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FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
TESIS DE GRADO
TESIS DE GRADO
POR
MABELYN ALEJANDRA PERDOMO
PREVIO A CONFERÍRSELE
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN
UNIVERSITARIA: DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO: LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
Esta investigación se realizó en una empresa privada que presta servicios hospitalarios
y provee servicios de salud integral. El objetivo principal de la investigación fue
diagnosticar las necesidades de capacitación de los colaboradores del Hospital Centro
Médico Zacapa.
Para poder llevar a cabo la investigación, se realizó una entrevista con el gerente
general del hospital y el administrador que permitió conocer el panorama de las
necesidades que ambos consideran que poseen sus colaboradores, así mismo el
personal operativo participó respondiendo a un cuestionario que permitió conocer sus
necesidades de capacitación.
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ÍNDICE
Página
I. INTRODUCCIÓN 1
III. MÉTODO 43
3.1 Sujetos 43
3.2 Instrumentos 46
3.3 Procedimiento 46
3.4 Tipo de investigación, Diseño y metodología estadística 47
V. DISCUSIÓN 89
VI. CONCLUSIONES 94
VII. RECOMENDACIONES 96
Las capacitaciones dentro de una organización no deben realizarse al azar, más bien
se realiza un proceso para llegar hasta la capacitación del personal y que esta tenga un
resultado que verdaderamente valga la pena. Es importante tomar en cuenta que si no
se realiza este proceso, las capacitaciones serán un fracaso y los colaboradores no
rinden en su trabajo de la forma que la organización lo espera, ni logra alcanzar sus
objetivos organizacionales.
De esta manera, la principal finalidad de este estudio es que el Hospital Centro Médico
Zacapa, haga uso del marco de referencia en el cual se encuentra inmerso el
fundamento para la realización de una exitosa capacitación.
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BREVE DESCRIPCIÓN HISTÓRICA DEL HOSPITAL CENTRO MÉDICO ZACAPA
Su idea central era proporcionar servicios de primera calidad, con sentido social y ética.
La proyección tendería a ampliar el número de especialidades y métodos de
diagnóstico de punta.
Con el pasar de los años, surge en él una nueva inquietud, pero para esto, necesitaba
el apadrinamiento de una institución, habiéndose establecido acercamientos
importantes en varias áreas con el Hospital General San Juan de Dios. Era un
compromiso establecido, el de asistir a la mayoría de congresos posibles y
redondeando los conocimientos a través de programas de educación médica continua.
Es así como el grupo de médicos especialistas logran que, en marzo del año 2010
inicie el funcionamiento del “Hospital Centro Médico Zacapa”. Hoy en día ocupa un
posicionamiento importante en el mercado local ya que es considerado un hospital de
tipo “A” que presta servicios médicos hospitalarios de primera calidad.
Tiene como misión “Ser una organización hospitalaria dedicada a brindar atención de
servicios médicos asistenciales y quirúrgicos con el firme compromiso de garantizar
atención, dedicación, esmero y profesionalismo en servicios de salud a pacientes,
familiares y comunidad”.
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A continuación, se ofrece una síntesis de los últimos estudios que se ha hecho a cerca
del tema, tanto nacional como internacional:
Granados (2012) realizó una investigación tipo descriptiva, donde buscó identificar las
necesidades de capacitación de los agentes de la Policía Municipal de Tránsito del
municipio de Zacapa. Para alcanzar su objetivo utilizó como instrumentos una guía de
entrevista dirigida al comisario municipal de tránsito y coordinador del departamento de
recursos humanos, un cuestionario dirigido a los agentes de la policía municipal de
tránsito, un test examen de evaluación para medir los conocimientos relacionados a su
puesto de trabajo. El instrumento fue aplicado a 27 personas del departamento de
tránsito de la municipalidad de Zacapa. Los resultados indican que en su mayoría los
agentes de la policía municipal de transito se encuentran desactualizados en
conocimientos técnicos específicos del puesto de trabajo por lo que es necesario e
indispensable reforzar en éstas áreas de trabajo. Entre sus conclusiones estableció,
que no existe una política institucional municipal de programas de capacitación, en este
caso la capacitación a los agentes de tránsito es proporcionada por los jefes superiores
de la comisaría y se da a criterio y juicio de los mismos y no por medio de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación. Por lo que recomendó evaluar
constantemente las necesidades de capacitación de los agentes de tránsito para
determinar los conocimientos técnicos que poseen y las debilidades o deficiencias que
haya que reforzar.
Por otra parte Teni (2011) realizó una investigación tipo descriptiva, donde buscó
detectar las necesidades de capacitación en los colaboradores de Lácteos Chisacsí y
Finca Valparaíso, ubicadas en la zona central de Alta Verapaz mediante un DNC. Para
lograr su objetivo utilizó dos instrumentos que fueron un cuestionario con preguntas
relacionadas a las habilidades, conocimientos y actitudes de los colaboradores que
integran las áreas de producción, comercialización, y administración, así mismo, a los
integrantes de la gerencia de ambas empresas. Y una observación directa para conocer
el nivel de dominio que tiene los colaboradores en el área de producción, enfocada al
manejo de maquinaria, con el propósito de obtener datos confiables e identificar qué
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aspectos requiere capacitación. El instrumento fue aplicado a 24 colaboradores que
laboran para ambas instituciones. Los resultados indican que los colaboradores de
ambas empresas, específicamente producción y comercialización tienen mayor
necesidad de capacitación de acuerdo a las distintas actividades que los colaboradores
realizan, esto obedece a la falta de capacitación, lo cual repercute en su bajo
rendimiento. Entre sus conclusiones pudo resaltar que el diagnóstico de necesidades –
DNC- determinó que la capacitación en los colaboradores es un factor importante para
la competitividad de Chisacsí y Valparaíso, debido a que, a través de ella se pueden
desarrollar, actitudes, habilidades y conocimientos que contribuirán al crecimiento
personal y empresarial. Por lo que recomendó desarrollar diagnósticos constantes para
que las empresas Chisacsí y Valparaíso conozcan las necesidades de capacitación que
tienen los colaboradores y así establecer capacitaciones exitosas.
Chun (2009) realizó una investigación tipo descriptiva, donde buscó determinar las
necesidades de capacitación de los dependientes de farmacias ubicadas en
establecimientos de la zona 11 de la ciudad de Guatemala. Para lograr su objetivo
utilizó como instrumentos, una guía de observación y dos cuestionarios, uno dirigido a
los propietarios de las farmacias y el otro a los dependientes de farmacia. Los
instrumentos fueron aplicados a 336 personas, entre dependientes de farmacia y
propietarios. Los resultados demuestran que los dependientes de las farmacias no
cuentan con el conocimiento técnico necesario para la dispensación, dosificación,
indicaciones y por último las contraindicaciones de los medicamentos vendidos sin
receta médica por parte de los dependientes de farmacia.
Entre sus conclusiones pudo resaltar que los niveles de conocimientos técnicos
observados en los dependientes de farmacia son bajos. Las necesidades identificadas
se relacionan con conocimientos técnicos en cuanto a dosificación, indicación, y
contraindicaciones. No existe una asesoría hacia los clientes. Es necesario obtener
conceptos técnicos de composición, indicaciones, contraindicaciones, efectos
secundarios y adversos para brindar una asesoría eficiente. Por lo que recomendó
incorporar programas de capacitación sistemática y formal que permita a los
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dependientes de farmacias privadas en la zona 11 un aprendizaje continuo y la
obtención de conocimientos nuevos, desarrollo habilidades técnicas y actitudes
respecto al despacho de medicamentos éticos y les permita desarrollarse de forma
eficiente en sus áreas de trabajo y que el mismo se realice con calidad y efectividad,
Cahueque (2008) realizó una investigación descriptiva, donde buscó identificar las
necesidades de capacitación para el personal administrativo de la Municipalidad de San
Miguel Chicaj, Baja Verapaz. Para lograr su objetivo, utilizó como instrumento un
cuestionario dirigido a dos niveles que fueron para el personal administrativo y alcalde
municipal, que ayudaron a determinar las necesidades de capacitación de cada
colaborador. El instrumento fue aplicado a 14 colaboradores del área administrativa.
Los resultados demuestran que en la Municipalidad San Miguel Chicaj, Baja Verapaz no
realiza ningún tipo de programa que brinde capacitaciones de acuerdo a las
necesidades de cada puesto, esto afirma la importancia de realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación frecuente para los colaboradores de dicha institución.
Por tal razón, Acevedo (2008) realizó una investigación descriptiva donde buscó
identificar las necesidades de capacitación que tiene el personal del departamento de
producción de una empresa maquiladora en el municipio de Zacapa. Para lograr su
objetivo utilizó como instrumentos, dos cuestionarios, uno dirigido al gerente y
supervisor del departamento de producción y el otro a los operadores del departamento
de producción con el fin de conocer las necesidades de capacitación para desempeñar
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mejor las funciones del puesto de trabajo. Los instrumentos fueron aplicados a 40
colaboradores de la empresa maquiladora. Los resultados manifiestan que en esta
empresa no se realiza ningún tipo de capacitación debido al poco interés de los altos
ejecutivos y sus múltiples ocupaciones. Entre sus conclusiones sobre sale que la
mayoría del personal alcanzan un nivel bajo en cuanto a conocimientos y habilidades
específicas del puesto de trabajo, ya que los parámetros de la empresa son muy altos.
Para lo cual recomendó atender a las necesidades de capacitación que presentan los
colaboradores del departamento de producción de la empresa maquiladora.
Toda esta información de nuestro país fue recopilada, analizada e interpretada, la cual
ayudará a la realización de un modelo de diagnóstico de necesidades de capacitación –
DNC- que ayude a los colaboradores a conocer sus necesidades de capacitación y al
mismo tiempo mejore su rendimiento laboral dentro de la institución.
Por tal razón, Catzin (2011) realizó su tesis descriptiva donde buscó detectar las
necesidades de formación de profesores de una institución de docentes normalistas en
Mérida, Yucatán, México. Para ello utilizó como instrumentos, una evaluación de
portafolio docente y un análisis FODA. Los instrumentos fueron aplicados a 11
profesores, por lo que sus resultados demuestran que en la institución no existe un
programa de formación docente, así mismo no se han desarrollado programas de
tutorías para los docentes del establecimiento. Por lo que concluyó que es urgente la
atención de las necesidades de capacitación de los docentes del instituto para que
puedan mejorar su desempeño. De la misma manera recomendó que era necesario que
la administración del establecimiento realiza una detección de necesidades de
capacitación para su personal que les permita conocer las áreas a reforzar de cada
docente.
