Desarrollo de Talento

Santa Fe, 9 de Septiembre de 2010

Mariano Ossés
1
 Inicio

OBJETIVOS

 Analizar la gestión del desarrollo de talentos en función de su adecuación a la

estrategia de negocio.

 Compartir un modelo para analizar los aprendizajes de su aplicación práctica y

revisar los conceptos y herramientas más usuales.

CONTENIDOS

 Desarrollo de Personas. Articulación de la Estrategia de Negocio, Recursos

Humanos y Desarrollo de capacidades.

 Modelo de Desarrollo de Edgar Schein. Descripción y análisis de ventajas y

desventajas

 Conceptos de desempeño y potencial.

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 Temario

1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo

2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente

3. Modelo de Desarrollo de E. Schein

4. Potencial

5. Síntesis

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 MODELO DE DISPONIBILIDAD DE CAPITAL
HUMANO

Definir Perfil
Estrategia de
Competencias

Valor sostenible para los accionistas

Perspectiva
4
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Financiera

Mejorar la Aumentar la Ampliar las Mejorar el

1
estructura de utilización del oportunidades valor para los
costes activo de ingreso clientes

Proposición de valor para los clientes Identificar

Perspectiva Informe Programa
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
familias de
Disponibilidad de
Atributos producto / servicio Relación Imagen
puestos de
Procesos de Gestión Procesos de Gestión de Procesos regulatorios y Capital Capital
Perspectiva Operativa Clientes
Procesos de Innovación
sociales trabajo
Interna Procesos que producen y
Procesos que mejoran el Procesos que crean nuevos
Procesos que mejoran
Humano Humano
entregan productos y
servicios
valor para los clientes productos y servicios
comunidades y el medio
ambiente estratégicos
Familias de
CREAR puestos de trabajo CREAR
ALINEAMIENTO estratégicos DISPONIBILIDAD

Capital Humano
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento Habilidades Conocimientos Valores
3

Valorar
Disponibilidad
Mapa
Estratégica

4
 Opciones estratégicas de Recursos
Humanos

Selección, promoción y asignación

Desarrollar Comprar

Salida no Cuidado
adecuados inicial

Evaluación
Factores Resultados

Desarrollo Egresos

Individual Grupal

Compensaciones
Baja Alta
variabilidad variabilidad

Puesto Persona

No
Efectivo
monetarios

Desarrollo
Planes
Espontáneo
formales

Extensivos Intensivos

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 Temario

1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo

2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente

3. Modelo de Desarrollo de E. Schein

4. Potencial

5. Síntesis

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 El nuevo contrato de trabajo

•Historia del contrato psicológico de trabajo

Contratistas CTT NCT

Inicio del Siglo Primera Guerra Década del 80

XX Mundial

•Diferencias de contratos
Contrato de Trabajo Nuevo
Tradicional Contrato de Trabajo
•Para toda la vida •Aumento de riesgos
•Seguridad laboral •Inseguridad laboral
•Avance predecible por lealtad •Menor desarrollo interno
y rendimiento •Rotación con lógica de
•Baja rotación mercado
•Desarrollo de capacidades •No repago de la formación

•Tres grandes problemas del nuevo convenio

Retención Lealtad y Compromiso Capacidades

•Pérdida de capacidades •Promoción •Retorno de la inversión
•Aumento de compensaciones •Independencia •Aumento de valor
•Intercambio de trabajadores
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Diversidad Generacional

Diversidad generacional
•Desafíos sin precedentes
planteados por la
configuración de la fuerza
laboral:
•Jóvenes que escapan a
las grandes
corporaciones
•Trabajadores de mitad
de carrera con
desilusión y desgaste
por presiones familiares
•Trabajadores maduros
que quieren seguir
contribuyendo
•Escasez de habilidades

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 Algunas reflexiones a modo de
introducción

Los desafíos a los que nos enfrentamos:

•Pérdida de compromiso y lealtad de los trabajadores por quiebre del contrato

psicológico de trabajo tradicional

• Dificultad de asegurar las capacidades necesarias para el sostenimiento de los negocios

•Escasez de trabajadores formados

•Pérdida de habilidades y experiencia

•Diversidad de necesidades y actitudes provocada por diferencias generacionales

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 Implicancias Organizacionales

