Riesgocrediticio2013 U3-1

Unidad 3
Implementacion
de un sistema de
créditos
· UNIDAD 3 · análisis del riesgo crediticio y gestión de cobranzas ·
76 1 · Lic. Ricardo Gutiérrez ·
· UNIDAD
Gestión de créditos y cobranzas
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INTRODUCCIÓN
En esta Unidad se describen los aspectos más relevantes que hacen a la instru-
mentación y mantenimiento de un esquema de créditos de consumo. Se analizan
tanto los aspectos referidos a la tipología (tradicional versus tarjeta plástica),
como otros aspectos que hacen al manejo operativo, administrativo e informá-
tico del sistema. Se ha puesto énfasis en mostrar una alternativa de fondeo para
aplicar al sistema de créditos, tal el caso de los fideicomisos, de creciente utiliza-
ción por distintos tipos de empresas. Por último, se muestra como caso de éxito,
una empresa que comenzó otorgando préstamos personales y se transformó en
una de las tarjetas más reconocidas del mercado.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Definir y analizar todos los aspectos que tienen mayor relevancia en la im-
plementación de un sistema de créditos de consumo.
• Mostrar la estructura del departamento de créditos y cobranzas, la figura
de sus funcionarios y su responsabilidad.
• Describir los pasos que hacen al inicio del crédito, la solicitud, su diseño, el
tipo de datos a solicitar y la verificación de los mismos.
• Explicar la figura de los fideicomisos financieros como alternativa de fon-
deo para el otorgamiento de préstamos de consumo y su aplicación como
herramienta de asociatividad empresaria.
· análisis del riesgo crediticio y gestión de cobranzas · UNIDAD 3 ·
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· Lic. Ricardo Gutiérrez · UNIDAD
Unidad 3 : La Implementación
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TEmaRIO
3.1 Planeamiento estratégico del producto
3.1.1 Metodología a utilizar
3.1.2 Aspectos complementarios del diseño del producto
3.2 Organización del área o departamento de créditos y cobranzas
3.2.1 El Gerente de créditos y cobranzas
3.2.2 El Jefe de créditos
3.2.3 Oficiales o analistas de crédito
3.3 El inicio del crédito
3.4 El legajo de crédito
3.4.1 Verificación de datos
3.4.1.1 Que, como y cuando verificar
3.4.2 Aprobación
3.5 El Manual de Políticas de Créditos y Cobranzas
3.5.1 Formato de Manual de Créditos y Cobranzas
3.5.2 Mantenimiento del Manual
3.5.3 Contenido
3.6 Administración y mantenimiento de cuentas
3.6.1 Software de administración de préstamos personales
3.6.1.1 Generalidades
3.6.1.2 Política General para la Emisión de Créditos y Préstamos.
3.6.1.3 Características Técnicas del Sistema. Tecnología
3.7 Recursos financieros aplicables a la política de créditos
3.7.1 Fideicomisos.
3.7.1.1 Definición
3.8 Un Caso de éxito. Tarjeta Naranja
3.9 Actividades de autoaprendizaje
Anexos
I – Modelos de solicitud de crédito
II – Modelo de prospecto de colocación de fideicomiso financiero
· UNIDAD
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3.1 PlaNEamIENTO ESTRaTégICO DEl

PRODUCTO
Planear es anticipar la probable ocurrencia de eventos futuros; planear estraté-
gicamente es a la vez un proceso y un instrumento; proceso, porque conforma
un conjunto de acciones que comprometen recursos de una organización en pos
de un objetivo de mediano o largo plazo para ubicar a la empresa en un sitial
de privilegio respecto a sus competidores. Como instrumento, el planeamiento
estratégico constituye un marco conceptual que guía a la gestión institucional
hacia esa meta u objetivo.
Para una empresa, la decisión de diseñar un esquema propio para financiar a sus
clientes tiene implicancias que impactan en toda la estructura del negocio, por lo
tanto, debe ser resultado de minuciosos análisis respecto al entorno y a la propia
empresa. Así, inevitablemente, llegamos al conocido análisis FODA, el que por
conocido no deja de ser extremadamente útil al momento de tomar este tipo de
decisiones.
Recordemos que la matriz FODA evalúa las fortalezas y

debilidades (internas) y las oportunidades y amenazas
(entorno). Tiene múltiples aplicaciones y puede ser
utilizada en todos los niveles de la compañía y en
diferentes unidades de análisis o negocios (producto-
mercado, líneas de productos, divisiones, sectores,
etcétera).
matriz FODa
Unidad 3 : La Implementación79 1 ·
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Así, cuando evaluamos el ambiente (oportunidades, amenazas), deberemos te-

ner en cuenta, los siguientes factores:
• Entorno social.
• Entorno económico.
• Entorno Económico.
• Legislación vigente.
• Competencia.
Respecto a las fortalezas y debilidades, o factores internos, será conveniente

dar respuesta a preguntas tales como:
• ¿Cuál es el mejor diseño para nuestro producto financiero?

