase
di-
de productos paradecierto
visión es un grupo tipo
funciones de clientes.que
o departamentos Cada división
colaboran es unel grupo
para elaborar producto.deLa funciones
meta que
se persigue al cambiar
o departamentos queacolaboran
una estructurapara
por divisiones
elaborar es el
crear unidades más
producto. La pequeñas
meta que y manejables
se persi-
dentro de la organización.
gue al cambiar a una estructura por divisiones es crear unidades más pequeñas y
manejables dentro de la organización.
Figura 28. Estructura por producto
Figura 28. Estructura por producto

Fuente:SiBateman (2009)
la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto (Figura 28). Así, los
Adecuación: Propiaubican los negocios o líneas de productos en su propia división y asignan a los gerentes
administradores
respectivos la responsabilidad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división
compita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que posee un conjunto
Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por pro-
completo de todas las funciones (marketing, investigación y desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para
ducto (Figura 28). Así, los administradores ubican los negocios o líneas de pro-
ductos en su propia división y asignan a los gerentes respectivos la responsabili-
dad de diseñar una estrategia empresarial conveniente para que la división com-
52
pita en el sector o mercado. Cada división es independiente en el sentido de que
posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigación y
Administración
producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de las funciones
rinden cuentas a los gerentes de las divisiones, y éstos a la alta gerencia.
UNIDAD II
Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura 29).
A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar funciones de acuerdo con el tipo de
comprador, con el fin de adaptar los productos que ofrece la organización a las demandas exclusivas de
cada cliente.
Una estructura por mercados permite a los administradores ser sensibles a las necesidades de sus clientes y
les permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes.
TEMA N° 2
Figura 29. Estructura por regiones.
Si la prioridad es atender regiones o territorios específicos, se debe adoptar una estructura regional o
territorial. Al adoptar una estructura mundial por región, como la que se muestra en la figura mostrada,
los administradores sitúan divisiones en las regiones del mundo en las que opera la organización. Es más
probable que lo hagan cuando siguen una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes
varían enormemente por país o región del mundo.
Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responderá a la estrategia diseña-
da desde la alta gerencia en el afán de hacer realidad su visión, misión y objetivos corporativos.
c) Organización matricial y de proyecto:

Diseñar una estructura en divisiones por producto, mercado o región permite a los administradores res-
ponder de manera más rápida y flexible a las circunstancias que afrontan. Sin embargo, cuando el entorno
es dinámico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso una estructura por divisiones no da a los admi-
nistradores suficiente flexibilidad para responder rápidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se
propone una estructura matricial.
Esta es una estructura por la que los administradores agrupan personas y recursos de dos maneras a la
vez: por función y por producto (Figura 30). Los empleados se agrupan por funciones para que aprendan
unos de otros y se vuelvan más diestros y productivos; además, se agrupan también en equipos de pro-
ductos en los que miembros de diferentes funciones colaboran para desarrollar un producto específico.
El resultado es una red compleja de relaciones de subordinación entre equipos de productos y funciones,
que hace que la estructura matricial sea muy flexible.
53
UNIDAD II
TEMA N° 2
Figura 30. Estructura matricial.

Cada persona que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos jefes:
A un jefe de función, que asigna los individuos a los equipos y evalúa su desempeño desde el punto de
vista de la función, y a un jefe del equipo de producto que evalúa el desempeño de los integrantes.
Figura 31. Diamante Matricial.

Muchos de los retos creados por la matriz son particularmente agudos en un contexto internacional, en
su mayor parte debido a las distancias geográficas y a las diferencias en los mercados locales. La clave
para manejar la forma de matriz actual no es la estructura formal en sí, sino comprender que ésta es un
proceso. Los gerentes que hayan adoptado adecuadamente la estructura matricial por la complejidad de
54
Administración
los retos que enfrentan, pero que han tenido problemas implementándola, muchas veces se encuentran
con que no han cambiado las relaciones de personal y de gerencia dentro de sus empresas a maneras
que hagan efectiva la forma matricial. Dar flexibilidad a una organización cambiando sólo su estructura no
UNIDAD II
es suficiente. Para crear un entorno que permita el flujo libre de información a través de la organización,
los gerentes deben atenerse a las normas, los valores y las actitudes que moldean la manera en que se
comporta la gente dentro de las organizaciones.
d) Organización de red:
La organización de redes una colección de empresas independientes que colaboran para producir un bien
o servicio, casi todas con una sola función. Como se muestra en la figura 32, la organización de red no
TEMA N° 2
describe a una sola organización, sino al entramado de relaciones entre muchas empresas. Este tipo de
organización es un acuerdo flexible entre diseñadores, proveedores, productores, distribuidores y clientes,
en el que cada empresa puede mantenerse en su propia área de competencia, pero aun así trabajando
efectivamente con otros miembros de la red.
Diseñadores Proveedores
Intermediarios
“broker”/
directores
Productores Distribuidores
Figura 32. Organización Matricial

Para Bateman (2009), menciona que las redes exitosas ofrecen potencialmente flexibilidad; innovación;
respuestas rápidas ante amenazas y oportunidades, y costos y riesgos reducidos. Pero para que estas
circunstancias sean exitosas, deben presentarse los siguientes factores:
• La empresa debe seleccionar la especialidad correcta. Se trata de algo (un bien o un servicio) que el
mercado necesita y que la empresa sabe ofrecer mejor que otras.
• La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en sus materias, y que ofrezcan fortalezas
complementarias.
• La empresa debe asegurar que todas las partes comprenden las metas estratégicas de la alianza.
• Cada parte debe tener la capacidad de confiar en las otras mediante información estratégica, y debe
estar segura de que los demás colaboradores entregarán productos de calidad, aun si el negocio crece
rápidamente y se ve involucrado en fuertes demandas.
55
LECTURA SELECCIONADA N° 1
UNIDAD II
Snapple se roba una parte del mercado.
Bateman, T. (2009). México: McGraw Hill. (pp. 128-154, 294-318, 430-607).
D
anper, empresa agroindustrial comprometida • Alcachofa corazones y fondos.
con el desarrollo sostenible y con más de 21
TEMA N° 2
años de trayectoria exportando a los 5 conti- • Tomate cherry con hierbas marinadas.
nentes, presentó en la Feria Gasromaq 2015 su nueva
• Tapenade de pimiento en envase de litro de vi-
línea de productos “Río Santa” dirigido al canal insti-
drio.
tucional, profesional y Horeca (hoteles, restaurantes,
catering). Danper destacó que esta nueva línea se • l tradicional tamal de alcachofa, ganador del pre-
E
creó con el propósito de hacer más competitivo y con mio a la innovación en la categoría de productos
mayor disponibilidad de oferta el mercado peruano. gourmet en la Feria Expoalimentaria 2014.
La empresa proyecta para este año ventas totales • eviche de espárrago, con trozos de espárrago
C
por US$ 150 millones, y en lo que respecta al seg- blanco y verde, pimientos, cebolla, chocho, y el
mento HORECA local, estima ventas en el primer punto picante adecuado, en envase de vidrio de
año por US$ 500.000 y una inversión aproximada de un litro.
US$ 30.000.
• rutas como el mango, papaya andina y el aguay-
F
La marca “Río Santa” está inspirada en la fuente de manto.
agua, el río Santa, que da vida al Proyecto Chavimo-
chic, el cual irriga los valles de Chao, Virú, Moche y • La quinua en envases de 2 kilos.
Chicama, ubicados en la región de La Libertad. Estas
tierras gozan del mejor clima para que DanPer pue- Todos estos productos, junto con la creatividad de
da producir los mejores productos gourmet para el chefs peruanos y extranjeros, podrán marcar la dife-
cliente institucional y profesional del Perú y el mundo. rencia en cada uno de sus platos, lo que permitirá la
La nueva línea de hortalizas y frutas, presentada en diferenciación de su oferta de valor.
formatos prácticos y convenientes para la aplicación
La empresa trabaja con un capital humano especiali-
di recta en los platos a la carta del cliente profesional
zado de más de 6000 colaboradores, cuenta con un
e institucional, busca ofrecer calidad y servicio con-
amplio portafolio de productos que viene en diferen-
sistente, acompañada de competitividad en precio y
tes presentaciones, como conservas, fresco, refrige-
disponibilidad de oferta.
rado, congelado y granos secos.
Portafolio de productos “Río Santa” Los alimentos
Danper hace agricultura y procesamiento industrial
que forman parte de la canasta de productos de ex-
con tecnología de vanguardia y trabaja bajo el Siste-
portación y ahora estarán disponibles en la mesa de
ma Integrado de Gestión de la Calidad. Es la única
los peruanos bajo la marca “Río Santa” son:
agroindustrial peruana que tiene certificado SA 8000
• spárrago blanco y verde enteros, en trozos y
E en las tres categorías: fresco, conservas y congela-
puntas. do; y la única con certificado OHSAS 18001. Además,
cuenta con certificaciones como ISO 14001, ISO
• imientos piquillo, California y la primicia; los che-
P 9001, Global GAP, US GAP, BRC, BSCI Código de Con-
rry hot usados para rellenar de color rojo y verde. ducta, HACCP, entre otros; que permiten cumplir con
las más altas exigencias del cliente global.
56
Administración
UNIDAD II
Leer artículo: ¿Qué es la Estrategia? (pp. 100-117).
Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia?. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR
que deben leerse, 100-117. Disponible en: https://www.academia.edu/2996617/10_art%C3%ADculos_de_
HBR_que_deben_leerse
TEMA N° 2
ACTIVIDAD N° 1
Instrucciones: Responde a las siguientes preguntas descritas: (4 puntos cada una)

1. E
labore un análisis FODA en una empresa local que conozca bien. ¿Cuáles, si las hay, son las ventajas com-
petitivas con que cuenta la organización?
2. ¿ Cómo difiere el proceso de formulación, implementación y evaluación de la estrategia para (a) empresas
grandes, (b) empresas pequeñas, (c) organizaciones sin fines de lucro y (d) negocios globales?
3. ¿En qué se diferencias los planes estratégicos, operativos y tácticos? ¿Cómo se pueden complementar los
tres niveles dentro de una organización?
4. ¿Cuáles son los desafíos clave en la implementación de la estrategia? ¿Cuáles barreras pueden limitar la
implementación estratégica?
5. ¿Preferiría trabajar en una organización funcional o en una divisional? ¿Por qué?
57
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
A
Administración Estratégica
Empresa un proceso que involucra a los directores de toda la organización para la formulación y la implementa-
ción de metas estratégicas y estrategias.
TEMA N° 2
Administradores de alto nivel
Ejecutivos responsables de la Dirección General y efectividad de la organización
Administradores de nivel medio
Administradores ubicados en los estratos medios de la jerarquía organizacional y que le reportan a los ejecutivos
de alto nivel.
Análisis Situacional
Proceso que los responsables de la planeación utilizan, para resumir toda la información importante de la orga-
nización.
Análisis DAFO
Comparación entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que contribuyen a formular estrategias.
Autoridad
Derecho legítimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas acerca de lo que deben hacer.
D
Decisiones no programadas
Decisiones nuevas, complejas que no cuestan con respuestas probadas.
Decisiones programadas
Decisiones que cuentan con respuestas objetivas correctas.
E
Estrategia
Un patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización
I
Incertidumbre
Estado que existe cuando los que deciden no tienen suficiente información.
58
Administración
UNIDAD II
Jerarquía
Los niveles de autoridad de la pirámide organizacional.
N
Nivel operativo
TEMA N° 2
Administradores de nivel básico que supervisan las actividades operativas de la organización.
M
Meta
Un propósito o un fin que la administración desea alcanzar.
Misión
El propósito elemental de una organización y su alcance de operaciones.
O
Organigrama
La estructura de la organización donde se muestran las relaciones de dependencia y autoridad, además de la

división del trabajo.
Organización centralizada
Donde los ejecutivos de alto nivel toman la mayor parte de las decisiones y las pasan a los niveles inferiores para
su implementación.
Organización descentralizada
Donde los gerentes de bajo nivel toman decisiones importantes.
P
Planeación estratégica
Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias de largo plazo de la
organización
Planeación operativa
Proceso de identificación de procedimientos y procesos específicos requeridos en los niveles inferiores de la

organización
59
Planeación táctica
Conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes específicos que sean relevantes para una por-
UNIDAD II
ción distintiva de la organización.
R
Riesgo
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es menor a 100% y pueden ocurrir pérdidas
TEMA N° 2
V
Visión
Dirección de largo plazo que busca alcanzar la empresa.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
Bateman S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo (8 ed.). México: Mc

