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Experiencia
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman
la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán
repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
3.2 EXPERIMENTACIÓN
Características.
• Se dispone de datos previos.
Proceso de aplicación.
1- Identificar el mejor rédito para cada evento (si es ganancia, se elige el número
más alto; si es costo, tómese el menor número)
3- Restar del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor
esperado del rédito obtenido con información perfecta. Esta diferencia es el valor
de la información perfecta.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.
SINÉCTICA
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las
ideas y descarte las que no son viables.
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
• Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
• Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
LA TECNICA DELPHI
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.
Existen otras técnicas cualitativas que ayudan a recoger información para la toma
de decisiones, que están orientadas a resolverse grupalmente.
3.4 MÉTODOS CUANTITATIVOS
• Matriz de resultados
• Árboles de decisiones
• Programación lineal
• Teoría de colas
• Teoría de redes
• La programación entera
• La simulación
• El análisis de markov
Nosotros analizaremos la matriz de decisión de doble entrada, pero cabe destacar
que las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen
ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que
adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la
gerencia o la jefatura.
3.5 MÉTODOS PROBABILÍSTICOS
Estadística descriptiva
-Es cualquier tratamiento de datos que este diseñado para resumir o describir
algunas de sus características más importantes sin intentar deducir nada que
escape al alcance de los datos.
Estadística inferencial
La inferencia constituye la base teórica del muestreo, permite conocer el todo con
cierta aproximación, a partir del estudio de una parte. La estadística inferencial no
nos da una certeza completa en sus resultados, sino que están sujetas a una
probabilidad de error. Una incorrecta selección de las unidades muéstrales puede
acarrear la imposibilidad de inferir correctamente las características de la
población.
Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuición
también puede equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos
equivocados se pueden dar las razones de porqué están equivocados, en cambio
en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la cuestión de cuando fiarse de las
intuiciones y cuando no. Bajo qué condiciones las intuiciones son fiables y bajo
qué condiciones no.
Sin querer extenderme demasiado, hay dos tipos de intuiciones: la intuición como
“sospecha” y la intuición como “juicio experimentado”. La intuición como sospecha
es el presentimiento de que un curso de acción es el más adecuado en una
determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar
alternativas. Es la intuición propia de los creativos. El problema es que esta
sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver
si tiene sentido o no.
VENTAJAS
El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25).
La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe
atención y discusión antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o
indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última
etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en
privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del
grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.
La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras
similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta
fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACIÓN.
En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco
como número de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede
representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este
tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual , debe
escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la
puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos
preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado
puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se
puede escoger una escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al renglón
de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones
tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así
sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American
Marketing Association para determinar los problemas internacionales susceptibles
de tener un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la
organización. Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el
estudio. Los principales problemas identificados por los expertos fueron el medio
ambiente, la globalización, los bloques comerciales regionales, la
internacionalización de las industrias de servicios, y el aumento de la inversión
extranjera directa.
Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisión. No
quiere ésto decir que todos esten de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino
que existe un criterio general unificado, a modo de común denominador.
- Aclarar dudas
La toma de decisiones por consenso es mas difícil y requiere más tiempo, pero
permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos,
como la votación, por ejemplo.
Se desea un proceso objetivo para asegurarse de que cada una de las opciones
merece la misma atención al evaluarse una decisión de equipo.
Quiere que el equipo arribe a una decisión que sus miembros puedan respaldar y
ser capaces de explicarles a terceros la línea de razonamiento por la cual se la
adoptó.
Necesite tomar una decisión basada en una breve lista obtenida por medio de una
sesión de brainstorming/filtrado o de Matriz de Selecciones Apareadas.