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Introduccion A La Administracion Libro PDF
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MÉXICO.
CUADERNILLO DE:
TALLER DE ADMINISTRACIÓN
1
INTRODUCCIÓN
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
I INTRODUCCIÓN ____________________________ 5
7
1.1 Definición y objetivo-------------------------------------------------
1.2 Definición de Empresa y su Clasificación-------------------- 12
1.3 Áreas básicas de una organización. ------------------------- 16
1.4 Proceso Administrativo y sus recursos --------------------- 18
1.5 Desempeño gerencial y organizacional --------------------- 21
1.6 Tipos de gerentes ---------------------------------------- 22
1.7 Destrezas gerenciales
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN Y EL ENTORNO DE LAS
EMPRESAS
2.1 Introducción ---------------------------------------------------------- 26
2.2 Modelo de sistemas abiertos
2.3 Medio interno de las empresas --------------------------------- 35
2.4 Cultura corporativa ------------------------------------------------ 37
2.5 La globalización y la administración--------------------------- 42
UNIDAD III TOMA DE DECISIONES
3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de
decisiones ------------------------------- 51
3.2 Clases de decisiones ----------------------------------------------- 52
3.3 Estilo de toma de decisiones ------------------------------------ 53
3.4 Pasos en el proceso de toma de decisiones--------------- 55
IV MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Planeación ---------------------------------- 56
4.2 Elementos y principios de la planeación
4.3 Estrategias
4.4 Técnicas cuantitativas y Cualitativas de planeación ---- 65
4.5 Planeación estratégica, táctica y operativa -----------------
70
V ORGANIZACIÓN
5.1 Concepto e importancia -------------------------------------------
75
5.2 Proceso de Organización Tipos y técnicas de
organización ----------------------------------------------------------- 77
UNIDAD VI DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
6.1 Dirección ---------------------------------------------------------- 80
6.2 Toma de decisiones ------------------------------------------------ 83
6.3 Factor humano -------------------------------------------------------- 88
6.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de
decisiones ----------------------------------------------------------------- 95
UNIDAD VII CONTROL
7.1 Concepto, importancia y principios. ------------------------- 99
7.2 Proceso de control.
7.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas del control ----- 101
3
UNIDAD VIII ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
8.1 Situación Actual del Entorno 103
8.2 Fundamentos
8.3 Etapas de la Administración de Proyectos
8.4 Metodología de Administración de Proyectos 112
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN
4
TEORÍAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN: UN
PANORAMA GENERAL
STONER JAMES, ADMINISTRACIÓN, SEXTA EDICIÓN, EDITORIAL PRITINCE HALL
Constitución de Se instituye el
Deming dicta conferencias Apple Corp. (1977) Premio
Empieza la sobre la calidad en Japón Baldrige (1987)
Los “estercoleros” empiezan a Gran depresión
Exhibir a los negocios (1902)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Enfoque de sistemas
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo
el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el
significado de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
5
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a
la situación.
planeación
organización
dirección
control
Dentro del manejo de las diferentes definiciones los apuntes desarrollados por la
Universidad Autónoma del Estado de México, nos plantea de una forma muy completa su
esencia de la siguiente manera:
6
Función de la administración
Al hablar de Administración forzosamente debemos pensar en el "Ser humano", ya que el
dinamismo es proporcional, en un marco de referencia en el que no solo es medio o
proceso sino principio y fin. es decir, que la Administración establece un sistema de labor
conjunta, en el cual cada uno de sus componentes tiene su propia personalidad, que
influye positiva o negativamente, según su participación en el logro de los objetivos
comunes, de ahí que haya necesidad de sistematizar los principios administrativos, tales
como determinar acertadamente los objetivos y políticas, la preparación y orientación
satisfactorias de planes, la organización de estructuras (humanas y técnicamente
adecuadas), el control oportuno de actividades, etc. Al aplicar los principios
administrativos correctamente, y mediante el necesario equilibrio práctico, es posible que
al mismo tiempo que se logran esos objetivos con eficacia y eficiencia haya satisfacciones
humanas e incentivos materiales y espirituales para quienes participan en tal esfuerzo
cooperativo.
Por lo anteriormente expuesto, es una herramienta fundamental para la producción de
bienes y servicios que requiere la sociedad. Cuyo objetivo central es el hacer del trabajo
humano una actividad más efectiva y a través de ella construir una sociedad más justa.
7
Es la técnica que busca resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y
las personas que integran una empresa
E.F.L. Brech: "Es un PROCESO SOCIAL que lleva consigo la responsabilidad de Planear
y Regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito
dado".
J.D. Mooney: "Es el ARTE o TÉCNICA de Dirigir e Inspirar a los demás con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana" y contrapone esta definición con
la que da sobre ORGANIZACIÓN como: "La TÉCNICA de relacionar los deberes o
funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson y Plowman: "Es una TÉCNICA por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos u objetivos de un grupo humano particular".
Henri Fayol: "Es Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar" (considerado como el
padre de la Administración Moderna).
8
Existe una corriente de Definición breve de Administración como: "es la FUNCION de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "Obtener Resultados a través de
Otros".
b) La finalidad.
El aspecto de finalidad lo señala Brech (forma eficiente, para lograr un propósito dado);
Koontz (su efectividad en alcanzar los objetivos); se sobre entiende en Mooney (dirigir...
¿para que?) y Tannembaum (servicios... debidamente coordinados).
c) La coordinación.
Los dos aspectos de la coordinación se encuentran mas claramente en Brech (planear y
regular); Petersen (determinan clasificar-realizar), y Fayol (prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar).
d) Su aspecto técnico.
El aspecto técnico está explícito en Mooney, Petersen y en Fayol.
Definición de administración
Muchos autores la definen de diversas formas, para efectos didácticos, diremos que es:
"La ciencia social compuesta de principios técnicas y prácticas y cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es
factible lograr".
9
actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales, más adelante a todo tipo
de organización humana, posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables
hasta llegar a la concepción de sistema. En la actualidad las teorías administrativas tienen
por objeto de estudio a la organización como un sistema compuesto de subsistemas que
interactúan entre sí y con el ambiente externo. El objeto de estudio de la administración
ha venido evolucionando paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las
organizaciones y sus ambientes.
El objeto de la administración es la sociedad, es decir que recaen la unión moral de
hombres, que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común, por
lo que la administración se da necesariamente en un organismo social.
Finalidad de la administración:
La finalidad de la administración, es la obtención de resultados de máxima eficiencia en la
coordinación. Entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una
empresa, y precisamente en razón de la manera en que se les coordine, se tendrá mayor
o menor eficiencia.
Coordinar implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de varias cosas. Supone, por
lo mismo, que hay diferentes personas, y medios diversos, orientados todos ellos a la
realización de un fin único.
El termino coordinación, responde mejor a la esencia de la administración, porque abarca:
1. La acción de quien esta administrando.
2. La actividad misma que resulta de administración, ya que siempre se está coordinando
personas o cosas en cualquiera de las etapas del proceso administrativo.
3. El fin perseguido en la administración es precisamente la coordinación, ya que no se
coordina par dirigir, sino que se dirige para coordinar.
10
Entonces la finalidad de la administración es lograr el máximo aprovechamiento de los
recursos.
1
Leonardo Rodríguez. “Planificación, Organización y Dirección de la Pequeña Empresa. Editorial
Iberoamericana. México DF 1980
11
presenta en esta investigación es tanto para la pequeña como para la mediana empresas.
En México la clasificación del tamaño de empresas manufactureras ha sido modificada
varias veces en los últimos años adecuándolo a las necesidades del gobierno. Por
ejemplo hacia 1985 la clasificación era la siguiente:
Clasificación de empresas según las ventas anuales y el número de empleados en 1985
Ventas anuales
Para 1999 la estratificación del tamaño de la empresa se volvió a modificar, pero esta vez
solo en cuanto al número de empleados y el cuadro quedo de la siguiente forma:
Clasificación de empresas por numero de empleados en 1999
12
Clasificación de empresas por el número de empleados en 2002
Para Neck 3la importancia de las pequeñas empresas se presentan bajo dos aspectos: el
económico y el social.
En cuanto a lo económico, apunta Neck, la pequeña empresa es solo uno de los sectores
que contribuyen a la potencia económica de un país. No obstante, y es preciso tener muy
en cuenta su producción directa de bienes y servicios así como su función de subsidiaria
a la gran empresa y su contribución a las actividades sector publico. Frecuentemente, las
empresas industriales y comerciales evolucionan progresivamente, pasando del sector de
la pequeña empresa a la de la gran empresa, y las exigencias de capital pueden
constituir una de las características claves de este proceso de crecimiento.
2
Leonardo Rodríguez 1980 Op. cit. Pp10
3
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeñas Empresas: Políticas y
Programas ( Publicado bajo la dirección de Philip A. Neck) Editorial Limusa México DF .
13
En casi todas las economías, la mayoría de la empresas manufactureras de un país
(generalmente del 60 al 80 por ciento en los países industrializados y del 90 por ciento en
los países en desarrollo) forman parte de la categoría de las pequeñas empresas,
pudiendo representar el 50% del empleo total, y con la posibilidades de proporcionar un
volumen de empleo aun mayor. Además de satisfacer la demanda de sus propios
mercados especializados, las pequeñas empresas pueden ser llamadas a menudo a
producir pieza o bienes intermedios para las grandes empresas que no pueden satisfacer
su propia demanda.
Otros argumentos que abogan en pro de la asistencia a las pequeñas empresas, sobre
todo una vez que alcanzan medianas dimensiones, son:
Constitución de una reserva de mano de obra calificada o semicalificada como base para
la expansión industrial futura
Mejora de las relaciones entre sectores de actividades diferentes desde el punto de vista
económico, social y geográfico.