Graw Hill.
Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo (12 ed.) México: Mc Graw Hill.
Porter, M. (2011). ¿Qué es la Estrategia?. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR
que deben leerse, 100-117. Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf
Robbins S. & Coulter M. (2010). Administración (10 ed.). jghfColombia: Prentice Hall.
Senge P. (1995). La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
60
Administración
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
UNIDAD II
1. Señale la opción correcta que defina ¿Qué es planear?
a. Planear consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
de habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
números, necesarios para su realización.
TEMA N° 2
b. Planear consiste en fijar un curso incompleto de acción que no ha de seguirse, estableciendo los princi-
pios de habrá de orientarlo, el desorden de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos
y números, necesarios para su realización.
2. ¿Cuáles son los tipos de planes? ……………………………………………………………………………………

………………….
3. ¿Qué es el DAFO?
……………………………………………………………………………………………………………………….
4. Marque V o F al siguiente enunciado:
La planeación aporte a eliminar la incertidumbre, ya que los gerentes visualizan el futuro, consideran el
efecto del cambio. ( )
5. Uno de los procesos de la Administración estratégica es :
a. Implementación de estrategias
b. Resolución de problemas
c. Análisis político
d. Comparación de resultados
6. Marque V o F a la siguiente definición de Organigrama
El organigrama estructural de una empresa u organización son la representación gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerar-
quía y las principales relaciones que se desarrolla ( )
7. Marque V o F a los siguientes enunciados basados en las características de una organización centralizada:
a. Flexible
b. Toma decisiones en todos los niveles
c. Entorno estable
61
d. La implementación de estrategias de la organización depende de nivel alto gerencial.
UNIDAD II
8. Señale el enunciado que no es un tipo de estructura organizacional:
a. Estructura funcional
b. Estructura divisional
c. Estructura descentralizada
TEMA N° 2
d. Estructura matricial
9. Maque V o F al siguiente enunciado
La estructura de una organicion puede ser modificada rápidamente ( )
10. Qué tipo de organigrama es el que se muestra en la siguiente figura.
………………………………………………………………………………………………………………………..
62
Administración
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
CONTENIDOS
63
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de dirección para el logro de los objetivos
organizacionales a través de casos prácticos.
Tema N° 1: Comunicación 1. Analiza la naturaleza y la función de la 1. Valora la importancia del proceso de

1 Definición e importancia de la comunicación. comunicación, de la motivación y el
comunicación 2. Explica cómo puede fluir la liderazgo en el logro de los objetivos
comunicación de manera más efectiva organizacionales.
2 Proceso de comunicación
en las organizaciones.
3 Comunicación organizacional
3. Compara y contrasta las teorías sobre
la motivación.
Tema N° 2: Motivación 4. Resuelve los casos guiados.
1 Definición e importancia de la
motivación
Actividad N°1
2 Teorías de la motivación
Los estudiantes podrán consultar en su
aula virtual.
Tema N° 3: Liderazgo
1 Definición e importancia del
Control de lectura N° 1
liderazgo
Evaluación de los temas 1, 2 y 3.
2 Teorías del liderazgo
Goleman, D. (2005). Liderazgo
que obtiene resultado. Clásicos de
HBR. Disponible en:http://ecob.
scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf
Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011).
Descubra su auténtico liderazgo.
La gestión y la Administración para
el Mañana: 10 artículos del HBR
que deben leerse, 10-17. Disponible
en: http://datateca.unad.edu.co/
contenidos/112002/112002-201402/
Referencias_Unidad_3/Harvard-
Business-Dic-2011.pdf
Autoevaluación de la Unidad III
64
Administración
TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN

TEMA N° 1:
UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
Para iniciar el presente tema, es necesario menciona que actualmente imaginar a
futuro sobre lo que la organización desea es una tarea fundamental de la adminis-
tración. Para que las decisiones tomadas se trasladen a hechos sostenibles, los ge-
Para rentes
iniciar eldeben
presente tema,
tener es necesario
voluntad paramenciona
alentar que actualmente
y apoyar a las imaginar
personas a futuro sobre lolos
que llevan que la orga-
nización desea
planes es práctica
a la una tareayfundamental
que trabajan de laorganizadamente.
administración. ParaAque estelasproceso
decisiones tomadas se trasladen a
administrativo
hechoses sostenibles,
al que se conoce como
los gerentes el proceso
deben de dirección
tener voluntad y como
para alentar veremos,
y apoyar consta
a las personas dellevan
que tres los planes
dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comunicación
a la práctica y que trabajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como entre los di-el proceso
ferentes
de dirección niveles
y como jerárquicos
veremos, constadedela organización.
tres dimensiones importantes: El liderazgo, la motivación y la comuni-
TEMA N° 1
cación entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Un caso es como el que menciona en su libro Robbins; Coulter (2010), de que “En
L'Oreal,
Un caso es comoel éxito
el que comienza
menciona en con
su su
librogente.
Robbins; Nuestra
Coultergente
(2010), es nuestro
de que activo elmás
“En L’Oreal, éxitopre-
comienza con
ciado.
su gente. El respeto
Nuestra gente por la gente,
es nuestro susmás
activo ideas y diferencias,
preciado. El respetoesporlalaúnica
gente,víasuspara
ideasun creci-
y diferencias, es la
únicamiento
vía parasostenible
un crecimientoa largo plazo".a Como
sostenible en L'Oreal,
largo plazo” . Como en muchas
L’Oreal,otras
muchas organizaciones pro- profesan
otras organizaciones
que sifesan
genteque
es elsiactivo
gentemás es importante,
el activo más importante,
y reconocen y reconocen
el importante papel elqueimportante papel queen el éxito
juegan los empleados
juegan los
de una organización. empleados en el éxito de una organización.
1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?
1. ¿Por
La qué es importante
administración la administración
de recursos de recursos
humanos es importante por humanos?
tres razones:
Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es importante por tres razones:
Estrategias
Ventaja Mejora el
de la
Competitiva desempeño
Organización
•Trabajar con las •La forma como la

personas y tratarlas organizción trata al
comocompañeros, no personal.
solamente como costos •Prácticas laborales de
a eliminar o reducir. alto desempeño.
Figura 33. Importancia de la Administración de Recursos Humanos

2. Comunicación
Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles
para los administradores, la comunicación cara a cara continúa teniendo un papel
2. Comunicación
muy importante en las organizaciones.
Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas
Aun con todos los adelantos en la tecnología dela información que están disponibles para los administradores, la
acepciones existentes, debemos entender que la comunicación lleva implícita dos
comunicación
funciones cara a cara continúa
básicas: teniendo
transferir un papelymuy
significados importantesignificados;
comprender en las organizaciones.
entonces, para
que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado enten-
Entonces, ¿Qué es comunicación?, más allá de sentar una definición entre las muchas acepciones existentes,
diendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
debemos
De loentender
anterior,que la comunicación
queremos señalarlleva
queimplícita dos funciones
la comunicación básicas:tanto
engloba transferir significados y compren-
la comunicación
der significados; entonces, para que la comunicación sea exitosa, se debe
interpersonal (la comunicación entre dos o más personas) y la comunicación impartir y entender el significado
organi-
entendiendo que por lo menos dos personas participan en el proceso.
zacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización);
ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarro-
llamos.
65
76
De lo anterior, queremos señalar que la comunicación engloba tanto la comunicación interpersonal (la comunicación
entre dos o más personas) y la comunicación organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación
UNIDAD III
en una organización); ambos tipos son importantes para los administradores, a continuación los desarrollamos.
a) Comunicación impersonal:
Este es el tipo de comunicación entre dos o más personas más cotidiano que practicamos. La figura 34
muestra estos siete elementos del proceso de comunicación en el que participa también el ruido que no
es otra cosa sino las alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o retroalimentación del
mensaje.
TEMA N° 1
Figura 34. Proceso de comunicación impersonal.

Antes de que la comunicación se lleve a cabo, debe haber un propósito expresado como un mensaje que
debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un receptor. El mensaje se convierte en
una forma simbólica llamada codificación y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez
traduce el mensaje del emisor a lo que se denomina decodificación. El resultado es la transferencia de sig-
nificado de una persona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicación, tanto para
actuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subtítulos.
b) Comunicación organizacional:
Es el tipo de comunicación dentro de una organización y puede ser definida como formal o informal: La
comunicación informal es un tipo de comunicación organizacional porque no está definida por la jerarquía
estructural de la organización.
(Por ejemplo, cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La co-
municación formal es otro tipo de comunicación organizacional porque tiene lugar bajo acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicación tiene variaciones de flujo o sentido
dentro de la organización, veámoslas:
2.b.1. Comunicación hacia abajo:
Es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados; se usa para informar, dirigir,
coordinar y evaluar a los empleados, también cuando se debe dar a los empleados las descripciones
de sus puestos, información de políticas y procedimientos organizacionales, señalarles algunos pro-
blemas que requieren ser atendidos o evaluar el desempeño.
2.b.2. Comunicación hacia arriba:
Es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de
cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organización
en general; además, permite tener ideas de cómo mejorar los procesos en el área.
66
Administración
2.b.3. Comunicación horizontal:
Es la comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional, frecuentemente
UNIDAD III
ahorra tiempo y facilita la coordinación entre los integrantes de un determinado área funcional.
2.b.4. Comunicación diagonal:
Es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad
la comunicación diagonal es el tipo de comunicación organizacional formal con mayor uso.
c) Habilidades de comunicación para los administradores:
TEMA N° 1
Algunas barreras para la comunicación eficaz en las organizaciones tienen su origen en los emisores, por
ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difíciles de entender o cuando se envían
a través de un medio inadecuado o cuando no se establecen medios para la retroalimentación, en todos
estos casos la comunicación es deficiente. Otras barreras en la comunicación tienen su origen en los
receptores, por ejemplo, cuando éstos no ponen atención o no escuchan los mensajes o cuando no se
esfuerzan por entender su significado, es probable que la comunicación también sea deficiente.
Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores deben poseer o desarrollar
ciertas habilidades de comunicación, sea que actúen como emisores o como receptores.
2.c.1. Habilidades para administradores como emisores:
Tabla 4
Habilidades para los administradores que actúan como emisores.
Habilidad Descripción
Enviar mensajes claros y Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e
completos interprete, y es completo cuando contiene toda la información que
emisor y receptor necesitan para llegar a un entendimiento.
Elegir un medio adecuado Para comunicarse puede elegir el hablar en persona, cartas escritas,
para el mensaje memorándums, boletines de noticias, Conversaciones telefónicas,
correo electrónico, correo de voz, faxes y videoconferencias etc.
lo importante es que sea un medio utilizado con frecuencia por el
receptor.
Incluir un mecanismo de Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cuándo y cómo se
retroalimentación hará el seguimiento, para corroborar que el mensaje fue recibido y
comprendido.
2.c.2. Habilidades para administradores como receptores:
Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, también es posible desarrollar habilidades
como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, órdenes u orientaciones sino
que también reciben informes, reportes y diálogos de los empleados.
Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.
67
Tabla 5
Habilidades para los administradores que actúan como receptores.
UNIDAD III
Habilidad Descripción
Poner atención A causa de las múltiples funciones y tareas algunos
Administradores no ponen atención suficiente a los mensajes que reciben; sin
embargo, para ser efectivos, siempre deben poner atención a los mensajes
que reciben, no importa qué tan ocupados se encuentren.
Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.
TEMA N° 1
Ser un buen escucha Esta habilidad incluye tres características principales:

• A
bstenerse de interrumpir a los emisores en medio de su mensaje, de
modo que no pierdan el hilo de pensamiento.
• M
antener contacto visual con los emisores, para que éstos vean que se les
está poniendo atención.
• D
espués de recibir un mensaje, se deben hacer preguntas para aclarar
ambigüedades y confusiones.
Mostrar empatía Los administradores muestran empatía cuando tratan de entender la forma en
que el emisor siente, y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del
emisor, más que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.
3. Motivación
El término motivación viene del latín moveré, que significa “mover”; es decir, todo lo que provoca nuestro com-
portamiento para atender nuestras necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana.
En esta sección de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se

La motivación
compone la motivación; luego examinaremos algunas teorías importantes Es el resultado de una inte-
de motivación, cada una ofrece a los administradores elementos de juicio racción de motivos complejos,
importantes acerca de cómo motivar a los miembros de la organización internos y externos
pues todas son complementarias en el sentido de que cada una se enfoca
en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visión de los múlti-
ples temas y problemas incluidos en el estímulo de altos niveles de motivación en toda la organización.
a) Motivos Internos y Externos:

La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las
personas y los estímulos de la situación o el ambiente (figura 35). Los motivos internos son las necesida-
des, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de
realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los
impulsos interiores, de naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como los
grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.
Los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona
persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas desea-
das. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo,
las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegio y los valores del medio social, además
de otros. Todos estos motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño
68
Administración
motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los MANUAL AUTOFORMATIVO INTERACTIVO
otivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente
gura 35). Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valo-
s y habilidades de las perso-
s. Hacen que cada individuo Figura 35. : Elementos de la motivación
a capaz de realizar determi-
das tareas y no otras; valorar MOTIVOS INTERNOS
UNIDAD III
rtos comportamientos y me-
Necesidadess, aptitudes,
spreciar otros. Son los impul-
s interiores, de naturaleza fi- valores y otros
lógica y psicológica, afecta-
s por factores sociológicos, MOTIVACIÓN
mo los grupos o la comunidad
los cuales la persona forma MOTIVOS INTERNOS
rte. Estímulos o incentivos que
TEMA N° 1
s motivos externos son estí- el ambiente ofrece
ulos o incentivos que el am-
nte ofrece o los objetivos que
persona persigue. Satisfacen Fuente:
Figura Robbins
35. Elementos de laymotivación.
Coulter (2010)
cesidades, despiertan senti- Adecuación: Propia
entos de interés o represen-
n recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el indivi-
b) Componentes de la motivación:
o, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones
ablecidos por el Definimos
grupo de colegio y los valores del medio social, además de
el significado de motivación, ahora necesitamos señalar lo que no es motivación, ¿Por qué?,
os. Todos estos porque
motivos se personas,
muchas combinan en formaven
incorrectamente, compleja para
la motivación influir
como enpersonal;
un rasgo el es decir, piensan
sempeño que algunas personas están motivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de
esa forma ya que cada persona difiere en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación
varía de una situación a otra.
ComponentesEsde aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues, indistintamente del con-
la motivación:
cepto que se formule, estará guiado por tres elementos: la energía con la que nos movemos a hacer o no
finimos el significado de motivación, ahora necesitamos señalar lo que no es
determinada acción, la dirección en la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
otivación, ¿Por qué?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la moti-
ción como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas personas están
otivadas y otras no; sin embargo, no podemos etiquetar a las personas de esa
ma ya que cada persona difiere en cuanto a Experto su impulso motivacional y por lo
Referido
neral su motivación varía de una situación a otra.
aquí donde ingresa la idea de componentes de la motivación (Figura 36) pues,
distintamente del concepto que se formule, estará guiado por tres elementos:
energía con la que nos movemos a hacer oDe no determinada
PODER acción, la dirección
recom-
la que vamos y la perseverancia con la que nos mantenemos.
pensa Legítimo
Figura 36. Fuentes de poder del líder

Coercitivo
Figura 36. Fuentes de poder del líder.

3.b.1. Energía:
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso con la que una persona motivada pone
mayor empeño y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan: calidad de esfuerzo.
69
3.b.2. Dirección:
Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, es decir, ¿Hacia
UNIDAD III
dónde vamos? ¿Qué lograremos si ponemos el mayor empeño?, las respuestas, son la dirección hacia
donde tiene sentido y razón de ser toda la energía desplegada.
3.b.3. Perseverancia:
La motivación incluye una dimensión de perseverancia; es decir, la constancia con la que se mantiene
energizado los ánimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.
TEMA N° 1
c) Teorías sobre la motivación

La motivación puede provenir de fuentes intrínsecas o extrínsecas. El comportamiento con motivación
intrínseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es
realizar el comportamiento mismo y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. El comportamiento
con motivación extrínseca es aquel que busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un
castigo; la fuente de la motivación es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.
3.c.1. La jerarquía de necesidades de Maslow:
Según esta teoría, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o jerarquías de
importancia (figura 37), por medio de una pirámide, explica que existen grupos de necesidades básicas
y necesidades secundarias o complementarias. Maslow afirmó que estas necesidades deben ser
atendidas una por una y solo cuando se han cubierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes
niveles hasta alcanzar a cubrir las necesidades de autorrealización. (Tabla 3).
Figura 37. Pirámide de Maslow
Autorrealización
Est
ima
Soc
iale
s
Seg
urid
ad
Fisi
oló
gica
s
Gráfico N°Figura
Fuente: Bateman (2009) 2: Pirámide de las Necesidades-Maslow
37. Pirámide de Maslow.
El autor estableció algunas premisas que orientan el funcionamiento de su
teoría:
El autor•estableció algunas premisas
El comportamiento humano que orientan
está el funcionamiento
determinado de su teoría:
por las necesidades básicas
insatisfechas.
• El
• comportamiento
Se dice que lashumano está determinado
necesidades inferiores por las necesidades
inmediatas básicas insatisfechas.
son “prepotentes”.
Cuando están satisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes ne-
cesidades; es decir, una persona que ha cubierto plenamente sus necesidades
sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y quien
tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.
Tabla 3. La jerarquía de las necesidades según Maslow

Necesidad Descripción
Fisiológica Son los alimentos, la salud, el descanso,
70 el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en
que no se satisfagan, van a obstruir la
atención a otras necesidades.
Administración
• Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son “prepotentes”. Cuando están satisfechas
preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, una persona que ha
UNIDAD III
cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de
autoestima, y quien tiene cubiertas estas últimas buscará cubrir las de autorrealización.
Tabla 6
La jerarquía de las necesidades según Maslow.
Necesidad Descripción
Fisiológica Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el
ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan,
van a obstruir la atención a otras necesidades.
TEMA N° 1
Seguridad Una vez cubiertas las necesidades biológicas o
fisiológicas, se requiere una estabilidad emocional
producida tanto por nosotros como por un ambiente
social ordenado, libre de amenazas y peligros
presentes.
Sociales Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un

grupo social y ser aceptado por sus semejantes.
Autoestima El ser humano requiere de amor propio y tener

una buena imagen de su ser; es decir, aceptarse y
quererse a sí mismo sin caer en el autoengaño.
Autorrealización Consiste en gozar cada instante de la vida con

significado; es decir, vivir plenamente con valores
y creencias que trasciendan en la existencia de la
persona.
3.c.2. Teoría de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo norteamericano, fue uno de los principales representantes de la escuela
conductista, formuló la teoría de “Los dos factores” para explicar la conducta de las personas en si-
tuación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas: Los
factores higiénicos y los factores motivacionales, (Tabla 4), a continuación los detallamos.
• Se denominan factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente

que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su
trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiéni-
cos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son:
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa,
clima de relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera.
• Se denominan factores motivacionales o factores intrínsecos pues se relacionan con el con-
tenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motiva-
cionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace
y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y
autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo
71
Tabla 7
Los dos factores de Herzberg.
UNIDAD III
Higiénicos Motivacionales
Relaciones interpersonales El trabajo en si
Supervisión Responsabilidades
Colegas y subordinados Progreso
Supervisión técnica Crecimiento laboral
Políticas administrativas Realización

TEMA N° 1
Estabilidad en el cargo Reconocimientos
Condiciones físicas de trabajo Menciones honrosas
Salario y remuneración Posición
Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1 como valores que son ran-
gos desde la insatisfacción hasta la satisfacción bueno, en esta escala, los factores higiénicos no
producen satisfacción alguna pues solo logrará que los empleados alcancen un nivel neutral o de indi-
sacar al empleado
ferencia; sin embargo, del nivelmotivacionales
son los factores de indiferencia hasta llevarlo
los que al nivel de satisfac-
se encargarán de sacar al empleado del
ción.
nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivel de satisfacción.
Insatisfacción Indiferencia Satisfacción
-1 0 1
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser humano son grupales y
culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esos factores: Realización,
afiliación y poder. Veámoslas (Tabla 5).
Tabla 8
3.c.3. Propuestas de Mc Clelland
Mc Clelland y sus propuestas.
McClelland fue otro psicólogo que afirma que los factores que motivan al ser
Factorhumano son grupales y culturales. A diferencia
Descripciónde Maslow y de Herzberg, el
sostiene que son tres esos factores: Realización, afiliación y poder. Veámoslas
Logro o (Tabla 5). Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de
realización desarrollar actividades, pero muy poca desafiliarse con otras personas.
Tabla 5. Mc Clelland y sus propuestas
Factor Descripción
Logro o DeseoLleva a imponerse
de tener relacionesmetas elevadasamistosas
interpersonales a alcanzar. Tienen una
y cercanas, formar parte
realización de ungran necesidad
grupo, de desarrollar
etc. Les gusta actividades,
ser habitualmente peroelmuy
populares, poca con los
contacto
Afiliación desafiliarse concómodos
otras personas.
demás, no se sienten con el trabajo individual y le agrada trabajar en
grupo y ayudar a otra gente.
Afiliación Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser
habitualmente
Necesidad populares,
de influir y controlar el contacto
a otras personas con los demás,
y grupos y obtenerno
se sientenpor
reconocimiento cómodos
parte de con
ellas.elLas
trabajo individual
personas motivadasy le agrada
por este motivo les
Poder trabajar en considere
grupo y ayudar a otra gente. adquirir progresivamente
gustan que se las importantes y desean
prestigio y status.
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos
Poder y obtener
Fuente: reconocimiento
Adaptado de Bateman por parte de ellas. Las personas
(2009).
motivadas por este motivo les gustan que se las considere
importantes y desean adquirir progresivamente prestigio
y status.