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Por tal motivo, Barrientos, Escobedo, Landa, Lozano, (2009) en su tesis realizada en
México, buscaron determinar las necesidades de capacitación en departamento de
mercaderías con el propósito de mejorar el desempeño de los trabajadores de la
empresa “7-Eleven México Mercados 200 y 202”. Para lograr su objetivo utilizaron como
instrumento, una guía de entrevista realizada gerente y al encargado del departamento
de mercaderías. Este instrumento fue aplicado a dos personas que laboran para dicha
empresas. Los resultados demuestran que al personal de mercaderías se le dificulta la
realización de algunas de sus actividades, por lo que es ahí donde existe la necesidad
de capacitación. Por lo que concluyeron la importancia del desarrollo de la detección de
necesidades de capacitación en cualquier área de la empresa, la cual no se lleva a
cabo para todo el personal, siendo esto un factor determinante en el desempeño del
personal de la empresa.
Salinas (2009) realizó su tesis en Valdivia, Chile, donde buscó identificar las
necesidades de formación permanente de los docentes de segundo ciclo básico,
participantes en el programa de Postítulo con mención en matemática de la cohorte
2007-2008. Para la investigación utilizó como instrumentos una encuesta índice de
calidad de la formación permanente y una entrevista en profundad para los docentes.
Los instrumentos fueron aplicados a 199 docentes beneficiarios y sus resultados
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demuestran que los docentes expresan la necesidad de capacitación en el ámbito sobre
didáctica y sobre la elaboración del mismo, actividades innovadoras y motivadoras. Por
lo que concluyó, que son evidentes las necesidades de formación permanente en el
sentido que los enfoques de desarrollo profesional simplistas satisfacen las
necesidades del docente integrado en su contexto y cultura. Por lo que recomendó que
los docentes sean agentes activos en el diseño, desarrollo y evaluación de su programa
de formación permanente, por lo que es necesario realizar diagnóstico de necesidades
de capacitación para los docentes para que logren alcanzar un mejor desempeño
laboral.
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1.1 Las Organizaciones
Robbins y Coulter (2005: 16) definen la organización como “una asociación deliberada
de personas para cumplir determinada finalidad”. Las organizaciones hoy en día no solo
buscan obtener ganancias sino también velar por el bienestar y crecimiento de sus
colaboradores.
Los autores señalan de la misma manera que en muchas organizaciones usan esta
frase “Nuestra gente es nuestro activo más importante”, o algo parecido para reconocer
la importancia del rol que juegan los empleados en el éxito organizacional. Por tal razón
es necesario que los empleados estén altamente capacitados y actualizados en la
realización de sus actividades.
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1.2 Conocimientos
Para Robbins (2004) el conocimiento viene directamente de la experiencia personal con
el ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la experiencia de otros.
De manera que los colaboradores necesitan actualizar continuamente su conocimiento
y sus habilidades para cumplir con los nuevos requisitos de su trabajo.
Para Alles (2009: 19) el conocimiento “es una competencia y es el conjunto de saberes
ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina”.
Para el autor, tanto los conocimientos como las competencias son necesarias para
realizar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es diferente.
Los conocimientos constituyen la base del desempeño; sin los conocimientos
necesarios no será posible llevar adelante el puesto o la tarea asignada. No obstante, el
desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer competencias necesarias para dicha
función.
1.3 Habilidades
Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las
habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. Así
mismo podemos decir que habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para
desarrollar las diversas tareas de un puesto. (Robbins, 2004).
10
experiencia especializada y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas
en el trabajo.
1.4 Actitudes
Para Robbins (2004) las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o
desfavorables en relación con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que no
se siente acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi
actitud acerca del trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, aunque
ambos conceptos están interrelacionados. Esto se puede advertir observando los tres
componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento.
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b) Componente afectivo, el afecto es el segmento emocional, o de sentimientos, de
una actitud, y se refleja en la declaración “no me gusta Juan porque discrimina a
las minorías”.
a) Responsabilidad organizacional
El reto de cambio y la innovación exige de la empresa una conciencia cada vez más
seria y comprometida de su perfil como generadora de nuevas formas de visualizar el
mundo y de hacer las cosas.
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La capacitación como elemento cultural de la empresa y proceso continúo y sistemático
debe concebirse por todos los miembros de la organización como un apoyo
indispensable para lograr un mejoramiento constante de los resultados, así como
facilitador del cambio y del crecimiento individual y por ende del desarrollo sólido de la
empresa. (Siliceo, 2010).
b) Responsabilidad directiva
Una alta prioridad e interés constante de los altos directivos es sin duda la búsqueda
permanente de medios para hacer más efectivas a sus organizaciones, ya sean
públicas o privadas, pequeñas, medianas o grandes. El directivo debe tomar una mayor
conciencia de sus necesidades de sobrevivencia y dar atención a su responsabilidad de
mejoramiento continuo en lo técnico, humano y administrativo a todo lo largo y ancho
de la función a su cargo. Finalmente la capacitación o educación organizacional es
responsabilidad social de la empresa y un compromiso de cada líder directivo con su
equipo de colaboradores y precisa ser llevado a partir de una filosofía corporativa y un
reconocimiento compartido como valor humano de orden superior. (Siliceo, 2010).
Para Alles (2006: 219) la capacitación son “un conjunto de actividades estructuradas,
generalmente bajo forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos
predeterminados”. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y
habilidades: organizada, planificada, evaluable. Entrenar y capacitar, además de
mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectual de la empresa. Por ello la
capacitación tiene un valor estratégico para la organización. Realmente marcará la
diferencia entre una organización y otra. Otra definición del autor es, capacitar a una
persona es incrementar sus capacidades para poder desempeñarse con éxito en su
puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias
requeridas para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y
el mundo globalizado exigen.
Para Dessler y Varela (2005) la capacitación se refiere a los métodos que se utilizan
para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, los conocimientos, habilidades
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y actitudes que necesitan para ejecutar sus labores. Antes, la capacitación solía
enfocarse básicamente en la enseñanza de competencias técnicas, como adiestrar a
los ensambladores en la soldadura de cables o entrenar a los profesores para
desarrollar sus temarios en clase. Ahora, la capacitación también significa enseñanza
para superar deficiencias en la educación, porque los programas de mejoramiento de la
calidad dan por hecho que los empleados son capaces tanto de generar tablas y
gráficas como analizar datos.
Sin embargo, Mondy y Noé (2005: 205) señalan que “El desarrollo de recursos
humanos es una función importante de recursos humanos que consiste no sólo en
capacitación, sino también en actividades de planeación y desarrollo de carreras
individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que
destaca las necesidades capacitación”.
Para los autores la capacitación son actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y habilidades necesarios para sus empleos actuales,
mientras que desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario porque
posee un enfoque a largo plazo
Para Dessler (2001: 238) “la capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar
su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de
máquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor, cómo vender el
producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a
los empleados. Aunque la capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos
empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus tareas”.
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Destrezas interpersonales, que incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de
comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente,
conciencia cultural, y de la diversidad, otras destrezas interpersonales.
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Los autores proponen algunos métodos tradicionales de capacitación para el personal:
CD-ROM, DVD, cintas de video, cintas de audio. Los empleados escuchan o ven
medios seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.
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E-aprendizaje, aprendizaje basado en internet, donde los empleados participan
en simulacros multimedia y otros módulos interactivos.
Siliceo (2010) nos menciona que la educación se transformará en las próximas décadas
más de lo que ha hecho desde que, hace más de trescientos años, fue creada la
escuela moderna gracias al desarrollo de la imprenta. Una economía en la que el
“conocimiento” ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de
riquezas, plantean a las instituciones educativas nuevas realidades y exigentes
demandas de eficacia y responsabilidad educativa. No debemos seguir adelante sin
antes señalar el sentido trascendente e importante de toda función educativa; llámesele
adiestramiento, capacitación, desarrollo, educación o entrenamiento.
Werther y Davis (2000) afirman que la capacitación hoy en día es necesaria para ser
productivos y competitivos, menciona que son mutuos, ya que los empleados al
momento de recibir capacitación obtienen más conocimientos y desarrollan de mejor
manera sus destrezas y habilidades para desempeñar de mejor manera su trabajo
diario.
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1.5.4 Contenido de la capacitación
Para Chiavenato (2009) el contenido del programa de capacitación debe definir cinco
componentes básicos:
Según Werther y Davis (2000: 248) “el contenido del programa se determina de
acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje”.
Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos
necesarios para influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, el programa debe
llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Cuando los objetivos
de la compañía no se contemplan, el programa no reduce en pro de la organización. Si
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los participantes no perciben el programa como una actividad de interés o relevancia
para ellos, su nivel de aprendizaje dista mucho del nivel óptimo.
A nivel elemental
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A nivel de capacitación de personal
a) Administración general.
b) Administración de personal.
c) Contabilidad.
d) Finanzas.
e) Mercadotecnia.
f) Toma de decisiones.
g) Sociología de la empresa.
h) Motivación.
i) Comunicación.
j) Computación y sistemas de información.
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1.5.6 Objetivos de la capacitación
Para Alles (2006) menciona que hay medios de capacitación muy costosos que
requieren muchas horas de diseño, y otros no tanto, como los programas a distancia o
basados en un diseño estándar. Para fijar objetivos de capacitación se deben
considerar diferentes aspectos:
Sin embargo para Werther y Davis (2000) manifiestan que una buena evaluación de las
necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeño individual. Si
los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa
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retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una
próxima ocasión.
Siliceo (2010) menciona que los objetivos de la capacitación deben ser establecidos
con gran claridad. Debemos reconocer que sólo la cuantificación de objetivos será clave
del éxito, es decir, un objetivo, ambiguo ideal, etc., no es útil.
Mientras que Dessler (2004) menciona cuatro resultados que se deben evaluar en una
capacitación:
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c) Conducta, Posteriormente se debe preguntar si la conducta en el trabajo de las
personas en entrenamiento cambió debido al programa de capacitación.
Werther y Davis (2000) indican que los criterios para evaluar la efectividad de la
capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:
Mientras que Mondy y Noé (2005) indican que al evaluar los programas de
capacitación, los gerentes deben esforzarse en probar que son eficaces. Aunque dicha
prueba es difícil de establecer, una empresa debe al menos calcular el efecto sobre el
rendimiento para demostrar que la capacitación logró el propósito deseado. A pesar de
los problemas relacionados con la evaluación, los gerentes responsables de la
capacitación deben seguir buscando evidencia sólida de las contribuciones de la
capacitación en el logro de los objetivos organizacionales.