• ¿Disponemos de los recursos tecnológicos para un desarrollo exitoso?
• ¿Cuenta nuestra organización con los recursos humanos adecuados al
proyecto?
• ¿La infraestructura actual es suficiente o deberemos adaptarla?
• ¿Disponemos de los recursos financieros suficientes para implementar y
mantener el proyecto?
• ¿Qué estrategia de ingeniería financiera es la más adecuada para crecer y
permanecer en el negocio?
3.1.1 Metodología a utilizar
A partir del análisis de la matriz FODA, se sucederán otras evaluaciones que lle-
varán a la decisión definitiva; existe, sin embargo, una decisión crucial al momen-
to de decidir la implementación de un sistema de financiamiento minorista:
Optaremos por un sistema de crédito tradicional, con amortización mensual y

plazo de cancelación en determinada cantidad de meses?, o, nos inclinaremos
por un sistema instrumentado mediante una tarjeta plástica y mecanismo de
cancelación mensual variable (revolvente)?.
· UNIDAD
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No podemos afirmar que un esquema sea mejor que otro, simplemente son dife-
rentes, y cada uno tiene implicancias también diferentes, tanto desde su meto-
dología de puesta en marcha y funcionamiento, hasta el impacto que la operato-
ria puede tener en el resto de la organización. En términos generales, podemos
decir que los créditos con amortización fija mensual, es decir, un esquema de
préstamo personal similar a los bancarios, es más simple de implementar y ad-
ministrar que un sistema instrumentado a través del uso de una tarjeta plástica.
Existen en el mercado una gran variedad de sistemas informáticos, muy flexi-
bles, que permiten manejar tanto carteras de préstamos pequeñas (1.000 / 5.000
cuentas), como portafolios más numerosos y segmentados.
Por su lado, la implementación de un sistema de financiación mediante tarjetas

plásticas tiene algunas cuestiones que deber ser tenidas especialmente en cuenta:
ǿ Costos. Comenzando por la implementación, éstos son más altos que en

el caso anterior: deberán imprimirse los plásticos y nominarlos, entregar-
los al cliente, realizar convenios con las redes de captura electrónica de
datos (POS) para que las operaciones puedan realizarse a través de estos
dispositivos, generar resúmenes de cuentas y contar los recursos finan-
cieros que se aplicarán a sostener el financiamiento de aquellos clientes
que opten por pagar el pago mínimo, por citar solo algunos de los más
relevantes.
ǿ Procesamiento. Dada la modalidad operativa de los sistemas de tarje-

tas de crédito, el procesamiento de la información requiere de sistemas
específicos que son mucho más costosos que aquellos que administran
préstamos personales. Por esta razón. Muchas empresas que optan por
esta modalidad, tercerizan los procesos operativos en manos de empresas
especializadas que realizan estas tareas complejas por un costo variable.
A pesar de las complejidades de su instrumentación y administración, los siste-

mas de crédito basados en tarjetas plásticas, pueden generar mayores ventajas
para la empresa que los emite, por ejemplo, en estos sistemas es mayor la fideli-
dad y permanencia del cliente que en los sistemas de préstamos personales tra-
dicionales. Estas ventajas, de alguna manera, son el sustento de las aproximada-
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mente 200 marcas de tarjetas privadas que bajo distintas modalidades operan
en la República Argentina. No incluimos en este guarismo aquellas tarjetas de
descuento, fidelidad o identificación.
Al final de esta Unidad se muestra el caso de Tarjeta Naranja, que comenzó

como un sistema de préstamos personales de bajo importe y corto plazo, hasta
transformarse en una tarjeta de crédito de alcance internacional.
3.1.2 Aspectos complementarios del diseño del producto
Definidos los aspectos clave, el diseño estratégico del producto se completa con
la definición de:
• Avales o garantías que se aplicaran, si corresponde.

• Decisiones sobre precios (tasa de interés a aplicar, gastos de inicio, puni-
torios, etcétera).
• Ciclo de tiempo para la implementación de cada crédito.
• Documentación que compondrá el legajo de crédito.
• Modelo de rentabilidad del producto.
• Canales de venta que se utilizarán.
3.2 ORgaNIzaCIÓN DEl áREa O

DEPaRTamENTO DE CRéDITOS y
COBRaNzaS
3.2.1 El Gerente de créditos y cobranzas
Las necesidades y requerimientos de cada empresa comercial determinarán el

tamaño y composición de su departamento de créditos. El mismo, deberá estar
dirigido por un profesional que conozca en profundidad todo lo relativo a políti-
cas de créditos y cobranzas en general y de la empresa en particular. De manera
no taxativa, sus funciones básicas pasan por:
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• Analizar el mercado para lograr una colocación adecuada de las ven-

tas a crédito.
• Participar en la formulación de las políticas de crédito cobranza; im-

planta, interpreta, comunica y vigila que se lleven a cabo, conforme
a lo planeado.
• Supervisar la administración de todas las funciones, actividades y fa-

ses del departamento a su cargo.
• Ofrecer un servicio adecuado a la cartera de clientes.
• Evitar la fuga de utilidades por cuentas incobrables.
• Investigar constantemente los nuevos métodos para el control de las

operaciones.
• Elaborar manuales de organización y procedimiento de crédito.
3.2.2 El Jefe de Créditos
El responsable del sector, estará asistido por un jefe, del que dependerán los
oficiales o analistas de crédito
El jefe del departamento de crédito supervisa el análisis para la apertura de nue-

vas cuentas, controla el archivo de antecedentes de crédito, vigila que las soli-
citudes de crédito sean las adecuadas en relación con las políticas establecidas
para la apertura de cuentas; autoriza, además, lo requerimientos enviados por
ventas y controla que la apertura de cuentas tenga su base en un riesgo prudente
basado en las políticas crediticias establecidas para el caso.
Tanto el responsable directo como el jefe de créditos, tienen relaciones funciona-