Adecuación: Propia
72 Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcan-
zar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito. Tienen
el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes; prefieren
Administración
as personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez
L
de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente
UNIDAD III
que antes; prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los
problemas en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber
si están mejorando y en los cuales puedan establecer metas moderadamente desafiantes. Los grandes
realizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difíciles. Sin embargo, una alta
necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente pues los grandes realizadores se
enfocan en sus propios logros mientras que los buenos gerentes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr
sus metas.
McClelland demostró que se puede enseñar a los empleados a estimular su necesidad de logro al
TEMA N° 1
estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos
moderados.
“Encontrará el reconocimiento adecuado (de los éxitos de los empleados) en la misma

medida en la que conozca a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan”.
Erika Anderson, consultora de desarrollo organizacional
3.c.4. Teoría del establecimiento de metas:
Hay suficiente trabajo de investigación de respaldo para la teoría del establecimiento de metas que
indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan
como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. ¿Qué aspectos
contempla esta teoría?, los siguientes:
• Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivación en el empleo pues está demos-
trado que las metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores; estas metas
producen un resultado más grande si comparamos al decir: “haga lo mejor posible”.
• Esta teoría aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas difíciles
resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan.
• Las personas trabajarán mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las
metas porque ésta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que
desean hacer.
4. Liderazgo
Iniciemos preguntándonos: ¿Todos los gerentes son líderes?, la respuesta es variada, pero si asumimos que
dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberían ser líderes; sin em-
bargo, aun cuando examinemos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con
líderes informales que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo hay mu-
chísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos que liderazgo es lo que hacen los líderes.
Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos
a construir nuestro propio concepto de liderazgo.
73
todos los gerentes deberían ser líderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos
conceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con líderes infor-
males que emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre li-
derazgo hay muchísimos, sin embargo, si en algo podemos simplificar, afirmaremos
que liderazgo es lo que hacen los líderes. Alrededor de esta idea simple circulan
cuatro componentes o dimensiones (Figura N° 38) que pueden ayudarnos a construir
nuestro propio concepto de liderazgo.
Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
Los liderados El poder

UNIDAD III
Liderazgo
La influencia Los valores

TEMA N° 1

Adecuación: Propia Figura 38. Dimensiones del Liderazgo
a) Dimensiones del Liderazgo
4.a.1. Las personas alrededor del líder (Los liderados)
a) Dimensiones
No podemos del hablar
Liderazgo
de liderazgo sin involucrar a otras personas como los em-
pleados, seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miem-
bros
4.a.1. delpersonas
Las grupo para aceptar
alrededor dellas órdenes
líder del líder, por lo tanto, ayudan a definir
(Los liderados)
No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados, seguidores, 85 sim-
patizantes, etc. Existe
la posición una yvoluntad
del líder permitenentre
quelosse
miembros
realice del grupo para
el proceso delaceptar las órdenes
liderazgo; si no del líder,
por hubiera
lo tanto, ayudan
a quiena definir
mandar la posición del líder del
las cualidades y permiten que se
líder seria realice el proceso del liderazgo; si
irrelevantes.
no hubiera a quien mandar las cualidades del líder seria irrelevantes.
4.a.2. El poder:
4.a.2. El
Estepoder:
es el segundo componente, el liderazgo lleva implícito una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo (debido al con-
Esteceptoes el segundo
anterior). componente,
No es que ellos liderazgo
miembroslleva del
implícito
grupo una distribución
carezcan de desigual del poder
poder, por el entre
los líderes y los miembros del grupo (debido al concepto anterior). No
contrario, pueden darle forma de distintas maneras; sin embargo, por regla es que los miembros del grupo
carezcan de poder,
general, portendrá
el líder el contrario,
más pueden
poder. darle forma de distintas maneras; sin embargo, por regla
general, el líder tendráFigura 39. Fuentes de poder del líder
más poder.
Experto
De
Referido
recompensa
PODER
Coercitivo Legítimo

Adecuación: Propia Figura 39. Fuentes de poder del líder
¿Todos los líderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto
está estrechamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer
¿Todos
cadalos líderes
líder. Paraejercen el este
aclarar mismo tipo de
tema, poder?
al final de La respuesta
la unidad es no, estouna
encontrarás estálectura
estrechamente
ligado al estilo
titulada de liderazgo
Liderazgo que
que posea oresultado,
obtiene decida ejercer cadaartículo,
en ese líder. ParaDaniel
aclararGoleman
este tema,nos
al final de la
mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.
¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante
74
necesitamos revisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el líder
(Figura N° 39)
Administración
unidad encontrarás una lectura titulada Liderazgo que obtiene resultado, en ese artículo, Daniel Gole-
man nos mostrará seis estilos de liderazgo posibles de adoptar.
UNIDAD III
¿De dónde procede el poder del líder? Para responder a esta interrogante necesitamos revisar las
fuentes de procedencia de poder que ejerce el líder (Figura N° 39)
4.a.2.1. Poder legítimo:
Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarquía que ocupa el líder dentro de
una organización. El estilo de liderazgo personal influye en la forma en que un administrador ejerce el
poder legítimo.
TEMA N° 1
4.a.2.2. Poder de experto:
Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la pericia especiales que
posee un líder. La naturaleza del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía ins-
titucional. Es frecuente que los administradores de primera línea (u operacional) y línea media posean
una gran pericia técnica relacionadas a las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les
conceda una influencia considerable sobre los subordinados.
4.a.2.3. Poder de referido:
Este tipo de poder es más informal que los otros mencionados pues se sustenta en las características
personales de un líder y proviene del respeto, admiración y lealtad que le merecen sus subordinados
y compañeros. Algunos autores lo denominan como poder carismático.
4.a.2.4. Poder coercitivo:
Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde reprimendas ver-
bales hasta una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el despido. Abusar
de este tipo de poder genera ineficacia entre los subordinados, por lo tanto, también en el líder.
4.a.2.5. Poder de recompensa:
Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tangibles como
aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles (elogios verbales, reconoci-
mientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recompensa ayuda a motivar a los miembros
de una organización para que alcancen un alto; sin embargo, también puede utilizarse este tipo de po-
der para manipular a los liderados. Para evitar este último riesgo debemos tener en cuenta los valores
que rodean al líder, como veremos más adelante.
4.a.3. La influencia:
Según la Real Academia Española, influir obtiene la connotación de ejercer pre-dominio o fuerza mora
(Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, la luz sobre la vegetación,
etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del liderazgo es la capacidad de ejercer pru-
dente y correctamente las diversas fuentes de poder a las que accede el líder, pues podría generar
un efecto altamente positivo en los liderados como también puede generar todo lo contrario; esta
prudencia solo puede lograrse si el líder actúa bajo principios éticos.
4.a.4. Los valores:
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente infor-
mación sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
75
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración, de hecho, algunos teóricos afirman que la ma-
UNIDAD III
yor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas pues una persona quizá sea
un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado pero carente de las habilidades
del líder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean líderes eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devoción pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir la
energía que desatan en otros.
b) Enfoque Situacionales de Liderazgo

TEMA N° 1
4.b.1. Enfoque Situacional
Se considera que el comportamiento de los líderes efectivos varía de una situación a otra. El líder debe
analizar la situación en primer lugar y después decidir qué hacer. En otras palabras, observar antes de
dirigir.
Figura 40. The leadership Grid.

El primer modelo situacional de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Schmidt (1958), estos au-
tores describen los tres factores que los administradores deberían considerar antes de decidir cómo
dirigir: la fuerza del administrador, la fuerza del subordinado y la fuerza de la situación.
• L
a fuerza del administrador incluye sus valores personales, inclinaciones, sentimientos de se-
guridad y confianza en sus subordinados.
• L
a fuerza del subordinado incluye su conocimiento o experiencia, la capacidad para asumir su
responsabilidad en la toma de decisiones, interés en la tarea o en el problema, y entendimiento
y aceptación de los objetivos de la organización.
• L
a fuerza de la situación incluye el tipo de liderazgo que valora la organización, a qué grado
trabaja con efectividad el grupo como una unidad, el problema en sí y el tipo de información ne-
76
Administración
cesaria para resolverlo, así como la cantidad de tiempo que tiene el líder para tomar la decisión.
4.b.2. Modelo de Liderazgo de Vroom.
UNIDAD III
Pone énfasis en la dimensión participativa del liderazgo: cómo toman decisiones los líderes. El modelo
utiliza un enfoque situacional básico para evaluar la situación antes de determinar el mejor estilo de
liderazgo.
Tabla 9
Factores situacionales para el análisis de problemas.
TEMA N° 1
Importancia de la decisión: La importancia de la decisión para el éxito del proyecto
o la organización.
Importancia del compromiso: La importancia del compromiso de los miembros del

equipo con la decisión.
Pericia del líder: Su conocimiento o pericia en relación con el problema
Probabilidad de compromiso: La posibilidad de que el equipo se comprometa con la

decisión que el líder podría tomar por su cuenta.
Apoyo del grupo para los objetivos: El grado de apoyo que brinda el equipo para los
objetivos de la organización que están en juego en
este problema.
Pericia del grupo: Conocimiento o pericia de los miembros del equipo en

relación con este problema.
Competencia del equipo: La capacidad de los miembros del equipo para trabajar
juntos en la resolución de problemas.
4.b.3. Modelo de Contingencia de Fiedler
La efectividad depende de dos factores: el estilo personal del líder y el grado en el que la situación le
da control, poder e influencia en la situación.
La figura 41 ilustra el modelo de contingencia. La mitad superior muestra el análisis situacional y la
mitad inferior indica el estilo apropiado. En la porción superior, se utilizan tres preguntas para analizar
la situación:
• ¿ Las relaciones entre el líder y el miembro son buenas o malas? (¿Hasta qué grado el líder
cuenta con la aceptación y el apoyo de los miembros del grupo?)
• ¿ La tarea tiene estructura o no la tiene? (¿Hasta qué grado los miembros del grupo saben cuá-
les son sus objetivos y cómo deben alcanzarlos?)
• ¿ La posición del líder es fuerte o débil? (¿Hasta qué grado el líder tiene la autoridad para premiar
o sancionar?)
Estas tres preguntas secuenciales crean un árbol de decisión (de arriba abajo, en la figura) en el cual
una situación se clasifica dentro de una de las ocho categorías. Cuanto más bajo sea el número de la
categoría, más favorable es la situación para el líder, y mientras más alto sea el número, menos favo-
77
rable es la situación. Fiedler llamó en un principio a esta variable “adecuación situacional”, pero ahora
la llama “control situacional”. La situación 1 es la mejor: las relaciones son buenas, la estructura de la
UNIDAD III
tarea es alta y el poder es alto. En la situación menos favorable (8), en la cual el líder tiene muy poco
control de la situación, las relaciones son pobres, las tareas carecen de estructura y el poder del líder
es débil.
TEMA N° 1
Figura 41. Modelo de contingencia de Fiedler