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Luego de tener claros los contenidos de capacitación que se deben tratar junto con los
métodos de capacitación, es posible llevar a cabo la capacitación, todo curso al concluir
se debe evaluar a través de una encuesta, con el fin de medir el éxito que tuvo y de
igual manera el grado de asimilación en el trabajador capacitado. Esto servirá de base
para determinar posteriormente las necesidades de capacitación. Siliceo (2010) define
la evaluación como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un
programa educativo y de la labor del instructor, para obtener la información que permita
mejorar habilidades y corregir eventuales errores.
Antes de la capacitación.
Durante la capacitación.
Al final de la capacitación.
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Para los programas de seguimiento es necesario que sea efectivo tomar en cuenta
ciertos factores:
Según Siliceo (2010) una de las técnicas más importantes para el seguimiento, es un
plan de lectura periódica sobre los temas tratados en cursos, alternando reuniones
informales del grupo que asistió y entrevistas de ajustes con el jefe correspondiente. De
acuerdo a la información obtenida de varios autores, el procedimiento de realizar la
detección de necesidades de capacitación, ayudará y de la misma manera favorecerá a
que la empresa no encuentre situaciones adversas al momento de instruir al personal,
porque toda la información anteriormente mencionada evidencia que la capacitación se
dará de una forma planificada, lo que permite cumplir con los objetivos de la misma al
momento de conocer las necesidades de capacitación. Por medio del análisis de la
situación actual de la empresa, será posible determinar aspectos acerca de la
percepción que tiene la empresa, el personal tanto administrativo como operativo.
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El siguiente paso, es seleccionar el método de la capacitación. Los autores hacen
mención que cuando una persona trabaja en un jardín, algunas herramientas son más
útiles que otras, para desempeñar ciertas tareas. La misma lógica se aplica al
considerar los diversos métodos de capacitación y desarrollo. En algunos casos, no es
posible aprender al mismo tiempo que se realiza un trabajo. Para ello varios de los
métodos para aplicar una capacitación, están: programas para el aula, el coaching,
estudios de casos, videos, representación de funciones, capacitación de aprendices,
juegos de negocios, caja de trabajo, capacitación por computadora, entre otros. Luego
la implementación de los programas de capacitación y desarrollo. Por último está la
evaluación de capacitación, donde los gerentes deben esforzarse en probar que son
eficaces las capacitaciones. Aunque es difícil de establecer, una empresa debe al
menos calcular el efecto sobre el rendimiento para demostrar si la capacitación logró o
no el propósito deseado.
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b) Diseño de la instrucción
Para la siguiente fase es necesario contar con:
c) Validación
Al momento de cumplir con las dos primeras fases se debe:
d) Evaluación y seguimiento
Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
Mientras que Siliceo (2010) señala que el proceso de la capacitación tiene como
finalidad señalar las etapas que de acuerdo con la lógica y la realidad laboral, se deben
seguir para tener éxito en la función de capacitación. Estas etapas son:
27
a) Investigación para determinar las necesidades reales que existan o que deban
satisfacer a corto, mediano y largo plazo: diagnóstico de necesidades.
b) Una vez señaladas las necesidades que han de satisfacerse, fijar los objetivos
que se deban lograr: Planeación.
c) Definir qué contenidos de educación son necesarios, es decir, qué temas, qué
materiales, y áreas deben ser cubiertas en los cursos.
Para Alles (2006) el proceso de una capacitación está a cargo de recursos humanos,
por lo que debe tener en cuenta una serie de elementos:
La logística.
Objetivos a alcanzar
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Métodos a utilizar
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1.5.10 Beneficios de la capacitación
Para Werther y Davis (2000) los beneficios de la capacitación, pueden tener efecto en
las organizaciones, para el individuo y en las relaciones humanas internas y externas.
“Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. Será importante que el
especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad”. (Alles
2006: 245).
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El autor señala los siguientes beneficios que trae consigo realizar capacitaciones:
Incremento de producción
Reducción de errores.
Reducción de rotación
Menor necesidad de supervisión.
Cambio de comportamiento por parte de los asistentes.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
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Mondy y Noé (2005: 208) indican que un DNC es “determinar las necesidades
específicas de capacitación y desarrollo”. En el ambiente de negocios altamente
competitivo de hoy, implementar programas simplemente porque otras empresas lo
hacen es meterse en problemas. Se debe implementar un enfoque sistemático para
abordar las necesidades auténticas.
El autor menciona tres métodos de DNC, los cuales divide de la siguiente manera:
32
Para Chiavenato (2009: 112) es “el inventario de las necesidades de entrenamiento que
se deben satisfacer”. Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos o investigaciones
internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son
las carencias de preparación de personal de las personas. Cuando el entrenamiento
localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados,
para la organización, y sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y
constante.
El autor señala que entre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de
capacitación y desarrollo pueden mencionarse las siguientes:
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j) Evaluación de cursos y seminarios.
k) Expansión y crecimiento de la organización.
l) Inspección y auditorías.
m)Reconocimientos oficiales.
34
capacitación. Cuando se concluye el traspaso de los antecedentes a este formato, se
debe enviar el resultado consolidado a los diferentes departamentos para los efectos
que ellos establezcan las prioridades para las diferentes debilidades detectadas.
35
1.7.3 Detección de necesidades de capacitación
Para poder realizar esta fase es necesario crear una tabla donde el colaborador
vaya indicando el nivel de desconocimiento o debilidad tiene en cuanto a
conocimientos, habilidades o destrezas.
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Cabe mencionar que toda la información de los puntos y teorías relacionados con el
tema evidencian la importancia de realizar un diagnóstico de necesidades de
capacitación –DNC- en las organizaciones; así mismo detectar las necesidades que
puedan presentar los colaboradores para incrementar sus conocimientos, habilidades y
actitudes en su puesto de trabajo. Por lo que a continuación se presenta el
planteamiento del problema, mismo que sustenta el problema de investigación.
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una capacitación no surge sólo porque sí: esta nace de una necesidad que tenga un
colaborador para poder desempeñarse en su área laboral. Y para poder llevar a cabo
una capacitación de éxito, primero es necesario realizar un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación –DNC-, puesto que es necesario detectar la realidad
actual de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Los cambios en
el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos y
para enfrentarlos de manera efectiva, es necesario satisfacer las necesidades de
capacitación de los empleados.
El “Hospital Centro Médico Zacapa” es una organización privada que presta servicios
hospitalarios y provee servicios de salud integral, cuya misión es: “somos una
organización hospitalaria dedicada a brindar atención de servicios médicos
asistenciales y quirúrgicos con el firme compromiso de garantizar atención, dedicación,
esmero y profesionalismo en servicios de salud a pacientes, familiares y comunidad”.
38
su puesto de trabajo, con el ánimo de cumplir los objetivos organizacionales como
personales y profesionales.
Todo lo anterior, puede generar una alta rotación de personal, insatisfacción laboral,
desactualización de información y desmotivación de los colaboradores por la falta de
interés en su bienestar por parte de la administración del hospital; limitando la
promoción de personal y la creación de más fuentes de trabajo.
¿Cuáles son las necesidades de capacitación de los colaboradores del “Hospital Centro
Médico Zacapa”?
39
2.1 Objetivos
40
deben adquirir y desarrollar para realizar sus funciones de manera que puedan alcanzar
los objetivos del puesto de trabajo y del hospital.
La investigación fue realizada para todos los colaboradores que laboran en el Hospital
Centro Médico, Zacapa.
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2.5 Aporte
Esta investigación podrá ser utilizada como material de consulta por los estudiantes de
la Universidad Rafael Landívar u otras universidades, cuando necesiten información
sobre diagnóstico de necesidades de capacitación.
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III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio para esta investigación fueron hombres y mujeres, que oscilan
entre los 23 y 56 años de edad de la Hospital Centro Médico Zacapa. En su mayoría
tienen una profesión de nivel medio y algunos de los colaboradores siguen con sus
estudios universitarios.
Tabla No.1
Listado de personal que labora en el Hospital Centro Médico, Zacapa.
Profesión/
Número
Estado Puesto que Oficio/
Mando Sujetos Género Edad de
Civil Ocupa Grado
Hijos
Académico
Gerencia 1 Masculino 33 Casado 1 Gerente de Ingeniero
Hospital Industrial
Administración 1 Femenino 46 Casada 2 Administradora Perito
de hospital Contador y
Secretaria.
Operativo 1 Femenino 45 Casada 3 Enfermera de Auxiliar de
Sala de Enfermería
Operaciones
Operativo 1 Masculino 52 Casado 3 Portero 2do. Básico
Operativo 1 Masculino 28 Unido 0 Portero Bachillerato
en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Masculino 56 Casado 3 Portero 1ero. Básico
Operativo 1 Femenino 43 Soltera 3 Intendencia Bachillerato
en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 23 Soltera 1 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
Operativo 1 Femenino 40 Soltera 5 Auxiliar de Bachillerato
Enfermería en Ciencias y
Letras
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Operativo 1 Femenino 40 Soltera 2 Intendencia 5to. Primaria
Observación:
En el Hospital Centro Médico Zacapa no se cuenta con el puesto de médico residente.
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Tabla No. 2
Resumen de puestos de trabajo del Hospital Centro Médico Zacapa
Los resultados de la tabla anterior muestra la división de los puestos de trabajo para la
aplicación de los instrumentos de investigación:
Son las personas encargadas del hospital, de todas las funciones que respecta a la
organización de personal, servicios médicos hospitalarios de calidad que para las
personas que visitan al hospital.
Son las personas encargadas de velar por el bienestar de los pacientes que ingresan al
hospital, así mismo de mantener el aseo de todas las instalaciones del hospital, sala de
espera, habitaciones, realización de encomiendas y apoyo hacia la gerencia. Contando
con una (1) Enfermera en sala de operaciones, ocho (8) Auxiliares de Enfermería, dos
(2) personas encargadas de lavandería, cuatro (4) conserjes y tres (3) porteros.
45
3.2 Instrumentos
3.3 Procedimiento
46
La prueba será aplicada en los tres mandos Gerencia y Administración, Personal
Médico y Operativo.
Se tabularon los resultados a base de promedios.
Se presentaron y analizaron los resultados.
Se realizó una discusión de los resultados.
Se determinaron las conclusiones y recomendaciones.
Se redactó la propuesta sobre la formalización de la realización de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación –DNC- para su personal.