les con los departamentos de:
- Ventas
- Procesamiento de datos
- Cobranza
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3.2.3 Oficiales o Analistas de Crédito
Los oficiales realizan las evaluaciones de crédito a su cargo en el menor plazo

posible, al menor costo y con la máxima veracidad. Las responsabilidades y de-
beres específicos son:
1 - Tomar a su cargo las evaluaciones de los créditos que le sean encomendados.
2 - Proporcionar los datos con la máxima veracidad posible.
3 - Exigir los documentos respaldatorios necesarios para la evaluación.
4 - Mantener relaciones cordiales con los clientes y entrevistados.
5 - Organizar sus rutinas de trabajo, consensuadas con el jefe del sector.
De acuerdo a las funciones y tareas a desarrollar por los integrantes, el orga-

nigrama del departamento de créditos y cobranzas, luciría como muestra el si-
guiente gráfico:
Departamento de Créditos y Cobranzas - Organigrama
Nótese que no hemos hecho mención al jefe de cobranzas; este es un funcio-

nario de suma importancia en toda empresa que cuente con un sector de finan-
ciamiento a través de créditos, cualquiera sea la modalidad de éstos. En función
· UNIDAD
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de la mencionada importancia y las características implícitas en las tareas y en

la figura del responsable, este tema será desarrollado ampliamente en la última
Unidad de este Seminario.
3.3 El INICIO DEl CRéDITO

En términos generales, el elemento que da inicio al crédito es la solicitud; ello no
es privativo que en algunas instituciones crediticias existan otras modalidades de
iniciación, por ejemplo la compra de cartera.
A los efectos de este Curso, nos centraremos en la solicitud de crédito, la cual

presenta las principales características:
1 – Es el primer contacto con el cliente, por lo tanto su diseño debe ser acorde
a esta circunstancia.
2 – Contiene la totalidad de los datos necesarios para una adecuada califica-

ción del solicitante.
3 – Es una herramienta de cobranzas
4 – Es un contrato legal
El layout (diseño) de la solicitud de crédito debe seguir un orden lógico, por ejem-
plo, no mezclar datos personales con información laboral; la información que
se requiere completar debe ser lo más explícita y detallada posible: en lugar de
colocar solo “domicilio”, es conveniente detallar: domicilio particular: “calle”,
“número”, “piso”, “departamento”. Al cliente no deben quedarle dudas sobre
la forma de completar la solicitud.
Una solicitud bien diseñada, es resultado de la participación de distintos sectores

o áreas funcionales de la empresa:
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Sector Puntos relevantes
La información contenida es suficiente para tomar

Política crediticia
una decisión de crédito acertada?
Cobranzas Es fácilmente identificable el deudor y sus activos?
El diseño es atractivo y motivador para que el clien-

Marketing
te continúe su vínculo con nuestra empresa?
El formulario permite el procesamiento y aproba-

Aprobación
ción de la solicitud?
El formulario contiene todos los requisitos legales vi-

Legales
gentes?
La información contenida es válida para ofrecer fu-

Servicios
turos servicios al cliente?
La información es suficiente para conformas una

Operaciones / Sistemas
base de datos acorde?
El formulario es consistente con el objetivo comer-

Gerencia de productos
cial deseado?
De acuerdo a lo que dictamine el sector de legales de la empresa, la solicitud

puede tener incluido en su cuerpo el pagaré o este puede ser firmado por sepa-
rado. La tendencia es que forme parte de la solicitud de crédito. La forma en que
esté redactado el pagaré es de suma importancia, ya que es la herramienta que,
frente a un eventual no pago por parte del deudor, posibilitará la acción judicial
de cobro.
También es importante señalar, que si el crédito es instrumentado mediante la

utilización de una tarjeta plástica, tanto la solicitud como el resto de la opera-
toria deberán respetar los lineamientos normativos de la Ley 25.065, conocida
como “Ley de Tarjetas de Crédito”
· UNIDAD
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En el Anexo que acompaña a esta Unidad se muestran tres modelos de solicitu-

des de crédito, suficientemente ilustrativas de cómo debe encararse su diseño
según el tipo de empresa. Pueden visualizarse tres casos, que responden a dis-
tintas realidades:
i) una solicitud de préstamo personal con pago de cuotas mediante des-

cuento de haberes, modalidad muy utilizada por mutuales y cooperativas;
ii) solicitud de crédito de una empresa comercial;
iii) solicitud de préstamo personal bancario. En este caso, puede observarse

el pagaré al final de la solicitud, como así también la descripción de las obli-
gaciones que las que se somete el solicitante.
3.4 El lEgaJO DE CRéDITO

La política de créditos implementada por la empresa, definirá cuáles son los com-
ponentes del legajo de crédito; en términos amplios, los legajos de créditos para
consumo se componen de:
• Solicitud de crédito.
• Pagaré.
• Fotocopia de DNI.
• Certificación de domicilio, generalmente la factura de un servicio público.
• Si es empleado en relación de dependencia, recibo de sueldo (3 ó 6, según
la empresa).
• Si es profesional o autónomo, últimos recibos de pago a AFIP y certifica-
ción de ingresos firmada por Contador Público.
• Resultado del scoring de crédito, si corresponde.
• Si dispone de tarjetas de crédito o cuentas bancarias, copias de los últimos
resúmenes.
• Informe de riesgo crediticio emitido por un Bureau de crédito reconocido.
• Si la línea de crédito exige un avalista, se requerirá la misma documenta-
ción que corresponda al solicitante.
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Por lo general este tipo de préstamos no requieren una garantía real (hipoteca,
prenda), salvo que sean para un fin específico relacionado con la adquisición de
bienes registrables.
3.4.1 Verificación de datos
La información y datos presentados por el cliente deberán ser verificados de

manera fehaciente; más allá de su formalidad, la verificación de los datos es una
herramienta que permite prevenir los fraudes. Se realiza mediante procedimien-
tos específicos y por personal con experiencia. Siempre se tendrá en cuenta la
relación costo de la verificación / riesgo. Por lo general, para los créditos perso-
nales de consumo no se realizan informes ambientales.
3.4.1.1 Qué, cómo y cuándo verificar.
El siguiente cuadro presenta una síntesis de la información básica que debe ve-
rificarse y su costo relativo.
Qué Cuándo Cómo Costo

Identidad Siempre Firma. Documento Nulo / Bajo
DNI Siempre Documento Nulo / Bajo
Domicilio Siempre Servicio público Nulo / Bajo
Teléfono Siempre Guías. Llamadas Bajo / Moderado
Empleo Siempre Recibo de sueldo Bajo / Moderado
Ingresos Si se justifica Recibos. AFIP Bajo / Moderado
Garantías Productos con garantía Documentación. Personalmente Alto
3.4.2 Aprobación
A partir del legajo de crédito completo, el siguiente paso es la aprobación (o no)

de la solicitud de crédito; normalmente esta instancia está en manos del res-
ponsable del sector, quien evaluará objetivamente los componentes del legajo
y emitirá su dictamen.
Un aspecto que debe ser tenido especialmente en cuenta al momento de apro-

bar el crédito, es la capacidad de pago del cliente; si bien este cálculo lo realiza
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inicialmente el oficial de créditos al conformar el legajo y verificar la documenta-

ción respaldatoria, debe ser objeto de una revisión especial por parte del respon-
sable máximo.
Es complejo determinar la capacidad de pago real de un tomador de crédito; por

lo general se define que el importe de la cuota mensual no debe superar un deter-
minado porcentaje del ingreso neto mensual del solicitante, hoy entre el 30 y 40 %.
Si tiene otros préstamos vigentes o está financiando sus consumos con tarjetas
de crédito, se deduce la incidencia de los importes ya comprometidos. Asociadas
a esta problemática existen dos cuestiones que pesan en la decisión:
i) dada la informalidad que aún existe en el mercado laboral de la República

Argentina, puede haber clientes con una capacidad de pago superior a la que
surge de sus recibos de sueldo formales, ya que cobran una parte de su suel-
do “en negro”;
ii) muchas deudas de préstamos a través de mutuales, cooperativas o tarjetas priva-

das no pueden detectarse fácilmente a través de los mecanismos de información
crediticia, salvo que el cliente sea moroso en alguna de estas instituciones,
Si bien toda la metodología de aprobación se encuentra definida en el manual

de procedimientos de créditos y cobranzas de la empresa crediticia, es posible
generalizar el proceso tal como lo muestra la secuencia de la figura siguiente:
Secuencia de aprobación de la solicitud de crédito

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3.5 El maNUal DE POlíTICaS DE CRéDITOS y

COBRaNzaS
La necesidad de un manual de créditos y cobranzas tiene que ser mayor en aque-
llas empresas donde las operaciones de crédito son mas numerosas y es preciso
asegurar un marco normativo standard para el correcto funcionamiento del sis-
tema.
El manual de créditos es particularmente valioso como una guía de gestión. Es

una referencia para el control de las acciones y decisiones que tienen lugar en
el Departamento de Créditos y Cobranzas. Es indiscutible su importancia tanto
para la gran empresa como la mediana y pequeña; ello se debe a que el Manual
debe contener todas las reglas, normas y procedimientos necesarios para dar
consistencia a las operaciones de cada día.
El ejecutivo responsable del departamento de Créditos y Cobranzas, normal-

mente nominado como Gerente, es la persona idónea para visualizar los objeti-
vos del Manual y todos los usos posibles que puedan dársele. En algunas empre-
sas comerciales la información para la confección del Manual es obtenida por el
sector o departamento de Organización, quien es responsable por su redacción
y publicación.
Es importante que el personal de las demás áreas

involucradas tenga la oportunidad de intervenir en la
redacción y aprobación de aquellos aspectos que atañen
a sus áreas.
3.5.1 Formato de Manual de Créditos y Cobranzas
El Manual de Créditos y Cobranzas puede ser elaborado separadamente o como

parte del manual general de la empresa.
Se recomienda no utilizar el sistema de encuadernación para armar el Manual.