El autor consideró dos estilos de liderazgo. El liderazgo motivado por la tarea pone énfasis principal-
mente en terminar una tarea y es más frecuente entre líderes con una baja calificación LPC. El lide-
razgo motivado por la relación hace énfasis en mantener buenas relaciones interpersonales y es más
frecuente entre líderes con un alto LPC.
Estos estilos de liderazgo corresponden a los comportamientos de líder asociados con desempeño de
tareas y mantenimiento de grupo, respectivamente.
La parte inferior de la figura 41 indica qué estilo es apropiado de acuerdo con la situación. Para las si-
tuaciones 1, 2, 3 y 8, es más efectivo un líder motivado por la tarea. Para las situaciones 4 a 7, es más
efectivo un líder motivado por la relación.
4.b.4. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
El seguidor es el aspecto en el que se enfoca otra teoría, propuesta por Hersey y Blanchard. Para estos
autores, la madurez del subordinado, evaluada en términos de capacidad e interés de hacer un buen
trabajo, es la principal característica de situación que enfrenta cualquier líder. Dicha madurez debe ana-
lizarse en relación en una tarea específica, de modo que una persona o grupo no sea jamás inmaduro
en su totalidad, porque puede dominar diferentes tareas en forma distinta.
Cuanto más maduro sea el seguidor, menos intenso debe ser el uso de la autoridad por parte del líder
y más intensa la orientación hacia la relación. De manera Inversa, la inmadurez debe gestionarse me-
diante el uso “fuerte” de la autoridad, Ion poco énfasis en la relación. (Figura 42).
78
Administración
Mucho Mucha Mucha
UNIDAD III
relación, tarea,
Ve
n
ció
E3 E2
n
mucha
ta
poca tarea
pa
relación
tici
Par
Comportamiento
orientado a la
relación
M
ión
an
gac
do
TEMA N° 1
le Poca Mucha
De relación, tarea, poca
Poco
poca tarea relación
Estilo del Líder

Comportamiento orientado
Poco Mucho
a la tarea
Alto Moderado Bajo
M4 M1
M3 M2
Maduro Inmaduro
Fuente: Chiavenato (2006) Figura 42. Modelo de Liderazgo situacional

Adecuación: Propia Fuente: Adaptado de Chiavenato (2006).
E1: Mando. Este estilo, adecuado a personas con bajo nivel de madurez,
•
prevé un alto
• E1: Mando. Estenivel deadecuado
estilo, comportamiento
a personas con orientado a madurez,
bajo nivel de la tarea,prevé
conunpoco
alto nivel
énfasis en la relación. Un comportamiento específico en este caso
de comportamiento orientado a la tarea, con poco énfasis en la relación. Un comportamientoes dar
órdenes y reducir
específico el apoyo
en este caso emocional.
es dar órdenes y reducir el apoyo emocional.
• E2: Venta. Este estilo comprende un alto nivel de comportamientos
• E2: Venta. de
orientados Estemanera
estilo comprende
simultáneaun alto nivel
a la de comportamientos
tarea y a la relaciónorientados de manera
y se ajusta a
simultánea a la tarea y a la relación y se ajusta a las personas
las personas con una elevada voluntad de asumir responsabilidades, con una elevada voluntad de asu-
mir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al
pero poca experiencia y conocimiento. Así pues, el líder necesita ser al
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el entusiasmo.
mismo tiempo directivo y ofrecer el apoyo emocional que refuerza el en-
tusiasmo.
• E3: Participación. Este estilo se orienta fuertemente a la relación, con poco énfasis en la tarea,
• E3:y se Participación.
ajusta con granEste estilo se
competencia peroorienta fuertemente
poco interés a la relación, con
en asumir responsabilidades, debido a
poco énfasis en la tarea, y se
sentimientos de inseguridad o motivación ajusta con gran competencia pero poco
interés en asumir responsabilidades, debido a sentimientos de inseguri-
• E4:o Delegación.
dad motivación Este estilo consiste en poner poca atención tanto a la tarea como a la relación,
• E4:ajustándose
Delegación. a personas que tengan
Este estilo las condiciones
consiste en poner ideales
pocapara asumir responsabilidades:
atención tanto a la
competencia y motivación.
tarea como a la relación, ajustándose a personas que tengan las condi-
ciones ideales para asumir responsabilidades: competencia y motivación.
Uno de los puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconocimiento de la competencia
y la motivación como elementos importantes del proceso liderazgo y el reconocimiento de que la ma-
Uno de es
durez losdinámica.
puntos fuertes en la teoría de Hersey y Blanchard es el reconoci-
miento de la competencia y la motivación como elementos importantes del
proceso liderazgo y el reconocimiento de que la madurez es dinámica.
c) Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo
c) Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del poder de decisión entre
Enfoques Contemporáneos sobre el Liderazgo
el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de sucesos nuevos que están revolucionando la for-
Los modelos de liderazgo estudiados hasta este punto se basan en la división del
ma de entender este aspecto vital de la administración.
poder de decisión entre el líder y los seguidores. Ahora se discutirá una serie de
sucesos nuevos que están revolucionando la forma de entender este aspecto vital
de la administración. 79
4.c.1. Liderazgo carismático
Liderazgo carismático, inspirador o transformador, son nombres que se dan al estilo usado por líde-
UNIDAD III
res que ofrecen como recompensa la propia realización de la tarea. Un líder es carismático cuando
ofrece recompensas de contenido moral y tiene seguidores fieles. El líder carismático hace que sus
seguidores trabajen para realizar la misión, meta o causa; para lograr eso, afecta las emociones de sus
seguidores al alentarlos e inspirarlos. Es capaz de incentivarlos a superar su desempeño pasado y sus
intereses personales, creando un sentido de comprometimiento con respecto a los objetivos. Algunas
recompensas que tienen fondo carismático son las siguientes:
• Satisfacción y oportunidad de crecimiento como resultado de la participación en un proyecto o

TEMA N° 1
tarea innovadora y desafiadora.
• Satisfacción proporcionada por la asociación con un líder y un equipo de prestigio.
• Promesa de participación en nuevas misiones, más desafiantes.
• Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los “electos”.
• Recompensas simbólicas: prestigio por la participación en un proyecto importante para la orga-

nización, títulos y cargos que dan prestigio social, proyección dentro de la propia organización,
participación en ceremonias y solemnidades.
• Agradecimientos, reconocimiento del desempeño.
• Satisfacción intrínseca derivada de la participación en el proceso de decisión y en la resolución

de problemas.
• Promesa de desarrollo de las competencias, de crecimiento o de una realización sobrenatural,

como la salvación del alma.
4.c.2. Liderazgo transaccional:
El líder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicas de
los seguidores. Promete recompensas a fin de lograr que seguidores (o subordinados) trabajen para
realizar las metas. El líder transacción ofrece recompensas materiales o psicológicas, consiguiendo a
cambio un compromiso del tipo calculador. Algunas recompensas materiales que puede ofrecer son
las siguientes:
• Promociones.
• Aumentos salariales.
• Autonomía y libertad en el uso del tiempo.
• Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias, designación para otros proyectos y
exenciones.
• Premios por desempeño, como el “diploma al empleado del mes”, o una participación en los
resultados.
• Patrocinio de programas de capacitación.
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el desempeño y la competencia deben recom-
pensarse según algún criterio. El líder transaccional establea metas y ofrece incentivos para su realiza-
ción. Tanto el gerente como el empleado (líder y seguidor), en una relación transaccional, perciben el
trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende
80
Administración
a ser racional, sin el fondo emocional que caracteriza al liderazgo carismático.
4.c.3. Liderazgo auténtico:
UNIDAD III
Se considera que el liderazgo auténtico tiene sus raíces en la antigua filosofía griega: “sé auténtico
contigo mismo”. En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de honestidad, legitimidad,
confiabilidad, integridad y honradez. Los auténticos líderes transformacionales se preocupan por los
intereses públicos (comunidad, organización o grupo), y no sólo por los propios.
Están dispuestos a sacrificar sus propios intereses por otros, y puede confiarse en ellos. Son ética-
mente maduros; la gente considera más transformacionales a los líderes que tienen un razonamiento
TEMA N° 1
moral.
Leer artículo: Liderazgo que obtiene resultado.
Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review, 26–37. Disponible en http://
ecob.scienceontheweb.net/liderazgo1.pdf
Leer artículo: Descubra su auténtico liderazgo (pp.10-17).

Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. La gestión y la Administración para el Mañana: 10 artículos del HBR
que deben leerse, 10-17. Disponible en: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_011.pdf
ACTIVIDAD N° 1

1. Identifique a alguien que considere un líder efectivo ¿Qué rasgos y habilidades posee esta persona que la
hacen efectiva?
2. Cree usted que la mayoría de los administradores pueden transformarse en líderes? ¿Por qué?
3. C
onsidere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cómo lo dirigía su jefe ¿Cómo lo
describiría en cuanto a liderazgo?
4. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo transformacional.
5. Evalúese usted mismo y proponga acciones para mejorar sus cualidades.
81
Encierre en un círculo la respuesta más apropiada para cada afirmación
Ni de acuerdo ni en
UNIDAD III
De acuerdo En desacuerdo
desacuerdo
He desarrollado una lista de metas a 1 2 3 4 5

corto y largo plazos que me gustaría
alcanzar
Cuando establezco metas para mí mismo, 1 2 3 4 5

considero cuáles son mis
TEMA N° 1
capacidades y mis límites
Establezco límites realistas y accesibles 1 2 3 4 5
Mis metas se basan en mis esperanzas 1 2 3 4 5

y creencias, o en las de mis padres,
amigos o mi pareja
Cuando no logro alcanzar una meta, me 1 2 3 4 5

recupero.
Mis metas se basan en mis valores 1 2 3 4 5

personales
Tengo una declaración de mi misión 1 2 3 4 5

en cuya formulación participaron las
personas más allegadas a mí
Reviso con regularidad mis avances hacia 1 2 3 4 5

la meta que me fijé
Cuando establezco metas busco el 1 2 3 4 5

desempeño, no los resultados
Cuento con un sistema de apoyo: 1 2 3 4 5

amigos, familiares y/o colegas que creen
en mí y apoyan mis metas
Aplico las características SMART a mis 1 2 3 4 5

metas
Priorizo mis metas, enfocándome 1 2 3 4 5

únicamente en las más importantes o
valiosas en un momento en particular
Me recompenso cuando alcanzo 1 2 3 4 5

una meta, o cuando llego a un punto
relevante en particular.
Reviso mis meas periódicamente y añado o 1 2 3 4 5

modifico las metas según corresponda
Sume las respuestas que haya elegido. Si su total es de 42 o más, tal vez le convenga explorar las formas de
mejorar sus habilidades en el área de establecimiento de metas.
82
Administración
Sondeo sobre las habilidades para escuchar
UNIDAD III
A fin de medir sus habilidades para escuchar, complete el siguiente sondeo, encerrando en un círculo en qué
grado está de acuerdo con cada afirmación.
Ni de
Completamente acuerdo En Completamente
De acuerdo
de acuerdo ni en desacuerdo en desacuerdo
desacuerdo
Tiendo a ser paciente 5 4 3 2 1
TEMA N° 1
con la persona que habla,
asegurándome de que
haya terminado de
hablar antes de dar
cualquier tipo de
respuesta
Cuando escucho no 5 4 3 2 1
jugueteo con papeles o
cosas que puedan
distraerme de la persona
que habla
Intento entender el punto 5 4 3 2 1

de vista del que habla
Trato de no poner a la 5 4 3 2 1
defensiva a la persona
que habla, discutiendo o
criticando.
Cuando escucho, 5 4 3 2 1
me enfoco en los
sentimientos del que
habla.
Permito que los 5 4 3 2 1

fastidiosos gestos del
que habla me distraigan.
Mientras la otra persona 5 4 3 2 1

está hablando, observo
cuidadosamente
expresiones faciales y
otros tipos de lenguaje
corporal.
Nunca hablo cuando la 5 4 3 2 1

otra persona intenta decir
algo
Durante una 5 4 3 2 1
conversación, un periodo
de silencio me parece
extraño.
83
Ni de
De acuerdo
UNIDAD III

desacuerdo
Quiero que la gente me 5 4 3 2 1
diga simplemente los
hechos y permita que me
haga mi propio juicio.
Cuando la persona que 5 4 3 2 1