Se presentó un informe final.
47
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Tabla No. 1
Personal que labora en el hospital
Personas por
Puesto Porcentaje
puesto
Gerente general 1 5%
Administrador 1 5%
Auxiliares de enfermería 9 45%
Conserjes 4 20%
Porteros 3 15%
Lavandería 2 10%
Total 20 100%
Base de datos: 20 colaboradores del hospital.
Tabla No. 2
Tipo de puesto
Tipo de puesto Cantidad de personas Porcentaje
Administrativos 2 10%
Operativos 18 90%
Total 20 100%
Base de datos: 20 colaboradores del hospital.
48
4.1 Resultados de la entrevista dirigida al gerente general del hospital
Indicador: Conocimientos
Referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).
Tabla No. 3
Conocimientos que poseen los colaboradores según criterio del gerente del
hospital.
Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 0 0 0 4 1 2 1 0 0 8
Porcentajes 0 63 37 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.1, Anexo No.2
49
Tabla No. 4
Conocimientos que poseen los colaboradores según criterio del administrador
del hospital.
Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 0 0 0 3 1 1 1 2 0 8
Porcentajes 0 50 50 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.1, Anexo No.2
Para criterio del administrador del hospital considera que sus colaboradores se
encuentran en un 50% en el nivel medio y el otro 50% en el nivel bajo. Estos resultados
reflejan la necesidad que tienen los colaboradores de reforzar sus conocimientos,
habilidades y actitudes en su área de trabajo.
50
Tabla No. 5
Conocimientos que necesitan reforzar los colaboradores según el gerente general
del hospital.
Niveles
Conocimientos que necesitan
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 8 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Porcentajes 100 0 0 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.2, Anexo No.2
El 100% de las respuestas del gerente general del hospital indica que la totalidad de los
colaboradores del área operativa, requieren reforzar los conocimientos sobre áreas
específicas de su puesto de trabajo.
51
Tabla No. 6
Conocimientos que necesitan reforzar en los colaboradores según el
administrador del hospital.
Niveles
Conocimientos que necesitan
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 1 1
b) Atención primaria de enfermería. 1 1
c) Ley de regulación del ejercicio 1 1
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 1 1
e) Mantenimiento y Conserjería. 1 1
f) Farmacología 1 1
g) Relaciones humanas. 1 1
h) Servicio de Lavandería. 1 1
Totales 8 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Porcentajes 100 0 0 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.2, Anexo No.2
52
¿Con qué otros conocimientos debe
contar el personal operativo del
Cédula No. 1
Hospital Centro Médico Zacapa, para
desempeñar su puesto de trabajo?
A criterio del gerente general del hospital A criterio del administrador del hospital
considera necesarios los siguientes considera necesarios los siguientes
conocimientos: Atención al cliente, conocimientos: Manejo de aparatos de
responsabilidad, respeto, lealtad. punta como desfibriladora, cambios de
cilindro de oxígeno, monitores y bombas
de infusión; trabajo en equipo.
53
Indicador: Habilidades
Se hace referencia a la escala utilizada: (7 a 9 alto), (4 a 6 medio), (1 a 3 bajo).
Tabla No. 7
Habilidades que poseen los colaboradores según el gerente general de hospital
Niveles
Habilidades que poseen Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de 1 1
emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas. 1 1
d) Organización y cumplimiento de tareas 1 1
diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 0 0 0 0 2 1 4 0 0 7
Porcentajes 0 43 57 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.4, Anexo No.2.
Según las respuestas dadas por el gerente general consideran que el 43% de los
colaboradores poseen un nivel medio en cuanto a las habilidades que poseen, y el 57%
de las respuestas indicaron que poseen un nivel bajo, situación que les impide
coordinar, y llevar a cabo cada una de las tareas en su puesto de trabajo.
54
Tabla No. 8
Niveles
Habilidades que poseen Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de 1 1
emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas. 1 1
d) Organización y cumplimiento de tareas 1 1
diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 0 0 2 1 1 0 3 0 0 7
Porcentajes 29 29 42 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.4, Anexo No.2.
55
¿Qué otras habilidades poseen los
Cédula No. 2
colaboradores del hospital?
56
Tabla No. 9
Habilidades que requieren reforzar los colaboradores del hospital según el
gerente general.
Niveles
Habilidades que requieren reforzar Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción a situaciones de 1 1
emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones 1 1
humanas.
d) Organización y cumplimiento de 1 1
tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7
Porcentajes 100 100%
Base de datos: gerente general del hospital.
Fuente: pregunta No.6, Anexo No.2.
El 100% de las respuestas del gerente general y el administrador del hospital indicaron
que la totalidad de los colaboradores requieren reforzar las habilidades que desarrollan
en su puesto de trabajo.
57
Tabla No. 10
Habilidades que requieren reforzar los colaboradores según el administrador del
hospital.
Niveles
Habilidades que requieren reforzar Alto Medio Bajo
Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de 1 1
emergencia
b) Atención en pacientes en estado 1 1
delicado.
c) El manejo de las relaciones 1 1
humanas.
d) Organización y cumplimiento de 1 1
tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 1 1
f) Trabajo bajo presión 1 1
g) Comunicación 1 1
Totales 7 0 0 0 0 0 0 0 0 7
Porcentajes 100 100%
Base de datos: administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.6, Anexo No.2.
El administrador del hospital considera que el 100% de los colaboradores debe reforzar
sus habilidades técnicas y humanas, lo que les permitirá prestar un servicio de calidad a
las personas que visitan el centro asistencial.
58
Indicador: Actitudes
Tabla No. 11
Actitudes que deben de poseer los colaboradores
Respuesta Cantidad
Total 2
59
Indicador: Capacitación de personal
Tabla No. 12
Utilizan un diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC-
Respuesta Cantidad
Si 0
No 2
Total 2
.
Ambos coincidieron en que no utilizan un diagnóstico de necesidades de capacitación –
DNC- puesto que no han llevado a cabo ninguna capacitación para el personal del
hospital.
A criterio del gerente general del hospital A criterio del administrador del hospital
únicamente ha participado en una charla indica que hace un año recibieron pláticas
con el director médico respecto al cuidado acerca de la manipulación de materiales
del paciente y la atención al mismo. de desecho sólido, punzocortante y
patológico, como manipulación de
insumos descartables para el paciente.
60
Tabla No. 13
Dificultades con los colaboradores
Respuesta Cantidad
Si 2
No 0
Total 2
Tabla No. 14
Existe un proceso de capacitación para los colaboradores
Respuesta Cantidad
Si 0
No 2
Total 2
61
La pregunta 12 no se tabula, porque el resultado anterior fue negativo.
Tabla No. 15
Inversión en un proceso de capacitación
Respuesta Cantidad
Si 2
No 0
Total 2
62
Tabla No. 16
Persona encargada de realizar el proceso de capacitación
Respuesta Cantidad
Si 0
No 2
Total 2
63
Tabla No. 17
Importancia de analizar el contenido de una capacitación
Respuesta Cantidad
Si 2
No 0
Total 2
64
Tabla No. 18
Falta de capacitación
Respuesta Cantidad
Si 2
No 0
Total 2
Base de datos: gerente general y administrador del hospital.
Fuente: pregunta No.23, Anexo No.2.
Tabla No. 19
Manera que repercute la falta de capacitación
Respuesta Cantidad
Desmotivación de personal 2
Insatisfacción de personal 2
Rotación de personal 2
Total 6
65
4.2 Resultados del cuestionario dirigido al personal operativo.
Los datos que se presentan a continuación fueron aportados por 18 colaboradores del
Hospital Centro Médico Zacapa. (Anexo No.3)
Indicador: Conocimientos
Tabla No. 20
Conocimientos que poseen actualmente los colaboradores
Niveles
Conocimientos que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 7 2 9
b) Atención primaria de enfermería. 6 2 1 9
c) Ley de regulación del ejercicio 3 1 2 1 1 1 9
profesional de enfermería.
d) Farmacología 1 1 1 1 1 1 1 3 9
e) Atención integral de la salud. 3 4 1 1 9
f) Mantenimiento y Conserjería. 5 1 1 7
g) Relaciones humanas. 8 4 1 1 2 2 18
h) Servicio de Lavandería. 2 2
Totales 33 13 4 7 3 3 4 1 5 72
Porcentajes 69 18 13 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.1, Anexo No.3.
66
El cuestionario fue resuelto por 18 colaboradores del área operativa, los cuales estaban
divididos según su puesto de trabajo quedando de la siguiente manera: 9 auxiliares de
enfermería, 3 porteros, 4 conserjes y 2 encargados de lavandería.
Los primeros cinco ítems correspondían a los conocimientos que actualmente poseen
las auxiliares de enfermería, de los cuales, casi la totalidad de enfermeras consideran
estar entre un nivel alto y medio.
Por otro lado en el ítem “g” sobre relaciones humanas, 13 de los colaboradores dicen
tener un nivel alto sobre conocimientos de relaciones humanas, 3 se encuentran en el
nivel medio y 2 en un nivel bajo.
El último ítem “h” sobre servicio de lavandería, los dos colaboradores manifestaron
estar en un nivel medio sobre dichos conocimientos.
67
Tabla No. 21
Conocimientos que deben mejorar los colaboradores
Niveles
Conocimientos que deben
Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería. 7 2 9
b) Atención primaria de enfermería. 7 1 1 9
c) Ley de regulación del ejercicio 7 2 9
profesional de enfermería.
d) Atención integral de la salud. 7 1 1 9
e) Farmacología 7 2 9
f) Mantenimiento y Conserjería. 6 1 7
g) Relaciones humanas. 14 2 2 18
h) Servicio de Lavandería. 2 2
Totales 57 4 9 0 2 0 0 0 0 72
Porcentajes 97 3 0 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.2, Anexo No.3.
68
Cédula No. 4 ¿Con qué otros conocimientos cuenta?
69
Indicador: Habilidades
Tabla No. 22
Habilidades que poseen los colaboradores
Niveles
Inciso Habilidades que poseen Alto Medio Bajo Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de
5 3 1 0 1 1 1 0 0 12
emergencia.
b) Atención en pacientes en
5 3 1 0 0 0 0 0 0 9
estado delicado.
c) Manejo de relaciones
4 4 1 3 0 2 4 0 0 18
humanas.
d) Organización y cumplimiento
12 2 3 0 0 1 0 0 0 18
de tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 8 5 1 3 1 0 0 0 18
f) Comunicación 7 5 2 1 0 2 1 0 0 18
Totales 41 22 9 7 2 6 6 0 0 93
Porcentajes 77 16 7 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.4, Anexo No.3.