Es preferible utilizar un esquema de hojas móviles para archivarlas, ya que per-
mite reemplazar las hojas con información actualizada, siendo su manejo mas
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recomendable. El diseño de plantillas facilita el intercambio de información de

manera rápida y eficiente.
3.5.2 Mantenimiento del Manual
Para cumplir su objetivo, la información contenida en el manual debe ser actuali-

zada cuando hechos relevantes lo requieran. Los responsables del mantenimien-
to del Manual deben estar alertas respecto a los cambios que puedan afectar al
sistema y procedimientos de los créditos y cobros, tanto dentro como fuera de la
empresa (Entorno Social, Económico o Legal).
3.5.3 Contenido
El contenido dependerá del tipo de actividad del negocio, y del sistema de cré-
ditos adoptado. En función a ello se determinaran los puntos que es necesario
incluir o excluir en el manual a confeccionarse.
Veamos a continuación un modelo general de estructura típica de un Manual de

Créditos y Cobranzas.
• Manual de Créditos y Cobranzas

• - Presentación.
• - Políticas de Créditos y Cobranzas.
• - Estructura orgánica del Departamento de Créditos y Cobranzas.
• - Aprobación de las líneas de Crédito.
• - Resguardo de datos sensibles.
• - Garantías y Fianzas.
• - Ampliación de las líneas de Crédito.
• - Procedimientos de Cobranza y Control.
• - Castigos de cuentas incobrables.
• - Sistemas de información.
• - Anexos: directivas y formulario usados en el Departamento así como dis-
posiciones legales vigentes.
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3.6 aDmINISTRaCIÓN y maNTENImIENTO DE

CUENTaS
Decidida la política de créditos que seguirá la empresa, será necesario diseñar
e implementar un sistema informático que permita la adecuada administración
de las cuentas de los clientes, su seguimiento, control de pagos, imputaciones
contables y reportes de información general que permitan tener conocimiento
permanente del rumbo del negocio.
Recordemos que la empresa maneja información sensible de un gran número de

personas, por lo tanto deberá tomar los recaudos necesarios para su resguardo.
Sobre el particular, la Ley 25.326 o Ley de Habeas Data, cuyo organismo de con-
trol es la Dirección Nacional de Protección de Datos Personales, dependiente del
Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos, no obliga directamente a
la inscripción de la empresa en sus registros, pero es de buena práctica hacerlo
y tal procedimiento genera una mayor credibilidad y seriedad en la empresa cre-
diticia por parte del público en general.
Es importante señalar que el organismo oficial no mantiene un registro de todas

las personas que figuran en distintas bases de datos, pero si ejerce la potestad
de auditar cada una de ella frente a denuncias específicas que afecten la difusión
masiva e irrestricta de los datos personales del denunciante.
3.6.1 Software de administración de préstamos personales
Como se ha mencionado, existen en el mercado una gran variedad de sistemas

informáticos aptos para la administración de préstamos de variadas característi-
cas. El propósito de este item es describir los aspectos más relevantes que debe-
ría contemplar un sistema de estas características, con aplicación de tecnología
de última generación.
3.6.1.1 generalidades
El sistema debe organiza la captura inicial de la información, desde el momento

de ingreso de la solicitud del crédito hasta la registración e imputación del prés-
tamo en el sistema.
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La tendencia es que los sistemas estén basados en tecnología Web, por lo cual no
se requiere instalación de software en los puestos de los oficiales de negocios,
ya que éstos acceden directamente mediante un navegador. Por lo tanto, puede
ser utilizado remotamente a través de una conexión de banda ancha desde los
puestos de trabajo que se implementen, para generar así una interacción dinámi-
ca entre el punto de inicio de la solicitud del crédito y el de evaluación de riesgo
crediticio. Esta aptitud es importante, ya que si la empresa lo desea, puede insta-
lar puestos de trabajo en comercios para la captura de la información.
El sistema debe tener la suficiente flexibilidad para permitir la variación y control

de políticas de créditos que defina la empresa
3.6.1.2 Política general para la Emisión de Créditos y Préstamos.
Nuestro hipotético sistema dispondrá de funcionalidades que permitan definir

los parámetros de la política general que dan el marco a la definición de polí-
ticas crediticias y planes comerciales. La política general será establecida solo
por usuarios autorizados, que de esta manera establecen un control general del
negocio.
- Políticas Crediticias.
El sistema deberá permitir, adicionalmente a la política general, definir políticas
crediticias que establezcan límites más ajustados para los distintos segmentos
en los cuales se divida el mercado hacia el cual apunta la empresa. De esta mane-
ra se pueden considerar para distintos grupos de riesgo, valores más específicos.
- Plan Comercial.
Los planes comerciales definen la operatoria de cálculo, gastos y seguros, valo-
res y tasas, que se pueden aplicar a un crédito.
Los planes se definen también para un segmento o calificación de personas, cua-
les son los requisitos de documentación exigibles. También son atributos de un
plan comercial su vigencia, definida por una fecha de inicio y otra de fin.
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- Convenios externos.
Permitirá que los planes comerciales se asocien a los concesionarios, comercios
o comercializadores externos a través de un convenio. Esto determina que se
puedan definir planes exclusivos para algunos comercios, de forma que en el
momento de elegir el plan comercial de una solicitud, cada comercializador pue-
de tener opciones distintas. Por otro lado los planes comerciales pueden estar
asociados a un concesionario por un período determinado, que no necesaria-
mente es el mismo que el definido en el plan comercial en sí, aunque está limi-
tado por éste.
- BCRA. Banco Central de la República Argentina.