TEMA N° 1
habla terminó, respondo

a sus sentimientos.
No evalúo las palabras 5 4 3 2 1

del que habla antes de
que haya terminado
Formulo mi respuesta 5 4 3 2 1
mientras el que habla
todavía está hablando.
Nunca finjo que estoy 5 4 3 2 1

escuchando cuando no lo
estoy haciendo
Puedo concentrarme en 5 4 3 2 1
el contenido del mensaje
aunque se transmita de
forma deficiente
Aliento al que 5 4 3 2 1
habla asintiendo
frecuentemente,
sonriendo y con otras
formas de lenguaje
corporal.
Algunas ocasiones puedo 5 4 3 2 1

predecir lo que alguien
va a decir antes de que
lo diga.
Incluso si la persona que 5 4 3 2 1

habla me hace enojar, me
controlo
Mantengo un buen 5 4 3 2 1
contacto visual con el
que habla.
Trato de enfocarme en el 5 4 3 2 1
mensaje del que habla,
no en la forma como lo
transmite
84
Administración
Ni de
De acuerdo
UNIDAD III
desacuerdo
Si me siento confundido 5 4 3 2 1
con una afirmación que
alguien hace, nunca
respondo hasta que
haya preguntado y haya
recibido la aclaración
adecuada.
TEMA N° 1
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
C
Comunicación
Transmisión de información y del significado de una parte a otra mediante el uso de símbolos compartidos
E
Enfoque situacional
Perspectiva de liderazgo que propone que no exista rasgos de comportamiento universal, el comportamiento de
liderazgo varía de una situación a otra.
L
Liderazgo
Capacidad de influenciar en las personas para alcanzar los objetivos de la organización.
M
Modelo Vroom
Modelo situacional que se enfoca en la dimensión participativa del liderazgo.
Modelo de contingencia
Enfoque situacional de liderazgo efectivo, depende del estilo personal del líder u el grado en que la situación le
da control, poder e influencia.
P
Pirámide necesidades de Maslow
Clasificación de las necesidades humanas en una jerarquía de cinco tipos principales.
85
M
UNIDAD III
Motivadores
Factores que hacen un trabajo mucho más motivador.
P
Percepción
TEMA N° 1
Proceso de recibir e interpretar información
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
Bateman S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo. 8° edición. México:

Mc Graw Hill.
Bill, G., Sims, P., & McLean, A. (2011). Descubra su auténtico liderazgo. La gestión y la Administración para el
Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse, 10-17. Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/conteni-
dos/112002/112002-201402/Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf
Chiavenato I. (2006). Administración Proceso Administrativo. 12°Edición. México: Mc Graw Hill.
Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultado. Clásicos de HBR. Disponible en:http://ecob.scienceon-
theweb.net/liderazgo1.pdf
Robbins S. y Coulter M. (2010). Administración. 10° edición. Colombia: Prentice Hall.
86
Administración
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
UNIDAD III
1. Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo
a) Liderazgo autocrático.
AUTOEVALUACIÓN
b) Liderazgo burocrático. Nº 1
c) Liderazgo1. Señale el tipo de liderazgo basado en el enfoque contemporáneo
TEMA N° 1
carismático
a) Liderazgo autocrático.
d) Liderazgo familar
b) Liderazgo burocrático.
c) Liderazgo carismático
d) Liderazgo
2. Conteste V o F al siguiente familar
enunciado:
Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo2.
y deConteste
influir en V o F (al
ellas. ) siguiente enunciado:
Se entenderá por liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las activida-

des
3. Conteste V o F al laborales
siguiente de los miembros de un grupo y de influir en ellas. (
enunciado: )
3. Conteste
Un estilo carismático V o F ales
de liderazgo siguiente
similar alenunciado:
liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran
Un estilo carismático de liderazgo
muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos es similar al liderazgo
al conducir transformacional,
a los demás ()
porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
A pesar que es el energéticos al conducir
líder carismático a los
el que toma demás
la última ( ) ellos invitan a otros miembros del equipo
decisión,
a contribuir con el proceso de toma de decisiones. ( )
A pesar que es el líder carismático el que toma la última decisión, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisio-
nes. (según
4. Complete la pirámide ) las Necesidades de Maslow
4. Complete la pirámide según las Necesidades de Maslow
5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional?

5. ¿Cuáles son los tipos de Liderazgo Situacional?
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son?

a. ……………………………………….
6. El modelo de contingencia depende de dos factores ¿Cuáles son?
b. ……………………………………….
a. ……………………………………….
7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg?
………………………………………………………………………………………………………………….
b. ……………………………………….
8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland

…………………………………………………………………………………………………………………
87
9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?
7. ¿Cuáles son los factores de Herzberg?
………………………………………………………………………………………………………………….
UNIDAD III
8. Mencione los factores de la Teoría de Motivación de Mc Clelland
…………………………………………………………………………………………………………………
9. ¿Cuáles son los tipos de comunicación en una organización?

TEMA N° 1
a. ………………………….
b. ………………………….
10. Mencione las habilidades para los administradores como receptores
……………………………………………………………………………………………………………………..
88
Administración
UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
EJEMPLOS
89
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la importancia de la función de control en las organizaciones, a través de
casos.
Tema N° 1: Control 1. Describe los tres pasos en el 1. Demuestra responsabilidad y

1 Definición e importancia de Control proceso de control. puntualidad en el desarrollo y
2. Explica cómo se mide el presentación del caso práctico.
2 El proceso de control
desempeño organizacional.
3 El control para el desempeño
organizacional 3. Describe las herramientas
utilizadas para medir el desempeño
4 Herramientas para medir el desempeño
organizacional
organizacional
4. Resuelve los casos guiados
Actividad N°1
Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el
Balanced Scorecard en acción. La gestión Los estudiantes podrán consultar en
y la Administración para el Mañana: 10 aula virtual.
artículos del HBR que deben leerse, 50-67
Disponible en: http://datateca.unad.edu. Control de lectura N° 1
co/contenidos/112002/112002-201402/
Evaluación del tema N° 1.
Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-
Dic-2011.pdf
Autoevaluación de la Unidad IV
90
Administración
TEMA N° 1:
UNIDAD IV
PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL
Los administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estructurar las actividades
organizacionales, también desarrollan programas para incentivar y llevar a las personas a que den su mayor es-
fuerzo para alcanzar esas metas. Sin embargo, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su
trabajo no ha terminado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de que se
está llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.
TEMA N° 1
A este proceso es al que se denomina control y será motivo de nuestro estudio en este tema.
1. ¿Qué es el control?
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían con-
trolar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente
cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las
tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si
se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
a) ¿Por qué es tan importante el control?

Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se
puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan
como se planeó y que se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están tra-
bajando. Aporta a los gerentes para saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las
razones por las que no se están cumpliendo.
Figura 43. Enlace planeación-control.

91
El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de
decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
UNIDAD IV
Los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin
embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. La segunda razón por la que el control es importante es
ciales. de
el otorgamiento Lafacultades
razón final por la que
de decisión a loscontrolan
empleados.los
Perogerentes
un sistema esefectivo
para proteger
de control a la orga-
puede proporcio-
nización y sus recursos. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales
nar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas
anteLacualquiera
potenciales. evento.
razón final por la queLos controles
controlan integrales
los gerentes y los
es para planesa de
proteger respaldo ayudarán
la organización y sus recursos.
a asegurar interrupciones laborales mínimas.
Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales ante cualquiera evento. Los controles integrales y
los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas.
TEMA N° 1
2. El proceso de control
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y
eficacia conque una organización y sus miembros desempeñan las actividades que
2. El proceso depara
se requieren control
alcanzar las metas organizacionales.
Sin embargo, control no sólo significa reaccionar ante los hechos después de que han
Control, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia conque una organi-
ocurrido, también significa mantener una organización en el rumbo correcto, antici-
zación y sus miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas organizacionales.
parse a hechos que podrían ocurrir a fin de cambiar la organización para que res-
ponda ante
Sin embargo, oportunidades
control no sólo significa oreaccionar
amenazas anteque se hayan
los hechos identificado.
después de que han ocurrido, también significa
Para una
mantener ello, se pone en
organización enmarcha
el rumboelcorrecto,
proceso de control
anticiparse que son
a hechos queactividades integradas
podrían ocurrir en
a fin de cambiar la
tres pasos
organización (Figura
para que 44) ante
responda en eloportunidades
que se mide el desempeño
o amenazas que se real,
hayanse compara éste contra
identificado.
un estándar que de hecho ya existe pues son los objetivos específicos creados du-
Para ello,
ranteseel
pone en marcha
proceso el proceso deycontrol
de planeación, que sonseactividades
finalmente integradasadministrativas
toman acciones en tres pasos (Figura
para44) en
el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar que de
corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. hecho ya existe pues son los
objetivos
Estosespecíficos
tres pasoscreados durante el proceso
lo detallamos de planeación, y finalmente se toman acciones administrativas
en seguida.
para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. Estos tres pasos lo de-
tallamos en seguida. Figura 44. Proceso de control
Toma de Medicipon del

acciones desempeño
administrativas real
Objetivos Orga-
nizacionales
Comparación
del desempeño
con el estándar

Figura 44. Proceso de control
Adecuación: Propia
Los sistemas de control tal como menciona Bateman (2009), están diseñados para
Los sistemas
medir eldeavance
control hacia
tal como
lasmenciona
metas de Bateman (2009), están
desempeño, y si esdiseñados
necesarioparapara
medir el avance
aplicar hacia las
medi-
metas de desempeño, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que
das correctivas que garanticen que el desempeño alcanza los objetivos del adminis- garanticen que el desempeño
alcanza los objetivos
trador. del administrador.
Los sistemas Losdetectan
de control sistemas de control detectan
y corrigen y corrigen
variaciones variaciones significativas,
significativas, o dis-
o discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente
crepancias, en los resultados de las actividades planeadas. En la siguiente figura se muestra
figuraun se
sistema
control típico más
muestra undetallado.
sistema control típico más detallado.
92
Administración
Establecer
Medir Determinar
UNIDAD IV
estámdares Comparar
el desempeño la desviación
de desempeño
Cumplir
Estándares
estándares
TEMA N° 1
Tomar
medidas No Si
correctivas
Reforzar
y continuar
el trabajo
Figura 45. El proceso de control

a) Establecimiento de estándares de desempeño:

Toda organización se fija metas relacionadas con rendimiento, innovación, satisfacción de grupos interesa-
dos y otras. Un estándares el nivel de desempeño esperado con respecto a una meta determinada. Los
estándares son objetivos de desempeño que establecen los niveles deseados de éste, que lo motivan
y que funcionan como parámetros de comparación contra los cuales puede evaluarse la actuación real.
Es posible establecer estándares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y
otras. Por lo general, los estándares de desempeño se derivan de los requerimientos del puesto, como
incrementar la participación de mercado en 10%, reducir los costos en 20% y contestar las quejas de los
clientes en un lapso de 24 horas.
Para Bateman (2009), menciona que es posible fijar estándares de desempeño respecto de: 1) la cantidad,
2) la calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo. Por ejemplo, las actividades de producción compren-
den el volumen de la producción (cantidad), los defectos (calidad), la disponibilidad oportuna de los bienes
terminados (uso del tiempo) y los gastos para adquirir materia prima y mano de obra directa (costo).
b) Medición del desempeño real:

Como lo primero que preocupa es la “medición”, los gerentes deben intentar responder algunas preguntas
de modo que se tenga clara la definición de desempeño:
2.b.1. ¿Qué medimos?
Obviamente, el desempeño; sin embargo, cada organización tendrá un concepto diferente dependien-
do de la actividad que realiza, por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como
93
el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una en-
tidad del estado podría medirse el número de solicitudes atendidas por día, las peticiones de clientes
UNIDAD IV
completadas por hora, o el tiempo promedio para de atención, etc. Sea cual sea la actividad laboral
se debería expresar el rendimiento en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los
gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aquí es tiempo para responder una nueva pregunta:
2.b.2. ¿Cómo medimos?
Administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoques o si lo prefieren combinarlos

todos de modo que se tenga mayor amplitud para medir y reportar el desempeño real, estas son:
observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla
TEMA N° 1
10).
Tabla10
Ventajas y desventajas de las herramientas de medición de desempeño.
Ventajas Desventajas
Observaciones personales • O
btener información de primera • Sujetas a sesgos personales.
mano • Consumen mucho tiempo.
• La información no se filtra. • Son molestas
• Cobertura intensiva
Reportes estadísticos • Fáciles de visualizar. • Proporciona información

• E
fectivos para mostrar las limitada.
relaciones. • Ignora factores subjetivos.
Reportes orales • R
ápida para obtener • La información se filtra.
información. • L
a información no se puede
• Permite retroalimentación documentar.
• Verbal y no verbal.
Reportes escritos • Integrales. • Toma tiempo prepararlas

• Formales.
• Fáciles de archivar
2.b.3. ¿Por qué medimos?
Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas, además, lo que se mide a
menudo determina lo que los empleados harán. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones,
tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.
c) Comparación del desempeño real con el estándar:

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se
puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango
de variación aceptable. Si el desempeño es mejor a lo esperado, los administradores podrían entender
que establecieron normas de desempeño demasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente período
de estimular a sus empleados a superarse. Si el desempeño es bajo y no se cumplieron las normas, o
sí las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas habrá que aplicar medidas
correctivas.
s fácil tomar acciones correctivas cuando se pueden identificar las razones de un bajo desempeño (Figura
E
46); sin embargo lo más común es que sea difícil identificar las razones de un bajo desempeño
94
Administración
UNIDAD IV
TEMA N° 1
Figura 46. Comparación del desempeño
• E
l principio de excepción administrativa: establece que el control aumenta cuando la atención se centra
en las excepciones, o desviaciones importantes, respecto del resultado o de la norma esperada. Cuan-
do se compara el desempeño con la norma, los administradores deben dirigir su atención a la excep-
ción. Por ejemplo, cuando se controla la calidad de los componentes que se producen en una línea de
ensamble, se encontrará que solamente cinco de cada mil piezas no cumplen con la norma. Estos cinco
componentes son la excepción y debe hacerse una investigación más detallada al respecto. Con base
en el principio de excepción, sólo las excepciones necesitan corregirse. Este principio es importante
en el control.
2.c.1. Toma de acciones administrativas:
¿Qué hacer si hay variación entre el desempeño real y el estándar?, pues bien, los gerentes pueden
elegir entre tres alternativas de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar
el estándar. Veamos las dos últimas alternativas pues la primera no tiene mayor relevancia.
Algunas veces los administradores aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan sus
propias prácticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC, Taco Bell, Pizza
Hut y Long John Silver’s, lleva a cabo sondeos regulares para determinar si los empleados sienten un
fuerte compromiso con su trabajo. Esta información se comparte con los administradores para ayu-
darles a medir su desempeño como líder y motivador. Jonathan McDaniel, un administrador de KFC
de Houston, se enteró en una ocasión que sus empleados estaban descontentos con su horario de
trabajo. Comenzó a preguntarles con anticipación cada mes si querían ciertos días libres en particular,
y la información le ayudó a crear un mejor horario y puso fin a una causa de insatisfacción entre los
empleados.
95
2.c.2. Corregir el desempeño real:
Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas
UNIDAD IV
como implementar programas de capacitación, aplicar acciones disciplinarias, cambios en las prác-
ticas de compensación, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienen dos alternativas: corregir los
problemas en el momento para que el desempeño retome su curso o analizar el cómo y por qué se
desvió el desempeño antes de corregir la causa de la desviación.
2.c.3. Revisar el estándar:
Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta
TEMA N° 1
es demasiado fácil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener mucho tino y cuidado si la decisión
es descender o reducir el estándar, si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, es mejor co-
municar a los empleados que se espera que el trabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones
correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
3. Los sistemas de control y los tipos de control

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisión, evaluación y retroalimentación de
metas, que proporcionan información a los gerentes sobre si la estrategia y estructura de la organización están
funcionando en forma eficiente y eficaz. El tema anterior presentó el proceso de control y las formas en las que
se pueden corregir en el caso de existir variaciones, pues bien ¿En qué etapa se efectúa estos procesos?, la
respuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, producción o actividad planificada. Por ello, los sistemas de
control efectivos alertan a los administradores cuando las cosas van mal y les conceden tiempo para reaccionar
a las oportunidades y amenazas.
Ya que los sistemas de control son flexibles y aportan información oportuna permitirán que los administradores
reaccionen según sea necesario ante hechos inesperados. Ahora bien, apoyados por los sistemas de control y
dependiendo de la etapa o desarrollo del proyecto, producción o de las actividades planificadas se deberán efec-
tuar un tipo de control especifico (Figura 47) que ayudará a responder a los problemas que podrían surgir. Los
tipos de control aplicables son:
Etapa de Estapa de
Etapa de
conversión reultados
entrada
Control Control Control
previo concurrente por
(anticipa (maneja los retroalime
problemas problemas
antes que conforme ntación
ocurran) surgen) (maneja
los
problemas
después
que han
surgido)

Adecuación: Propia Figura
47. Tipos de control
a) Control previo o preventivo:
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar
problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después,
durante el proceso de conversión, y ¿A que denominamos etapa de entrada?,
pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de
iniciar la transformación, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a
la fabricación de prendas de vestir deportivas, la etapa de entrada es la que alista,
96 selecciona y verifica toda la materia prima que se requerirá en cada momento de
la elaboración de las prendas; además, también incluye la selección del personal
que elaborará estas prendas y finalmente, incluye la constatación de tener claro
los procesos productivos.
Administración
a) Control previo o preventivo:
UNIDAD IV
En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar problemas antes de que surjan,
de manera que éstos no se presenten después, durante el proceso de conversión, y ¿A que denominamos
etapa de entrada?, pues es la etapa en la que se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar
la transformación, por ejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricación de prendas de vestir
deportivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verifica toda la materia prima que se requerirá
en cada momento de la elaboración de las prendas; además, también incluye la selección del personal que
elaborará estas prendas y finalmente, incluye la constatación de tener claro los procesos productivos.
TEMA N° 1
La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjan problemas, de
esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deficiencia.
b) Control concurrente:
Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se
detecta que algo no está funcionando bien se arregla.
Este tipo de control permite información inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos
en productos de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo sea cual fuera la
causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insumos, una máquina que no funciona correctamente,
o un obrero al que faltan habilidades para realizar bien sus tareas.
El control concurrente se halla en el centro de los programas de administración de calidad total en los que se
espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de los bienes o servicios que entregan en cada
etapa del proceso de producción e informen a los administradores tan pronto como se descubran problemas.
Para Jim Donald, CEO de Starbucks, las visitas a las tiendas son una parte fundamental del control concu-
rrente. Donald pasa la mayor parte del día observando a los administradores, al personal corporativo y a los
empleados de la tienda, y habla con todos ellos. Visita cerca de 10 tiendas diariamente cuando está de viaje,
e incluso cuando está en las oficinas centrales lo hace en casi 20 tiendas a la semana. Durante una visita, se
une a los empleados en el trabajo detrás del mostrador, y obtiene información sobre calidad, metiéndose en
áreas tan diversas como los baños o el exhibidor de bocadillos. Donald dice que ha aprendido del fundador de
Wal-Mart, Sam Walton: “Si quieres saber lo que está mal en tu negocio, pregunta en la primera fila”
c) Control por retroalimentación:

Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien es cierto, para cuando
un administrador tiene información de que algo salió mal, los problemas ya han ocurrido lo que da como
resultado pérdidas o daños; sin embargo, en algunas organizaciones la retroalimentación es el único tipo
de control viable.
El control de retroalimentación tiene dos ventajas.
• Primero, la retroalimentación proporciona a los administradores información importante acerca de qué

tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación
entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general; sin embargo, si
la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes.
• Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación ya que se puede aprender de los resulta-
dos que difieren con los estándares planificados.
97
Así, si la retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los administradores no pueden identificar
rápidamente el problema y eliminarlo para evitar daños más grave.
UNIDAD IV
Los empleados que están en un centro de información son los “catalizadores de innovación” de la organización:
gente que participa activamente en el acto de compartir información. Los administradores pueden usar un aná-
lisis de red social para premiar a los catalizadores de innovación, asignarles tareas importantes y en áreas don-
de no haya suficiente colaboración, y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.
4. Otros modelos de control

TEMA N° 1
Todos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus organizaciones. Primero
eligen las metas o estándares de desempeño de resultados que creen que medirán mejor la eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta ante los clientes, así que para eso, plantean otros formatos de control o
evaluación.
a) Controles financieros:
Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controles financieros, por ejem-
plo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos o podrían calcular razones
financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre
o cualquier otra forma en la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.
La tabla 8 muestra algunas razones financiera utilizada en las empresas. Solo presentaremos un resumen
ya que este contenido será desarrollado en cursos de Administración Financiera.
Tabla 11
Ratios para medir el desempeño financiero