Los colaboradores del área operativa que está conformada por las enfermeras, los
porteros, los conserjes y los encargados de lavandería, consideran estar en un 77%
que corresponde al nivel alto en cuanto a las habilidades que poseen, 16% considera
estar un nivel medio y por último el 7% se encuentra en un nivel bajo. Estos resultados
nos muestran que los colaboradores necesitan reforzar sus habilidades que les permita
ponerlas en práctica y así poder brindar una mejor atención a los pacientes que visitan
el hospital.
70
Cédula No. 5 ¿Qué otras habilidades posee?
El personal del área de mantenimiento y conserjería, lavandería indicó que otras de las
habilidades que poseen es coordinar grupos de trabajo, orientación al servicio,
habilidades técnicas como la administración de tiempo y planificación de tareas,
conocimiento de oficina.
71
Tabla No. 23
Habilidades que deben reforzar los colaboradores.
Niveles
Habilidades que deben
Inciso Alto Medio Bajo Total
reforzar
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción ante situaciones de
6 2 1 2 11
emergencia.
b) Atención en pacientes en
5 2 2 9
estado delicado.
c) Manejo de relaciones
11 2 2 1 2 18
humanas.
d) Organización y cumplimiento
12 1 2 1 2 18
de tareas diarias.
e) Resolución de problemas. 12 1 2 1 2 18
f) Comunicación 13 1 2 2 18
Totales 59 5 12 0 1 1 2 12 0 92
Porcentajes 83 2 15 100%
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.6, Anexo No.3.
Los colaboradores del área operativa consideran poseer las habilidades, sin embargo
reconocen la importancia de reforzarlos, un 83% consideran que en un nivel alto, el 2%
en un nivel medio y un 15% en nivel bajo, esto debido a que varios de los trabajadores
se encuentran laborando en otra entidad y por factor tiempo se les dificulta el poder
reforzar sus habilidades.
72
Indicador: Actitudes
El 39% de los colaboradores del área operativa dijo que definitivamente sí trabajaría
más tiempo si se lo solicitan, mientras que el otro 39% probablemente sí, un 11% está
indeciso y el otro 11% aseguró no, puesto que tienen otro trabajo y de la misma manera
es por turnos y saliendo del hospital se dirigen a su otro trabajo.
73
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.8, Anexo No.3.
74
Indicador: Capacitación de personal
75
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.10, Anexo No.3.
76
Las preguntas 11, 12,13 no se tabulan puesto que la anterior fue negativa
77
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.15, Anexo No.3.
78
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.16, Anexo No.3.
El 100% de los colaboradores operativos indicó que no les han realizado ninguna
entrevista o cuestionario para la realización de alguna capacitación. Esta situación
repercute en que los colaboradores no estén satisfechos con su trabajo y manifiesten
que la administración del hospital no se interesa por las necesidades que puedan tener
de capacitación.
79
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.17, Anexo No.3.
De los colaboradores en su totalidad indicaron que hay muchos factores que pueden
afectarles a lograr los resultados de sus actividades. Un 28% indicó que les afectaría en
la falta de conocimientos, puesto que la tecnología ha avanzado muy rápido y los
avances de los conocimientos cada día es mayor y si no se están actualizando pierden
de vista la mejora en la realización de sus actividades. El 36% manifestó que les afecta
en la falta de comunicación, ya que cuando no hay buena comunicación la información
no llega de la forma correcta y es por ello que muchas veces existe poco compañerismo
y responsabilidad de sus acciones. El otro 36% corresponde a la falta de capacitación,
ya que los colaboradores manifestaron que necesitan estar capacitados no solo para
saber más, sino para hacer mejor sus tareas y estar siempre actualizados.
80
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.19, Anexo No.3.
81
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.21, Anexo No.3.
82
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.22, Anexo No.3.
.
17 de los colaboradores operativos indicaron que si tuvieran la oportunidad de participar
en una capacitación fuera en el método de clases presenciales, ya que consideran que
hay un mayor aprendizaje cuando se comparten ideas y es mucho más fácil mantener
la atención en cuanto se está dando la capacitación.
83
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.23, Anexo No.3.
Y por último, 10 de los colaboradores manifestó que les gustaría recibir capacitaciones
que sean específicas de su puesto de trabajo.
84
Base de datos: 18 colaboradores operativos.
Fuente: pregunta No.24, Anexo No.3.
El 100% de los colaboradores indicó que si es muy importante que los capacitadores
conozcan los temas que se van a impartir en las capacitaciones, para resolver el
planteamiento de dudas de algún colaborador, con franqueza y sin ninguna dificultad.
Así mismo es importante que el capacitador esté preparado para la capacitación de
manera que pueda atraer a todos los colaboradores y así facilitarles una forma de
aprendizaje sencilla pero muy concreta.
85
4.3 Análisis cualitativo de los resultados
Los colaboradores del área operativa, específicamente la gran mayoría de las auxiliares
de enfermería que poseen habilidades técnicas como manipulación del equipo
apropiado necesitado por el paciente al realizar procedimientos médicos o diagnósticos,
tales como la valoración de los signos vitales y administración de medicamentos. Los
porteros y conserjes poseen habilidades como coordinar grupos de trabajo,
86
administración de tiempos y planificación. Es preciso mencionar que los colaboradores
poseen grandes potenciales que deberían de ser aprovechados por la organización de
la manera que les permita a los trabajadores desarrollarse en su área de trabajo.
Los colaboradores aseguran tener agrado por su trabajo, lo que muestra que tienen la
disponibilidad de seguir creciendo y desarrollar su profesión realizando su trabajo.
Con el último indicador que fue capacitación de personal, se determinó que tanto el
gerente general como el administrador no utilizan un diagnóstico de necesidades de
capacitación ya que no realizan ningún tipo de capacitación de personal dentro de la
organización. Los colaboradores del área operativa también indicaron que desconocen
si los altos ejecutivos realizan DNC.
De la misma forma el gerente general indicó que por falta tiempo y de planificación no
se ha realizado un plan de capacitación para los colaboradores y esto ha repercutido en
que los trabajadores muchas veces se encuentren desanimados y desactualizados en
cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes.
87
Agregado a esto, el hospital no cuenta con una persona encargada de recursos
humanos, que pueda asesorarles y brindarles apoyo en cuanto a este tipo de procesos
que son indispensables en todas las organizaciones.
Otro aspecto importante que se pudo observar es que tanto la administración como la
gerencia saben que si es importante y necesario invertir en capacitaciones, sin embargo
tienen temor de que en cualquier momento los colaboradores decidan retirarse, esto
debido a que en su mayoría, las auxiliares de enfermería cuentan con otro trabajo en
una institución pública y en cualquier momento tienden a ser contratadas en otra
organización.
Los colaboradores del área operativa indicaron que la falta de capacitación puede
repercutir en tres aspectos importantes, que son, la desmotivación e insatisfacción de
personal y principalmente la desactualización de conocimientos, mismo, que estanca el
desarrollo de las habilidades y actitudes en los trabajadores de la organización.
88
V. DISCUSIÓN
Para Alles (2009: 19) el conocimiento “es una competencia y es el conjunto de saberes
ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina”. Para el autor, tanto los
conocimientos como las competencias son necesarias para realizar cualquier tipo de
trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es diferente.
De acuerdo con lo que indicaron el gerente general y el administrador del hospital, los
colaboradores investigados poseen los conocimientos, en el caso de las auxiliares de
enfermería sobre técnicas básicas de enfermería, atención primaria de enfermería, Ley
de regulación del ejercicio profesional de enfermería, farmacología y atención integral
de la salud. Por parte de los porteros y conserjes poseen los conocimientos sobre
mantenimiento y conserjería y por último las encargadas de lavandería, poseen los
conocimientos sobre el servicio de lavandería. Asimismo en su totalidad, todos los
colaboradores poseen conocimientos sobre relaciones humanas. Sin embargo la
totalidad de los colaboradores están entre los niveles medio y bajo, lo cual no les
permite tener una mayor certeza, seguridad y confianza en su puesto de trabajo.
89
Se puede observar que las debilidades más fuertes de los colaboradores son los
indicadores de relaciones humanas, Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería, por lo que requieren capacitación intensa sobre estos aspectos.
Muchos de los trabajadores de las empresas hoy en día se encuentran en un nivel entre
medio y bajo en cuanto al indicador conocimientos. Ya que muchos de los
colaboradores ya no continúan sus estudios sino únicamente se quedan con ganar
experiencia. Y es indispensable que todos los trabajadores incrementen sus
conocimientos para que poder tener un aprendizaje continuo y poder desarrollar
capacidades. Chun (2009).
Robbins (2004: 99) señalan que habilidad se refiere a “la capacidad de un individuo
para desarrollar las diversas tareas de un puesto”. Los mismos autores señalan que las
habilidades generales de un individuo están compuestas por habilidades técnicas,
humanas y conceptuales.
90
trabajo bajo presión, comunicación. Sin embargo un 14% de las respuestas señalan un
que los colaboradores están en un nivel alto, un 36% se encuentran en el nivel medio y
el 50% en el nivel bajo, representando una marcada debilidad que les impide tener un
desempeño satisfactorio.
Por su parte, los colaboradores indicaron poseer habilidades técnicas y humanas que
desarrollan normalmente en su puesto de trabajo, reacción a situaciones de
emergencia, atención en pacientes en estado delicado, manejo de relaciones humanas,
organización y cumplimiento de tareas diarias, resolución de problemas, trabajo bajo
presión, comunicación, en un 77% se encuentran en un nivel alto, mientras que el 16%
se ubica en el nivel medio y el 7% en un nivel bajo. Lo cual implica que los
colaboradores sin embargo manifiestan dificultades para el desempeño de las funciones
propias de su puesto de trabajo.
Sin embargo el 100% de los colaboradores manifestó tener agrado por su trabajo, estas
actitudes reflejan la satisfacción y la necesidad de los colaboradores para el desarrollo
personal y laboral, con lo que se podría alcanzar altos niveles de desempeño.
91
Para Mondy y Noé (2005) la capacitación son actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y habilidades necesarios para sus empleos actuales,
mientras que desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario porque
posee un enfoque a largo plazo.
Para Mondy y Noé (2005) indican que una organización que aprende es una empresa
que reconoce la importancia crítica de la capacitación continuos con relación al
desempeño y lleva a cabo las acciones apropiadas. Una empresa de este tipo
considera a la capacitación como una inversión estratégica más que un costo
presupuestado.