También es conveniente que el sistema posea la capacidad de integrar la base de
deudores del BCRA, realizando una comprobación en el proceso de la solicitud
cuyo resultado es parte de la calificación.
- Bureau de créditos integrado al sistema

Es imprescindible que el sistema se integre a las bases los Bureau de crédito más
importantes, a efectos de automatizar y agilizar el proceso de información por
parte de estas instituciones.
- Usabilidad
El diseño del sistema enfatizará la usabilidad, entendiéndose por tal la simplici-
dad y manejo intuitivo de su operación por parte de los usuarios. Esto redunda
en beneficios en el caso de tener una red de comercios extensa, ya que reduce
la necesidad de soporte técnico de la aplicación.
- Parametrización
Una característica básica de un sistema de administración de préstamos es que
sea altamente parametrizable, es decir, que permita modificar rápidamente y
con seguridad las variables clave del producto (tasas, gastos, plazos, etc.), me-
· UNIDAD
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diante la configuración simple y rápida, que no requiera modificaciones luego de

la instalación y puesta en marcha. Un aspecto relevante de la parametrización, es
la posibilidad de generar informes y reportes definidos por el usuario, orientados
a un eficiente esquema de información gerencial.
3.6.1.3 Características Técnicas del Sistema. Tecnología
Este tema dependerá esencialmente de la empresa proveedora del sistema; no

es propósito aquí definir si un lenguaje de programación es mejor o más efectivo
que otro; si es importante que el responsable de sistema de la empresa de crédi-
tos, al momento de evaluar alternativas, tenga en cuenta aspectos tales como:
• Robustez y confiabilidad de la aplicación.

• Seguridad (firewall, login, etcétera).
• Compatibilidad y accesibilidad.
• Integración con otros sistemas (directo o mediante interfaces).
• Plataforma operativa.
• Hardware requerido.
• Facilidades de upgrade (actualización).
• Soporte post venta.
3.7 RECURSOS FINaNCIEROS aPlICaBlES a la

POlíTICa DE CRéDITOS
Hemos mencionado al referirnos al planeamiento estratégico del producto,
como una de las decisiones clave, que sistema se utilizará para la implementa-
ción del sistema de créditos; otra decisión de igual o quizá mayor relevancia es
la definición respecto a los recursos financieros que se requerirán para poner en
marcha y mantener en funcionamiento el sistema de créditos. Salvo los bancos y
entidades financieras que financian sus líneas de crédito a través de la captación
del ahorro público, una empresa privada dispone solamente de dos alternativas
de fondeo, fundamentalmente en su etapa inicial:
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• Utilizar fondos propios.

• Tomar deuda.
En términos generales, al comienzo de las operaciones se utilizará un mix entre

ambas alternativas hasta que el negocio alcance una determinada masa crítica,
la cual va a estar dada por la cantidad, el importe y la calidad de los préstamos
colocados. Algunas entidades como mutuales y cooperativas, que atienden el
mercado de préstamos personales de individuos que por distintas razones no
califican para líneas bancarias, utilizan bastante la segunda alternativa.
Con el negocio en marcha y en crecimiento, se presentan otras dos alternativas

de fondeo:
• Vender cartera.
• Fideicomisos.
La venta de cartera es común en el mercado de préstamos personales, tanto

a nivel de bancos como de otro tipo de entidades, aunque por lo general los
primeros son compradores netos de cartera, ya que las altas tasas de interés a
las que prestan las empresas privadas soportan una tasa de descuento que hace
atractiva la operación para ambas partes.
La segunda alternativa, los fideicomisos, por la difusión y alcance que ha tenido

la figura en los últimos años, merece ser analizada con mayor profundidad.
3.7.1 Fideicomisos.
3.7.1.1 Definición
El fideicomiso es un instrumento legal desarrollado, presumiblemente, por los

romanos con el objeto de brindar protección al patrimonio de una persona y dar
cumplimiento a instrucciones precisas derivadas de la voluntad del propietario
del activo. El étimo del vocablo deriva del latín fidus (fe) y commissus (confiado,
confianza).
· UNIDAD
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En la República Argentina, la figura se encuentra incorporada al Código Civil des-

de la redacción original de éste, en el Siglo XIX. En la actualidad, su marco norma-
tivo y regulatorio comprende:
i) el Artículo 2.662 del citado Código Civil;
ii) la Ley 24.441/95;
iii) el Decreto 780/95;
iv) la Resolución 171/95 de la Comisión nacional de Valores; y
v) normas ad-hoc emitidas por el Banco Central de la República Argentina.
El instrumento comprende la interacción de cuatro actores:
a) el fiduciante, es el propietario original del activo y quien transfiere transi-

toriamente la propiedad del mismo a un tercero, que se encargará de la
administración del bien;
b) el fiduciario, es el tercero encargado de la propiedad del activo transferido

por el fiuciante y de su administración durante el plazo estipulado en el
contrato y de acuerdo a las cláusulas del mismo;
c) el beneficiario, es quien percibe las rentas o beneficios derivados de la ex-

plotación del activo por parte del fiduciario;
d) el fideicomisario, es quien al vencimiento del plazo del contrato o cumpli-

das las condiciones del mismo, recibe en propiedad los bienes objeto del
fideicomiso. Su figura puede coexistir con la del fiduciante.
La Ley 24.441/95 distingue entre los fideicomisos financieros y los fideicomisos