98
Administración
Podrás encontrar más ratios de este tipo, según sea la necesidad, lo importante, como todo proceso de control
es encontrar el sentido de ¿Qué se mide?, ¿Cómo se mide? y ¿Por qué se mide?
UNIDAD IV
b) Enfoque del tablero de control:
Los administradores pueden también utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de control balan-
ceado) para evaluar el desempeño organizacional y no quedarse solamente con el control financiero. El
enfoque del Balanced Scorecard normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de
una organización (Figura 48): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es así que
se debe desarrollar metas encada una de las cuatro áreas y después medir el rendimiento.
TEMA N° 1
Financiera
Clientes ESTRATEGIA Procesos

internos
Aprendizaje

Adecuación: Propia Figura 48. Cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Como se aprecia en el gráfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro
de todo el proceso mas no así las metas de cada perspectiva. Además cabe men-
Como se aprecia en el gráfico anterior, es la estrategia la que se ubica al centro de todo el proceso mas no
cionar que este método es útil para realizar el control de lo planificado mas no así
así laspara
metaselde cada perspectiva.
proceso Ademáspropiamente
de planificación cabe mencionar que este método es útil para realizar el control
dicho.
de lo planificado mas no así para el proceso de planificación propiamente dicho.
Aquí concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene
Aquí concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene en las unidades siguientes
en las unidades siguientes está orientado a conocer las áreas funcionales de las
está orientado a conocermientras
organizaciones, las áreas tanto,
funcionales de las
deberás organizaciones,
completar mientras
la actividad tanto, deberás
propuesta completar
y efec-
la actividad propuesta y efectuar una autoevaluación
tuar una autoevaluación de lo aprendido. de lo aprendido.
99
UNIDAD IV
Leer artículo: Poniendo el Balanced Scorecard en acción (pp. 52-66.
Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. Harvard Business Review, 52-66 Dis-
ponible en: https://www.falconi.com/wp-content/uploads/2015/11/artigo_05.pdf
TEMA N° 1
ACTIVIDAD N° 1

1. ¿ Qué controles puede identificar en la administración de la organización donde trabaja (o trabajó reciente-
mente)? Si puede, entreviste a un administrador o empleado de la organización para aprender más acerca
de los controles que se usan ahí. ¿Cómo podría cambiar el desempeño de la organización si esos controles
no estuvieran vigentes?
2. ¿ En qué difieren el liderazgo y el control? ¿En qué lo hacen la planeación y el control? ¿En qué difieren la
estructura y el control?
3. A
demás de las ventas y los gastos, identifique otras cinco medidas de control importantes para un negocio.
Incluya al menos una medida no financiera
4. Google comenzó a ofrecer recientemente Google Apps, como Gmail, Google Calendar y Docs & Spreads-
heets, como herramientas de colaboración para los empleados. Describa cómo podría usar la compañía los
controles de mercado para determinar si los empleados de Google usarán estos programas de software o
los de la competencia (como Word y Excel).
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los controles burocráticos, como reglas, procedimientos y super-
visión?
100
Administración
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
C
Control
Cualquier procesi que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas organizacionales
TEMA N° 1
Control preventivo
Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien, incluso las políticas, los procedimien-
tos y las reglas que se han diseñado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la forma
adecuada.
Control concurrente
Proceso de control que se utiliza durante la ejecución de los planes.
Control de retroalimentación
Control que se centra en el uso de información acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del
estándar aceptable.
D
Desempeño organizacional
Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización.
E
Estándar
Comportamiento esperado ante un objetivo que establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve
como parámetro de comparación con el que se evalúa el desempeño real.
P
Principio de excepción
Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al concentrarse en las excepciones .
Proceso de control
Proceso de pasos en el que se mide el desempeño real , se compara éste con el estándar establecido y se to-
man acciones administrativas para corregir cualquier desviación.
Productividad
La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado.
101
R
UNIDAD IV
Rango de variación
Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
TEMA N° 1
Bateman, S. (2009). “Administración” Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo (8 ed.) México: Mc

Graw Hill.
Chiavenato, I. (2006). Administración Proceso Administrativo (12 ed.) México: Mc Graw Hill.
Kaplan, R & Norton, D. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. La gestión y la Administración para el
Mañana: 10 artículos del HBR que deben leerse, 50-67 Disponible en: http://datateca.unad.edu.co/conteni-
dos/112002/112002-201402/Referencias_Unidad_3/Harvard-Business-Dic-2011.pdf
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10 ed.). Colombia: Prentice Hall.
102
Administración
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
UNIDAD IV
1. Relaciona ambas columnas:
1 ¿Qué medimos?, ¿Cómo medimos?, ¿Por a Control preventivo

qué medimos?, son preguntas de:
TEMA N° 1
2 El rango de variación aceptable aparece en: b Ejemplo de control financiero
3 Sirve para anticipar problemas antes de c Comparación del desempeño con el

que surjan. estándar
4 Eficiencia con que los administradores d Medición del desempeño real

rotan el inventario para no tenerlo en
exceso.
2. Mencione los componentes del proceso de control
…………………………………………………………………………………………………………………………
3. De los siguientes enunciados marque cual no pertenece como herramientas de medición de desempeño
a. Observaciones personales
b. Reportes estadísticos
c. Reportes grupales
d. Reportes escrito
4. Responda F o V al siguiente enunciado
Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es
demasiado fácil y necesita elevarse, es una de las opciones de Acciones administrativas ( )
5. ¿Cuáles son los tipos de control?
…………………………………………………………………………………………………………………………
6. Responda F o V al siguiente enunciado
El control concurrente se da mientras una actividad está en progreso, si se detecta que algo no está fun-
cionando bien se arregla. ( )
103
7. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
Empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Forma parte de las 4 etapas del proceso administrativo:
UNIDAD IV
a. Planeación
b. Organización
c. Dirección
d. Control
TEMA N° 1
8. Una de ellas no forma parte de las etapas del control:
a. Establecimiento de estándares.
b. Medición de resultados.
c. Corrección de desviaciones.
d. Retroalimentación
e. Programación de las políticas internas
9. Son parte de las Técnicas utilizadas en la etapa del control dentro del proceso administrativo.
a. Sistemas de información
b. Gráficas
c. Estudio de métodos
d. Todas las anteriores
e. Solo A es correctas
10. ¿Cuáles son las cuatro perspectivas del Tablero de Control?
104
Administración
ANEXO:
UNIDAD IV
Respuestas a las autoevaluaciones
Unidad I
Número Respuesta
ANEXO
1 V
2 A
3 D
4 Planeación, Organización, Dirección y

Control
5 Gerencia nivel alto
Unidad II
Número Respuesta
1 B
2 Planes estratégicos, tácticos y

operativos.
3 Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades
4 F
5 A
6 V
7 FFVV
8 C
9 F
10 Matricial
105
Unidad III
Número Respuesta
UNIDAD IV
1 C
2 V
3 VF
4 Fisiológicas
Seguridad
Afiliación
Autoestima
ANEXO
Autorrealización
5 Mando
Venta
Participación
Delegación
6 Estilo del líder

El grado de la situación
7 Higiénicos y motivadores
8 Logro
Afiliación
Poder
9 Formal e informal
10 Poner atención
Saber escuchar
106
Administración
Unidad IV
Número Respuesta
UNIDAD IV
1 1D
2 B
3 B
4 D
ANEXO
5 Preventivo
Concurrente
Retroalimentación
6 F
7 D
8 E
9 D
10 Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje
107
MANUALES AUTOFORMATIVOS interactivos
E
ste manual autoformativo es el material didác- blioteca de recursos, muro y las tareas, siempre
tico más importante de la presente asignatu- acompañado de tus docentes y amigos.
ra. Elaborado por el docente, orienta y facilita
el auto aprendizaje de los contenidos y el desarrollo El modelo educativo de la Universidad Continen-
de las actividades propuestas en el sílabo. tal a distancia es innovador, interactivo e integral,
conjugando el conocimiento, la investigación y
Los demás recursos educativos del aula virtual la innovación. Su estructura, organización y fun-
complementan y se derivan del manual. Los con- cionamiento están de acuerdo a los estándares
tenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, internacionales. Es innovador, porque desarrolla
presentaciones, audios, clases interactivas, se las mejores prácticas del e-learning universitario
corresponden a los contenidos del presente ma- global; interactivo, porque proporciona recursos
nual. La educación a distancia en entornos vir- para la comunicación y colaboración síncrona y
tuales te permite estudiar desde el lugar donde asíncrona con docentes y estudiantes; e integral,
te encuentres y a la hora que más te convenga. pues articula contenidos, medios y recursos para
Basta conectarse al Internet, ingresar al campus el aprendizaje permanente y en espacios flexi-
virtual donde encontrarás todos tus servicios: bles. Ahora podrás estar en la universidad en
aulas, videoclases, presentaciones animadas, bi- tiempo real sin ir a la universidad.

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Administración

MBA Cristina Ninoska Ñaña Baquerizo

Administración. Manual Autoformativo Interactivo

Huancayo, agosto de 2016

Dirección: Emma Barrios Ipenza

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 8

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 9

TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11

TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 18

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD Ii 29

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 63

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 64

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN 65

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 85

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 86

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 87

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 89

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 90

TEMA N° 1: PROCESO ADMINISTRATIVO–CONTROL 91

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 101

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV 102

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 103

ANEXO: Respuestas a las autoevaluaciones 105

UNIDAD I UNIDAD II: Unidad III Unidad IV

Introducción a la administración y Proceso administrativo –

Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje Resultado de aprendizaje

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

2da. Semana 4ta. Semana 6ta. Semana 8va. Semana

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Tema N° 1: Introducción a la administración • Explica la definición e importancia de • Genera argumentos grupales

DIAPOSITIVAS ELABORADAS POR EL DOCENTE:

Uso adecuaco Logro de

2. ¿Por qué estudiar administración?

Todas las áreas de la Todo tipo de

Todos los niveles de la

Fuente: Robbins y CoulterFigura

Figura 3. Niveles Jerárquicos

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Fuente: Robbins y Coulter (2010)Figura 4. Áreas Funcionales.

4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

4. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Cuadro 2.Roles de Gerentes según Mintzberg

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Estas habilidades a su vez, son proporcionales al nivel jerárquico en el que se Administración

Figura 5. Habilidades de los Gerentes

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

Figura 6. Relación de Habilidades con los niveles gerenciales

TEMA N° 2: CULTURA ORGANIZACIONAL

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

1. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

Para definir cultura implica tres cosas:

2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA CULTURA?

Figura 7.Dimensiones de la cultura organizacional

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

un concurso de Míss América. conservador, autoritario,

• En Cranium, se utiliza la palabra

Figura 8. Forma de transmitir cultura a los empleados.

Leer artículo: Gestionarse a sí mismo (pp. 2-11).

Identifique y describa a un administrador admirable ¿Qué hace que se distinga de la mayoría?

Describa la importancia de las habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales de su emresa.

a) Especializada, humana y técnica.

b) Dirección, técnica y conceptual.

c) Gerencial, técnica, humana.

d) Técnica, humana, conceptual.

4. Mencione el proceso Administrativo:

5. ¿Qué nivel de la gerencia se encarga de proponer objetivos para toda la organización?

11a. Que responda rápidamente a las amenazas competitivas.

Tema N° 1: Planeación 1. Define la naturaleza y el propósito de 1. Valora la importancia de la

a) ¿Qué es planeación estratégica?

c) Proceso de planeamiento estratégico

Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una de

b) Integración Horizontal o Integración Vertical:

d) Estrategias de la Unidad de Negocio:

1. Los Cuatro Pilares del Diseño Organizacional

a) ¿Qué es División de trabajo?

b) Enfoque en las tareas: