Requisitos

Projecte de Fi de Carrera
Enginyer en Organització Industrial
Implantación de un Sistema de
Gestión Estratégica de la Calidad
Según los referenciales
UNE-ISO/TS 16949:2002
UNE-EN ISO 9001:2000
MEMORIA
Autor: Ulisses Rodrigues de Sales Alves

Director: Antonio Creus Sole
Convocatòria: Octubre 2004 (pla 95)
Escola Tècnica Superior

d’Enginyeria Industrial de Barcelona
Gestión de la Calidad basado en la UNE-EN ISO 9001:2000 y la UNE-ISO/TS 16949:2002
Resumen
En los Mercados actuales, sobretodo en el sector de Automoción, las diferencias
competitivas entre las empresas y los países se encuentra cada vez más relacionada con los
factores inmateriales, tales como, el conocimiento, la investigación, el desarrollo tecnológico
y la cualificación de los recursos humanos. La interacción de todos estos factores constituye la
base de los niveles de innovación alcanzados por una economía y, por tanto, el fundamento de
su competitividad.
La Gestión de la Calidad no es ajena a estas tendencias y ha de recogerlas en sus

formulaciones. De hecho, tanto la continua evolución de la familia de normas ISO9000 como
otros modelos de mejora continua se hacen eco de ellas, y son factores clave para los nuevos
modelos de negocio que permiten satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir cuotas
crecientes de participación en el mercado. La gestión de la Calidad, puede servir de guía a las
organizaciones, para definir sus estrategias de futuro y afrontar los procesos innovadores con
garantías de éxito, dando lugar a la conjunción de Calidad e Innovación, en sintonía y en
paralelo, a un verdadero “círculo virtuoso” para las empresas y para toda la sociedad.
El presente trabajo, nos trae un ejemplo de implantación de un Sistema de Gestión de

Calidad basado en los requisitos de las normativas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS
16949:2002, para el sector de Automoción, y que básicamente nos conduce a un sistema de
Gestión por Procesos1.
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, no es más que definir la

documentación básica necesaria para cumplir con los requisitos de Cliente/Norma y con los
objetivos de la propia organización, siempre enfocados en la metodología PDCA (Plan, Do,
Check, Act), es decir, planificando objetivos, poniéndolas en práctica, siguiéndolas y
finalmente actuando con decisiones para la mejora continua del sistema. Así pues, se definen
en los anexos, el Manual del Sistema de Gestión de Calidad, los Procesos de Gestión y los
Procedimientos del sistema.
Los objetivos principales del sistema serán obviamente lograr continuamente la

satisfacción del cliente y de los integrantes de la propia organización a través de la
persecución y consecución de los objetivos, y así, lograr que la Calidad sea un factor clave del
negocio (el cambio es aprendizaje). Es decir, la mejora continua de los productos para
satisfacer los requisitos del cliente, la prevención de defectos, la reducción de la variabilidad
de lo que no aporta valor, etc...
Sin duda la Gestión Estratégica de la Calidad es un Factor Clave para las Organizaciones
con animo Innovador y Competitivo.
1
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas
se gestionan como un proceso y de carácter horizontal en relación a la jerarquía de la organización.
Ulisses R. S. Alves Pág. 1 de 34


Sumario
Resumen.................................................................................................................................1
Sumario..................................................................................................................................3
1. Glosario..............................................................................................................................5
1.1. Siglas ...........................................................................................................................5
1.2. Términos .....................................................................................................................7
2. Prefacio ............................................................................................................................11
2.1. Origen del Proyecto...................................................................................................11
2.2. Motivación ................................................................................................................12
2.3. Requerimientos previos.............................................................................................12
3. Introducción .....................................................................................................................15
3.1. Objeto del proyecto ...................................................................................................15
3.2. Alcance......................................................................................................................16
3.3. Historia de la Calidad................................................................................................16
4. El Sistema de Gestión de la Calidad................................................................................19
4.1. La Organización y su situación en materia de Calidad .............................................19
4.2. Sistema Propuesto .....................................................................................................21
4.3. Documentación Necesaria para la Implantación/Certificación.................................21
4.4. Diagnostico inicial del Sistema.................................................................................22
5. Desarrollo e Implantación del Sistema ............................................................................23
5.1. Equipos de Trabajo ...................................................................................................23
5.2. Planificación..............................................................................................................23
5.3. Formación .................................................................................................................25
5.4. Preparación del Manual del Sistema .........................................................................25
5.5. Preparación de los Procesos del Sistema ..................................................................25
5.6. Preparación de los Procedimientos del Sistema........................................................26
5.7. Implantación..............................................................................................................26
5.8. Auditorias Internas del Sistema ................................................................................27
5.9. Mantenimiento del Sistema.......................................................................................27
6. La Certificación ...............................................................................................................28
6.1. Elección del organismo de certificación ...................................................................28
6.2. Datos sobre la certificación de sistemas por AENOR ..............................................28
6.3. Normativa de Certificación de Sistemas de Calidad.................................................29
6.3.1 Solicitud de oferta...............................................................................................29
6.3.2 Visita inicial........................................................................................................29
6.3.3 Auditoria inicial ..................................................................................................29
6.3.4 Certificación........................................................................................................30
6.3.5 Uso de la marca y publicaciones.........................................................................30
6.3.6 Mantenimiento y renovación del certificado ......................................................30
7. Valoración Económica.....................................................................................................31
7.1. Costes ........................................................................................................................31
7.1. Beneficios..................................................................................................................31
Conclusiones........................................................................................................................33
Bibliografía ..........................................................................................................................34


1. Glosario
1.1. Siglas
AALA – American Association for Laboratory Accreditation
AAR – Appearance Approval Report
AECC – Asociación Española para el Control de la Calidad, actualmente, Asociación
Española para la Calidad.
AHP – Analytical Hierarchy Proc
AIAG – Automotive Industry Action Group – Founded in 1982. Its more than 1,600
member companies include North American, European and Asia-Pacific OEMs and suppliers
to the automotive industry with combined annual sales of more than $850 billion. A not-for-
profit association, AIAG's primary goals are to reduce cost and complexity within the
automotive supply chain and to improve speed-to-market, product quality, employee health-
and-safety and the environment.
APQP – Advanced Product Quality Planning
APQC – American Productivity & Quality Council
AQL – Acceptance Quality Level
AQP – Advanced Quality Plan
ASN – Advance Shipping Notice Action Group
ASQC – American Society for Quality Control
ASTM – American Society for Testing and Materials
BOM – Bill Of Material
CAD – Computer Aided Design
CAE – Computer Aided Engineering
CAM – Computer Aided Manufacturing
CAR – Corrective Action Request
CIM – Computer Integrated Manufacturing
CMI – Certified Mechanical Inspector
CMM – Capability Maturity Model (SEI) Coordinate Measuring Machine
COB – Close Of Business
Cp/Cpk – Capability Ratio/Capability Index for a stable process
CPM – Critical Path Method
CQA – Certified Quality Auditor
CQE – Certified Quality Engineer
CQM – Certified Quality Manager
CQT – Certified Quality Technician
CRE – Certified Reliability Engineer
CY – Calendar Year
DFA – Design For Assembly
DFM – Design For Manufacturing
DFMEA – Design Failure Mode and Effects Analysis
DOE – Design Of Experiments
DV – Design Validation
EAC – Acreditación Europea de la Calidad
EDI – Electronic Data Interchange

EFQM – European Foundation for Quality Management

ELV – End-of-Vehicle-Life
EOQC – European Organisation for Quality Control
FEA – Finite Element Analysis
FIFO – First In First Out
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
Gage R&R – Gage Repeatability & Reproducibility
IAOB – International Automotive Oversight Bureau
IATF – International Automotive Task Force
IMDS – International Materials Data System
ISIR – Initial Sample Inspection Report (now PSW)
ISR – Initial Sample Report (now PSW)
ISO-9000 – International Standards Organization - Quality standard for evaluating quality
systems
ISW – Initial Sample Warrant (now PSW)
JUSE – The Journal of Undergraduate Science and Engineering
LIFO – Last In First Out
MAP – Manufacturing Automation Protocol
M&T E – Measuring & Test Equipment
MRP – Material Requirements Planning
MSA – Measurement System Analysis
MSDS – Material Safety Data Sheet
MTBF – Mean Time Between Failure
MTTR – Mean Time To Repair
NCR – Non-Conformance Report
OEM – Original Equipment Manufacturers
PAC – Programa de Aseguramiento de la Calidad
PFC – Proyecto de Fin de Carrera
PFMEA – Process Failure Mode and Effects Analysis
PPAP – Production Parts Approval Process
Ppk – The performance index of a process
PPM – Parts Per Million - a metric used to measure quality - defects per one million parts
PSW – Product Sample Warrant
PV – Production Validation
QFD – Quality Function Deployment
QIP – Quality Improvement Plan
QMIS – Quality Management Information System
QOO – Quality of Operations
QOS – Quality Operating System
QS-9000 – Quality System 9000
RFP – Request For Proposal
RFQ – Request For Quotation
RPN – Risk Priority Number (ref: FMEA)
SDE - Supplier Development Engineer
SEI – Software Engineering Institute
SOW – Statement of Work
SPC – Statistical Process Control

SQA – Supplier Quality Assistance

SQE – Supplier Quality Engineering
TBD – To Be Determined
TOPS – Team Oriented Problem Solving
TQM – Total Quality Management
TF – Top Focus. A supplier intensive improvement tool used by SDE
TS – Technical Specification
YTD – Year To Date
8D – Eight Discipline Problem Solving Method and Report
1.2. Términos
Acción correctiva – Acción tomada para eliminar las causas de una no-conformidad, de un
defecto o cualquier otra situación indeseable existente, para impedir su repetición.
Acción preventiva – Acción tomada para eliminar las causas de una no-conformidad,
potencial de un defecto o cualquier otra situación no deseable, para prevenir que se produzca.
Aseguramiento de la calidad – Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que se
aplican en el marco del sistema de la calidad y que son demostrables, para proporcionar la
confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.
Auditado – Organización/ente sometida a la Auditoría.
Auditor de calidad – Persona cualificada para realizar Auditorías de calidad.
Auditoría de calidad – Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si
las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen las disposiciones previamente
establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo de forma efectiva y son las adecuadas
para alcanzar los objetivos.
Auditoría Interna de Calidad – La validación de la adecuada implementación del sistema
de calidad. Las Auditorías internas son típicamente una verificación de que la política de
procedimientos documentados están siendo implementadas como se han redactado. Las
Auditorías de producto son también Auditorías internas, que pueden conducir a errores en las
documentaciones o en su implementación.
Autoinspección / Autocontrol – Inspección efectuada por el propio individuo que realiza
un trabajo, siguiendo las reglas especificadas.
Bucle de la calidad – Modelo conceptual de las actividades interdependientes, que influyen
en la calidad a lo largo de las distintas etapas, que se inician con la identificación de las
necesidades y que terminan con la evaluación de como éstas, han sido satisfechas.
Calidad – Conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades expresadas e implícitas.
Calificado – Situación concedida a una entidad cuando ha demostrado su aptitud para
cumplir los requisitos especificados.
Cliente – Destinatario de un producto proporcionado por un suministrador.
Compatibilidad – La aptitud de varias entidades para utilizarse conjuntamente, en
condiciones específicas a fin de cumplir unos requisitos pertinentes.
Concesión – Autorización escrita, para utilizar o entregar un producto no conforme, a los
requisitos especificados.
Conformidad – Cumplimiento de los requisitos especificados.
Contratista – En una situación contractual, suministrador.
Control de la calidad – Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para
cumplir los requisitos de calidad.

Costes relativos a la calidad – Costes ocasionados para asegurar una calidad satisfactoria y
dar la confianza correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre, cuando no se
obtiene la calidad satisfactoria.
Defecto – Incumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable de un uso
previsto, incluyendo los relativos a la seguridad.
Despliegue de la Función de Calidad (QFD) – Actividad estructurada, que conduce a la
consideración total de todos los factores de control, para las respuestas de interés. El análisis,
empieza con la consideración de las necesidades de los clientes y finaliza con las materias
primas.
Desviación – Autorización escrita, para desviarse de los requisitos especificados
originalmente para un producto, antes de su producción.
Entidad – Aquello que se puede describir y considerar individualmente.
Especificación – Documento que establece unos requisitos.
Estructura organizativa – Responsabilidades, autoridades y relaciones establecidas según
un modelo, para permitir que una organización lleve a cabo sus funciones.
Evaluación de la calidad – Examen sistemático, para determinar en que medida una
entidad, es capaz de cumplir los requisitos especificados.
Evidencia objetiva – Información cuya veracidad puede demostrarse basándose en hechos
y obtenida por observación, medición, ensayos u otros medios.
Gestión de la calidad – Conjunto de actividades de la función general de la dirección, que
determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades que se llevan a cabo,
por medios tales como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad,
en el marco del sistema de calidad.
Gestión de la calidad total – Modo de gestión de una organización, centrado en la calidad,
basado en la participación de todos sus miembros y que pretende un éxito a largo plazo,
mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y
para la sociedad.
Grado – Categoría o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional pero
diferentes requisitos para la calidad.
Grado de demostración – Extensión con que la prueba aportada, da confianza de que los
requisitos especificados se han satisfecho.
Inspección – Actividades tales como, medir, examinar, ensayar o calibrar, una o varias
características de una entidad comparando los resultados, con los requisitos especificados, con
el fin de determinar si la conformidad se obtiene para cada una de estas características.
Intercambiabilidad – Aptitud de una entidad, que permite utilizarla sin modificación en
lugar de otra, para cumplir los mismos requisitos.
Instrucciones – Las instrucciones, son métodos documentados y detallados, que describen
como debe efectuarse una tarea determinada. Las instrucciones normalmente están
documentadas en un formulario suministrado por el departamento, redactándolos por escrito y
uniéndolo a una pieza o a un número de montaje
Listado Matriz – Es la fuente declarada, para la validación del nivel de revisión normal de
la documentación controlada.
Manual de Calidad – Documento, que establece la política de la calidad y describe el
sistema de la calidad de una organización.
Mejora Continua – Acciones que se toman en un organización, con el objeto de aumentar
la eficacia, el rendimiento de las actividades y los procesos para aportar ventajas añadidas,
tanto a la organización como a sus clientes.

No conformidad – Incumplimiento de un requisito especificado.

Normas y Códigos – Conjunto de documentos, generalmente escritos por tipos de
productos o tecnologías, que indican los requisitos de funcionamiento y/o dimensiones,
relacionados con la seguridad u otros aspectos importantes del funcionamiento del producto
acabado.
Observación de Auditoría de la calidad – Constatación hecha durante una Auditoría de
calidad y apoyada con evidencias objetivas.
Optimización – Selección de los valores nominales, las tolerancias del diseño y el proceso,
que producen el mejor resultado para nuestros clientes.
Organización – Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de ellas, de
carácter público o privado, jurídicamente constituida o no, que tiene su propia estructura
funcional y administrativa.
Plan de calidad – Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia
de actividades, ligadas a calidad, referidas a un producto, proyecto o contrato particular.
Planificación de la calidad – Actividades que determinan los objetivos y requisitos para la
calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de calidad.
Pérdidas relativas a la calidad – Pérdidas ocasionadas por la infrautilización de los recursos
en los procesos y en las actividades.
Política de la calidad – Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la
calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Preconización – Definiciones claras de manejo, uso, instalación, reparación, conservación,
etc. Para asegurar que el producto no se deteriora con posterioridad a su fabricación.
Prestación de servicio – Aquellas actividades del suministrador, que son necesarias para
proporcionar el servicio.
Procedimiento – Forma especificada de llevar a cabo una actividad.
Proceso – Conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que transforman
elementos de entrada en elementos de salida.
Producto / servicio – Resultado de actividades o de procesos.
Registro – Documento que proporciona evidencias objetivas de las actividades realizadas o
de los resultados obtenidos.
Requisitos de la sociedad – Obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas,
códigos, estatutos y de otras consideraciones.
Requisitos para la calidad – Expresión de las necesidades o su traducción, en un conjunto
de requisitos expresados en términos cuantitativos o cualitativos de las características de una
entidad, que permitan su realización y su examen.
Reparación – Acción tomada sobre un producto no conforme, para que cumpla los
requisitos de uso previstos, aunque puede que no sea conforme a los requisitos especificados
originalmente.
Reprocesado – Acción tomada sobre un producto no conforme, de forma que cumpla los
requisitos especificados.
Responsabilidad legal asociada del producto – Término genérico, utilizado para describir la
obligación de un producto u otros de resarcir las pérdidas relativas a daños personales, daños
a la propiedad u otros daños causados por un producto.
Revisión del contrato – Actividades sistemáticas realizadas por el suministrador antes de la
firma del contrato, para asegurar que los requisitos de la calidad están adecuadamente
definidos, sin ambigüedades, expresados mediante documentos y que son realizables por el
suministrador.

Revisión por la Dirección – Evaluación formal, por parte de la dirección, del estado y de la
adecuación del sistema de la calidad en relación con la política de la calidad y objetivos.
Seguridad de inocuidad – Estado en el que el riesgo de daños a personas o materiales está
limitado a un nivel aceptable.
Seguridad de funcionamiento – Conjunto de propiedades, que describen la disponibilidad y
los factores que la condicionan: fiabilidad, mantenibilidad y apoyo logístico del
mantenimiento.
Sistema de la calidad – Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Subcontratista – Organización, que proporciona un producto de un suministrador.
Suministrador – Organización, que suministra un producto al cliente.
Supervisión de la calidad – Verificación y seguimiento continuo, del estado de una entidad
y análisis de los registros, con el fin de asegurar que se cumplen los requisitos especificados.
Trazabilidad – Capacidad para reconstruir la historia, la utilización o la localización de
una entidad, mediante identificaciones registradas.
Tratamiento de una no-conformidad – Acción que se ha de realizar, para tratar una entidad
que presenta una no-conformidad con el fin de resolver esta última.

2. Prefacio
El concepto de la calidad se mueve en nuestro entorno hace algún tiempo pero solamente
hace algunos años que un grupo de locos e ilusos nos impulsó a movernos dentro del mundo
de la calidad. La calidad es un término que normalmente nos gusta por las connotaciones que
conlleva: excelencia, desarrollo, prospección, diferenciación,… a la vez que nos asusta por
esa visión imprecisa que nos ha ido transmitiendo, o sea, la calidad es algo que debemos
exigir pero intentamos evitarla por su apariencia casi inalcanzable.
Hoy en día hablamos de los sistemas de gestión de la calidad, en el cual me encuentro

inmerso profesionalmente en estos momentos. Mi vida profesional, de una forma amplia, ha
estado dedicado a la calidad, desde la inspección, pasando por el control de la calidad hasta la
ingeniería de la calidad.
Uno de los obstáculos más importantes de los sistemas de gestión de la calidad, está en el
ámbito cultural de los países, fuente generadora de los actuales tabúes que se encuentran en el
funcionamiento de estos sistemas. Sin embargo, una evolución progresiva de la culturización
del mercado, hace que vayamos dejando atrás estas barreras que impiden avanzar y se nos van
abriendo las puertas a una visión práctica y útil de la calidad y sus sistemas de gestión. Para
eso, es importante entender la filosofía y pretensiones de las normas UNE-EN ISO 9000:2000
y UNE-ISO/TS 16949:02 para aplicarlas e integrarlas en las organizaciones a fin de conseguir
todo aquello que a todos nos gustaría tener. Estas normas pretenden orientar la gestión de la
calidad, mostrando, interna y externamente, tal y como son las empresas, con sus fallos y
aciertos.
De una forma o de otra, sabemos que gestionar la calidad es positivo y a la larga nos trae
beneficios, sin embargo, también pensamos que es un problema añadido, a lo que no
acabamos de encontrarle un sentido inmediato y que molesta y entorpece el día a día de
nuestra gestión.
La lógica aplastante de los sistemas de gestión de la calidad, consiste en saber que serán
útiles en la medida en que creemos en ellos, los incorporemos en nuestra empresa y, sobre
todo, queramos que sean un instrumento útil. Esta es y debe ser la cultura a seguir y no
aquella de que incorporamos estos sistemas porque toca.
2.1. Origen del Proyecto

Este proyecto lo he propuesto teniendo en cuenta el vínculo profesional que siempre tuve
con la calidad, así como, el hecho de que actualmente trabajo directamente en Ingeniería de la
Calidad. Así mismo, la componente de organización y gestión que requiere el desarrollo,
implantación y seguimiento de estos sistemas de gestión de la calidad, es parte inherente de
los conocimientos adquiridos durante el estudio de esta Ingeniería.
En base a estos dos factores, consideré una propuesta perfectamente adaptada al objetivo
de los PFC’s.

2.2. Motivación
La principal motivación para escoger este proyecto se basa en la importancia que ha
cobrado para la competitividad de las empresas industriales, y cada vez más para todo tipo de
organizaciones, el contar con un sistema de gestión de la calidad.
Así mismo, y como explico en el apartado anterior, también ha incidido en la elección el

hecho de estar inmerso profesionalmente en la calidad, y por consiguiente, haber podido
obtener conocimientos y experiencia sobre la materia.
2.3. Requerimientos previos

Para la correcta implantación de un Sistema de Gestión de Calidad y para que tenga los
resultados que de él se espera, debe de haber una coyuntura organizativa bien fundamentada y
liderada por el máximo responsable de la organización, así como, creer que las herramientas
son útiles para lograr la capacidad competitiva y diferenciación en el mercado.
Lo que se pretende es la Orientación al Cliente y su satisfacción, en base a la Mejora

Continua, dirigiéndose hacia la Calidad Total o la Excelencia en materia de Calidad.
Como tal, para crear esta “Casa de Calidad”, el requisito básico es el Liderazgo como
principal soporte al producto/servicio, a los recursos humanos, a los procesos, a los
proveedores. Solo así se puede crear una estructura competitiva e innovadora.

En definitiva, los aspectos que se debe considerar como requisitos son:

- Capital humano.
- La alta dirección debe ser el impulso al cambio.
- Capacidad de lideraje.
- La alta dirección debe ser el motor en el lideraje.
- Gestión positiva de la resistencia al cambio.
- Todos los miembros sean parte del trabajo y funcionen como bloque.
- Conocer y disponer de los recursos necesarios.
Como conclusión de este apartado, podemos decir que en el mundo actual, con más y
mejores oportunidades y disponibilidades para todos, las organizaciones deben encontrar
aspectos reales de diferenciación ante sus clientes o las personas relacionadas con ellas. No
hay duda de que la Calidad de las personas que las integren y, sobre todo, de las que ejerzan el
liderazgo, serán las que hoy, y en el próximo futuro, marcarán sus mayores diferencias.
Finalmente, se debe recalcar que la eficaz implementación de un proceso para obtener la

Excelencia – Calidad Total en cualquier organización comienza con la decisión y el
compromiso de la Dirección, sigue con la involucración de todos y no termina nunca, esto es
realmente el liderazgo.
Un aparte sobre la Liderazgo
El liderazgo esta altamente relacionado con los procesos para lograr la Excelencia –
Calidad Total en cualquier tipo de organización sea pública o privada, grande o pequeña y con
ánimo de conseguir las más altas metas propuestas.
Existen multitud de definiciones del liderazgo, por citar una, la de Jame C. Hunter en su
libro “la paradoja”: ”Liderazgo – El arte de influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”.
En el libro aparecen ideas y conceptos interesantes, como que liderar significa servir, y que
el liderazgo puede ejercerse mediante el poder del líder o mediante seguimiento y aceptación
voluntaria. Hay que decir que el estilo de liderazgo basado en el poder esta perdiendo cada
vez más vigencia, a favor del seguimiento voluntario. Entre otras razones, parece claro que si
se elige el primer estilo hay pocas oportunidades de trabajar luego con el segundo, mientras
que si se escoge este, siempre se podrá volver al primero si no funciona.
Por otra parte, es un hecho probado que en el mundo actual tenemos todo disponible, y de
esta forma, barreras diferenciadoras antiguas tales como los diferentes métodos y
herramientas de gestión, de actuación, de evaluación y de mejora están dejando de serlo.
Ejemplo de ello seria, los modelos de Excelencia - Calidad Total y disponibilidad general de
la tecnología y las telecomunicaciones.
Se debe seguir buscando y encontrando aspectos que nos diferencien claramente de la

competencia. En el presente y en un futuro próximo, las diferencias mas significativas entre
las organizaciones son el grado alcanzado en Excelencia – Calidad Total y, sobre todo, la
Calidad de las personas que las integran. Es indiscutible que, de estas últimas, las que integren

la Alta Dirección, y el liderazgo que ellas ejerzan, serán clave para cumplir la Misión y
alcanzar la Visión de la organización.
Las ideas introducidas hace 2500 años por el general chino Sun Tzu, y que se encuentran
en su libro “El arte de la Guerra”, no solo revolucionaron la estrategia y la táctica militares de
su tiempo y épocas posteriores, sino que siguen estando vigentes, y recientemente han
influido enorme y globalmente en el pensamiento y la gestión estratégicos, que suponen la
mas clara expresión de liderazgo.
Algunas de sus ideas fueron:
- “ Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado

en cien batallas.
- Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades
de ganar que de perder.
- Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarán por
derrotas.
- Hay que resolver las dificultades pensando en ellas antes de que se produzcan.
(Prevención en lugar de corrección, segundo absoluto de la Calidad Total de Phipip
Crosby).
- Conseguir vencer sin luchar.
- Tener capacidad de adaptación a cualquier medio y circunstancia.
- Valorar el poder que supone la información.
- Sacar siempre la mayor ventaja posible de la posición lograda”.
Todas estas ideas suponen cualidades de todo buen líder y expresiones de cómo desarrollar
el liderazgo.
El líder debe dar siempre ejemplo tener contactos con todos los niveles de la organización.
Se dice que la Alta Dirección debe comprometerse y el resto del personal debe involucrarse
en la consecución de la política, la estrategia y las más altas metas y objetivos.

3. Introducción
Las empresas, y en general todo tipo de organización, requieren un elemento
imprescindible para sobrevivir: los clientes. Sin los cuales no se puede prestar ningún tipo de
servicio, ya que su satisfacción se ha convertido en un factor básico de competitividad y
determinante en cuanto a su fidelización. Tanto el modelo Europeo de excelencia en la gestión
de la calidad (EFQM) como la última versión de la UNE-EN ISO 9000:2000 incorporan la
satisfacción de los clientes como un elemento importante para la estrategia de gestión de la
organización.
Muchas son las organizaciones que abordan con gran esfuerzo y dedicación la definición y
puesta en marcha de su sistema de gestión de la calidad. A pesar de que todos los requisitos
planteados en las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002 son intuitivos
y razonables, para una persona ajena a la Calidad puede resultar ciertamente complejo
interpretarlos y traducirlos a las características particulares de una organización determinada.
En esta interpretación y traducción es preciso tener en cuenta entre otros, los siguientes
factores:
- Las peculiaridades del negocio que desarrolla la organización.
- La estructura organizativa.
- La importancia de los riesgos derivados de los distintos tipos de fallos.
- Los distintos requisitos que son complementarios e interrelacionados entre sí
(económicos, financieros, de plazo, de cantidad, de forma, normativos, reglamentarios,
de mercado…).
- El hecho de que algunos requisitos explícitos de la norma requieren el cumplimiento de
otros requisitos implícitos (no especificados de forma objetiva).
La clave de la eficiencia de un sistema de gestión radica en su diseño. En esta fase, es

fundamental analizar alternativas para cada proceso hasta encontrar el método operativo
óptimo (aquel que permite satisfacer todos los requisitos con el mínimo esfuerzo y de la forma
más sencilla posible). En ocasiones, los sistemas se diseñan innecesariamente complejos y
con excesiva carga documental, lo que motiva innecesarias trabas burocráticas y desviaciones
debidas a incumplimientos, indefiniciones o confusiones del personal.
3.1. Objeto del proyecto

Los objetivos principales de este proyecto son:
- Presentar una situación tipo de una empresa industrial del sector de automoción, en la
cual se indica la implantación de un sistema de gestión de la calidad.
- Describir el desarrollo y la implantación del sistema de gestión de la calidad hasta su
certificación.
- Documentar la revisión del sistema y su mantenimiento.
- Documentar un sistema coherente de gestión de la calidad, conforme con los requisitos
de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002, en sus dos
primeros niveles (el manual de gestión de la calidad, el mapa de procesos y sus
interrelaciones, los procesos documentados y los procedimientos generales de la
gestión).

Política
Objetivo Documental
Manual de la Calidad
Procesos y Procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Formatos y Registros
3.2. Alcance
El presente PFC abarca el proceso de información, planificación e implantación del
sistema de calidad interno en la organización. No incluye el proceso de certificación por la
entidad certificadora.
3.3. Historia de la Calidad

La idea intuitiva de la calidad es muy antigua. Como concepto general, la palabra ha ido
asociada siempre a un factor que distingue personas o cosas y que, por extensión, ha venido a
interpretarse como una condición propia de cada cosa, que define su aptitud para satisfacer los
fines esperados.
Desde las épocas más remotas y en la larga etapa de la producción artesana, toda la
responsabilidad del proceso creativo, acopio de materiales, proceso productivo,
comercialización, gestión económica, calidad, etc. residía básicamente en la misma persona.
El éxito dependía de hacerlo bien. El reconocimiento colectivo de este buen hacer benefició a
artesanos, gremios y ciudades con la fama de sus productos, fomentando con ello el comercio
y la difusión cultural.
Al llegar la etapa de la fabricación industrial en la que la producción se masifica, se

impone inevitablemente la división y especialización del trabajo y como consecuencia se
diluye la responsabilidad sobre la calidad de los productos fabricados ya que la plural
intervención hace difícil asignar responsabilidades.

La industrialización vino impulsada por el progreso científico y ha ido acompañada por la

evolución tecnológica. Los productos se vuelven cada vez más complejos e implican el uso de
crecientes cantidades de energía, en muchos casos a niveles peligrosos, y los procesos de
fabricación requieren medios más sofisticados. Por todo ello, la falta de calidad conlleva
graves consecuencias económicas en forma de costes del producto, costes de mantenimiento,
pérdidas económicas por tiempos improductivos, etc.
Este conjunto de circunstancias ha impuesto una adaptación del antiguo concepto de

calidad a las cambiantes situaciones que el desarrollo industrial ha seguido y así, en su
momento, apareció la verificación como medio de detectar errores en los productos fabricados
en serie. En esta etapa de la historia de la calidad, la verificación estaba dirigida a la
fabricación (control de fabricación) y su campo de acción era el taller. Es la época en que se
acude al desarrollo matemático de la estadística, se desarrollan tablas de muestreo (Dodge y
Romig), gráficos de control (Shewhart) y se crean las primeras organizaciones especializadas
en calidad dentro de las empresas americanas. Es la etapa de la detección de errores y la era
del control estadístico de la calidad (AQL).
La segunda guerra mundial pone de manifiesto la insuficiente implantación de las técnicas

de control de calidad y auspiciado por el gobierno americano, entre 1941 y 1945 miles de
ingenieros y técnicos siguen cursos de control estadístico de calidad formándose así un cuerpo
de expertos que promoverían en 1946 la creación de la American Society for Quality Control
(ASQC), cuya contribución al desarrollo de la calidad ha sido fundamental para llegar a una
Segunda etapa que centra sus objetivos no ya a la detección de errores sino a la prevención de
errores y el campo de acción de las organizaciones de calidad se extiende a los centros de
diseño, a las actividades de estudio y preparación de procesos productivos, maquinaria,
utillajes, instrucción del personal, gestión de compras, normalización, etc. Podríamos llamar a
esta época la era de la Fiabilidad por ser este aspecto un fruto importante de los estudios que
en esta época se llevaron a cabo sobre la calidad.
Es en esta época cuando en Japón la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses

(JUSE) se concentra en el estudio y promoción de la calidad, invitando a los mejores
especialistas americanos a dar cursos y conferencias (Deming, Juran, etc.). Profesores
universitarios japoneses se adhieren a este movimiento (Ishikawa y otros) y consecuencia de
este movimiento es el desarrollo en gran escala de actividades innovadoras en el campo de la
calidad como son los Círculos de Calidad, las campañas de Cero Defectos, Just in Time, etc.
También en Europa se crea en esta época la European Organisation for Quality Control
(EOQC) a la que se adhiere más tarde la Asociación Española para el Control de la Calidad
(AECC) desde su fundación en 1961.
Las Asociaciones para la Calidad organizan congresos, publican revistas, promueven la

participación en la normalización y de este modo se multiplica la difusión y aplicación de las
técnicas de calidad, conduciendo la evolución industrial a la tercera etapa del desarrollo de la
calidad que podemos definir como la de la Gestión Integral de la Calidad o Calidad Total.
Es en esta última etapa cuando se produce la eclosión de las organizaciones de

consumidores reclamando su voz y voto en materia de calidad. El campo de acción de la

calidad sobrepasa el taller, el diseño, las compras, etc y es la propia Dirección de las empresas
quien toma las riendas de la calidad. Las decisiones sobre calidad se toman en los despachos
directivos.
El concepto control pierde su primacía como vemos incluso en la propia denominación de

la AECC que pasa a llamarse Asociación Española para la Calidad.
Estos cambios implican un mayor interés por las repercusiones económicas de la calidad el
cual se convierte en un argumento de venta tan primordial que llega a superar el factor precio.
Es la era del Coste de la Calidad.
En definitiva, en los últimos años los grandes expertos hablaron de la Gestión de la

Calidad, Garantía de la Calidad y últimamente de la Gestión Estratégica de la Calidad con un
enfoque en el Mercado, Cliente y los Costos de la Calidad.

4. El Sistema de Gestión de la Calidad

4.1. La Organización y su situación en materia de Calidad
ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., forma parte del grupo de la división M.S.M
Electroconex, perteneciente al grupo M.S.M (con sede en la ciudad de Mindelo, Cabo Verde).
La Compañía inició sus operaciones en España en 2003 estableciendo su sede social en La
Roca del Vallés.
ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., diseña, fabrica y comercializa en España y Portugal,

terminales, protectores aislantes, y conectores para aplicaciones eléctricas y electrónicas, así
como componentes pasivos y equipos para sistemas de interconexión.
Para ello dispone de la planta de producción en La Roca del Vallés, donde están repartidos
los diferentes procesos de estampación, moldeado y montajes de componentes, así como el
diseño del producto, su almacenaje y distribución.
Esta empresa está formada por 650 trabajadores. Las oficinas están ubicadas también en La
Roca del Vallés, ocupando una superficie total de 41.000 m2.
ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., siguiendo las directrices del grupo, ha puesto desde su
fundación un especial énfasis en la calidad, considerándola como uno de los principales
pilares para el mantenimiento de su liderazgo en el mundo industrial.
Su capacidad tecnológica le permite estar presente en todos los mercados donde se

emplean sistemas de conexión eléctrica, siendo los del automóvil, telecomunicaciones,
electrónica profesional, líneas blanca, marrón y bienes de equipo, los más importantes.
ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. persigue en sus objetivos el mantenerse en la cabecera

de las industrias de sistemas de conexión, mediante su calidad en la continua investigación y
desarrollo de nuevas tecnologías y procesos, y con la creación de nuevos productos que le
permitan seguir dando el mejor servicio a todos sus clientes.
Para ello debe implantar y certificar un Sistema de Gestión de Calidad que le permite
competir en el sector de Automoción, con un nivel muy alto de calidad de Servicio y de
Producto, apoyado por el alto nivel tecnológico del Grupo M.S.M. ELECTROCONEX.
A continuación se presenta el organigrama de ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. para

conocer mejor su estructura departamental. También se puede apreciar algunas dependencias
ejecutivas con M.S.M. ELECTROCONEX así como con M.S.M Corporation.


4.2. Sistema Propuesto

ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., siguiendo la estrategia de M.S.M Electroconex, debe
iniciar el proceso de implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad conforme con
los requisitos de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002.
4.3. Documentación Necesaria para la Implantación/Certificación

En la preparación de los sistemas de calidad a implantar en las organizaciones, siempre se
produce una cierta incertidumbre respecto a los documentos que deben de componerlo. En
este caso, consideré oportuno definir, en la lista que a continuación se expone, aquéllos que
expresamente dan lugar a la obligación de procedimientos específicos, de los que, de acuerdo
con la redacción menos precisa de la norma, precisan documentos soporte que identifican las
actividades necesarias:
- Manual de calidad.
- Declaración documentada sobre la política de calidad y los objetivos.
- Descripción de la interacción entre los procesos del sistema.
- Procedimiento documentado para el control de los documentos.
- Procedimiento documentado para el control de los registros de calidad.
- Documento que defina la estructura de la organización y señale las responsabilidades.
- Documentos que definan los requisitos del producto.
- Documentos que especifiquen los procesos de realización del producto.
- Instrucciones de trabajo para la producción y prestación del servicio.
- Especificación de las características del producto como resultado del diseño y
desarrollo.
- Procedimiento documentado para la planificación y realización de Auditorías.
- Procedimiento documentado sobre tratamiento del producto no conforme.
- Procedimiento documentado para las acciones correctivas.
- Procedimiento documentado para las acciones preventivas.
- Registros aludidos en la norma

- Registros de las revisiones del sistema por parte de la dirección.
- Registros sobre la formación y experiencia del personal.
- Registros de la revisión de los contratos.
- Registros sobre los elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
- Registros de los resultados de la revisión del diseño y desarrollo.
- Registros de los resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
- Registros de los resultados de la validación del diseño y desarrollo.
- Registros de los resultados de los cambios en el diseño y desarrollo.
- Registros de los resultados de las evaluaciones de proveedores.
- Registros sobre la identificación única del producto.
- Registros sobre la inadecuación, pérdida o deterioro de los bienes propiedad del cliente.
- Registros sobre la base utilizada para la calibración cuando no existen patrones.
- Registros de la calibración de los dispositivos de medición.
- Registros de los resultados de las Auditorías.

- Registros sobre las características del producto en cuanto a cumplimiento de sus

requisitos.
- Registro de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas
posteriormente.
4.4. Diagnostico inicial del Sistema

Para conseguir el objetivo propuesto se iban a necesitar varios recursos de la organización,
para conocer qué recursos sería necesario destinar al proyecto, la Dirección General necesitó
disponer de información sobre qué elementos de la organización existente iba a necesitar de
ampliación, modificación, o creación, inicialmente.
Para confeccionar un informe que recogiese esta información se necesita personal

familiarizado con las normas internacionales aplicables y con su interpretación práctica en
industrias de la naturaleza de ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. Como tal, fue elegido un
Ingeniero de Calidad que recibió la formación complementaria necesaria (cursos específicos y
seminarios) y apoyado inicialmente por una Consultaría, a fin de llevar a cabo el proyecto.
Para la elaboración del informe el Ingeniero de Calidad dedicó una semana a analizar la
documentación con instrucciones de trabajo de los distintos departamentos, y otras dos
semanas a entrevistar a los responsables en varios niveles de las funciones que habrían de
desarrollar responsabilidades en el sistema.
El informe fue presentado durante una reunión del equipo directivo. El informe que recibió
el nombre de diagnóstico, puso de manifiesto que si bien ELECTROCONEX IBÉRICA S.A.
seguía ya la dinámica de un sistema de calidad, éste no era conforme con todos los requisitos
de las normas internacionales aplicables. Ello era porque tenía algunas carencias o puntos a
modificar. A partir de este punto, se sabe donde estamos y hacia dónde debemos ir.

5. Desarrollo e Implantación del Sistema

5.1. Equipos de Trabajo
Para la adecuación del sistema de calidad a los requisitos de las normas, se optó por
constituir, para cada Proceso de Gestión, un equipo de trabajo, con su líder definido, y
dirigido por la Dirección de Calidad, en el cual se incluye el Ingeniero de Calidad.
Todo el personal de los equipos, y otros que de una manera o de otra estaban relacionados,
recibieron la formación externa necesaria sobre las normas UNE-EN ISO 9000:2000 y UNE-
ISO/TS 16949:2002, así como sobre las herramientas básicas de la Gestión de la calidad.
Una de las ideas expuestas durante la formación se convirtió en recurrente durante el resto
del proceso. La implantación de un sistema de calidad se reduce a:
• Escribe lo que haces
• Haz lo que escribes
• Demuéstralo
5.2. Planificación
Mes
2003 2004 2005
Tareas 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5
Formación Ing. Calidad
Diagnóstico Inicial
Identificar Requisitos
Identificar Procesos
Formación
Manual de Calidad
Mapa de Procesos
Documentar Procesos
Procedimientos
Implantación
Revisión Implantación
Auditoria Interna
Revisión por Dirección
Acciones Correctoras
Auditoria Externa Certificación
Una vez conocida la carga de trabajo que iba a suponer este proyecto, así como su
distribución por los diversos grupos, se asignaron los recursos y la planificación temporal de
los trabajos.
A continuación se presenta un diagrama del Proceso de Implantación/Certificación de la

Organización.


5.3. Formación
Para la formación necesaria de todos los involucrados en los equipos de trabajo y a los
Auditores Internos de Proceso, Producto y Sistema, se contrató los servicios de un Centro
Externo, especialista en formación de sistemas y herramientas de Gestión de la Calidad.
El equipo de formación planteó la fase de formación realizando un análisis detallado de las

necesidades y sobre cuál de los siguientes elementos de formación debían ser asimilados:
- Los referenciales UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-ISO/TS 16949:2002
- Concepto general de calidad y de sistema de calidad
- Herramientas de calidad
- Conocimiento general de Manual de la Calidad y de la política de calidad
- Conocimiento en detalle de los procedimientos que establecen la operativa de la
sección
- Conocimiento general de procedimientos relacionados con la sección
- Conocimiento del sistema para realizar sugerencias y para solicitar mejoras o cambios
en los procedimientos o en los sistemas
- Acceso al manual de procedimientos para consultar operativas de trabajo
- Verificación de la vigencia de un documento
Una vez determinadas las necesidades de formación, se planificaron sesiones de formación

en las que durante un período se impartieron todos los contenidos indicados.
Durante algunas de las sesiones de formación, los alumnos hicieron sugerencias que dieron
lugar posteriormente a un mejor planteamiento de la documentación. Además contribuyó a
transmitir la idea de que el sistema de calidad es algo vivo, objeto de mejora continua
mediante las aportaciones de los que viven en él. Se transmitió igualmente una imagen de
receptividad ante las sugerencias de cambio.
5.4. Preparación del Manual del Sistema

Para la preparación del Manual de la Calidad, se redactó una primera edición para poder
arrancar con las directrices de los Procesos y Procedimientos. Con posterioridad y
coincidiendo con las revisiones de la Implantación y en paralelo con las revisiones de los
otros documentos, se realizó nuevas ediciones hasta llegar a edición definitiva. Para ello se
escogió como ponentes al Director de Calidad y al Ingeniero de Calidad que han estado
directamente colaborando en la implantación.
El Manual de la Calidad recoge los criterios maestros utilizados durante la preparación de

los procedimientos, y describe de forma genérica los procesos realizados, remitiéndose a los
procedimientos para los detalles.
5.5. Preparación de los Procesos del Sistema

Cada Proceso de Gestión tiene un Responsable “Líder” y sus colaboradores, que se
encargaron de identificar las fases, entradas, salidas, recursos, indicadores, etc., para así
documentar su Proceso.

También fue realizada una edición preliminar para más adelante coincidiendo con las
revisiones de la Implantación, realizar las ediciones siguientes hasta la edición definitiva.
Parte importante del trabajo también ha sido realizar el Mapa de Procesos con las
relaciones entre los varios documentos. Esto fue el trabajo del Ingeniero de Calidad revisado
por el Director de calidad y los Responsables de cada Proceso de Gestión.
5.6. Preparación de los Procedimientos del Sistema

Tras una primera definición de la lista de actividades que deberían quedar documentadas,
éstas se ordenaron en Procedimientos. Cada Procedimiento, respaldado por Ingeniería de
Calidad, fue asignado a un ponente, el cual presentaba su propuesta al equipo.
Cada ponente comenzaba el trabajo de preparación de un Procedimiento definiendo su

objeto y alcance. A continuación entrevistaba a las personas que estaban realizando las tareas
tratadas en el Procedimiento, y finalmente presentaba por escrito la información recogida.
En esta fase el equipo de implantación se reunía semanalmente para comentar los nuevos
Procedimientos que se redactaban, o las ediciones de los vigentes. Como los Procedimientos
siempre están relacionados con un Proceso, el Responsable del Proceso era parte integrante
del equipo de trabajo.
Cuando el equipo de implantación daba por listo un Procedimiento lo presentaba para su

aprobación al Ingeniería de Calidad y al Director de Calidad.
Cuando alguna de las funciones de aprobación no estaba de acuerdo con el contenido del
Procedimiento, éste era remitido junto con sus comentarios de nuevo al ponente, iniciándose
de nuevo el trabajo.
Al final se dispuso de un conjunto completo de procedimientos editados en los cuales se

establecían los métodos de trabajo para todos los Procesos de la compañía que podían afectar
la Calidad Final del Producto y la Satisfacción del Cliente, en los términos de las normativas.
5.7. Implantación
En la fecha prevista entraron simultáneamente en vigor toda la documentación del Sistema
de Gestión de la Calidad, con una fase transitoria y de Revisiones de cinco meses.
En la práctica muchos de los sistemas ya estaban implantados, ya que tras las sesiones de
formación se ponían en práctica inmediatamente, para evitar que los conceptos recién
adquiridos se disolviesen en ese período.
Los registros de calidad se iniciaron formalmente en este punto.

Hay que remarcar que solamente se puede realizar la Auditoría de Certificación cuando la
organización puede presentar pruebas de registros con un año de antigüedad, o sea, tendrá que
haber trabajado bajo ese sistema como mínimo un año para poder solicitar la Certificación al
Sistema de Gestión.
5.8. Auditorías Internas del Sistema

Tres meses tras la fecha de entrada en vigor de la documentación se realizará una primera
Auditoría Interna.
Los resultados de la Auditoría reflejarán el grado de cumplimiento de lo establecido en

toda la documentación. Seguramente se identificarán desviaciones relacionadas en muchos
casos con aspectos formales tales como de registros de calidad.
La Auditoría, y las acciones correctoras asociadas contribuirán a transmitir la adecuada

sensibilidad hacia los aspectos formales del Sistema de la Calidad, sin convertirlos en el tema
esencial del sistema.
El objetivo primordial es la Mejora Continua poniendo en evidencia todo lo que no cumple

con lo establecido en la documentación.
Estos datos servirán de entrada para el Comité de Calidad y la Revisión de Sistema por
parte de la Dirección General.
5.9. Mantenimiento del Sistema

El mantenimiento del sistema se hace mediante reuniones mensuales del equipo de
implantación, a las que asiste el Director de Calidad. En dichas reuniones se evalúan las
sugerencias y solicitudes de cambio de la documentación, y se deciden las modificaciones a
implantar.
Todas las sugerencias y solicitudes de cambio reciben respuesta durante la semana

siguiente a la reunión del equipo de implantación.

6. La Certificación
6.1. Elección del organismo de certificación
En el mercado existen diversos organismos certificadores. Cualquier organización puede
emitir un certificado. La clave está en la consideración que dicho certificado merecerá a los
clientes y a los organismos oficiales. A la hora de escoger alguno, se dispone de varios
criterios:
- Prestigio del organismo
- Reconocimiento por instituciones oficiales
- Precio
- Nivel de exigencia, según experiencia de otras empresas con las que se tenía relación.
Al tratarse de un mercado relativamente joven, y en rápido crecimiento, es difícil valorar a

cada uno de los candidatos.
Se optará seguramente por solicitar la certificación a AENOR, la primera a obtener la

acreditación como entidad certificadora en España.
6.2. Datos sobre la certificación de sistemas por AENOR

AENOR certifica Sistemas de la Calidad, entendiendo como Sistema de la Calidad el
conjunto formado por la estructura organizativa de la organización, los Procedimientos, los
Procesos, el Manual de Calidad y los recursos necesarios para poner en práctica la Gestión de
la Calidad.
AENOR ha sido acreditada por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) para

certificar Sistemas de Aseguramiento de la Calidad en 38 sectores diferentes y Sistemas de
Gestión Medioambiental.
Como organismo de certificación, AENOR es miembro de los principales foros y

asociaciones europeas e internacionales relacionadas con la evaluación de la conformidad,
alcanzando acuerdos de reconocimiento con otros organismos de certificación europeos y de
terceros países, proyectando internacionalmente el prestigio y valor de sus certificados.
Según AENOR, A través de la certificación de su sistema de la calidad las empresas:

- Reducen considerablemente sus costes de producción y reparación de errores.
- Dinamizan su funcionamiento, aumentan la motivación y participación del personal y
mejoran la gestión de los recursos.
- Incrementan su calidad (incluyendo los servicios, plazos de entrega, garantía, etc.).
- Mejoran el nivel de satisfacción de los clientes.
Con ello, AENOR ofrece una prestigiosa certificación que abre las puertas de nuevos
mercados y que contribuye a mejorar continuamente los procesos de las empresas y, por tanto,
la satisfacción de sus clientes.

6.3. Normativa de Certificación de Sistemas de Calidad

Cada entidad certificadora ha establecido un procedimiento que rige desde el primer
contacto todas las actividades que llevan, o no, a la certificación de sus clientes. Estos
procedimientos constituyen a su vez parte de sus sistemas de calidad, los cuales son objeto de
Auditorías por parte del ENAC, como parte de su función de acreditación.
Mas o menos, todos los reglamentos de las diferentes entidades de certificación acreditadas
tienen los siguientes puntos en común:
6.3.1 Solicitud de oferta

Para la elaboración de una oferta concreta, el organismo certificador requiere la
información básica del cliente sobre el estándar de Sistema de Gestión de referencia a auditar,
el tamaño de la organización, la localización de las instalaciones de producción o servicio, el
número de empleados, los productos o servicios que suministran, una lista de los
procedimientos, una lista de los procesos, el Manual de la Calidad y algunas evidencias de
seguimiento de los Indicadores y registros.
Con estos datos, la entidad certificadora evalúa la capacidad de la empresa en materia de la

aplicación del referencial.
Si tras ese primer contacto se acuerda firmar el correspondiente contrato de certificación

con el organismo certificador, el cliente hará llegar esta solicitud formal acompañada de
documentación más detallada de la empresa y muy especialmente, de todo lo referente al
Sistema de Gestión a certificar, incluidos todos los Procedimientos y Procesos disponibles.
6.3.2 Visita inicial

Revisada la documentación del sistema con referencia a la norma aplicable y completado
el primer informe, el auditor jefe concreta una Visita Inicial con el cliente que tiene como
objetivo primordial conocer las instalaciones y el personal de la empresa, comprobando que la
norma de referencia es la adecuada y evaluando la implantación del Sistema de Gestión.
6.3.3 Auditoría inicial

Después de la revisión de la documentación del Sistema y de la visita inicial, se procede a
la evaluación en detalle mediante una Auditoría en las instalaciones del cliente de la
implantación del Sistema de Gestión.
Esta Auditoría se realiza mediante entrevistas con el personal implicado en el sistema en

sus puestos de trabajo. Los objetivos de la Auditoría Inicial son cuatro:
- Comprobar que se cumple cada uno de los requisitos de la norma de referencia en cada
actividad.
- Comprobar que se respeta la Política de la organización y la Documentación del
Sistema.
- Evaluar la corrección de las prácticas implantadas frente al sistema definido.

- Comprobar que el Sistema de Gestión contribuye a la consecución de los objetivos

definidos por la propia compañía.
6.3.4 Certificación
Completada la Auditoría Inicial, se emitirá un Informe de Auditoría que recogerá los
detalles de la misma y las no-conformidades detectadas. La empresa solicitante de la
certificación debe corregir las no-conformidades detectadas dentro de un plazo de 90 días, y
se comprobarán a través de la revisión de su documentación asociada o mediante una
Auditoría de seguimiento.
Una vez completada esa comprobación de la implantación efectiva del sistema de gestión
conforme a la norma de referencia, se emitirá un Certificado de Conformidad con el sello del
organismo certificador y del organismo acreditado pertinente.
Este Certificado de Conformidad tiene una validez de tres años y está sujeto a unas
condiciones de mantenimiento. Para cumplir con éstas, se acordará con la empresa certificada
un plan de Auditorías periódicas.
6.3.5 Uso de la marca y publicaciones

Los requisitos para el uso de la marca acreditada se detallan en el informe de Auditoría
inicial y en el anexo que acompaña al certificado de conformidad. El tomador del certificado
de conformidad puede publicar el hecho de su certificación.
Por su parte, el organismo certificador también podrá emitir publicaciones especiales

listando todos los tomadores de certificados. Estas publicaciones serán distribuidas a los
tomadores de certificados y a todos los clientes del organismo certificador del mundo entero,
estando a disposición de cualquier parte interesada, incluyendo instituciones y organismos
gubernamentales.
6.3.6 Mantenimiento y renovación del certificado

El organismo certificador debe tener siempre un control de la documentación del Sistema
de Gestión, por ello, el tomador del certificado se compromete a mantener una copia del
Manual de Gestión de la Calidad a disposición del organismo certificador, que deberá estar así
mismo informada por el tomador de todo cambio significativo en el sistema de gestión.
Las Auditorías Periódicas suelen cubrir sólo una parte de ese sistema y su frecuencia es,
normalmente, semestral o anual. A estas Auditorías sigue también la emisión de un informe, y
las no-conformidades encontradas deben ser tratadas igual que las halladas en la Auditoría
inicial.
La Renovación del Certificado debe ser solicitada por el tomador con una antelación
mínima de dos meses. El proceso que se inicia entonces es muy similar al descrito
anteriormente, y su conclusión es la emisión de un nuevo Certificado de Conformidad.

7. Valoración Económica
7.1. Costes
Para evaluar los aspectos económicos de la implantación de un sistema de aseguramiento
de la calidad se han estructurado en:
Concepto Importe
Consultor 2.000 €
Diagnóstico 1.500 €
Formación Ing. Calidad 1.500 €
Auditores 5.500 €
Mantenimiento anual certificación 900 €
Formación equipo implantación 8.000 €
Formación Auditores Internos 5.000 €
Divulgación sistemas 3.000 €
Seminarios (Liderazgo, Calibración, Auditorías, ISO9000, etc…) 1.100 €
Calibración y Nuevos Equipos (LGAI) 5.000 €
Seguimiento de Implantación y Mantenimiento 1.500 €
Auditorías Internas 1.000 €
7.1. Beneficios
Todo Sistema de Gestión de Calidad hace énfasis en el estudio y control de los costes de la
calidad. El impacto de un Sistema de la Calidad eficaz sobre la cuenta de pérdidas y ganancias
de una organización, puede ser altamente significativo, particularmente por la mejora de
operaciones, que da como resultado, menores pérdidas debidas a error, y por contribuir a la
satisfacción del cliente.
Se puede mencionar tres modelos no excluyentes para enfocar los costes de la calidad. Por
tanto es posible realizar adaptaciones o combinaciones de los tres modelos. Estos son:
- El enfoque del coste de la calidad
- El enfoque del coste de procesos
- El enfoque de la pérdida de calidad
El primero es el enfoque convencional que consiste en categorizar los costes de calidad en

costes de prevención, evaluación, fallo interno y fallo externo. Los dos primeros (prevención
y evaluación) se consideran inversiones, los dos últimos se consideran pérdidas.
La bibliografía documental que existe sobre estos estudios, estima que para una empresa de
este tamaño se pueden reducir gradualmente los costes de calidad (coste total de los cuatro
parámetros anteriormente citados) desde un 13 – 15% sobre el valor de las ventas, hasta
menos de la mitad 6 – 7 %, en un periodo de 10 años.
Asimismo cabe destacar que si bien en los primeros 3 años hay una pequeña disminución
de dichos costes, es entre los años 4º al 9º donde la disminución es más espectacular. Todo

esto es consecuencia de una metódica estudiada, planificada y establecida que es el propio

Sistema de Gestión de la Calidad que ayuda a gestionar.
Cabe mencionar también que, según otros enfoques, hay otros beneficios “intangibles” o
“costes ocultos de fallo” que serían las pérdidas debidas al descontento del cliente. La función
de Taguchi de la pérdida de calidad nos ayuda a estimar esta cantidad, pero no es el método
escogido por ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. para este cálculo.

Conclusiones
Lo que me dice la experiencia y contrastada con la realización de este proyecto, es que
podemos decir que en el mundo actual, con más y mejores oportunidades y disponibilidades
para todos, las organizaciones deben encontrar aspectos reales de diferenciación ante sus
clientes o las personas relacionadas con ellas.
El cliente es la piedra fundamental y no hay duda de que la calidad de las personas que
integran las organizaciones y, sobre todo, de las que ejerzan el liderazgo, serán las que hoy, y
en el próximo futuro, marcarán sus mayores diferencias.
De una forma o de otra, gestionar la calidad es positivo y a la larga trae beneficios. La

lógica aplastante de los sistemas de gestión de la calidad, consiste en saber que serán útiles en
la medida en se cree en ellos, se incorporen en las organizaciones, sobre todo, queriendo que
sean un instrumento útil. Esta es y debe ser la cultura a seguir y no aquella de que se
incorporen estos sistemas porque toca.
Por eso es importante que la Alta Dirección se comprometa y que el resto del personal se
involucre en la consecución de la política, la estrategia y de las más altas metas y objetivos.
El diseño de un sistema de gestión es la clave de su eficiencia, lo que permite satisfacer

todos los requisitos con el mínimo esfuerzo y de la forma más sencilla posible.
Sin duda la Gestión Estratégica de la Calidad es un Factor Clave para las Organizaciones
con animo Innovador y Competitivo.
Finalmente, se debe recalcar que la eficaz implementación de un proceso para obtener la

Excelencia – Calidad Total en cualquier organización comienza con la decisión y el
compromiso de la Dirección, sigue con la participación de todos y no termina nunca, esto es
realmente el liderazgo y mejora continua.

Bibliografía
De aplicación directa:
- UNE-ISO/TS 16949:2002 - Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO
9001:2000 para la producción en serie y de piezas de recambio en la industria del
automóvil, AENOR.
- UNE-EN ISO 9000:2000 - Fundamentos y Vocabulario, AENOR.
- UNE-EN ISO 9001:2000 - Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad, AENOR.
- UNE-EN ISO 9004:2000 - Directrices para la Mejora del Desempeño, AENOR.
- UNE-EN ISO 14001:1996 - Sistemas de Gestión Medioambiental, AENOR.
- UNE-EN ISO 19011:2002 - Directrices para la Auditoría de los sistemas de gestión de
la calidad y/o ambiental, AENOR.
- UNE-EN ISO 10012:2003 - Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para los
procesos de medición y los equipos de medición, AENOR.
De Referencia:
- Gestión de Calidad I y II - Velasco Sanchez, Juan - Pirámide.
- La Calidad en las Empresas a través de la ISO 9000 – P. Muñoz González.
- La norma ISO 9001 del 2000 Resumen para Directivos - Varios Autores - Gestión
2000.
- La Calidad Total. El Movimiento de la Calidad – H. Drummond - Ediciones Deusto.
- Dirigir con Calidad Total. Su Incidencia en los Objetivos de la Empresa – V. Alonso -
ESIC Editorial, Madrid.
- Gestión de la Calidad Orientada a los Procesos - Pérez-Fernández de Velasco - ESIC
Editorial.
- Los Costes de la Calidad - Jack Campanella - AENOR, publicaciones técnicas.
- ISO 9000 Manual Sistemas Calidad - David Hoyle – Paraninfo.
- Documentación de Calidad para ISO 9000 – Malean – Interamericana.
- ISO 9000 QS 9000 ISO 14000 - J. González - McGraw-Hill.
- Guía para implantar la norma ISO 9000 – Tabla - McGraw-Hill.
- Comprender, Documentar, Implantar, Mantener ISO 9000 - G. Gallego Laborda -
AENOR, publicaciones técnicas.
- ISO 9000 En la Pequeña y Mediana Empresa - James L. Lamprecht - AENOR,
publicaciones técnicas.
De Internet:
- Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión de la EFQM - Club Gestión de Calidad.
(http://www.clubcalidad.es).
- Criteria for Performance Excelente - Baldrige National Quality Program.
(http://www.quality.nist.gov).
- Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión - Fundación Iberoamericana para
la Calidad. (http://www.fundibq.com).
- Continuous improvement and measurement for Total Quality - C. Dennis Kinlaw.
- http://www.thequalytiportal.com

Requisitos

Cargado por

Copyright:

También podría gustarte

Requisitos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Requisitos

Cargado por

Copyright:

Projecte de Fi de Carrera

Enginyer en Organització Industrial

Autor: Ulisses Rodrigues de Sales Alves

Escola Tècnica Superior

La Gestión de la Calidad no es ajena a estas tendencias y ha de recogerlas en sus

El presente trabajo, nos trae un ejemplo de implantación de un Sistema de Gestión de

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, no es más que definir la

Los objetivos principales del sistema serán obviamente lograr continuamente la

Ulisses R. S. Alves Pág. 1 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 2 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 3 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 4 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 5 de 34

EFQM – European Foundation for Quality Management

Ulisses R. S. Alves Pág. 6 de 34

SQA – Supplier Quality Assistance

Ulisses R. S. Alves Pág. 7 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 8 de 34

No conformidad – Incumplimiento de un requisito especificado.

Ulisses R. S. Alves Pág. 9 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 10 de 34

Hoy en día hablamos de los sistemas de gestión de la calidad, en el cual me encuentro

2.1. Origen del Proyecto

Ulisses R. S. Alves Pág. 11 de 34

Así mismo, y como explico en el apartado anterior, también ha incidido en la elección el

2.3. Requerimientos previos

Lo que se pretende es la Orientación al Cliente y su satisfacción, en base a la Mejora

Ulisses R. S. Alves Pág. 12 de 34

En definitiva, los aspectos que se debe considerar como requisitos son:

Finalmente, se debe recalcar que la eficaz implementación de un proceso para obtener la

Un aparte sobre la Liderazgo

Se debe seguir buscando y encontrando aspectos que nos diferencien claramente de la

Ulisses R. S. Alves Pág. 13 de 34

Algunas de sus ideas fueron:

- “ Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado

Ulisses R. S. Alves Pág. 14 de 34

La clave de la eficiencia de un sistema de gestión radica en su diseño. En esta fase, es

3.1. Objeto del proyecto

Ulisses R. S. Alves Pág. 15 de 34

3.3. Historia de la Calidad

Al llegar la etapa de la fabricación industrial en la que la producción se masifica, se

Ulisses R. S. Alves Pág. 16 de 34

La industrialización vino impulsada por el progreso científico y ha ido acompañada por la

Este conjunto de circunstancias ha impuesto una adaptación del antiguo concepto de

La segunda guerra mundial pone de manifiesto la insuficiente implantación de las técnicas

Es en esta época cuando en Japón la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses

Las Asociaciones para la Calidad organizan congresos, publican revistas, promueven la

Es en esta última etapa cuando se produce la eclosión de las organizaciones de

Ulisses R. S. Alves Pág. 17 de 34

El concepto control pierde su primacía como vemos incluso en la propia denominación de

En definitiva, en los últimos años los grandes expertos hablaron de la Gestión de la

Ulisses R. S. Alves Pág. 18 de 34

4. El Sistema de Gestión de la Calidad

ELECTROCONEX IBÉRICA S.A., diseña, fabrica y comercializa en España y Portugal,

Su capacidad tecnológica le permite estar presente en todos los mercados donde se

ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. persigue en sus objetivos el mantenerse en la cabecera

A continuación se presenta el organigrama de ELECTROCONEX IBÉRICA S.A. para

Ulisses R. S. Alves Pág. 19 de 34

Ulisses R. S. Alves Pág. 20 de 34

4.2. Sistema Propuesto

4.3. Documentación Necesaria para la Implantación/Certificación

- Registros aludidos en la norma