Paternalista Poder Compartido

Desarrollo administrado por la gerencia Alianza para el desarrollo de los empleados

Andariveles de carrera definidos Varios caminos para crecer o crecer en el

puesto

Información no compartida por la Información abierta sobre objetivos,

organización necesidades y políticas de la empresa

Las compensaciones premian los ascensos Las compensaciones premian las

contribuciones

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 Implicancias individuales

Estabilidad laboral Empleabilidad

Credenciales / Certificaciones Aprendizaje continuo

Cargo / posición Agregación de valor

Descripción de tareas Portfolio de habilidades y roles

El éxito genera promociones El éxito definido desde los valores y

necesidades individuales
Foco en el próximo puesto Carrera amplia, foco extra laboral

Dependencia de la organización Compromiso de trabajar en su “oficio” y

agregar valor

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 Implicancias operativas

• Definir objetivos de carrera congruentes con las

expectativas de vida personal.

• Elaborar planes de desarrollo.

• Alinear sus propios objetivos y planes con los

requerimientos de la organización.

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 Confluencia de ciclos

Ciclo de vida
Plan de vida
Vida real
Objetivos de
Carrera carrera
Ciclo de carrera
Oportunidades Objetivos de
de carrera desarrollo

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 Temario

1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo

2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente

3. Modelo de Desarrollo de E. Schein

4. Potencial

5. Síntesis

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 Dos paradigmas de desarrollo

• Mecanicista • Organicista
– Modelo único – Valor de la diversidad
– Énfasis en las – Balance entre las
necesidades de la necesidades de la
estructura estructura y las de las
– Centrado en el proceso personas

– “Planeamiento de – Centrado en las personas

carrera” – Crear condiciones

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 Ejemplo de modelo mecanicista

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Análisis Análisis de Implementación

Análisis de Talento
Organizacional Oportunidades

•Imput Plan Anual, •Matriz de •Plantilla de reemplazos •Arreglos

Estratégico de Negocio Desempeño, Potencial por puestos críticos operativos
•Procesos, Planes y y Riesgo •Planilla de Posiciones •Comunicación
Proyectos a abiertas actuales y
•Planilla de Empleados futuras con aplicantes •Cambio de
implementar potenciales Posición
Claves (AD/AP)
•Análisis de estructura •Planes de Acción •Inducción
actual y puestos •Planilla de Empleados
críticos Bajo Desempeño •Revisión Gerencial y
aprobación de planes
•Análisis de estructura •Planilla de Empleados
futura de riesgo de rotación
•Definición de perfiles
ideales por estructura

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 Ejemplo de modelo organicista
(Schein)

Actividades organizacionales Interrelación Actividades del individuo

Historia laboral
Planificación organizacional Evaluación de performance
Trayectoria - Desarrollo
Estratégica (largo plazo) Actual
Know How Profile
Operativa (corto plazo) Potencial C
A Andariveles de carrera G

Inventario de RRHH D
Planeamiento de RRHH Análisis de carrera (I)
Habilidades y talentos
Tipos de puestos
Niveles de performance Anclas de carrera
Cantidad de personal
Potencial MBTI H
Puestos clave
B Etapa de carrera y necesidades
Andariveles de carrera

Planes de autodesarrollo
Balance de potencial E
Necesidades
Evaluación de RRHH actuales vs. Preferencias
individuales (II)
I
necesidades organizacionales Articulación
Organizacionales Personales
Diálogo
Planes específicos de RRHH Planes negociados de común acuerdo
Cuadros de reemplazo para rotaciones, desarrollo, etc.
Planes de desarrollo J
Estrategias de selección
Monitoreo F
Implementación de planes
Nuevos puestos o actividades de desarrollo
L para el personal
Implementación monitoreada Reclutamiento K
Evaluación, replaneamiento, investigación.

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 Proceso de Desarrollo

•
Relevamiento

Relevamiento Objetivo >>> Recabar la percepción de la línea respecto de qué

personas son alto potencial y posibles reemplazos para puestos críticos
y gerenciales
Validación
Comité de • Objetivo >>> Promover una visión común y compartida a nivel organizacional
Desarrollo respecto de las personas consideradas Alto Potencial y Cuadros de Reemplazo.