Por su parte, Catzin (2011) pudo determinar que los profesores de una escuela
normalista presentan la necesidad de capacitarse y de recibir cursos de actualización y
formación permanente. De la misma forma se presenta la necesidad de los
colaboradores del hospital, quienes ven la necesidad de capacitarse y estar al día en
todo lo relacionado a su puesto de trabajo.
92
Todo lo anterior descrito, refleja la importancia que en una meta a corto plazo, el
Hospital Centro Médico Zacapa, incorpore y fortalezca los procesos relacionados con la
capacitación hacia el personal. Y se tenga el objetivo principal de adiestrar y fortalecer
los conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores.
De lo anterior se concluye que las similitudes que existen entre los estudios con las
investigaciones anteriores son coincidentes en su mayoría. De la misma manera se
finaliza el estudio con que no se obtuvieron datos extraños o contra indicadores que
pudieran ser relevantes. Se espera que con el programa de capacitación propuesto por
esta investigación, los resultados de la empresa mejoren, obteniendo beneficios para la
misma y para el crecimiento de cada uno de los colaboradores de la organización.
93
VI. CONCLUSIONES
Los conocimientos que poseen de su profesión, entre los cuales están: técnicas
básicas de enfermería, atención primaria de enfermería, Ley de regulación del
ejercicio profesional de enfermería, relaciones humanas, servicio de lavandería,
mantenimiento y conserjería
94
Se establecieron actitudes de colaboración y servicio al trabajo en actividades
extraordinarias fuera del horario normal, manifestando que se sienten satisfechos
porque les agrada su puesto de trabajo.
95
VII. RECOMENDACIONES
96
Realizar el programa de capacitación de manera periódica para que exista la
cultura de capacitación dentro de la organización y que los colaboradores
aprovechen esta formación que se brindará por parte del hospital.
97
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
98
Carrión, H. (2005). DNC: Detección de necesidades de capacitación aplicada a las TIC.
Guía metodológica y de aplicación. (En red)
http://www.amiando.com/eventResources/R/L/2cu8G0UwnT9z4m/deteccion_nec
esidades.pdf
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ª. Edición) Santafé de Bogotá,
Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.
99
Granados C. (2012). Diagnóstico de necesidades de capacitación de los agentes de la
policía municipal de tránsito. Universidad Rafael Landívar, campus Zacapa. Tesis
de Licenciatura. (En red).
http://biblio3.url.edu.gt/Tesis/2012/01/01/Granados-Carlos.pdf
100
Teni, K. (2011). Diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC- en empresas
productoras de lácteos, Chisacsí y Valparaíso, ubicadas en la zona central de
Alta Verapaz. Universidad Rafael Landívar. Tesis de Licenciatura. (En red).
http://biblio2.url.edu.gt/Tesis/01/01/Teni-Kristel/Teni-Kristel.pdf
101
ANEXOS
Anexo No. 1
Anexo No. 1
Anexo No. 2
Ficha Técnica
Administración Individual
Anexo #2
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CAMPUS REGIONAL SAN LUIS GONZAGA, S.J. ZACAPA
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
2) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles qué considera usted,
deben mejorar actualmente los colaboradores del hospital?
3) ¿Con qué otros conocimientos debe contar el personal operativo del Hospital
Centro Médico Zacapa, para desempeñar su puesto de trabajo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted poseen
actualmente los colaboradores del hospital para el cumplimiento de las funciones de
su puesto de trabajo?
Alto Medio Bajo
Habilidades que poseen
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Reacción a situaciones de emergencia
b) Atención en pacientes en estado delicado.
c) El manejo de las relaciones humanas.
d) Organización y cumplimiento de tareas diarias.
e) Resolución de problemas.
f) Trabajo bajo presión
g) Comunicación
6) De las siguientes habilidades, ¿Cuáles son los niveles que considera usted, deben
reforzar los colaboradores del hospital en su puesto de trabajo?
Indicador: Actitudes
a) Si b) No
Explique:____________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
a) Si b) No
a) Si b) No
d) Otros, especifique:_________________________________________________
a) Si b) No
14) ¿Hay una persona que se encarga de la realización del proceso de capacitación
para los colaboradores del hospital?
a) Si b) No
c) Otro, especifique:___________________________________________________
16) ¿Qué factores toman en cuenta para la realización de una capacitación para los
colaboradores del hospital?
a) Tiempo laborado
b) Experiencia
c) Nivel académico
e) Otros, Especifique:_________________________________________________
17) ¿De qué manera determina las necesidades de capacitación de sus colaboradores?
a) Análisis organizacional
b) Análisis de tareas
c) Análisis de personas
e) Otros, especifique:____________________________________________________
18) ¿Si ha realizado algún tipo de capacitación, considera que éstas han cumplido con
el resultado que se ha detectado mediante la evaluación de necesidades de los
colaboradores?
a) Si b) No
20) ¿De qué manera seleccionan los contenidos para la realización de un programa de
capacitación?
c) Otros, Especifique:_________________________________________________
21) ¿Establecen objetivos al momento de realizar capacitaciones para su personal?
a) Si b) No
22) Si su respuesta anterior fue positiva, ¿Se cumplen con los objetivos de la
capacitación para el personal del hospital?
a) Si b) No
a) Si b) No
b) Insatisfacción laboral
c) Rotación de personal
d) Otros, especifique:____________________________________________________
Administración Individual
Anexo #3
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CAMPUS REGIONAL SAN LUIS GONZAGA, S.J. ZACAPA
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar, campus regional San Luis Gonzaga,
S.J. Zacapa, de la facultad de humanidades, como parte de la investigación en
modalidad de tesis titulada “Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para el
personal del Hospital Centro Médico de Zacapa”, solicito su colaboración a efecto de
responder el siguiente cuestionario. La siguiente información será utilizada únicamente
con fines académicos.
Indicador: Conocimientos
1) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles que considera usted que
posee actualmente para el cumplimiento de su puesto de trabajo?
2) De los siguientes conocimientos, ¿Cuáles son los niveles que considera usted que
debe aumentar para el cumplimiento de su puesto de trabajo?
Alto Medio Bajo
Conocimientos
9 8 7 6 5 4 3 2 1
a) Técnicas básicas de enfermería.
b) Atención primaria de enfermería.
c) Ley de regulación del ejercicio profesional de
enfermería.
d) Atención integral de la salud.
e) Mantenimiento y Conserjería.
f) Farmacología
g) Relaciones humanas.
h) Servicio de Lavandería.
a) Si b) No
a) Si b) No
b) Entrenamiento técnico
c) Simulacros
d) Otros, especifique:__________________________________________________
13) ¿Conoce si existe un proceso de capacitación para los colaboradores del hospital?
a) Si b) No
a) Insatisfacción laboral
b) Desmotivación
c) Desactualización de información
d) Otros, Especifique:_______________________________________________
16) ¿Le han realizado alguna entrevista o cuestionario para la realización de alguna
capacitación?
a) Si b) No
17) ¿Qué considera usted que puede afectarle para lograr los resultados de sus
actividades?
Falta de Conocimientos
Falta de Comunicación
Falta de Capacitación
Otros, Indique:
18) ¿De qué manera le es convocado para recibir una capacitación por parte del
hospital?
a) Invitación personal
b) De forma oral
c) De forma escrita
d) Otros, Especifique:_______________________________________________
a) Si b) No
20) Si su respuesta anterior fue positiva, ¿qué tipo de capacitación considera que debe
recibir?
a) Procesos técnicos
b) De conocimientos
d) Otra,___________________________________________________________
21) ¿Considera que es necesario capacitarse constantemente para fortalecer sus
conocimientos y así lograr un mejor desempeño en puesto de trabajo?
a) Si b) No
22) ¿Mediante qué método le gustaría recibir las capacitaciones por parte del hospital?
a) Clases presenciales
b) Semi-presencial
c) En línea (Internet)
d) Otros, Especifique:_______________________________________________
b) Enfermería general
c) Conserjería y Mantenimiento
d) Servicio de Lavandería
f) Otros, especifique:________________________________________________
24) ¿Considera que es importante que las personas que realizan las capacitaciones
conozcan los temas a impartir?
a) Si b) No
25) Si ha recibido algún tipo de capacitación, ¿considera que los temas impartidos han
llenado sus expectativas profesionales?
a) Si b) No
Administración Individual
FORMATO PARA EL REGISTRO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA
LOS COLABORADORES QUE LABORAN EN HOSPITAL CENTRO MÉDICO
ZACAPA.
SÍNTESIS DESCRIPTIVA
También se utiliza para identificar las necesidades del entrenamiento en aquellos temas
como: conocimientos o habilidades que deban ser aprendidos, desarrollados o
modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo.
Así como también detectar carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean
o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el
desempeño de su puesto de trabajo.
OBJETIVO
Institución: ____________________________________________________________
Departamento: _________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________________
Si No
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Si No
Si No
Si su respuesta fue afirmativa, indique en el cuadro siguiente qué tipo de capacitación
recibió el empleado, fecha y duración.
Nivel de Dominio de la
Clase de Capacitación
Función Función
E B R D I C H
4. Información: Conjunto de datos, hechos, planes, proyectos, programas, objetos,
relaciones y situaciones que constituyen el ambiente de trabajo y las operaciones y
los procesos propios de la tarea que se presentan al empleado y que éste debe
comprender, retener y utilizar en la realización de su trabajo
5. Conocimiento: Conjunto de conceptos que debe poseer el funcionario como
resultado de sus estudios, experiencias e interacciones con la realidad y que
determinan sus reacciones y actuaciones laborales.
6. Habilidades: Conjunto de destrezas motoras y procesos racionales requeridos para
el desempeño laboral.
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________
Firma del Jefe Inmediato
ANEXO No. 6
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1
OBJETIVOS
General
Brindar a los colaboradores del Hospital Centro Médico Zacapa una herramienta que
les permita capacitarse según las necesidades de cada puesto de trabajo.
Específicos
Motivar la mejora de las relaciones interpersonales entre todos los colaboradores del
hospital de modo que les permita tener un mejor desempeño y poder trabajar en
equipo.
2
POLÍTICAS
3
Organización de la capacitación
Antes de la capacitación:
Lugar donde se llevará a cabo la capacitación.
Fecha de implementación de las capacitaciones.
Contactar con empresas especializadas en los temas a impartir.
Materiales audiovisuales y didácticos.
Preparación de documentos y carpetas según el tema de la capacitación.
Durante la capacitación:
Controlar la asistencia de los colaboradores a la capacitación.
Entrega de material a los colaboradores.