Posibilidad de prescindir de ciertas técnicas de dirección y tecnologías sofisticadas
normalmente indispensables en empresas de mayores dimensiones.
Posibilidad de desarrollar tecnologías apropiadas y de adaptar de métodos de gestión a
un ambiente y situación dados.
Aumento en el ahorro y de las inversiones del personal local y utilización más eficaz del
escaso capital disponible.
Mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.
Mayor flexibilidad en la utilización de los recursos naturales.
Promoción de acuerdos especiales de subcontratación.
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Sociedad: Es cuando los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o
esfuerzos por la realización de un fin común de carácter preponderadamente económico,
pero que no constituye una especulación comercial.
Para empezar a formar una empresa los socios pueden hacer aportaciones en dinero o en
especie.
Requisitos según la Ley General de Sociedades Mercantiles.
1° Parte a la Secretaría de Relaciones Exteriores
2° Contrato ante notario público.
3° Inscripción por el registro público de comercio.
4° Contener lo que señala el artículo 6to de la L.G.S.M.
Socedades de personas
Sociedad en nombre colectivo: Artículo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una razón
social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y
solidariamente de las obligaciones sociales, La razón social deberá ir acompañada de las
palabras o compañía o equivalente.
Reglamentos de constitución:
- Permiso ante la Secretaría de Relaciones Exteriores.
- Constituirse ente el notario público
- Inscribirse en el registro público de comercio
- Contener todos los datos del art. 6 de LGSM
Es aquella que puede existir bajo una razón social o denominación y está compuesta
exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago de sus aportaciones
exigibles. A la razón social se le agregará la sigla S. de R.L.
Sociedad anónima
Función económica: A cumular grandes capitales a base de reunir un número
ilimitado de socios.
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CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una denominación,
exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la pago de sus acciones.
16
ambulantes que saben en que momento satisfacer una necesidad y/o deseo. Dentro de
sud principales funciones están:
Investigación de mercados.
Ventas.
Asesoría al cliente.
Generación de ideas publicitarias.
Publicidad.
Control de fuerza de ventas.
Relaciones públicas.
Diseño del empaque.
Distribución y entrega del producto.
Promociones.
Exposiciones.
Fijación de precios.
Medición de la satisfacción del cliente.
Finanzas: una empresa que no maneja eficientemente sus recursos financieros, y no sabe
recurrir a financiamientos en el momento oportuno , puede quedarse insolvente, lo cual la
puede llevar a la quiebra, por lo cual debe de poner atención en las siguientes funciones.
Presupuesto.
Contabilidad.
Impuestos.
Proyectos de inversión.
Costos.
Inventarios.
Auditoria interna y operacional.
Recursos humanos: Sin duda uno de los recursos primordiales en toda organización son
los que efectúan las diferentes operaciones como lo es el personal; sin embargo es el
recurso más difícil de manejar, ya que posee una serie de necesidades no solamente
primarias; si no también de carácter sicológicas, sociales y estima, que si no se manejan
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de manera adecuado generan una serie de conflictos; por lo cual se necesitan desarrollar
con cuidado las siguientes funciones:
Reclutamiento y selección.
Contratación.
Inducción.
Capacitación y desarrollo.
Sueldos y salarios
Análisis y descripción de puestos.
Seguridad e Higiene.
Seguridad social.
Prestaciones.
Promociones de personal.
Seguridad de los edificios.
Negociación colectiva.
Las anteriores son las principales áreas tradicionales de una empresa, pero sin duda, en
la actualidad una de las áreas importantes es el área de sistemas, ya que este
departamento sistematiza la información, reduciendo tiempos y costos; creando por medio
de una red de intranet, una buena interrelación entre las diversas áreas.
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de información con la cual pueda crear modelos que le ayuden a reducir la
incertidumbre hacia el futuro.
Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
Dirección: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
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Control: El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraña los
siguientes elementos básicos:
Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo,
los efectos en la organización no siempre resultan como se planearon.
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En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
Los gerentes de acuerdo a la dimensión de la empresa y sus recursos, tiene que dirigir e
integrar estos hacia una meta en común.
1.6 Tipos de gerentes.
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Al hablar de tipos de gerentes forzosamente tenemos que hablar de liderazgo, dentro de
todas las teorías que se han desarrollado, se señala que:
Líder: Es la persona que guía a otras hacia un objetivo determinado. El gerente debe
saber ejercer ese liderazgo, por lo cual debe poseer 4 poderes primordiales.
El poder de experto, que es la capacidad del gerente en cuanto a conocimientos y
experiencia para desarrollar su trabajo; debe demostrarle a sus subordinados que sabe
hacer las cosas y que pueden confiar en el.
El poder coercitivo, es la habilidad que debe tener el gerente para promover el respeto y
no el miedo en sus subordinados.
El poder carismático, el gerente tiene la capacidad de escuchar y atender a sus
subordinados de tal manera que lo siguen y la admiran.
El poder del puesto, el gerente tiene la seguridad que le da el lugar jerárquico, por lo que
debe saber como mantenerse en ese nivel.
1.7 Destrezas gerenciales.
Las destrezas gerenciales, tienen que ver directamente con la aplicación del liderazgo,
dentro de las diversas teorías, se encuentran una serie de bases con las cuales debe
contar con ciertas bases.
22
Conger y Kanungo
7) Tienen una meta ideal que desean alcanzar,
8) Un fuerte compromiso con su meta,
9) Se le percibe como no convencionales,
10) Son asertivos y tienen confianza en si mismos,
11) Se les percibe como agentes de cambio radical.
Características clave:
1) Auto confianza: En su criterio y capacidad,
2) Visión: Visualizan un futuro ideal,
3) Habilidad para articular la visión: Comprenden las necesidades de los seguidores
y, en consecuencia actúan como fuerza motivadora.
4) Fuertes convicciones acerca de la visión: Comprometidos y deseosos de asumir
un alto riesgo personal.
5) Comportamiento fuera de lo común: Novedosos, no convencionales y contrarios a
las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan sorpresa y
admiración entre los seguidores.
6) Se perciben como agentes de cambio.
7) Sensibilidad al ambiente.
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2) Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de las reglas
y normas, toma acciones correctivas.
3) Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las
normas.
4) Laissez faire: Renuncia a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Transformacional:
1) Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, obtiene respeto y confianza.
2) Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos.
3) Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa
de los problemas.
4) Consideración individualizada: De atención personal, capacita y aconseja.
(Stephen Robbins, P. 436).
LA TEORIA SITUACIONAL
(heresy y Blanchard)
Se enfoca en los seguidores. Por lo cual el líder y los seguidores tienen que poseer las
siguientes características:
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2) La gente es incapaz, pero esta dispuesta a realizar las tareas necesarias del
puesto.
3) La gente es capaz, pero no esta dispuesta a realizar lo que desea el líder.
4) La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. (Richard y Daft,
P. 426)
Liderazgo reflexivo
Funciones:
La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lideres
nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender , de modo que luchan por
desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llegar aun mejor
desempeño.
Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de tomar
decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad y orgullo
entre ellos.
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La organización que aprende incrementa la responsabilidad individual para lograr la visión
de la compañía, lo que permite que los trabajadores tengan una emoción intelectual y se
involucren en las luchas y éxitos que vienen de los desafíos difíciles. (RICHARD L. DAFT,
P. 566).
UNIDAD II
Administración y el entorno en las empresas
2.1 Introducción.
Un sistema es un conjunto de elementos e interrelacionados e interdependientes, que
tienen un fin en común. La empresa entonces es un sistema que funciona de manera
adecuado, cuando cada uno de sus elementos funciona de manera correcta, sus
departamentos principales como: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos
humanos, cuando alguno falla el sistema no cumple con su objetivo.
El punto clave de un sistema está constituido por las relaciones entre los diversos
elementos del mismo. Puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están
relacionados de alguna manera, entonces no constituyen un sistema; aunque hay
veces que estos elementos no son tan evidentes o apreciables a primera vista, es
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por eso que la ciencia ha realizado grandes esfuerzo dedicados a descubrir las
relaciones entre diferentes fenómenos, a fin de establecer sistemas que permitan
no solo explicar el universo, sino, lo que resulta más importante, predecir y por lo
tanto impedir o facilitar la aparición de ciertos fenómenos.
27
Estos no siempre son objetos físicos o entidades corpóreas, depende de los
propósitos de su estudio, conforme se establecerán los limites de los mismos.
3. - SUBSISTEMAS Y SUPRASISTEMAS.
UNIVERSO
Mundo
País
Organización
Divisiones
Departamentos
Secciones
Personas.
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FIGURA 6. CADA ORGANIZACIÓN PUEDE CONSIDERARSE COMO UN SISTEMA ENCLAVADO DENTRO DE
SISTEMAS Y COMPUESTO A LA VEZ DE SUBSISTEMAS
SUPRASISTEMA
E S E
S S
SISTEMA
E S E
FIGURA 7 : EXISTEN RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES ELEMENTOS DEL SISTEMA Y DEL SUPRASISTEMA, E =
ENTRADA, S = SALIDA
Muchos autores piensan que los sistemas cerrados son una ficción una entidad
meramente imaginaria, pues no existen en la realidad. Lo mismo podría decirse
de los sistemas totalmente abiertos.
29
El grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual reciben todo tipo de
influjos, pero cada sistema tiene un código que especifica los tipos de flujos que
pueden aceptar. Tal código viene a servir como una especie de barrera que
impide el paso de todo tipo de entradas, ya que solo admite aquellas que cubren
ciertas características. Además cada sistema mantiene ciertas fronteras que
especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo. Dichos limites
tienen por objeto conservar la integridad del sistema, evitar que los intercambios
con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad, por ejemplo una
organización actúa generalmente dentro de ciertos espacios físicos.
SUPRASISTEMA
Sistema.
30
Son capaces de comunicarse.
Cada ente que desarrolla los tres factores anteriores se convierte en una
organización, la diversificación de las mismas es innumerable, ya que el contexto
se desarrolla desde la producción, la comercialización y servicios; sin soslayar las
sociales.
Gerentes y empleados
Proveedores
Consumidores y usurarios
Gobierno
Sociedad.
Familia
Escuela
Profesión
HOMBRE Club
Grupo Religioso
31
Política
Trabajo
32
capacitación y desarrollo, demandas de la familia, cambios en la tecnología
sistemas personales e influencia de los compañeros.
33
TIEMPOS Y ESFUERZOS
EL
LA
INDIVIDUO
ORGANIZACI
ÓN
BENEFICIOS
Físicos o materiales
Financieros
RECURSOS ORGANIZACIONALES Humanos
Mercadológico
34
Administrativos
CIBERNÉTICA:
35
Es importante hacer notar que más que un punto, la homeostásis se refiere a una
gama de posibilidades, dentro de ciertos limites especialmente en tratándose de
sistemas humanos. En otras palabras, si el sistema regresara siempre a su
preciso estado anterior, no seria posible el progreso, nos encontraríamos frente a
una situación dinámica en su operación pero estática en cuanto a su desarrollo.
Por el contrario el hombre y las sociedades, en términos generales, buscan el
adelanto, se encuentras en una constante transformación Ni siquiera el
aprendizaje sería posible sin existir una homeostasis absoluta. El hombre y su
sociedad serían unas maquinas estáticas en cuanto a su evolución.
Estimulo o S i s t e m a Reacción o
Insumo resultado
E S
Retroalimentación
36
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Técnicas que han utilizado las organizaciones para mejorar las habilidades de la gente:
2. Reuniones fuera del sitio de trabajo: Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones, permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente de hacer las cosas.
37
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las metas del cambio planeado son: en primer lugar, busca mejorar la capacidad de la
organización por adaptarse a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura
cambiar el comportamiento de los empleados.
38
El cambio de tecnología, implica la introducción de equipo, herramientas o métodos
nuevos; la automatización o la computarización.
El cambio del ambiente físico, establecer las mejores condiciones de trabajo en cuanto a
distribución física, diseño interior, colocación del equipo etc.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia individual
Resistencia organizacional
3. Inercia del grupo, aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las
normas de grupo pueden limitarlos.
40
5. Coerción. En este caso se dan ultimátums para que la gente acepte el
cambio, si no aceptas la reducción de sueldos, tendremos que recortar
personal.
ÉTICA
La teoría utilitaria
Las decisiones éticas deben tomarse con la idea de generar los mayores beneficios para
el mayor número de personas.
Libertad personal
Argumenta que las decisiones deben tomarse para asegurar la mayor libertad de elección
posible para los individuos.
La justicia distributiva
Sostiene que las decisiones morales promueven la equidad, la justicia y la imparcialidad
respecto de la distribución de recompensas y la administración de reglas que son
esenciales para la cooperación social.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Define Desarrollo Organizacional.
2. ¿Cuáles el principal objetivo del desarrollo organizacional?
3. ¿Cuáles son las ventajas, de la realización de reuniones fuera del sitio de trabajo?
4. Menciona 2 fuerzas para propiciar el cambio?
5. ¿En que consiste el cambio planeado?
6. ¿Qué función tienen los agentes del cambio?
7. Menciona dos elementos que se pueden cambiar?
8. ¿En que consiste el cambio en el ambiente físico?
9. Menciona los dos tipos de resistencia al cambio
10. Menciona las diversas formas en que se puede vencer la resistencia al cambio
41
Índice
1. ¿Que es la globalización?
2. La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de
eficiencia.
3. Efectos de la globalización.
4. Alianzas entre países e importancia de estas alianzas
5. Oportunidades de la globalización
6. Amenazas de la globalización
1. ¿Que es la globalización?
La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los
periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han
adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las
balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer
acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos
ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se
nos informa de administradores de los países que estaban tras la "cortina de hierro" que
ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas
estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de
telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de
suponer que su organización esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los
clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta
afirmación.
Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados
Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania
y Singapur; que venda sus productos en docenas de países llamados "Cuatro Tigres"
Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.
Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también
es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La Globalización es
el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben
tener un enfoque global y no un enfoque local. también puede esta ser definida de
42
muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la
globalización del mundo entero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un
modelo económico y político.
En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los
países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos
que intensifican y cambian la vida económica internacional.
En nuestro país hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser
competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar
varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo.
43
economía modifican la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al
nuevo entorno.
Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son
el Comercio Global, Producción Global y Finanzas Globales.
Esta división productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la división
internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada país, se ha especializado en la
realización de componentes y piezas de un determinado producto.
Las finanzas son la fuerza vinculante más poderosa de la economía mundial, pero
también la más volátil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varían más rápido
que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas.
44
En los últimos años los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los
movimientos de capital entre países, liderizando los mercados financieros mundiales.
3. Efectos de la globalización.
La estandarización de productos significa que estos tienen poca o nula variación entre los
distintos países o regiones donde se distribuye. Si un producto necesita ser modificado
significativamente para introducirse en otra región, este ya no es un producto estándar.
La economía a escala puede hacer a los más competitivos con estrategias poco costosas,
utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad y distribuyendo
los costos fijos entre un mayor numero de unidades.
45
Estos organismos de una manera u otra forman parte de la integración Latinoamericana:
46
Tres formas de organización político – administrativas parecen fortalecerse en Europa: la
supranacional, la regional y la municipal, ante lo cual la instancia nacional, si no pierde
significación, si cambiara radicalmente su papel. Este fenómeno, sin embargo, no es
ajeno a la tradición y cultura política de Europa, como lo demuestran el status federalizado
de Alemania o Suiza. más recientemente, se destacan las autonomías españolas, las
regionalización en la Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonomía a
Escocía.
Son innumerables los proyectos de integración que tiene Venezuela con el resto de
Latinoamérica, estos son algunos de los más importantes:
47
Es un acuerdo de libre comercio entro en vigencia desde el 1º de Enero de 1995, creando
un mercado potencial de 149 millones de consumidores. El acuerdo estipula una
reducción arancelaria de 10% anual, durante diez años (comenzando en 1995), para el
libre comercio de bienes y servicios de los países miembros. El G-3 es un acuerdo de
tercera generación y no se limita a la liberalización comercial, sino que incluye una serie
de nuevos tópicos del comercio internacional, tales como servicios, inversión,
adquisiciones gubernamentales, regulaciones contra la competencia desleal y propiedad
intelectual.
Dicho tratado contiene además, ciertos principios que, los países deben tomar en cuenta
para la ampliación del mismo y la evolución hacia el objetivo final, los cuales son:
Pluralismo.
Convergencia.
Flexibilidad.
Tratamientos diferenciales.
5. Oportunidades de la globalización
48
un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los
países pobres.
6. Amenazas de la globalización
49
Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que
los países mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el desarrollo en los
países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para
salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos importantes son la presión
demográfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro
de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas
económicas ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastaría con recordar que por
lo menos en tres ocasiones en los últimos 10 años, al economía mundial se ha visto
sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos
financieros de la globalización.
Empresas:
Nacional:
Internacional:
50
que son un tipo de licencia especial en la que la compañía vende un paquete que
contiene una marca registrada.
UNIDAD III
TOMA DE DECISIONES
Objetivo: El alumno entenderá el proceso para una buena tome de decisiones aplicable
en las empresas.
Escuela matemática
Investigación de operaciones: Es una aplicación del método científico a los problemas que
surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un
modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de
ecuaciones que representen el sistema.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consiste un estándar de calidad?
2. ¿En que consiste la investigación de operaciones?
51
3. ¿En que consiste diagnosticar el problema según Kepner y Tregoe?
4. ¿En que consiste la evaluación de alternativas según Kepner y Tregoe?
5. ¿Cuándo se toma una decisión racionalmente?
6. ¿En que consiste el modelo incrementalista?
52
c) Equipos de negocios de riesgo: Es una pequeña compañía dentro de una gran
compañía. A menudo, los equipos de negocios de riesgo tienen una ubicación e
instalaciones separadas, para que no se vean limitados por los procedimientos
organizacionales.
d) Espíritu emprendedor corporativo: El resultado más importante es facilitar la
aparición de campeones de ideas, que llevan una diversidad de nombres,
incluyendo las de promotor, empresario interno o agente de cambio. Contribuyen
con el tiempo y energía para que las cosas sucedan. Luchan para vencer la
resistencia natural al cambio y convencer a otros de los méritos de una idea.
El campeón técnico o de producto, genera o adopta y desarrolla una idea de
innovación tecnológica y se dedica a ella, incluso hasta la posibilidad de arriesgar
su puesto o prestigio. El campeón de la gerencia actúa como soporte y
patrocinador para proteger y promover una idea en la organización. Ve la posible
aplicación y tiene el prestigio o autoridad para darle una oportunidad justa y
asignarle recursos.
53
control control con medición control
explícita formalizada.
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones
individuales mediante consenso colectiva
Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo
armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas o Toma de decisiones en diferentes
condiciones.
Pasos que debe seguir una organización para su desarrollo:
1. Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que él
desempeña.
2. Analizar la filosofía de su compañía
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
6. Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos.
8. Hacer que el empleo sea más estable.
9. Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos
empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque de largo
plazo).
10. Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura.
12. Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones “integralitas”.
54
3.4 Pasos en el proceso de toma de decisiones.
Toma de decisiones
Kepner y Tregoe
a) Diagnóstico del problema, detectar la desviación entre lo que se había planeado y
lo realizado.
b) Investigación u obtención de información, la información es poder.
c) Desarrollo de alternativas, entre el blanco y el negro existen varios tonos de gris.
d) Experimentación
e) Análisis de restricciones,
f) Evaluación de alternativas, ¿cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del
objetivo?¿en que forma afecta la alternativa a otras operaciones?¿cuan flexible
es?¿qué resistencia al cambio puede tener?¿se cuenta con los recursos
económicos?¿cuál es el costo económico?¿Cuál es el costo – beneficio?
g) Toma de decisiones
h) Formulación del plan
i) Ejecución y control
j) Conclusiones
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6. ¿En que consiste el modelo incrementalista?
7. ¿Cuáles el proceso de toma de decisiones de HERBERT ALEXANDER SIMON?
8. ¿En que consiste el enfoque ambidiestro?
9. ¿En que consisten los equipos de negocio de riesgo?
10. ¿A que se refiere el espíritu emprendedor corporativo?
11. ¿A que denomina WILLIAN OUCHI, organizaciones tipo Z?
12. Menciona 2 características de la organización tipo J
13. Menciona 2 características de la organización tipo A
14. ¿Explica uno de los pasos que debe seguir una organización, para su desarrollo?
UNIDAD IV
MECÁNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Planeación.
Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de acción que deben tomarse.
Responde a las preguntas: ¿Que es lo que se necesita? ¿Qué es lo que debe hacerse? y
¿Que cursos de acción deben adoptarse, como, cuando y donde deben seguirse?
Planeación: Es el establecimiento de los cursos de acción a seguir en el futuro a fin de
lograr los objetivos planteados.
Importancia: Si no se planea difícilmente sabrá la empresa hacia donde va, y si no tiene
un camino establecido todos los caminos serán buenos, y muy probablemente en uno de
ellos se perderá. La planeación en la vida diaria es importante y aunque no se quiera
constantemente se planea lo que se quiere realizar al día siguiente, en la siguiente hora
en el siguiente minuto. Si no se hace a si difícilmente se podrá llegar a un objetivo
determinad
4.2 Elementos y principios de la planeación.
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicación
es necesaria para lograr una administración racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como
guías de conducta a observar en las acciones de la administración.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta los
siguientes principios:
56
Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo
alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos
reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales
que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la
planeación.
3. - Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para poder
estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o
para mal.
4. - Unidad.- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes a un
plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y
armónicos para que no se contrapongan unos a otros.
5. - Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la
empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir ajustes para
replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone propósitos aunque si
deberán de modificarse, ,también las estrategias políticas, programas, presupuestos y
procedimientos para lograr sus fines.
4.3 Estrategias.
El comprensible, plan general de acciones mayores a través de las cuales una firma
intenta lograr sus objetivos a largo plazo en un ambiente dinámico es llamado la gran
estrategia; este estado de significados indica como los objetivos van a ser logrados.
57
Las grandes estrategias indican el período de tiempo sobre el cual los objetivos de largo
plazo tienen que ser alcanzados. Así, una gran estrategia puede ser definida como un
comprensible aprovechamiento general que guía a acciones mayores de la firma.
Cualquiera de estas estrategias puede servir como las bases para lograr la mayoría de los
objetivos de largo plazo de una sola firma. Pero una firma involucrada con múltiples
industrias, negocios, líneas de producto, o grupos de clientes usualmente combina varias
grandes estrategias. Por claridad, sin embargo, cada una de las grandes estrategias
principales es descrita independientemente en esta sección, con ejemplos que indican
algunas de sus relativas fuerzas y debilidades.
Crecimiento Concentrado.
El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas. Por ejemplo, podemos
crecer a base de concentrarnos en nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de
concentración puede darle a la empresa una mayor penetración por existir un dominio
claro del mercado y sus características. Hay ocasiones en que el crecimiento se puede
dar a través de una diversificación en productos relacionados con los que maneja la
empresa. Esta relación puede darse por diversas razones como el tener mercados
similares, manejar los mismos canales de distribución o algún otro punto que produzca
sinergia.
Desarrollo de Mercado.
Introducir los productos o servicios actuales a nuevas áreas geográficas.
El desarrollo de mercado comúnmente se coloca en segundo lugar después de la
concentración, como la menos costosa y riesgosa de las 14 gran estrategias. Consiste de
58
la mercadotecnia de los productos presentes, frecuentemente con solo pequeñas
modificaciones para los usuarios en las áreas de mercado relacionadas agregando
canales de distribución o cambiando el contenido de anuncios o promoción. Las firmas
que abren sucursales en nuevas ciudades, estados o países están practicando un
desarrollo de mercado. Asimismo, las firmas están practicando desarrollo de mercado si
ellas cambian sus anuncios en publicaciones de negocios a anuncios en periódicos o si
ellos agregan trabajadores para complementar sus esfuerzos de ordenes de venta por
correo.
Desarrollo de Producto.
Buscar un incremento de ventas mediante mejoras en los productos o servicios actuales,
o desarrollando nuevos.
El desarrollo de Producto involucra la modificación sustancial de los productos existentes
o la creación de nuevos productos pero relacionados que pueden ser vendidos a los
clientes actuales a través de los canales establecidos. La estrategia de desarrollo de
producto frecuentemente es adoptada cada vez para prolongar el ciclo de vida de los
productos actuales o para tomar ventaja de una reputación favorita o un nombre de
marca. La idea es atraer clientes satisfechos hacia nuevos productos como resultado de
su positiva experiencia con el producto inicial de la firma.
Integración Horizontal.
Buscar la propiedad o un mayor control sobre los competidores.
Cuando una estrategia de largo plazo de una firma esta basada en el crecimiento en la
adquisición de una o más firmas similares cooperando en el mismo estado de la cadena
de mercadotecnia-producción, su gran estrategia es llamada integración horizontal. Tales
adquisiciones eliminan a los competidores y proporciona a la firma adquiriente el acceso a
nuevos mercados.
59
siquiera el concepto, sin embargo, es un concepto muy válido, por ejemplo, si uno tiene
una librería puede pensar en el establecimiento de sucursales o en la compra de posibles
competidores que quisieran retirarse del negocio.
Integración Vertical.
Cuando una gran estrategia de la firma es adquirir firmas que lo abastezcan con entradas
(tales como materiales de prima) o son un cliente para sus salidas (tales como almacenes
para producto terminado), una integración vertical es involucrada.
Si se tiene un proceso productivo que va desde el árbol que crea la pulpa para generar el
papel, con el que se hace un libro, que se vende en librerías y que lo compran los
lectores, se puede tratar de integrar uno o varios de los pasos anteriores o posteriores a la
cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a venderlos a través de
sus propias librerías.
Diversificación Concéntrica.
Añadir productos o servicios nuevos relacionados.
Las grandes estrategias que involucran diversificación representan salidas representativas
de las bases de operación existentes de la firma, típicamente la adquisición o generación
externa de un negocio separado con las posibilidades sinérgicas balanceando las fuerzas
y debilidades de los 2 negocios.
Diversificación Conglomerada.
Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.
Se puede crecer en forma agresiva a través de establecer conglomerados, es decir,
diversificarse en otros negocios. Aquí la decisión se basa en sinergias que pueden darse
como consecuencia de utilización de fondos comunes o economías de escala por otro tipo
de operación como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos pues es fácil
entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y
que, es muy posible, que no exista la experiencia para operarlos.
60
Ocasionalmente una firma, particularmente una muy grande, planea adquirir un negocio
debido a que representa la más promisoria oportunidad de inversión disponible. Esta gran
estrategia es comúnmente conocida como diversificación conglomerada. La principal
preocupación y frecuentemente la única, de la adquisición de la firma es el modelo de
beneficio de la empresa. A diferencia de la diversificación concéntrica, la diversificación
conglomerada da la pequeña preocupación de crear la sinergia producto-mercado con los
negocios existentes.
Liquidación.
Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor actual.
Cuando uno está en un partido de fútbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de
cambiar su estrategia. Se vuelve más agresivo, observa si existen oportunidades
temporales y las aprovecha. Este es el caso también con las empresas. Si una empresa
ve que un producto o mercado esta declinando en forma más acelerada que lo que
esperaba, hace ventas de liquidación de esa línea o se fusiona con otras empresas para
tener mayor fuerza. Este tipo de estrategias es importante en el caso de cambios
drásticos o como conclusión de estrategias a largo plazo que puedan ser parte de una
poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una
pierna más vale cortarla y no esperar a ver que pasa.
Innovación.
En muchas industrias, se ha empezado a incrementar el riesgo a no innovar. Ambos,
consumidores y mercados industriales han empezado a contar con cambios periódicos y
mejoras en sus productos ofertados como un resultado, algunas firmas lo encuentran
benéfico a hacer innovación a su gran estrategia.
Ellos esperan recoger los altos beneficios iniciales asociados con la aceptación de los
clientes de un nuevo producto o una gran mejora del producto. Entonces, mejor que
enfrentarse a una competencia fuerte como la base de un beneficio, cambia de innovación
a producción o competencia de mercadotecnia, ellos buscan otras ideas originales o
61
novedosas. El razonamiento fundamental de la gran estrategia de innovar es crear un
nuevo ciclo de vida del producto, y por lo tanto, hacer obsoletos los productos similares
existentes. Así, esta estrategia difiere de la estrategia de desarrollo de producto de
extender un ciclo de vida existente de un producto.
Uniones Arriesgadas.
Ocasionalmente dos o más firmas pierden un componente necesario para el éxito en un
ambiente particularmente competitivo, Por ejemplo, ninguna sola firma de petróleo
controlo los suficientes recursos para construir el gasoducto de Alaska. No hubo una sola
firma capaz de procesar y vender todo el petróleo que podía fluir a través del gasoducto.
La solución fue colocar uniones arriesgadas, la cual una tercera compañía comercial
(niño) creada y operada para el beneficio de los co-dueños (padres), estos arreglos en
cooperativa podrían proporcionar los fondos necesarios para construir el gasoducto y las
capacidades para procesar y vender en forma benéfica el flujo de aceite.
Alianzas Estratégicas.
Las alianzas estratégicas son distinguidas de las uniones arriesgadas debido a que las
compañías involucradas no toman una posición de igualdad una con otra. En muchos
casos, las alianzas estratégicas son sinónimos con acuerdos de licencias. La licencia
envuelve la transferencia de algún derecho de propiedad industrial de un expedidor de los
E.U. a un solicitante en un país extranjero. La mayoría tienden a ser patentes, marcas
registradas, o conocimientos técnicos de cómo saber que están garantizando la licencia
por un tiempo especificado en retorno por un derecho y por unas tarifas evitadas o cuotas
de importación.
Otra estrategia de licencia abierta a las firmas de los E.U. es contratar la manufactura de
su línea de producto a una compañía extranjera para explotar las ventajas comparativas
en tecnología, materiales y mano de obra.
Consorcios.
Consorcios son definidos como una gran interrelación entre los negocios de una industria.
Es diseñada para usar la coordinación de la industria para minimizar los riesgos de
competencia, en parte a través de la compartición de costos e incrementando las
economías de escala.
Cambio de Posición.
Por cualquiera de un largo número de razones, una firma puede encontrase a sí misma
con beneficios descendentes. Entre estas razones están las recesiones económicas, las
ineficiencias de producción, y descubrimiento de innovaciones por los competidores. En
62
muchos casos, los administradores estratégicos creen que tal o cual firma puede
sobrevivir y eventualmente recobrarse si un esfuerzo concertado es hecho sobre un
período de pocos años para fortificar sus competencias que las distinguen. Esta gran
estrategia es conocida como cambio de posición. Típicamente es comenzada a través de
una o dos formas de reducción, empleando una sola ocupación o en combinación:
1. Reducción de costos Los ejemplos incluyen reducción de la fuerza de trabajo a través
de agotamiento de los empleados, arrendar en lugar de comprar equipo, extender la
vida de la maquinaria, eliminar elaboradas actividades promocionales, suspensión de
obreros, disminución de artículos de la línea de producción, y descontando el bajo
margen de los clientes.
2. Reducción de los activos. Ejemplos incluyen la venta de tierra, edificios, y equipo no
esencial para la actividad básica de la firma y la eliminación de picos, tales como el
aeroplano de la compañía y los carros de los ejecutivos.
Despojo.
Una estrategia de despojo involucra la venta de la firma o un componente mayor. Las
razones del despojo varían. Frecuentemente se incrementan debido a las parciales
desigualdades entre la firma adquirida y la corporación. Algunas de las partes desiguales
no pueden ser integradas dentro de las actividades principales de la corporación y, así,
deben ser desechados. Una segunda razón son las necesidades financieras corporativas.
Algunas veces el flujo de efectivo o la estabilidad financiera de la corporación como un
todo puede ser grandemente mejorada si los negocios con alto valor de mercado pueden
ser sacrificados. El resultado puede ser un balance del capital propio con los riesgos de
largo plazo o los pagos de deuda de largo plazo para optimizar el costo del capital. Una
tercera, y menos frecuente razón de despojo es la acción anti comercio del gobierno
cuando se cree en el monopolio de una firma o que injustamente dominará un mercado
particular.
63
valoración del impacto de la formulación de estrategias en el desempeño
organizacional requiere no sólo un criterio de evaluación financiero, sino además
un criterio de evaluación no financiero (medidas de los efectos basados en e l
comportamiento). De hecho, promocionando consecuencias comportacionales
positivas además habilita a la firma alcanzar sus metas financieras. No obstante,
el descuido de la utilidad de los planes estratégicos, algunos efectos en el
comportamiento de la administración estratégica mejoran el bienestar:
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿En que consisten las acciones estratégicas?
64
2. ¿Qué ventajas nos ofrece el crecimiento concentrado?
3. ¿Cuáles son las características más importantes del desarrollo de mercado?
4. ¿Qué involucra el desarrollo de producto?
5. ¿Qué elimina la integración horizontal?
6. ¿Qué implica una integración vertical?
7. ¿En que consiste la diversificación concéntrica?
8. ¿Porqué es riesgosa una diversificación conglomerada?
9. ¿Cuáles la diferencia entre diversificación concéntrica y conglomerada?
10. ¿Por qué una estrategia de liquidación le puede dar mayor fuerza a la
organización?
11. ¿Qué se encarga de crear una estrategia de innovación?
12. ¿Ejemplifica una unión arriesgada?
13. ¿En que consiste una alianza estratégica?
14. ¿por qué un consorcio minimiza riesgos?
15. ¿En que consiste la reducción de activos en el cambio de posición?
16. ¿Cuáles son las principales razones para aplicar una estrategia de despojo?
17. ¿Cuál es el principal beneficio de la aplicación de la planeación estratégica?
6 BUEN PRESUPUESTO
65
5 RESPALDO DIRECTIVO
SUPERVISIÓN CONTINUA EN SU REALIZACIÓN ,
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LAS DESVIACIONES Y
VARIACIONES
4 DIRECCIÓN Y VIGILANCIA
SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA O DEL
RENGLON
De presentación
1. De acuerdo con las normas contables y económicas
66
De aplicación
1. Elasticidad y criterio, debido a que el presupuesto esta expuesto contingencias.
CLASIFICACIÓN DE EL PRESUPUESTO
67
departamentos, con los datos históricos, que refleja la contabilidad durante el mismo
período.
Sin duda uno de los aspectos importantes es la integración del elemento humano, para
llevar a cabo el presupuesto, por lo que es necesario invitar a todas las áreas necesarias.
Fases
1. Previsión
2. Planeación, recopilación de suficiente información, para establecer los cursos de
acción adecuados.
3. De formulación, tanto de los presupuestos globales como los parciales.
4. De aprobación, por parte de la dirección general, después de varias revisiones, a
si hay que hacer que todos lo hagan suyo.
5. De ejecución y coordinación, todos los miembros de la organización participan, en
la ejecución del presupuesto, por lo cual deben de saber cómo llevarlo a cabo.
6. De control, aquí se localiza el área del problema, se analiza la situación, se
formulan reportes, hasta encontrar las cusas del problema y poder dar posibles
soluciones.
7. De evaluación, Una vez tomadas las decisiones, se debe observar si fueron las
mejores.
Manual
Presenta en forma escrita las políticas, las operaciones etc. A ejecutar para el logro de los
objetivos presupuéstales.
Debe contener:
1. Los propósitos y responsabilidades,
2. El período,
68
3. La organización para su administración.
4. Los procedimientos para formularlos,
5. El instructivo para el manejo de formas,
6. Gráficas de los presupuestos que se van a elaborar
7. Obligaciones del director del presupuesto
8. Procedimientos para la elaboración de estimaciones y ajustes,
9. Procedimiento para su aprobación.
Preguntas:
1. Define presupuesto
2. ¿Cuáles el objetivo principal del presupuesto?
3. ¿Por qué en la elaboración de un presupuesto el conocimiento de la empresa es la
base?
4. ¿En que consiste el control presupuestal?
5. ¿En que consiste la fase de previsión en la elaboración del presupuesto?
6. ¿En que consiste un manual de presupuesto?
7. ¿Cuáles son las obligaciones de un director del presupuesto?
Políticas.
La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de Gobernar una
Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja un asunto” y traza
significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos acepciones; una que significa la
adquisición y ejercicio del poder y la otra la que identificamos como la Etapa de la
Planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en los generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.
Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias.
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen pueden ser:
Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y establecen
lineamientos que guían a la empresa.
69
Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se aceptan por
ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que se legitime esta
política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.
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2. - Evaluación. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las alternativas,
tomando en cuenta sus ventajas y desventajas, con apoyo en técnicas de investigación.
3. - Selección de alternativas. Aquí se deben considerar las alternativas más idóneas
basándose en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que permitan lograr los
objetivos de la empresa.
La empresa deberá de considerar un número mínimo de áreas claras en torno a las
cuales se establezcan las estrategias para facilitar la elección de alternativas y la
utilización de los recursos para lograr los objetivos.
Las áreas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que esta
relacionada con su desarrollo.
Las estrategias son trascendentales por que:
- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
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EVALUACIÓN
Caso I
BEFISA
Surge en el estado de Oaxaca a principio de siglo, con la idea de fundar una industria
jarceria (consiste en el trabajo manual de la palma), pero no fue entonces posible
instalarla por la falta de un lugar adecuado dentro del estado que contara con
comunicación y transporte.
Se buscó un lugar para instalar la industria; así surge BEFISA, en Tehuacán Puebla, por
c0ontar con el medio apropiado de transporte para el desarrollo de esta empresa, el
ferrocarril, además, Tehuacán tiene la ventaja de que colinda con el estado de Oaxaca de
donde se extrae la palma y colinda con Veracruz, en donde se facilita la exportación.
72
Así en 1918 es fundada por el señor Benito Figueroa una de las primeras empresas de la
industria jarciera dentro del país, cien por ciento mexicana, la que inicia sus operaciones
con un capital de $5 000 con una capacidad de producción de: 50,500 unidades anuales y
con la colaboración de 17 trabajadores. En un principio se tejía ahí mismo el sombrero,
conforme paso el tiempo los han ido comprando a los habitantes de los pueblos vecinos
del Municipio de Tehuacán y del Estado de Oaxaca.
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años,
Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
Fomentar la participación de la toma de decisiones propias de cada área y en toda la
organización.
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la producción de floreros y canastos de
palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima $ 500 000
Mano de obra 1 500 000
Gastos indirectos 80 000
Otros gastos 60 000
Gastos fijos y variables 100 000
2 240 000
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Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima, elabora y
envía aviso de entrega.
Departamento de producción, recibe materia prima y aviso de entrega.
Los diseños de los productos que se fabrican y su producción siguen la siguiente
secuencia:
Elaborar diseños para la nueva temporada 1 semana
Cambiar moldes 1 semana
Producir productos línea “A” 1 semana
Producir productos línea “B” 3 semanas
Producir productos línea “C” 2semanas
Producir productos línea “D” 1 semanas
Producir productos línea “E” 3 semanas
PREGUNTAS:
1. Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
2. Mencione los objetivos específicos
3. Señale una política
4. Señale donde se encuentra el programa
5. Indique donde esta el procedimiento
6. Señale donde se encuentra el presupuesto
7. Mencione cual es la estrategia
8. A que tipo de empresa corresponde
9. Enuncie los principios de planeación
10. ¿Cuáles la diferencia entre planeación y previsión?
UNIDAD V
ORGANIZACIÓN
Objetivo: El alumno conoce y comprende las diferentes formas en que se puede
estructurar una empresa.
74
Proceso de organización.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en
forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se
crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí
que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por
adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna
persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente. A medida que una organización crece y contrata a mas personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción,
manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentalización.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un
poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos
realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la
organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de
mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un
presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el
interés general de la compañía convenga mas invertir en creces en equipo
automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejor.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica
de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las
situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea
compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades
presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada
individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
75
La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes
y estén relacionadas lógicamente entre sí. La departamentalizacion representa la
estructura formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES.
Consiste en reunir a todas las personas que han de ejecutar los mismos deberes y
colocarlas bajo un gerente. Resulta útil sólo en el nivel inferior de la estructura de la
organización.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
El uso de turnos es común en muchas empresas en donde por razones económicas ,
tecnológicas o de otro tipo el día laboral normal no sería suficiente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES DE LA EMPRESA
Engloba lo que las empresas normalmente hacen: Producción, ventas, finanzas y
recursos humanos.
Etapas
a) División del trabajo. Es la separación de las actividades con el fin de realizar una
función con mayor precisión y eficiencia.
b) Jerarquización. Es la disposición de las funciones por grado de importancia.
c) Departamentalización. División y agrupamiento de las funciones en unidades
específicas con base en su similitud.
d) Descripción de funciones. E esta etapa se recopilan en forma ordenada y clasificada
las funciones y actividades necesarias para la distribución de las actividades.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y consecución
de los objetivos.
76
5.2 Proceso de Organización Tipos y técnicas de organización.
ORGANIGRAMAS
Los organigramas son esquemas en la que cada puesto de un jefe se representa por
un cuadro que representa el nombre del puesto, representando los canales de autoridad
y responsabilidad por la unión de los cuadros mediante líneas.
Las empresas crean de acuerdo a sus necesidades los organigramas cada uno de ellos
representa la estructura funcional de la empresa. Un organigrama general representa
los órganos principales y sus interrelaciones básicas.
Funciones:
77
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
Los organigramas horizontales: representan los mismos elementos , sólo que inician el
nivel jerárquico máximo a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente a
la derecha, su ventaja es que la forma de leerlos es la normal.
Los organigramas circulares. Están formados por un cuadro o circulo central que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel de la organización. En cada
uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, su ventaja es que eliminan la
idea de la posición más baja
78
Un organigrama escalar: consiste en señalar con distintas sangrías en el margen
izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan estas.
Carecen de fuerza objetiva.
79
mucho mayor grado la facultad de decidir y conserva solo los controles necesarios en los
altos niveles.
El grado de centralización y descentralización se caracteriza por.
a) el tamaño de la empresa
b) la capacidad y experiencia de los ejecutivos
c) la cantidad de controles que pueden establecerse, porque cada grado de
descentralización deben establecerse nuevos controles.
UNIDAD VI
DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivo: El alumno reconoce las teorías que pueden ayudar a la toma de decisiones en
una empresa.
6.1 Dirección.
Acto o arte de conducir, administrar u orientar el trabajo de los de más para lograr un fin.
EL desarrollo continuo del sistema social requiere de un liderazgo menudo este término
se asocia como sinónimo de administración y de gerencia. Existen importantes
diferencias entre una y otra. Sin el conocimiento de estas diferencias, cualquiera puede
aspirar a la posición de líder, ignorando que es mucho más difícil de lograr que lo que
parece.
La administración consiste en orientar a otros para llevar acabo la voluntad de una
tercera parte, utilizando los medios que defina esa parte.
80
La dirección consiste en orientar a otros en la búsqueda de fines utilizando los medios;
tanto unos como otros son seleccionados por el gerente.
a. Los principios
El principio de la coordinación de intereses
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél”.
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin
general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos
intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que
consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima
eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin
general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de
esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
El principio de la impersonalidad del mando
“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de
todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.
Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los
demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de
otros. Por ello, cuento más “se impersonalice” la orden (presentándola más bien como
una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a
quien obedece, para cumplir), dicha orden será mejor obedecida.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas: de la
situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido de que,
obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio de resolverla. El
buen jefe destaca el primer elemento, que, como hemos señalado, se impone al superior
y al subordinado. La influencia de esa situación, se expresa en el “por que” de esa orden,
involucrado dentro de ella misma, no como solicitud de autorización para que sea
aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no
es ni siquiera clara.
Principio de la vía jerárquica
81
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes
inmediatos, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y,
sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de
jerarquía intermedio, o los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; silo segundo,
debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes
directamente sin pasarla a través de los jefes intermedio (v.gr.: en caso de ausencia de
éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de una orden) debe
explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y se evita la
duplicidad del mando.
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios, es en
el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que ésta justifique que el jefe
superior la dé directamente en forma excepcional. Con todo, por lo señalado más arriba,
deben reunirse las siguientes circunstancias:
a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales
establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de
los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad ello
significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que se les considera no
preparados para su puesto:
c) que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo excepcional y
trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.
Uno de los errores en la organización que conducen a romper este principio, es el
nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores”, y “subjefes”, en los cuales se
piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de Organización se les
coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas sin autoridad, ya quienes
se pretende dotar de toda la responsabilidad.
1. – Ejemplifica el principio de coordinación de intereses
2. – Ejemplifica el principio de la impersonalidad de mando
3. – Ejemplifica el principio de la vía jerárquica
4. - ¿Cuándo se puede romper con el principio de la vías jerárquica?
82
5. - ¿Por qué los subordinados no pueden renunciar a sus intereses
particulares?
6. - ¿Cuáles son las principales fuentes de las ordenes?
83
comentario podría ser la suposición de que los gerentes son básicamente racionales, en
contraste con los trabajadores; se supone que la racionalidad de la administración es
suficiente para hacer surgir la cooperación requerida. La suposición es una ilusión.
Evans (1965) en un estudio indicó que: una suposición fundamental es que algunos tipos
de conflictos son dañinos y otros benéficos.
DEFINICION DE CONFLICTO
Berelson y Steiner (1964) definen el conflicto como la persecución de metas
incompatibles, de tal manera que las ganancias de una parte se obtienen a costa de otra.
Una definición general, aunque abstracta del conflicto es: Dos o más entidades que
tratan de ocupar el mismo espacio, pero solo una de ellas puede hacerlo.
FORMAS DE CONFLICTO
CONFLICTO INTRAPERSONAL
El conflicto se encuentra entre varias necesidades. Si uno desea prestigio social y
autoestima, en algunas situaciones la primera puede requerir el sacrificio de la
segunda. La disonancia de la persona que busca la fama, la encuentra y luego lamenta
su falta de privacía.
CONFLICTO INTERPERSONAL
Individuo contra individuo
Los ejemplos de conflicto individual forman legiones: dos individuos pelean por el
territorio, dos gerentes compiten por el mismo ascenso, dos hombres rivalizan por una
mujer. El deseo puede ser un bien no material: posición, prestigio, fama, poder, etc.
CONFLICTO INTERGRUPAL
84
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas. Nos
recuerdan las guerras entre pandillas juveniles. Cada grupo se propone minar la fuerza
del otro, adquirir poder y mejorar su imagen . los conflictos provienen de diferentes
causas: distintos puntos de vista, fidelidad del grupo, competencia de los recursos.
Conflicto de roles.
Se espera que cada persona en una organización formal se comporte de ciertas maneras
(demandas del rol).
Sí las características y deseos de una persona son muy inadecuados a las demandas del
rol, está sujeta a tensión, insatisfacción y probablemente a un desempeño deficiente.
Cambio organizacional
Choques de personalidad
Distintos conjuntos de valores
85
Amenazas del estatus
Percepciones y puntos de vista contrarios.
Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas tomadas por la empresa.
Una de las ventajas del conflicto consiste en que estimula a los individuos a buscar
mejores métodos que les aporten resultados satisfactorios. Los impulsa a ser creativos
y a probar nuevas ideas.
Otra ventaja es que los problemas ocultos se descubren, por lo que pueden
afrontarse y resolverse, una vez resuelto el conflicto , las personas se sentirán más
comprometidas en la solución que llevará a la obtención de las metas.
Una posible desventaja es si el conflicto dura mucho tiempo y es intenso.
En relación con las personas puede deteriorarse la cooperación y el trabajo de
equipo.
Posiblemente haya desconfianza entre aquellas que necesitan coordinar sus
esfuerzos.
Algunos individuos se sentirán derrotados y se deteriorará la auto imagen de otros.
Por todo ello es importante que el administrador conozca la posibilidad del conflicto
interpersonal o intergrupal, previniendo posibles consecuencias y aplicando estrategias
más adecuadas para resolverlos.
86
EL conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien diferentes según la forma en que
intenten resolverlos los participantes.
GANADOR GANADOR
PERDEDOR 3 GANADOR 4
PERDEDOR PERDEDOR
PERDEDOR 1 GANADOR 2
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles son las diferencias entre los tres puntos de vista acerca del conflicto?
2. ¿Por qué es benéfico el conflicto?
3. Define conflicto
4. ¿En que consiste el conflicto interpersonal?
5. Ejemplifica un conflicto intergrupal
6. ¿A que se refiere el conflicto entre especialistas y generalistas?
7. ¿En que consiste el conflicto de rol?
8. Desde el punto de vista organizacional ¿porqué puede surgir el conflicto?
9. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del conflicto?
10. Ejemplifica un resultado del conflicto ganador perdedor.
87
6.3 Factor humano.
El factor humano es el recurso más difícil de dirigir, ya que se tienen que manejar
condiciones de personalidad y liderazgo.
El hombre es el elemento más valioso con que puede contar una organización y que
dentro de la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades que le son
indispensables para su completa realización.
88
suyas propias, cosa que cada incoordinación, inseguridad y descontento. La autoridad
máxima debe tener muy en cuenta esta situación.
FUNCIONES
Normalmente los tratadistas de la materia coinciden en las funciones que corresponde
efectuar al departamento que nos interesa. La tendencia dentro de las organizaciones
parece ser en el mismo sentido; es decir, hay una gran coincidencia en las actividades
que llevan a efecto departamentos de diferentes instituciones.
FUNCION: EMPLEO
Objetivo.- Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a
una adecuada planeación de recursos humanos.
SUBFUNCIONES
RECLUTAMIENTO
Objetivo.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
Política.- Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén
laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso.
SELECCIÓN
Objetivo.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
Política.- Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas
como el análisis de puestos, las pruebas técnicas, psicotécnicas, encuestas
socioeconómicas, etcétera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las
decisiones. El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa
presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de
esta unidad.
INDUCCIÓN
89
Objetivo.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro
con la organización y viceversa.
Política.- Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos
aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una
forma de lograr una constante superación y hacer verdaderamente participe de esta a los
diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.
INTEGRACIÓN, PROMOCIÓN Y TRANSFERENCIA
Objetivo.- Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus capacidades.
Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan
una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.
Política.- Se regula básicamente por las mismas que regulan al reclutamiento y selección.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO
Objetivo.- Llegado el caso de termino de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la
forma más conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a
la ley.
Política.- Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberá practicarse
una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar
la información resultante a efecto de corregir fallas si las hubiera.
FUNCIÓN: ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Objetivo. Lograr que todos los trabajadores se compensen de manera justa y
equitativamente mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo de cada puesto.
90
SUBFUNCIONES.
ASIGNACIÓN DE FUNCIONES;
Objetivo.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente definido
en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACIÓN DE MÉRITOS
Objetivo.- Evaluar, mediante los medios más objetivos, la actuación de cada trabajador
ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Objetivo.- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Política.- Esas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales al
esfuerzo realizado.
91
CONTROL DE ASISTENCIAS.
Objetivo.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencias con y sin percepción de
sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como
sistemas eficientes que permitan su control.
SUBFUNCIONES.
COMUNICACIÓN
.
Objetivo.- Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e
intercambiar información a través de toda la organización.
CONTRATACIÓN COLECTIVA
.
Objetivo.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y
de la organización.
DISCIPLINA.
92
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover
relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política.- Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
ENTRENAMIENTO
Objetivo.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que
alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que
desarrolle todas sus potencialidades, en bien del mismo y de la organización.
93
FUNCIÓN: SERVICIOS AL PERSONAL.
Objetivo.- Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la
organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar
personal.
Objetivo.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas
de e/o instalaciones para su esparcimiento.
Política.- La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; así, se estará
cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.
SEGURIDAD.
Objetivo.- Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales.
Política.- Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas
al hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislación respectiva.
PROTECCIÓN Y VIGILANCIA
Objetivo.- Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a
su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Política.- Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del
establecimiento. Dotar a la organización con equipos contra incendio y robo, mantener
estos en buenas condiciones.
Por todo lo anterior, es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitación de los elementos humanos, a fin de que, fruto de su madurez y equilibrio,
participen cada día mas en la marcha de la organización y de la sociedad, dentro del
orden y la coordinación que deben privar para el logro de los objetivos de la institución.
94
Al respecto deberán considerarse la dignidad de la persona humana. Que debe ser
respetada y no convertirse en objeto de manipulaciones, actitudes paternalista, ni
explotación.
PREGUNTAS DE REPASO
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PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE EXPORTACIÓN
Potencialidades
1. Conocimiento
2. Creatividad
96
d. Se planea sobre bases reales
e. Ayuda a identificar el mercado
f. Aumenta la capacidad de la gerencia.
97
i. Anexos
Situaciones:
1. Situación actual de la organización: FODA.
2. Situación deseada en el futuro: visión.
3. Camino para llegar a la situación deseada a partir de la situación actual: integra las
potencialidades de la organización, para crear un futuro deseable.
NECESID DESEO
AD
BENEFI PROBLE
CIO MA
REDUC CREATIV
CIÓN IDAD
VENTAJ BUSCA
AS SOLUCIÓ
N
MIPYMES
TENSIÓN CARACT
ERÍSTIC
AS
EL 98
MOTIVAD
OR
Estratificación por número de trabajadores
Sector/tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
UNIDAD VII
CONTROL
Objetivo: El alumno aprende los diferentes conceptos, proced imientos y etapas del
control, a fin de evaluar la planeación establecida en las empresas.
Definición de Maddock
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Principios
Del carácter administrativo del control
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función" de control. La función
es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación: ésta no se
podría dar sin el control, como lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación se necesita, se
requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al
administrador.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la
necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.
99
De los estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será
tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si el control es
comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, supone
siempre una base de comparación previamente fijada. Hay veces que esta base son
“realizaciones anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc. Pero no se podría decir que
se controla algo, si lo obtenido no se “valoriza”, y para ello, se compara con “algo”.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el
control.
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos
en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se
había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar
como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de
evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los
factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo, en que el desarrollo de actividades que
se haya fijado previamente, no se reportará cuando éste sea normal, o se dé en la forma
100
que se había previsto, sino que tan sólo se informará de los casos en que no puedan
lograrse los objetivos, políticas y estándares fijados, es evidente que, el solo hecho de no
recibir reportes de esas actividades en las fechas señaladas al efecto, está indicando que
todo ha ocurrido como se esperaba; los informes sobre las desviaciones o cambios que
hayan ocurrido, serán los únicos que deberán reportarse, con lo que el control
administrativo puede ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad.
Ejemplo: En una cafetería se preparan 200 ensaladas en promedio por hora, si solo se
preparan 150 ensaladas, ¿Cuál será su nivel de eficiencia?
Eficiencia de MO=
101
Productividad=
Ejemplo: Un pequeño restaurante, en promedio, se atendió a 224 clientes por día durante
el año anterior, el horario de servicio es de 6 am a 14 pm. El personal esta integrado por 3
empleados.
Productividad de MO=
Entonces
PMO=
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que solo laboró 2 horas.
Cuando hay calidad, aumenta la productividad, por la sencilla razón, la eliminación del
desperdicio.
Tecnología de proceso, se refiere al conjunto de equipos, personas y procedimientos
(sistemas) empleados para elaborar los productos y servicios de la empresa.
Los cinco tipos genéricos de flujos de procesos son:
Proyecto: Se encargan de los productos individualizados que se acoplan a los
requerimientos específicos de cada cliente.
Trabajo de taller o de planta (Job Shop): Instalaciones en donde se manufacturan
pequeños lotes de muchos productos diferentes.
Por lotes: Tienen mediana estandarización, en grandes cantidades.
Líneas de ensamble: Se encuentran en instalaciones en donde los productos
estandarizados se producen en pocos modelos definidos.
Continuidad: Las plantas químicas y las refinerías de petróleo, son ejemplos de
producción continua.
102
UNIDAD VIII
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Objetivo: El alumno aplicara los conceptos y procedimientos de la administración de
proyectos, en plan de negocios.
8.1 Situación Actual del Entorno.
Figura 1 Actores
Lo anterior no significa que todos los miembros deben participar de todas las reuniones de
trabajo, pero si deberán consultar y estar involucrados durante el desarrollo del proceso,
para hacer uso de su aporte. Si se trata de una pequeña empresa, o bien, no se cuenta
con tanto personal, lo importante es buscar que las 3-5 personas que realizan las
funciones relacionadas con estos temas participen del proyecto. Donde no haya
experiencia específica o conocimiento en la compañía, puede existir la necesidad de
apoyo externo, como por ejemplo, un consultor en innovación, un diseñador industrial. El
equipo también puede incluir estudiantes de diseño industrial y puede ser necesario
involucrar en algunas reuniones a, por ejemplo, el programador de la producción, un
cliente, un proveedor.
Al final del proceso de selección del producto será conveniente replantear la conformación
del equipo de trabajo, pues en función del producto seleccionado podría resultar oportuno
103
integrar algún otro miembro, especialmente del
área técnica.
Fase 2
La selección del producto con el cual se va a iniciar es un paso crítico, de una adecuada
selección dependerán tanto la exitosa introducción de la metodología en la organización
(cuando ésta se aplica por primera vez), como el aprovechamiento de los recursos
asignados al proyecto. A través de la experiencia que se genere en el análisis de este
producto, se deberán establecer las bases para que la empresa domine la metodología y
desarrolle la capacidad de reproducir la experiencia con el resto de productos, de manera
sistemática y planificada.
