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La Integración de Los Niveles Estratégico, Táctico y Operativo en La Dirección Estratégica PDF
La Integración de Los Niveles Estratégico, Táctico y Operativo en La Dirección Estratégica PDF
Negocios
ISSN: 0120-8160
investigaciones@ean.edu.co
Universidad EAN
Colombia
LA INTEGRACIÓN DE LOS
NIVELES ESTRATÉGICO,
TÁCTICO Y OPERATIVO
EN LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
R esumen A bstract
Este artículo fue entregado el 30 de noviembre de 2004 y su publicación aprobada por el Comité
Editorial el 01 de diciembre de 2004.
LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
A diferencia del grupo I, en éste, los con- tiendo un elevado grado de dispersión de
ceptos no están agrupados, sino dispersos, los términos claves empleados en las defi-
lo que evidencia que los mismos surgen niciones aportadas por los mismos.
durante el proceso de elaboración de los
modelos de dirección estratégica desde Asimismo, se aprecia que los autores em-
1962 al 1994. Esta etapa define el período plean los términos claves para caracterizar
de auge de la dirección estratégica en el los modelos de dirección estratégica dise-
mundo y en Cuba. ñados por éstos. En sentido general los con-
ceptos aportados por los autores no definen
El grupo III centra su atención en el término los modelos de dirección estratégica que
competencia. Quinn (1991), Porter (1992), proponen.
Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper
(1994), Londoño (1995). Como se aprecia, Por otra parte se puede apreciar claramen-
esta tendencia se acentúa en la década del te la tendencia sostenida de centrar la aten-
90 del siglo XX. ción de sus definiciones en los términos re-
lacionados con la fase de planeación o for-
Los conceptos de este grupo se refieren a mulación, sin prestar atención a las fases
la rivalidad, al combate o a la necesidad de de implantación, ejecución y control. Esto
derrotar a oponentes en el campo de bata- demuestra la ausencia de integración entre
lla. Como aspecto negativo se le critica la los niveles estratégico, táctico y operativo,
sobrevaloración del factor competencia y por en los modelos creados hasta el momento.
subestimar los valores. El auge de esta ten-
dencia se corresponde con el auge del El análisis realizado permitió proponer una
neoliberalismo en el mundo, protagonizado nueva definición que capta una nueva arista
por la hegemonía de Estados Unidos. no abordada por los autores citados. Se
define la dirección estratégica como: el
El análisis realizado permitió establecer que proceso iterativo y holístico de formulación,
el país donde mayor cantidad de definicio- implantación, ejecución y control de un
nes del concepto “estrategia” se han elabo- conjunto de maniobras, que garantiza una
rado es Estados Unidos (61%); que la dé- interacción proactiva de la organización con
cada final del siglo XX es la etapa que más su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y
conceptos de dirección estratégica produjo eficacia en el cumplimiento de su objeto
en el mundo y que los términos entorno social.
(25%), objetivos (22%) y competencia (14%)
son los más empleados en los mismos. En el apartado siguiente se exponen los re-
sultados obtenidos del estudio de 27 mode-
La estrategia surge en el campo militar como los de dirección estratégica, diseñados y
competencia para derrotar al enemigo. Pasa aplicados en el mundo entre los años 1984
por una etapa donde la interrelación de la al 2001.
organización con el entorno es protagonis-
ta, una etapa de formulación y cumplimien- Para la realización de este análisis se em-
to de objetivos organizacionales, y después pleó el método Cluster y el paquete de pro-
de muchos años regresa a la competencia. gramas estadístico “Statistic Program for
Esta vez la guerra es en el mercado, liderado Social Sciences” (SPSS) para Windows (ver-
por el neoliberalismo norteamericano. Mas sión 9.0, 1999). Como método de unión de
de aquí el concepto debe desplazarse ha- los individuos se recurrió al método de Ward.
cia los valores para dar un enfoque huma-
nista a la estrategia. ANÁLISIS CLUSTER
TABLA No. 1
RESULTADOS DEL MÉTODO DELPHI CON 23 EXPERTOS INTERNACIONALES
Los modelos de
dirección estraté-
gica tradicionales
no garantizan la 23 23 3 87%
integración de los
niveles estratégi-
co, táctico y ope-
rativo.
GUILLERMO A. RONDA PUPO
TABLA No. 2
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DELPHI A 23 EXPERTOS
INTERNACIONALES
Liderazgo del
cambio estratégi- 23 23 1 96%
co.
Adecuación de la
estructura a la 23 23 2 92%
estrategia defini-
da.
Adaptación de la 23 23 3 87%
cultura.
Formulación de
políticas para lo- 23 23 2 92%
grar alineación.
LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• La relación implantación con el ajuste de caracterizar y poder, sobre esa base, darle
la estructura a la estrategia obtuvo un solución a un problema planteado.
valor altamente significativo.
El estudio de 27 modelos de dirección es-
• La relación implantación con la definición tratégica aplicados entre los años 1984 al
de políticas para la ejecución obtuvo un 2001 en el mundo, mediante el análisis Clus-
valor altamente significativo. ter, demuestra que la dirección estratégica
consta de cuatro fases principales: formula-
El resultado obtenido evidencia que la efec- ción, implantación, ejecución y control. Asi-
tividad de la implantación de la dirección mismo, se determinó que la fase a la cual
estratégica depende de las variables: ajus- se le ha brindado mayor atención es la for-
te de la cultura, liderazgo del cambio, ajuste mulación. La implantación, la ejecución y el
de la estructura a las estrategias definidas y control, aunque se mencionan como fases,
la formulación de políticas para garantizar presentan insuficiencias que afectan la eje-
la alineación y coherencia del proceso de cución efectiva. Según un informe de la re-
implantación y ejecución de las estrategias vista Fortune, nueve de cada diez estrate-
definidas. gias aprobadas por la dirección de una em-
presa nunca llegan a implantarse
El resultado antes expuesto demuestra que operativamente, lo cual corrobora el plan-
la implantación es la fase de la dirección teamiento anterior.
estratégica al que menos atención se le ha
prestado, lo que ha traído como consecuen- El esquema metodológico que sirvió de base
cia la ausencia de integración del nivel es- para la concepción del modelo de dirección
tratégico con el táctico y el operativo en el estratégica comprende las regularidades, las
ciclo funcional de dirección. Los autores de bases teóricas, los principios generales y
los 27 modelos estudiados consideran la teórico metodológicos, las premisas, los
implantación de la dirección estratégica in- pasos y su procedimientos conforme al en-
dependiente de las variables que se men- foque del sistema.
cionaron en los párrafos anteriores.
Modelo de Dirección Estratégica para
Modelo de Dirección Estratégica para Empresas Mineras
Complementar la Integración del Nivel
Estratégico con el Táctico y el Operativo El diseño del modelo de dirección estratégi-
en el Ciclo Funcional de Dirección. ca se fundamenta en una profunda revisión
de literatura internacional y nacional sobre
La modelación, como método científico ge- el tema; igualmente, en la experiencia teóri-
neral, ha penetrado en todas las esferas de ca y práctica acumulada durante la partici-
la actividad cognoscitiva y transformadora pación y asesoramiento directo en el proce-
del hombre y es utilizada como procedimien- so de perfeccionamiento de los sistemas de
to gnoseológico para limitar la diversidad en dirección de diferentes empresas desde el
los fenómenos, servir de transmisor de la año 1989 hasta el 2002.
información del objeto al sujeto, basada en
un fundamento lógico único y actúa como Objetivo General del Modelo
tipo de regulación con la cual, la asimilación
del objeto se realiza por medio de un esla- Contribuir a lograr la integración de los nive-
bón intermedio que es el modelo. les estratégico, táctico y operativo, que propi-
cie su implantación y ejecución con la finali-
El término modelo, del latín, modelus, que dad de elevar la eficiencia y eficacia de las
significa medida, magnitud, está relaciona- organizaciones hispanoamericanas.
do con la palabra modus (copia, imagen). El
término modelo se utiliza en este artículo Bases Teóricas
como la representación de un objeto real que
en el plano abstracto el hombre concibe para Las bases fundamentales en que se funda
el modelo conceptual diseñado son: la di-
GUILLERMO A. RONDA PUPO
rección estratégica, como método general Ninguna organización puede subsistir aisla-
de dirección; la dirección por objetivos, como da, sin interacción con su entorno.
método de dirección del proceso; la direc-
ción por valores, como herramienta para le- La individualidad se da como manifestación
gitimar el cambio; el benchmarking, como de los factores externos sobre la organiza-
herramienta de aprendizaje para mejorar el ción (lo que para una organización constitu-
desempeño; la dirección por políticas para ye una amenaza, para otra puede constituir
facilitar la implantación y garantizar la inte- una oportunidad). En la relación dialéctica
gración de los niveles estratégi- que efectúa la organización con
co, táctico y operativo; la teoría el entorno mediante la satisfac-
general de sistemas, la teoría del ción de la demanda de bienes
aprendizaje organizacional, la o servicios, percibe manifesta-
gestión del conocimiento, el ca- ciones expresadas a través de
pital humano y su calificación, las fuerzas político - legales,
competencia y experiencia, así económicas, tecnológicas y so-
como la infraestructura técnico ciales que pueden ser positivas
material e informativa. (oportunidades) o negativas
(amenazas), pero dicha forma
El diseño del modelo de direc- de manifestación no se com-
ción estratégica se basa esencialmente en porta igual para dos organizaciones aunque
el enfoque de sistema y respeta los cinco sean del mismo sector de mercado.
pasos que propone Idalberto Chiavenato
para reconocer un sistema: Todo comportamiento de un factor externo
en relación con la organización tiene un im-
• Localización de las partes componentes pacto que puede ser positivo (oportunidad)
o elementos relacionados entre sí. o negativo (amenaza). La adaptación de la
organización en este caso estaría dada por
• Identificación del patrón que rige las poseer una capacidad (C) para aprovechar
relaciones. de manera eficiente y eficaz la forma de
manifestación positiva del factor externo
• Percepción de una finalidad vista como (oportunidad) o de protegerse adecuada-
un todo. mente del factor negativo (amenaza) de
manera que la intensidad del efecto del im-
• Definición del medio ambiente donde pacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial
actúan las partes componentes o sobre la organización.
elementos.
Lo anteriormente expresado quiere decir que
• Establecimiento del ciclo de eventos que si en el entorno existe un determinado fac-
identifica el proceso del sistema. tor clave que puede brindar una oportuni-
dad a la actividad de la organización pero
Para representar y explicar el proceso de que ésta no tiene las capacidades positivas
dirección estratégica en el modelo diseña- (fortalezas) para aprovecharla, entonces
do se emplea un flujograma del sistema que dejaría de ser una oportunidad para conver-
permite expresar sus propiedades cualitati- tirse en una restricción. Sin embargo, si la
vas, con una lógica basada en la descrip- forma de manifestación del factor externo es
ción de las etapas, pasos y procedimientos. negativa, es decir, una amenaza, pero la
organización tiene la capacidad suficiente
REGULARIDADES EN LA DIRECCIÓN para atenuar el efecto negativo que la mis-
ESTRATÉGICA ma pueda ocasionar, entonces, la intensi-
dad del efecto del impacto de dicha amena-
a. La interacción de la organización con su za sería mínima.
entorno
LA INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
b. Correspondencia entre pensamiento, ac- Las habilidades humanas tienen que ver con
titud e intención durante la ejecución de la capacidad de los miembros de la organi-
la dirección estratégica zación para interactuar, fomentar el trabajo
en equipos, lograr compromiso, motivación
Para la formulación, implantación y control y comunicación efectiva.
de la dirección estratégica es imprescindi-
ble el dominio de las herramientas y técni- Actitud estratégica. Disposición de ánimo
cas de la misma (pensamiento). manifestada en la ejecución con éxito de las
acciones relacionadas con la formulación,
Es necesaria la integración del nivel estra- ejecución y control de la dirección
tégico con el táctico y el operativo. Existe estratégica.
efectividad en la ejecución de la estrategia
si se cumple que: Intención estratégica. Determinación de la
voluntad orientada hacia un fin estratégico
EI = PE * AE * IE =1 previamente establecido. La intención se
refleja en la acción.
donde EI efectividad de la Implantación de
la Estrategia, PE pensamiento estratégico, c. Principios generales
AE Actitud Estratégica y IE Intención
Estratégica. • Carácter científico.
Veamos las definiciones de cada uno de • Enfoque sistémico y holístico del proceso.
estos elementos.
• Carácter ético del proceso de dirección.
Pensamiento estratégico. Conjunto de jui-
cios, conceptos y habilidades conceptuales, • Carácter eminentemente formativo del
técnicas y humanas necesarias para reali- proceso de dirección estratégica.
zar, con éxito, el proceso de formulación,
implantación, ejecución y control de la direc- • Autonomía en la toma de decisiones
ción estratégica. estratégicas.