Supervisar la realización de la capacitación.
Apoyar a los colaboradores.
Obtener la atención de los capacitadores.
Después de la capacitación:
Seguimiento de la capacitación
Plan de lectura periódica sobre los temas tratados en los cursos, alternando
reuniones informales y entrevistas de ajuste con el jefe o encargado del área de
trabajo. Los jefes o encargados de cada área de trabajo deberán identificar si:
Se registraron cambios favorables en los conocimientos, habilidades y
actitudes.
No se registraron cambios.
Se registraron cambios desfavorables.
4
Para que un programa de seguimiento sea efectivo, se debe tomar en cuenta:
Señalamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Periodicidad en realizar un DNC
Control estadístico de los resultados del programa.
Facilidad para adaptar el programa a nuevas necesidades.
5
Programa de capacitación: Ley de regulación del ejercicio profesional de enfermería y aspectos médicos legales.
6
Programa de capacitación: Técnicas básicas de enfermería
7
Programa de Mantenimiento de Habilidades
8
Programa de Mantenimiento de Actitudes
9
Programa de técnicas de procedimiento en limpieza y desinfección hospitalaria
10
Programa de capacitación: Servicio de lavandería
Sugerencias generales
del servicio de
lavandería.
11
Evaluación de la capacitación
12
Formato de Evaluación de capacitación
DATOS DE LA CAPACITACIÓN
Tema de la capacitación:________________________________________
Fecha de la capacitación:________________________________________
Guía de ponderación
13
¿El tema impartido fue acorde a sus necesidades?
Si No
¿Por qué?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Observaciones:
14
Contenidos de los temas de Capacitación
16
MISIÓN
VISIÓN
17
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
18
Ley de Regulación del Ejercicio de Enfermería
CONSIDERANDO:
CONSIDERANDO:
Que es obligación del Estado velar por la salud y asistencia social de todos los
habitantes, así como velar por la elevación del nivel de vida de todos los habitantes del
país, procurando el bienestar de la familia.
CONSIDERANDO:
CONSIDERANDO:
19
CONSIDERANDO:
POR TANTO:
DECRETA:
La siguiente:
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 1. Objeto y fin. La presente ley tiene por objeto regular el ejercicio de la
práctica de la enfermería en todo el territorio nacional, siendo de observancia general y
para los efectos de su interpretación privará el interés social.
20
Artículo 2. Actividad de enfermería. La actividad de la enfermería comprende
coadyuvar al cuidado de la salud en todo el ciclo vital de la persona, familia y
comunidad y su entorno, en las funciones dé promoción, prevención, recuperación v
rehabilitación de la salud; bajo la dirección y supervisión de la autoridad inmediata
superior de enfermería de acuerdo a la organización técnica y administrativa de la
institución respectiva. La gestión, administración, docencia, investigación, auditoria y
asesoramiento en el sistema de salud y en la del sistema formal educativo y en todos
los demás sistemas.
21
privadas del sector salud, deben adoptar como propios los sistemas que se
implementen en este orden.
CAPITULO II
ORGANIZACIÓN
22
c) Auxiliar en enfermería, Incluye a quienes hayan aprobado el curso básico
de enfermería acreditado por el Ministerio de Salud Pública y Asistencia
Social, debiendo contar con la escolaridad mínima de tercero básico.
d) Auxiliar de enfermería comunitario, personas formadas bajo la
responsabilidad del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, con la
visión de cubrir las comunidades postergadas, debiendo contar con la
escolaridad mínima de tercero básico; para tal efecto se creará un pensum
con enfoque comunitario, quienes reciban esta capacitación están habilitados
únicamente para el trabajo de salud comunitario.
2. Atendiendo al organismo:
23
CAPITULO III DISPOSICIONES FINALES Y TRANSITORIAS
Artículo 6. Día conmemorativo. Se reconoce el doce de mayo de cada año como día
de la enfermera o enfermero profesional y el veinticuatro de mayo de cada año como
día del técnico y auxiliar de enfermería, para resaltar la dignidad gremial.
24
EMITIDO EN El PALACIO DEL ORGANISMO LEGISLATIVO, EN LA CIUDAD DE
GUATEMALA, EL VEINTE DE FEBRERO DE DOS MIL SIETE.
Presidente
Secretario
Secretario
PALACIO NACIONAL: Guatemala, nueve de marzo del año dos mil siete.
PUBLÍQUESE Y CUMPLASE
BERGER PERDOMO
25
ASPECTOS MÉDICOS LEGALES
Negligencia:
Es un acto mal realizado por parte de una persona que desvía o incumple con los
estándares, en este caso por la comunidad médica y que causa de alguna lesión a un
paciente. Es haber realizado actos no apropiados o por no haber tenido la diligencia
requerida para el caso particular, es decir, no haber cumplido con los parámetros
mínimos y estándares para enfrentar el caso, y no haber cumplido con las normas
técnicas de la profesión.
Omisión de denuncia.
Inseminación
Incumplimiento de labores.
Transfusiones contaminadas.
Administración de medicamentos.
Proceso de autopsia.
Accidentes laborales.
Delito: se considera como una acción típica, imputable, culpable, sometida a una
sanción y a veces a condiciones de punibilidad. Supone una conducta infraccional de
derecho penal, es decir, una acción u omisión penada por la ley.
26
Conociendo los términos principales, se fundamentan con las siguientes leyes y códigos
que rigen las sanciones por negligencias en el ejercicio de los profesionales.
Artículo 2º.- Deberes del Estado. Es deber del Estado garantizarle a los habitantes de
la República la vida, la libertad, la justicia. La seguridad, la paz y el desarrollo integral
de la persona.
Artículo 3º.- Derecho a la vida. El estado garantiza y protege la vida humana desde su
concepción, así como la integridad y la seguridad de la persona.
Artículo 4º.- Libertad e Igualdad. En Guatemala todos los seres humanos son libres e
iguales en dignidad y derechos. El hombre y la mujer, cualquiera que sea su estado
civil, tienen iguales oportunidades y responsabilidades. Ninguna persona puede ser
sometida a servidumbre ni a otra condición que menoscabe su dignidad. Los seres
humanos deben guardar conducta fraternal entre sí.
Artículo 93.- Derecho a la salud. El goce de la salud es derecho fundamental del ser
humano, sin discriminación alguna.
Artículo 1º.- Del Derecho a la salud. Todos los habitantes de la República tienen
derecho a la prevención, promoción, recuperación y rehabilitación de su salud, sin
discriminación alguna.
27
III. Código Penal
TEMA:
29
Técnicas básicas de enfermería
Pudiera considerarse como el servicio que atiende a los pacientes que serán aceptados
en el hospital. Una buena recepción crea un ambiente de confianza para el paciente y
para su familia, asegura veracidad en los datos y ahorra tiempo y personal.
30
La enfermera del servicio al que se envía al paciente lo recibirá con su
documentación respectiva.
Procedimiento:
1. Obtener información sobre la condición del paciente.
2. Preparar la unidad en que se recibe al paciente (cuarto o sala general).
3. Revisar que no falte: vaso, agua, papel higiénico, etc.
4. Recibir al paciente cordialmente y comprobar que lleve sus objetos de aseo
personal.
5. Requerir el expediente, si entra por con consulta externa, e historia clínica si es
por emergencia, con todos los datos de identificación del paciente.
6. Llevar al paciente personalmente con la Jefe de sala, o con el personal
encargado de atenderlo.
7. Conducir al paciente a la sala o unidad que va a ocupar ya sea que pueda o no
caminar.
8. Explicar al paciente y a su familia el reglamento del hospital, el sistema de
intercomunicación, etc.
9. Tomar el pulso, respiración y P.A. y hacer la somatometría.
10. Dar al paciente equipo para baño y ropa; ayudarlo cuando tome el baño y cuando
se vista.
11. Observar el estado general del paciente; instalarlo en su cama
12. Guardar los objetos personales del paciente en el closet o en el buró. Hacer un
paquete y la lista respectiva de los valores del paciente, que deberá ser firmada
por éste y por la enfermera para ser depositados en caja o entregados a los
familiares.
13. Avisar al médico de la llegada del paciente.
14. Auxiliar al médico y al paciente en el examen físico.
31
15. Informar: Fecha y hora de ingreso. Medio de transporte. Signos vitales. Médico
que atendió al paciente. Estado general del paciente. Cuidados generales.
Reacción de paciente.
El personal de enfermería tiene acceso importante al expediente clínico, por tanto debe
considera la normativa para elaborar notas y gráficas, integración, uso y conservación
de expedientes para:
32
Informe de emergencia.
Redactar congruente, precisa, clara y verazmente la información para
incrementar la importancia de cada una de las funciones que tiene el expediente
clínico.
Anotar con legibilidad y calidad ortográfica cada una de las palabras que integran
la información.
Usar terminología profesional, científica y abreviaturas aceptadas
universalmente.
Reanimación cardio-pulmonar.
33
Proceso de la RCP en adultos
Respiración boca a boca, la cual provee oxígeno a los pulmones de una persona.
Compresiones cardíacas, las cuales mantienen la sangre de la persona
circulando.
Causas
En los adultos, las principales razones para que los latidos del corazón y la respiración
se detengan incluyen:
Sobredosis de drogas
Sangrado excesivo
Cardiopatía (ataque cardíaco o ritmo cardíaco anormal)
Infección en el torrente sanguíneo
Lesiones y accidentes
Síntomas
34
Prevención de infecciones nosocomiales
Las infecciones nosocomiales más frecuentes son las heridas quirúrgicas, las vías
urinarias y las vías respiratorias inferiores. Estas infecciones agravan la discapacidad
funcional y la tensión emocional de paciente y, en algunos casos, pueden ocasionar
trastornos discapacitantes que reducen la calidad de vida.
El agente microbiano
Una gran cantidad de bacterias, virus, hongos y parásitos diferentes pueden causar
infecciones nosocomiales. Las infecciones pueden ser causadas por un
microorganismo contraído de otra persona en el hospital (infección cruzada) o por la
propia flora del paciente (infección endógena). La infección por algunos
microorganismos puede ser transmitida por un objeto inanimado o por sustancias recién
contaminadas provenientes de otro foco humano de infección (infección ambiental).