Puede que en algunos casos la selección del producto se realice en función de una
determinada necesidad/demanda del mercado o de alguna motivación interna (ver La
perspectiva competitiva: estímulos internos y externos en la primera Parte del Manual
metodológico), que implique aplicar esta situación como único criterio. Un ejemplo de lo
anterior podría ser el caso de un cliente que condiciona la compra del producto con la
mejora de su desempeño competitivo. Esto suele darse para el caso de productos de
exportación a Europa; o bien en función de una estrategia empresarial enfocada a
desarrollar un producto “fuerte” o producto tractor. A menos de que se tenga una de las
situaciones anteriores, es necesario hacer una cuidadosa selección de producto, lo cual
contempla:
1.Definir criterios de selección.
2. Hacer la selección
3.Definir el “sistema de producto”
Una vez que se ha elegido el producto se podrá finalmente completar el equipo de trabajo
104
que se definió en el Paso 1, involucrando a algún técnico o especialista en el producto
específico que se seleccionó.
A menudo, la definición de los criterios, sobre los cuales se escoge un producto para un
determinado proyecto, se realiza intuitivamente. Un enfoque de este tipo implica el riesgo
de no tomar la mejor decisión y por lo tanto reduce las probabilidades de éxito del
proyecto. Por esto, resulta importante definir criterios de selección que consideren las
diferentes áreas estratégicas de la organización y tomar una decisión basada en datos,
conocimiento técnico y estimaciones reales.
Por lo tanto, en este punto se debe tener muy claro que los criterios deben estar
enmarcados dentro de la estrategia de la compañía y basados en el los resultados del
análisis FODA (ver Paso 1: Organización y estrategia empresarial).
Entre los principales criterios que se deben considerar se encuentran:
1. El margen de utilidad de los productos o bien sus costos directos de fabricación
2. Nivel de calidad de los productos
3. Comportamiento de las ventas
4. Factibilidad tecnológica
5. Potencial de competitividad en el mercado
6. Potencial de mercado
A continuación se explica su alcance y la información que se puede considerar al evaluar
cada criterio. Es importante aclarar que los criterios no se presentan en orden de
importancia, esto dependerá de la situación propia de cada organización.
105
Nivel de calidad. Es posible comparar los diferentes productos en función de su
nivel de calidad, para esto se puede escoger una variable como: cantidad de
quejas/devoluciones, o bien, reportes de mantenimiento/garantía.
Esta información normalmente es accesible en una compañía, ya sea en registros
de servicio al cliente, de devoluciones o a través del criterio del personal de
ventas, dentro de lo cual debe tenerse cuidado de visualizar el comportamiento de
las ventas a lo largo del tiempo con el fin de determinar la estabilidad del mercado.
La evaluación de los productos en función de este criterio es importante no sólo
por que la mejora de su competitividad tendrá un mayor impacto, sino por una
cuestión estratégica, al buscar consolidar la posición del producto en el mercado y
mantener el liderazgo mediante innovación.
Factibilidad tecnológica
La factibilidad tecnológica puede ser vista desde dos ángulos: complejidad del
producto y ciclo de vida:
106
La extensión del ciclo de vida de un producto es un criterio importante a la hora de
seleccionar un producto. Por ejemplo, el empaque de un producto tiene un tiempo de vida
muy corto; si se hace una mejora, como “re-diseñar” el empaque, éste puede ser
introducido en la empresa en tan sólo unos meses.
La situación es totalmente distinta para los productos con un ciclo de vida más largo, por
ejemplo bienes de consumo duraderos, como los microscopios, que pueden tener una
vida útil de hasta 20 años.
El perfil competitivo de los productos debe ser mejorado tan pronto como sea posible,
dando prioridad a aquellas opciones que pueden ser implementadas rápidamente.
Cuando los productos tienen un ciclo de vida largo, puede resultar más provechoso
implementar mejoras a los componentes o partes del producto. En el Paso 3 se hace un
análisis más detallado del perfil competitivo del producto. Potencial de mejora
(maximización en la competitividad) Para evaluar este criterio se deben determinar los
aspectos de la competencia relacionados con el impacto negativo del producto en el
ambiente, por ejemplo: uso excesivo de electricidad, uso de material que no se puede
reciclar, utilización de pinturas tóxicas.
107
prioridad principal.
Figura 2
Otros criterios que pueden ser relevantes en la selección del producto, pero no tienen
tanto peso como los anteriormente descritos, son los siguientes:
La posibilidad de combinar innovación de productos. La medida en que los problemas
competitivos sean resueltos por el equipo del proyecto. Dependencia del diseño del
producto con criterios de moda. El efecto anticipado de aprendizaje para la organización
completa. La capacidad organizacional y recursos financieros.
Hacer la selección. Una vez que se tienen todos los criterios establecidos y se han
evaluado los productos en función de los mismos, la selección se realiza mediante
una Matriz de Selección, en la cual se colocan los productos evaluados en los
renglones y los criterios de evaluación en las columnas y se completa la matriz
ordenando/priorizando los productos en función de cada criterio y de acuerdo a
una escala de evaluación. Al final se totalizan los resultados para cada producto
(renglón) y se selecciona el producto con la mejor calificación.
Para completar la matriz se puede utilizar escalas numéricas o cualitativas, lo
importante es que se definan claramente antes de su utilización. Tomando como
ejemplo el criterio de “buscar el producto con mayor nivel de costos de
producción”, la escala podría ser:
Cuadro No 1
108
no es suficiente considerar sólo el producto físico; sino que, cuando sea aplicable,
se debe considerar también la totalidad del sistema que se necesita para asegurar
el funcionamiento apropiado del producto. Por ejemplo, un sistema de iluminación
puede depender también de otros factores para lograr un buen desempaño, como
el tamaño del quirófano que se iluminará, la cercanía a luz natural o ventanas en la
instalación, el color del cuarto, los componentes de la luminaria, entre otros. A
partir de ahora, el término “producto” se utiliza para referirnos al sistema del
producto como totalidad.
Finalmente, es importante que el equipo del CEIDE verifique si cuenta con todos los
integrantes que necesitará, en función del sistema de producto seleccionado; lo cual
puede implicar la incorporación de un nuevo miembro o bien, modificar el alcance de su
trabajo y la asignación de responsabilidades.
[ inicio
] terminación
[-----------] avance real de la actividad
v Punto en el tiempo donde se encuentra ahora el proyecto.
109
Modelación de redes
Arco
nodo
Prioridad: se indica en cada nodo; todas las puntas de flecha de los arcos (que conducen
a un nodo) deben terminar antes de que otros nuevos arcos puedan iniciarse (antes de
que una flecha a partir del nodo pueda comenzar).
PERT
1) Todas las actividades del proyecto definir claramente.
2) Indicar el orden entre las actividades.
3) Construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa.
4) Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad.
5) La red se evalúa al calcular el camino crítico.
6) Revisión.
8.2 Fundamentos.
•Toda organización alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos grandes
y complejos.
•Las compañías constructoras por ejemplo deben trabajar permanentemente con
proyectos que generalmente son únicos.
•Estos son retos para los gerentes. En juego están miles de dólares.
•Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por
los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinación.
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• La GESTIÓN DE PROYECTOS contempla tres fases:
1. PLANIFICACIÓN
2. PROGRAMACIÓN
3. CONTROL
Para la organización de un proyecto se requiere:
– Tener un objetivo específico
– Conocer:
La fecha de cumplimiento
Las actividades detalladas y sus costos asociados
– Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos).
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• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administración
- implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
• CONTROL significa también usar un círculo de retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo.
• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS
Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster,
VisiSchedule, Time Line, etc.
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a los
Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton
Rand y M. R. Walker de DuPont.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero sus
objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada
actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores
esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto
se tiene un solo tiempo para cada actividad.
• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son
importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca del avance de un
proyecto:
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• Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qué actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta más larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y controlar el proyecto.
• La determinación de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto.
• Las actividades de la ruta crítica son tareas que de tardarse más de lo programado,
atrasarán el proyecto total.
• Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no críticas: replanificarlas y
reasignar recursos monetarios y de personal.
• A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminología y en la forma de construir
la red, sus objetivos son los mismos. El análisis usado por ambas técnicas es muy similar.
• El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y actividades.
• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.
EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Evento Un punto en el tiempo.
Usualmente una fecha de inicio o
conclusión
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• Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos
de inicio y terminación. En estos casos se insertan Actividades y Eventos Ficticios. Su uso
es muy importante cuando se requiere de programas de computadora para determinar
información relevante como la Ruta Crítica, el Tiempo para concluir el proyecto, la
varianza, etc.
• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la red refleje
apropiadamente el proyecto en consideración.
B - F D
C A G E
D B H F
Preguntas de repaso
1. - ¿En que consiste la gráfica de Gantt?
2. - ¿Cuáles son las tres fases de la gestión de proyectos?
3. - ¿En que consiste la programación de un proyecto?
4. - ¿Para que sirve la programación de un proyecto?
5. - ¿Cuál es la diferencia entre CPM y PERT?
6. - ¿Menciona los 6 pasos para usar CPM y PERT?
7. - ¿En que consiste un nodo y un arco?
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CONCLUSIONES
La consulta del cuadernillo, puede dar pie a profundizar en diversos temas, buscando en
diversas bibliografías tanto escritas como digitales, principalmente en temas como: La
globalización, competitividad, planeación estratégica y administración de proyectos.
Se desarrollaron los temas en forma sencilla y entendible, a fin de que el alumno consulte
de manera fácil los diversos temas.
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BIBLIOGRFÍA
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