no financieros; los primeros, son aquellos en los cuales el fiduciario es una enti-
dad financiera o una sociedad especialmente autorizada por la Comisión Nacio-
nal de Valores para actuar como fiduciario financiero, debiéndose encuadrar en
el marco normativo establecido por el Banco Central de la República Argentina.
Los fideicomisos financieros permiten constituir derechos creditorios sobre ellos
con el objeto de facilitar la titularización, emitiendo sobre la base de esos activos,
títulos o certificados que son adquiridos posteriormente por inversores. La co-
97 1 ·
97
locación de estos títulos de deuda se puede efectuar mediante oferta privada,

entre un grupo de inversores interesados, o bien por oferta pública, alternativa
que requiere previamente la autorización de la Comisión Nacional de Valores y
de la Bolsa de Comercio de la jurisdicción que corresponda Como ejemplo de la
aplicación de este tipo de fideicomisos, pueden citarse: hipotecas, prendas, do-
cumentos de exportación, créditos personales, cupones de tarjetas de crédito,
facturas de servicios públicos y toda actividad comercial que genere un flujo de
fondos permanente y sistemático.
Los fideicomisos no financieros, en tanto, se conforman mediante contrato pri-

vado entre las partes, pudiendo ser clasificados en tres tipos: fideicomisos de
garantía, fideicomisos de administración y fideicomisos de inversión. Construc-
ción, actividades agrícolas y ganaderas, forestación y emprendimientos inmobi-
liarios, constituyen ejemplos típicos de este tipo de fideicomisos.
Frente a la alternativa de organizar un fideicomiso, el criterio que prevalece,

siempre, es el de personalización, ya que es el instrumento el que debe adaptar-
se a los requerimientos del proyecto en cuestión y no viceversa. Una vez esta-
blecida la factibilidad del negocio, habrá que definir las relaciones contractuales
que regirán el mismo; las necesidades de financiación; y las metodologías más
adecuadas para lograr el fondeo requerido. Según el tipo de fideicomiso de que
se trate, eventualmente corresponderá desarrollar un programa comercial acor-
de a las exigencias y magnitud del proyecto.
Sintetizando, estamos frente a un instrumento de

fondeo altamente eficiente y sumamente valioso para
la búsqueda de complementación, representatividad y
economías de escala. Su mayor fortaleza se encuentra
implícita en la propia definición del instrumento, al
permitir aislar el activo particular del patrimonio
general, tornándolo inmune frente a externalidades de
cualquier tipo (concurso preventivo, quiebra, ejecuciones
judiciales e incluso divorcios y protección de menores.
· UNIDAD
98
La figura del fideicomiso financiero es la de más utilización por parte de bancos,

empresas de tarjetas de crédito y sociedades que operan préstamos persona-
les. Por sus características y a efectos de optimizar las economías de escala, es
conveniente que el importe de la emisión sea superior a $ 20 millones; también,
es importante que tanto el fiduciante como el propio instrumento tengan una
calificación emitida por una empresa calificadora de riesgo reconocida, ya que
tal situación permitirá la colocación de la deuda a través del Mercado de Valores,
con una tasa de interés atractiva, tanto para el emisor, ya que será más baja que
otras alternativas, como para quienes adquieran partes del fideicomiso en con-
cepto de inversión, puesto que si bien la tasa es relativamente baja, el riesgo es
prácticamente nulo si la calificación del activo subyacente es correcta, cosa que
generalmente siempre sucede.
En el Anexo que acompaña esta Unidad se presente un modelo de “adenda”

1
de un fideicomiso correspondiente a una importante empresa de electrodo-
mésticos. Nótese que en este caso el activo subyacente son pagarés suscrip-
tos por el propio fiduciante y que la calificación otorgada al instrumento es
concordante con la tasa de interés propuesta.
Para visualizar otros prospectos de fideicomisos financieros vigentes, puede

visitarse el sitio Web de la Comisión Nacional de Valores http://www.cnv.gov.
ar/InfoFinan/BuscoFideicomisos.asp?sType=1&ABC=All
Para finalizar, queda planteada la posibilidad de fondeo a través de fideicomisos

financieros como modelo de asociatividad empresaria, para PYMEs o comercios
de un mismo rubro que puedan unirse con el objeto de aprovechar los beneficios
que ofrece la figura y hacer frente a competidores de mayor porte.
1 Adenda: prospecto de colocación de un fieicomiso

99 1 ·
99
3.8 UN CaSO DE éxITO. TaRJETa NaRaNJa
En 1969 dos profesores de educación fí-

sica, David Ruda y Gerardo Asrin abrie-
ron en la Ciudad de Córdoba un comer-
cio dedicado a la venta de indumentaria
y calzado deportivo que denominaron
Salto 96 con el propósito de abastecer a
la ciudad y su zona de influencia de pro-
ductos de calidad, difíciles de obtener en esa época. El negocio fue creciendo en
solidez y desarrollo hasta llegar a tener 7 sucursales; al mismo tiempo, los socios
vieron que muchos clientes habituales compraban algún producto, por ejemplo
un par de zapatillas y luego al mes siguiente se interesaban en un buzo deporti-
vo. Transformando esta necesidad en una oportunidad de negocio, comenzaron
a ofrecer un sistema de cuenta corriente para clientes habituales y conocidos,
logrando incrementar sus ventas globales de manera sustancial. La idea tuvo
tanto éxito que en 1985 transformaron esa línea de préstamos en una tarjeta de
crédito a la que denominaron Naranja. Inicialmente, las prestaciones de la tarje-
ta eran básicas, pero con una gran visión estratégica, los socios Ruda y Asrin
comenzaron a invitar a comercios amigos, de otros rubros, a incorporarse a su
sistema y aceptar vender productos a clientes que tuvieran emitida la Tarjeta
Naranja. La Tarjeta continuó su crecimiento extendiéndose a otras provincias y
ciudades, y haciendo acuerdos con marcas internacionales como Visa Y Master-
Card lo que permitió su actividad internacional. En 1997 Banco Galicia a través de
su empresa vinculada Tarjetas Regionales, adquiere la mayoría del paquete ac-
cionario de Tarjeta Naranja. Hoy, la tarjeta supera los 4 millones de plásticos
emitidos, tiene cobertura nacional en todo el país y ha iniciado su propia activi-
dad internacional, con tres oficinas operativas en República Dominicana.
· UNIDAD
100
3.9. aCTIVIDaD DE aUTOaPRENDIzaJE
3.9.1 Según su criterio, enumere algunas ventajas y desventajas de imple-

mentar un sistema de créditos mediante la modalidad tradicional (amorti-
zación mensual) frente a las ventajas y desventajas de un esquema imple-
mentado a través de tarjetas plásticas.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3.9.2. Enumere las principales responsabilidades de un gerente de Créditos

y Cobranzas.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3.9.3 Describa la responsabilidad de cada uno de los componentes que con-

forman la figura de un fideicomiso.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Riesgocrediticio2013 U3-1

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Unidad 3

3.1 PlaNEamIENTO ESTRaTégICO DEl

Recordemos que la matriz FODA evalúa las fortalezas y

Así, cuando evaluamos el ambiente (oportunidades, amenazas), deberemos te-

Respecto a las fortalezas y debilidades, o factores internos, será conveniente

• ¿Cuál es el mejor diseño para nuestro producto financiero?

3.1.1 Metodología a utilizar

Optaremos por un sistema de crédito tradicional, con amortización mensual y

Por su lado, la implementación de un sistema de financiación mediante tarjetas

ǿ Costos. Comenzando por la implementación, éstos son más altos que en

ǿ Procesamiento. Dada la modalidad operativa de los sistemas de tarje-

A pesar de las complejidades de su instrumentación y administración, los siste-

Al final de esta Unidad se muestra el caso de Tarjeta Naranja, que comenzó

3.1.2 Aspectos complementarios del diseño del producto

• Avales o garantías que se aplicaran, si corresponde.

3.2 ORgaNIzaCIÓN DEl áREa O

Las necesidades y requerimientos de cada empresa comercial determinarán el

• Analizar el mercado para lograr una colocación adecuada de las ven-

• Participar en la formulación de las políticas de crédito cobranza; im-

• Supervisar la administración de todas las funciones, actividades y fa-

• Ofrecer un servicio adecuado a la cartera de clientes.

• Evitar la fuga de utilidades por cuentas incobrables.

• Investigar constantemente los nuevos métodos para el control de las

• Elaborar manuales de organización y procedimiento de crédito.

3.2.2 El Jefe de Créditos

El jefe del departamento de crédito supervisa el análisis para la apertura de nue-

Tanto el responsable directo como el jefe de créditos, tienen relaciones funciona-

3.2.3 Oficiales o Analistas de Crédito

Los oficiales realizan las evaluaciones de crédito a su cargo en el menor plazo

1 - Tomar a su cargo las evaluaciones de los créditos que le sean encomendados.

2 - Proporcionar los datos con la máxima veracidad posible.

3 - Exigir los documentos respaldatorios necesarios para la evaluación.

4 - Mantener relaciones cordiales con los clientes y entrevistados.

5 - Organizar sus rutinas de trabajo, consensuadas con el jefe del sector.

De acuerdo a las funciones y tareas a desarrollar por los integrantes, el orga-

Departamento de Créditos y Cobranzas - Organigrama

Nótese que no hemos hecho mención al jefe de cobranzas; este es un funcio-

de la mencionada importancia y las características implícitas en las tareas y en

3.3 El INICIO DEl CRéDITO

A los efectos de este Curso, nos centraremos en la solicitud de crédito, la cual

2 – Contiene la totalidad de los datos necesarios para una adecuada califica-

3 – Es una herramienta de cobranzas

Una solicitud bien diseñada, es resultado de la participación de distintos sectores

Sector Puntos relevantes

La información contenida es suficiente para tomar

Cobranzas Es fácilmente identificable el deudor y sus activos?

El diseño es atractivo y motivador para que el clien-

El formulario permite el procesamiento y aproba-

El formulario contiene todos los requisitos legales vi-

La información contenida es válida para ofrecer fu-

La información es suficiente para conformas una

El formulario es consistente con el objetivo comer-

De acuerdo a lo que dictamine el sector de legales de la empresa, la solicitud

También es importante señalar, que si el crédito es instrumentado mediante la

En el Anexo que acompaña a esta Unidad se muestran tres modelos de solicitu-

i) una solicitud de préstamo personal con pago de cuotas mediante des-

ii) solicitud de crédito de una empresa comercial;

iii) solicitud de préstamo personal bancario. En este caso, puede observarse

3.4 El lEgaJO DE CRéDITO

3.4.1 Verificación de datos

La información y datos presentados por el cliente deberán ser verificados de

3.4.1.1 Qué, cómo y cuándo verificar.

Qué Cuándo Cómo Costo

A partir del legajo de crédito completo, el siguiente paso es la aprobación (o no)