35
Vulnerabilidad de los pacientes
Los factores de importancia para los pacientes que influyen en la posibilidad de contraer
una infección comprenden la edad, el estado de inmunidad, cualquier enfermedad
subyacente y las intervenciones diagnósticas y terapéuticas. Los pacientes con
enfermedad crónica como tumores malignos, leucemia, diabetes, mellitus, insuficiencia
renal o síndrome de inmunodeficiencia adquirida (sida) tienen una mayor vulnerabilidad
a las infecciones por agentes patógenos oportunistas. Estos últimos son infecciones por
microorganismos normalmente inocuos, por ejemplo, que forman parte de la flora
bacteriana normal del ser humano, pero pueden llegar a ser patógenos cuando se ven
comprometidas las defensas inmunitarias del organismo.
Factores ambientales
Los hospitales son un entorno donde se congregan las personas infectadas y las
expuestas a un mayor riesgo de infección. Los pacientes hospitalizados que tienen
infección o son portadores de microorganismos patógenos son focos potenciales de
infección para los demás pacientes y para el personal de salud. Las condiciones de
hacinamiento dentro del hospital, el traslado frecuente de pacientes de una unidad a
otra y concentración de pacientes muy vulnerables a infecciones en un pabellón (por
ejemplo, de recién nacidos, pacientes quemados, cuidados intensivos) contribuyen a la
manifestación de infecciones nosocomiales.
36
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
37
RELACIONES INTERPERSONALES
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se
trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interacción social.
Por eso, los psicólogos insisten con la educación emocional para facilitar actitudes
positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de habilidades sociales, estimulan la
empatía y favorecen actitudes para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones. La
intención es promover el bienestar social.
38
humanas numerosas necesidades del hombre solo pueden ser satisfechas con otros,
por otros y ante otros. Debido también, a que el hombre no es autosuficiente, preciso de
los demás para obtener abrigo, alimento, protección. Para que una sociedad pueda
funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para
las que cada uno es más apto.
Aislamiento; apartarse o rechazar el trato con los demás por cualquier causa
Apertura: ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los demás
y los nuestros debido a su edad, sexo, educación, cultura, valores etc. mantener
nuestra opinión frente a las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.
39
Sociabilidad: comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la
que pertenecemos.
Adaptación: prever y aceptar las consecuencias de las medidas prácticas que toma
la empresa ante determinadas situaciones.
Objetividad: comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver
con la intención de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad.
2) Busque lo positivo de cada persona. Revise sus paradigmas sobre los demás.
40
IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Hoy en día, el trabajo se relaciona directamente con la idea de salario, pero esto no fue
siempre así ya que antes del desarrollo del sistema capitalista el trabajo podía servir
para que una persona obtenga sus propios productos de subsistencia o pudiera
intercambiarlos por otros de mayor necesidad. Todo esto muestra que,
independientemente de lo que se reciba a cambio, el trabajo siempre aparece como
una de las actividades más importantes por estar directamente relacionado con la
subsistencia humana.
Es claro que el hombre para poder subsistir debe realizar actividades de diverso tipo
que tienen como objetivo principal proveerle de aquellos elementos necesarios como
alimentos, abrigo, protección, etc. Sin embargo, hoy en día las sociedades complejas
en las que vivimos hacen que esto no alcance y surgen así innumerables trabajos que
tienen que ver con necesidades secundarias como bienes materiales o servicios. De
cualquier modo, el trabajo siempre se erige como la actividad que le da al ser humano
un salario, pago o producto a partir del cual establece su subsistencia (ya sea porque
recibe elementos que pueden ser intercambiados por otros o porque produce sus
propios medios de subsistencia).
Para poder alcanzar un puesto de trabajo, el ser humano actual debe perfeccionarse y
especializarse en una determinada actividad. De este modo, las posibilidades de
conseguir un trabajo más estable, seguro, duradero y que le provea de mejores
beneficios, serán más altas. El trabajo varía sobremanera dependiendo del sector social
al que se pertenezca, siendo común que los sectores sociales más bajos se dediquen a
las actividades del rubro primario y los sectores de clase media y alta a los de los
rubros secundarios y terciarios.
Por eso el valor del trabajo humano no se mide por el tipo de actividad de cada uno
(carpintero, profesional, campesino...), sino por el hecho de ser persona quien lo
ejecuta. Entre todas las criaturas, sólo el hombre es capaz de trabajar de manera
"programada y racional", en forma "consciente y libre". Con su trabajo humaniza y
41
ennoblece a la naturaleza, modelándola de acuerdo a sus intereses primordiales, en
directa relación con su desarrollo y autopromoción integral.
Por otra parte, la falta de trabajo o desempleo es el origen del descontento y frustración
personal y de la inestabilidad social donde germinan y brotan innumerables conflictos.
Plaga de la Desocupación
42
los pobres, sólo tienen sus brazos para mantenerse". Por otra parte, la solución del
problema del empleo no debe estar entregada al libre juego del mercado, porque el
trabajo no es una simple mercancía que se vende según la ley de oferta y la demanda.
El hombre que trabaja no sólo desea la debida y justa remuneración, sino también que
se le respete y sea tomado en cuenta en el proceso de producción. No desea sentirse
"cosa" o simple instrumento, sino una verdadera persona dotada de iniciativa y
creatividad. El trabajo no mira sólo el provecho económico sino, sobre todo, a los
valores personales y sociales.
La prioridad del trabajo sobre el capital convierte en un deber de justicia para los
empresarios anteponer el bien de los trabajadores al aumento de ganancias, no
manteniendo capitales improductivos y orientando sus inversiones hacia el bien común
y a la creación de fuentes de trabajo.
Por otra parte, frente a las "cosas", la persona humana debe actuar siempre como
"señor", jamás como esclavo. Por eso la técnica, creada por el cerebro humano, es una
aliada del hombre y debe permanecer bajo su control: le facilita el trabajo, lo
perfecciona, lo acelera, lo multiplica. Pero podría transformarse en adversaria cuando la
mecanización del trabajo lo suplanta, quitándole toda satisfacción personal y el estímulo
de la creatividad y responsabilidad. Para que la máquina no esclavice ni aplaste a su
constructor, es indispensable un desarrollo proporcional de la moral de la ética.
Todas estas consecuencias que se derivan del ejercicio del trabajo humano
fundamentan el derecho de todo hombre a tener un trabajo adecuado, remunerado con
justicia, sin el cual quedaría prácticamente paralizado el progreso de la humanidad y
frustrado el plan de Dios sobre el hombre. Este derecho fundamental está positiva y
oficialmente reconocido en el Art. 23 de la Declaración Universal de los Derechos
Humanos: "Toda persona tiene derecho a tener un trabajo, a la libre elección del
mismo, a condiciones equitativas de trabajo y a la protección contra el desempleo".
43
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
44
COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL TRABAJO
Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y
presentar sus ideas tanto a jefes como a compañeros y clientes.
Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural como hablar y
oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y representa un reto manejarla
eficientemente.
45
Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicación. Son
barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma consciencia de ellas.
Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es para
nosotros.
Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la
perciben los demás.
Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.
Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la
nuestra.
De hecho, hay capacitación sobre cómo hablar a los demás o escribir textos eficientes,
pero no hay cursos sobre cómo escuchar. Urge entender que escuchar es tan activo
como el hablar.
46
Resumir (parafrasear)
Adecuada posición corporal y contacto visual
Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)
Evitar interrumpir
No hablar demasiado
Tono de la voz
Postura e imagen
Gestos
Expresión del rostro y cabeza
Mirada
Contacto y distancia física
47
El impacto organizacional de una inadecuada comunicación llega principalmente a la
productividad, seguido de la confusión grupal y esfuerzos duplicados al no comprender
metas, instrucciones, objetivos y/o prioridades.
48
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
49
TÉCNICAS DE PROCEDIMIENTO EN LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN HOSPITALARIA
Áreas críticas: Son los sectores, salas o servicios del hospital en donde se concentran
pacientes graves, con enfermedades crónicas, procedimientos invasivos. Pueden ser,
50
quirófanos, recuperación, central de equipos y esterilización, unidades de cuidados
intensivos, laboratorios.
Áreas Semi-críticas
En estas áreas los pacientes pueden permanecer largos períodos o bien estar de
manera transitoria, durante su estancia pueden tener contacto con elementos y
mobiliario a través de la piel intacta. Pueden ser, ambientes de hospitalización, cuartos
de curación, baños de regadera.
Áreas no críticas
En estas áreas las personas están de paso y no tienen contacto directo con los
elementos hospitalarios. Pueden ser, oficinas, sala de espera. Escaleras.
Desinfección hospitalaria
Las prácticas de limpieza y desinfección de las áreas físicas son esenciales e
indiscutibles para tener en cuenta en la búsqueda del éxito de todo sistema de
vigilancia de prevención y control de las infecciones asociadas con la atención médica.
El propósito fundamental de la limpieza y desinfección es retirar o destruir
microorganismos que pueden dañar al paciente, a sus familiares y a todas las personas
que permanecen o transitan en un ambiente hospitalario. Por eso es necesario que se
establezcan rutinas y horarios de limpieza.
51
CONTENIDO DE CAPACITACIÓN
TEMA:
“SERVICIO DE LAVANDERÍA”
52
Servicio de lavandería
Es la unidad de servicio de un hospital cuya misión es controlar, limpiar, planchar toda
la ropa del mismo. Esta área es la encargada de recibir ropa sucia para su
procesamiento y proporcionar al hospital ropa limpia y planchada para pacientes.
53
ayuda a la inactivación de microorganismos y reduce el riesgo de irritación en la
piel.
El secado y planchado completa aún más la destrucción de microorganismos.
54
¿Ropa estéril o limpia?
Túnicas quirúrgicas y campos que tomarán contacto con el sitio operatorio deben ser
estériles. Las túnicas reusables y los campos son esterilizados usualmente por vapor de
agua luego de lavados.
55
agua caliente para no entrar en contacto con ellas accidentalmente. Beba suficientes
líquidos para mantenerse hidratado y prevenir trastornos causados por el calor.
La lavandería puede ser pesada, y puede procesarse en cargas de hasta 300 libras.
Cuando mueva manualmente la lavandería, divida las cargas en grupos más pequeños
para evitar lesiones ergonómicas. Levante los pesos correctamente, manteniendo la
espalda recta.
Cuando termine, doble, planche y cuelgue los artículos, trabaje a una altura que sea
cómoda y téngalos cerca de su cuerpo. Las mesas ajustables aseguran que usted no
tenga que doblar la cintura o alcanzar muy alto para hacer su trabajo. Estar de pie
durante períodos prolongados puede causar fatiga, por lo que se deben usar tapetes
acolchados. Use un apoyapié para descansar un pie y cambiar a una posición diferente.
Hacer tareas repetitivas todo el día puede cansarle los músculos por exceso
56