El carácter participativo inherente al modelo decir,relacionarse con todos los procesos del
en todas las fases del proceso general de medio ambiente y, por tanto, construir su
gestión estratégica. frontera. Dentro de los marcos de la
organización, todas sus funciones y
Carácter proactivo orientado a los resulta- procesos tienen estrecha relación, debido a
dos. Tanto su concepción y aplicación sis- la necesidad de armonía, integración y
temática como el que rige su mejoramiento coherencia para lograr el funcionamiento
continuo, para adaptarse a las nuevas con- correcto.
diciones y exigencias del entorno y de la pro-
pia organización. CONTENIDO DEL MODELO DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Racionalidad económica. Que debe carac-
terizar la ejecución de las diferentes etapas A continuación se explican todos los
y procesos inherentes a su implantación, así aspectos teóricos de cada etapa del modelo
como la obtención de los resultados previs- y se describen las herramientas y los
tos por estas organizaciones. procedimientos. Es necesario aclarar que las
etapas tienen un carácter iterativo ya que
La cooperación, para la ejecución efectiva cada una tributa a las posteriores y
con racionalidad y para lograr la coherencia viceversa, por lo que para lograr coherencia
e integración necesaria para garantizar los e integridad de todo el proceso, se debe
resultados con un elevado nivel de analizar en conjunto.
efectividad.
Primera Etapa. Análisis Estratégico
La flexibilidad, tanto para adaptarse a los
cambios internos y externos como para lo- En toda empresa es imprescindible conocer
grar que la organización se adecúe y per- los eventos del macro y el microentorno y
feccione continuamente ante las exigencias su manifestación, lo cual permitirá saber
del entorno. cómo pueden influir los mismos en los valo-
res de los miembros de la organización y en
La retroalimientación sistemática y la las potencialidades necesarias para poder
interacción permanente, en la ejecución de cumplir la misión y lograr la visión y, en rela-
las diferentes fases del proceso general de ción con ello, establecer los valores nece-
dirección estratégica, así como entre los ele- sarios para enfrentar dichos eventos sin que
mentos implicados en éste. impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores básicos de los integran-
e. Premisas para la aplicación del modelo tes de la organización.
TABLA No. 3
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS
n
IEI
i=1
PE =
n
siguiente fórmula IEI = donde IEI (inten- lles, entre éstos, sobre las organizaciones
sidad del efecto del impacto), FM (forma punta del sector, de manera tal, que permi-
de manifestación del factor externo), I (in- ta conocerlos mejor para aprender de ellos,
tensidad del impacto) y C (capacidad de lo cual permitirá adoptar decisiones, igualar
respuesta o control sobre el impacto). Se su desempeño o superarlo a través del
define la hipótesis “a mayor control sobre aprendizaje.
el impacto, menor intensidad en el efecto
del impacto”. Procedimiento
TABLA No. 4
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
n
IEI
i=1
PE =
n
GUILLERMO A. RONDA PUPO
TABLA No. 5
MATRIZ PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
y aprovechar las fortalezas es necesario • ¿Quiénes somos y para qué existe la or-
prepararla. Esto se logra a través de los ganización? (misión)
valores instrumentales. Con este paso se
pretende garantizar el carácter proactivo • ¿Hacia dónde se dirige la organización?
de la dirección estratégica. (visión)
Matriz de Evaluación de los Valores Com- • ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la
partidos empresa? (objetivos estratégicos)
Los valores finales son esenciales para dar Paso 1. La formulación de la misión de la
sentido e integrar los esfuerzos con las me- organización
tas de la organización a largo plazo. Hacen
referencia al tipo de empresa que se quiere Toda organización tiene una misión con una
lograr, la dimensión y diferenciación que se doble dimensión: una económica y otra so-
pretende alcanzar. cial, la segunda depende –claramente– de
la primera. Mientras que la dimensión eco-
La conformación de los valores finales se nómica hace referencia a la necesidad críti-
realiza respondiendo las siguientes ca de ser rentable, la dimensión social hace
interrogantes: referencia a aspectos inespecíficos como
TABLA No. 6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
Se aplican herramientas para Se emplean los criterios de ex- Se definen para cubrir la brecha en-
su diagnóstico e identificación. pertos. tre los valores existentes y los nece-
sarios.
Se evalúan en relación con la Se tiene en cuenta la posición
posición estratégica interna y estratégica interna y externa de
externa de la empresa y la ne- la empresa, la necesidad de
cesidad de aprendizaje. aprendizaje y los valores reales.
generar empleo, desarrollar profesionales; Una vez analizados los aspectos teóricos
y a aspectos específicos según el sector y sobre la misión sólo se agregará a ello la
la actividad a la que se dedica: enseñar, significación que la misma posee para una
asegurar, etc. empresa de seguridad y protección, no solo
como su razón de ser, sino como guía para
Objetivos de la elaboración de la misión la acción, un camino para encauzar los es-
fuerzos de todos los recursos para lograr el
• Prevenir los cambios que ejercerán una fin, la expresión de todos los valores que
profunda influencia en la organización. posee o necesita la organización en benefi-
cio de la sociedad.
• Propiciar a trabajadores, clientes y otros,
una identidad y un entendimiento de las Paso 2. Formulación de la visión
unidades de crecimiento.
La visión es un conjunto de valores y defini-
• Ofrecer una vía para generar y proyectar ción de un estado deseado ideal que se pre-
opciones estratégicas. tende alcanzar. La formulación de la visión
de las organizaciones ha evolucionado en
• Desarrollar valores positivos en los miem- cuanto a la posición en los modelos de di-
bros de la organización que facilite el cum- rección estratégica contemporáneos.
plimiento de las tareas.
La principal fuerza de la visión no radica en
Procedimiento para elaboración de la su descripción anticipada del futuro desea-
misión do, sino en un proceso colectivo que susti-
tuye el sueño o las indicaciones de una per-
• Iniciación y atención por la alta dirección. sona para convertirse en los deseos facti-
bles y compartidos de un colectivo. Esta
• Participación y compromiso de otros ni- concepción fortalece el liderazgo debido a
veles de dirección y representantes de los que el líder logra transmitir y retroalimentar
trabajadores. su visión de futuro al colectivo, compartien-
do un consenso que exprese anhelos, de-
• Preparación del equipo en su seos e intereses colectivos.
conceptualización.
Procedimiento para la formulación de la
• Elaboración de la expresión de la misión. visión
Paso 4. Determinar las áreas de resulta- Los principios fundamentales que rigen la
dos claves previsión y la planeación de los objetivos pue-
den ser resumidos de la siguiente forma:
En el presente modelo, las “áreas de resul-
tados claves” definen aquellas áreas o as- • Precisión. Deben ser entendidos por todos
pectos decisivos para alcanzar los factores los subordinados e implicados y poder ser
claves de éxito en función de la satisfacción verificados. Cuando no puedan ser cuan-
de las necesidades de los clientes y el cum- tificados, deben definirse criterios para
plimiento del objeto social de la organiza- evaluar su logro.
ción. Depende del tipo de factor clave que
se busque para que sean claves unas u otras • Participación. Es uno de los elementos
áreas de la organización. Las áreas de re- más importantes de la efectividad de la pla-
sultados claves establecen los lugares don- nificación pues entre más participen los
de se van a situar los recursos y los esfuer- subordinados, mayor compromiso existirá
zos individuales y colectivos. en el cumplimiento de los objetivos.
GRÁFICA No. 1
ALINEACIÓN DE LOS NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
MAESTRAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
MAESTRAS MAESTRAS
• Valoración de los objetivos estratégicos • Abogar ante quienes tienen poder legiti-
y las estrategias. mador por la necesidad del cambio.
Efectividad de la Estrategia
nuamente en unos mismos temas en las
reuniones, en comentarios y respuestas Alta 1 4
espontáneas, y en debates sobre estra-
tegias.
¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cam- Cuadrante III. Cuando la complejidad del
bio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamien- cambio es compleja y la organización es
to estratégico? ¿Existe actitud estratégica? autónoma la implantación se clasifica como
riesgo.
¿Cómo está la intención estratégica?
Se evalúan los cambios y el impacto sobre
Políticas los demás subsistemas de la organización.
Se ejecutan acciones de comunicación para
¿Las políticas actuales apoyan u lograr convencimiento e implicación para lo-
obstaculizan la implantación y/o ejecución grar el compromiso de los ejecutores.
de la estrategia?
Se ejecuta el plan de aciones para la im-
Determinación del poder en la toma de plantación.
decisiones
Cuadrante IV. Cuando la complejidad del
¿Los cambios que hay que realizar para la cambio es compleja y la organización es
implantación de las estrategias formuladas heterónima la implantación se clasifica como
son del nivel de la dirección de la organiza- enigma.
ción? ¿La organización es autónoma?
Se evalúa en detalle cada aspecto y el cos-
Si hay que esperar por la autorización de un to de los cambios.
nivel superior es heterónima.
Se evalúa la posible adecuación de la direc-
Definición del tipo de implantación ción organizacional (factores claves de éxi-
to, objetivos, visión) y las estrategias.
Para realizar la clasificación del tipo de im-
plantación se tiene en cuenta el cuadrante Se ejecutan acciones de comunicación para
en que se encuentre. lograr convencimiento e implicar a los
ejecutores.
Cuadrante I. Cuando la complejidad del
cambio es simple y la organización es Se presenta el estudio para lograr la
autónoma la implantación se clasifica como aprobación:
expedita.
GUILLERMO A. RONDA PUPO
GRÁFICA No. 4
PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATÉGICO
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