Evaluación de Potencial
Evaluación

• Objetivo >>> Analizar el potencial y las posibilidades

Externa: PADP Interna: Competencias de desarrollo de carrera dentro de la organización de
las personas involucradas.
Feedback al Candidato

Devolución a la Gerencia

Comité de Desarrollo

Planes de acción
• Objetivo >>> Clarificar los objetivos de carrera de
Desarrollo

los participantes y su alineación con los objetivos

Grupal Individual
de la organización. Generar planes de desarrollo.
Jefe / Colaborador

Validación RRHH

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 Pros y Contras de
implementación

Organización Gerencia Individuos

•Asegurar cuadros y •Responsabilidad por •Participación y expresión

Beneficios

capacidades desarrollo de los recursos de sus deseos y

•Flexibilidad ante cambio •Cercanía con los deseos y preferencias
de rumbo promesas •Opciones flexibles de
carrera
Problemáticas

•Complejidad de gestión y •Capacidades de coaching •Grado de apropiación de

seguimiento del proceso y mentoring
•Articulación de •Grado de apropiación de
necesidades y preferencias la responsabilidad
•Cambio de paradigma
centralizado /
descentralizado
la responsabilidad
•Compromiso con el propio
plan
•Gestión de la frustración
ante cambios de entorno,
estrategias o estructuras 19
 Resumen

Complejidad de la gestión del talento

•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis de fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización

Caminos a explorar
•Nuevos modelos y herramientas que aporten flexibilidad, sustituyan el compromiso y
aseguren capacidades

Acciones potenciales en desarrollo

•Planeamiento a mediano plazo
•Opciones de carrera
•Asesoramiento de carrera (centros de carrera interno o externo)
•Seguimiento de ex ejecutivos y ex empleados con conocimiento crítico
•Inversión en formación con sinergias de costos (empleados, empresas, gobierno)
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 Temario

1. Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo

2. Contexto y desafíos para el desarrollo de gente

3. Modelo de Desarrollo de E. Schein

4. Potencial

5. Síntesis

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 Ejercicio

¿Qué es potencial?

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 Potencial

El potencial es una capacidad que todavía no se ha

manifestado

Una condición que podrá alcanzar un nivel superior.

Tradicionalmente el potencial es evaluado a partir

de su desempeño.

23
 Modelo de potencial de CLC

El potencial de un empleado se determina por su aspiración, habilidad y

compromiso.

Compromiso

Habilidad Aspiración

Un empleado de alto potencial es aquel con la habilidad, compromiso y aspiración

de avanzar y triunfar en puestos más críticos y de alta dirección.

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 Modelo de potencial de CLC

HABILIDAD COMPROMISO
Una combinación de características innatas y Consiste en cuatro
Compromiso elementos:
habilidades aprendidas que el empleado utiliza
para realizar su trabajo diario. • Compromiso
Características innatas: emocional
• Compromiso racional
• Agilidad mental / cognitiva
Habilidad Aspiración • Esfuerzo discrecional
• Inteligencia emocional
• Intención de quedarse
Habilidades aprendidas:
• Habilidades técnicas / funcionales
• Habilidades interpersonales

ASPIRACIÓN
El punto hasta el que un empleado quiere o desea:
• Prestigio y reconocimiento en la organización.
•Ascenso e influencia
•Recompensas financieras
•Equilibrio entre el trabajo y vida privada
•Placer del trabajo en general

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 Modelo de potencial de CLC

Compromiso
Compromiso

Habilidad Aspiración
Habilidad Aspiración

SOÑADORES
COMPROMETIDOS ESTRELLAS DESALINEADAS
Compromiso

Habilidad Aspiración

ESTRELLAS NO COMPROMETIDAS

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 Integración de potencial

Compromiso

Capacidades Aspiración

27
Síntesis

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 Síntesis

•Negocio, Recursos Humanos y Desarrollo de Talento

•Modelo de disponibilidad del capital humano
•Opciones estratégicas de Recursos Humanos
•Contexto crítico
•Nuevo contrato psicológico de trabajo
•Crisis en la fuerza de trabajo (flujo y diversidad)
•Presión del mercado laboral dentro de la organización

•Dos modelos de desarrollo posibles

•Mecanicista

•Organicista

•El desarrollo como proceso

•Modelo E. Schein

•Desempeño y Potencial

•Desempeño para el puesto actual

•Desempeño para el puesto futuro 29

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