Pregunta abierta FOE:

1. Organizaciones orgánicas y mecánicas.

Existen dos modelos genéricos de diseño organizacional: la organización mecanicista y

orgánica.
Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza
por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de
control reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada y poca
participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.

En contraste con la forma mecanicista de organización, se halla la organización

orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible. Tiene división del trabajo, pero
los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Además, estas
organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados de este tipo
de organizaciones requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Sus
niveles altos de destrezas y capacitación, y el apoyo que proporcionan otros miembros
del equipo, hacen innecesarios la formalización y los controles gerenciales rígidos.

Saber cuál es la estructura adecuada para una organización depende de varios factores
de contingencia, como son: la estrategia, la edad y el tamaño, la tecnología, el entorno y
el poder.

En primer lugar, la estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos,
por tanto la estrategia y la organización deben estar estrechamente vinculadas. Así, la
mayor parte de los aspectos estratégicos tienden a centrarse en tres aspectos:
innovación, minimización de costes e imitación. De esta manera, las organizaciones
innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura
orgánica, en tanto que las que minimizan los costes buscan la eficiencia, la estabilidad
y los controles rígidos de la estructura mecanicista. Las imitadoras usan las
características estructurales de ambas, la mecanicista para mantener controles rígidos
y bajos costes, y la orgánica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.

En cuanto a la edad y el tamaño, en sentido general, una organización grande suele

tener mayor especialización, departamentalización, centralización y reglamentos que
las organizaciones pequeñas, teniendo así las organizaciones grandes una estructura
más mecanicista. De igual manera, suele ocurrir que cuanto más antigua sea la
organización, más formalizado estará su comportamiento, tomando así una estructura
más mecanicista.

Teniendo en cuenta la tecnología, se pueden distinguir tres categorías que representan

a tres tecnologías distintas, con niveles crecientes de complejidad y sofisticación: la
producción de unidades (en lotes pequeños), la producción en serie (masiva, en
grandes lotes) y la producción de procesos (de artículos en proceso continuo). De esta
manera, los procesos que transforman los inputs de una organización en resultados
difieren en su grado de rutina o estandarización. En general, cuanto más rutina haya en
la tecnología, más mecanicista será, siendo ésta la estructura más eficaz en la
producción en serie. Sin embargo, las organizaciones con más tecnología no rutinaria
(producción de unidades y producción de procesos) está en concordancia con
estructuras orgánicas.
Respecto al entorno, éste afecta a la estructura de una organización, ya que mientras
que algunas organizaciones tienen entornos relativamente estables y sencillos, otras
aforntan entornos dinámicos y complejos. De este modo, cuanto mayor sea la
incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad que ofrece un diseño
orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños mecanicistas
tienden a ser más eficaces.

En base al poder, cabe decir que son factores de poder al diseñar la organización el
control externo, las necesidades de poder de los miembros y la moda y la cultura (poder
social). Así, un control externo alto suele concentrar la toma de decisiones en los altos
directivos, al tiempo que formaliza (por la necesidad de niveles de exigencia muy bien
definidos), lo cual se correspondería con una estructura mecánica. Las necesidades de
poder de los miembros, suelen generar organizaciones excesivamente centralizadas,
también ligadas a estructuras mecánicas. Respecto a la moda sobre los usos y
modelos organizacionales, se deriva que éstos imponen la organización del momento,
aunque a veces no sea la más adecuada.

2. Liderazgo y motivación en estructuras orgánicas, y ventajas e inconvenientes de la

respuesta.

Para el desarrollo del entendimiento de las estructuras orgánicas, se van a repasar

sucintamente las distintas teorías de liderazgo y motivación en aquellos puntos en que
se correspondan.

Teorías de liderazgo y correspondencia con estructura orgánica:

De acuerdo a la teoría de rasgos, los más convenientes para las estructuras orgánicas
son el dinamismo (el líder debe ser ambicioso, enérgico y con iniciativa), la confianza en
sí mismo, extraversión y la inteligenica, porque en la estructura orgánica el trabajo en
equipo es fundamental.

En relación a las teorías del comportamiento, un estilo democrático (Tannebaum y

Schmidt) es el que encaja con las organizaciones orgánicas, ya que con este estilo, el
líder tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones y a delegar autoridad.
Además, el estilo laissez-faire podría ser también una forma de liderazgo de las
organizaciones orgánicas, ya que en este caso el líder da al grupo la libertad total para
tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
Sin embargo, estos estilos de liderazgo puede mostrar el inconveniente de poco control
sobre los empleados.

Además, un líder alto-alto (Estudios del Estado de Ohio) resultaría el más efectivo
liderando una organización orgánica, ya que tiene un nivel alto de estructura de
iniciación (define su rol y el de los miembros del grupo en la búsqueda de objetivos) y
un nivel alto de consideración, es decir, tiene relaciones laborales basadas en la
confianza mutua y el respeto hacia las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.
Una dificultad de este estilo es conseguir esa confianza mutua.

También en una organización orgánica el líder debe ser orientado hacia los empleados
(Estudios de la Universidad de Michigan), porque éstos destacan las relaciones
interpersonales, tienen un interés personal en las necesiadades de sus seguidores y
aceptan las diferencias individuales entre los miembros del grupo.

En el Modelo de Blake y Mouton, el estilo 9.9 de gerencia de equipos sería el mejor en

una organización orgánica, debido a que en este estilo el personal comprometido es el
que lleva a cabo el trabajo, y la interdependencia a través de un interés común en los
propósitos de la organización genera relaciones de confianza y respeto.

Además de la estructura, el estilo de liderazgo depende de la situación (teorías

contingentes). Así, de acuerdo al Modelo de Fiedler, en una organización orgánica, en
la que las relaciones entre el líder y los miembros son buenas, la estructura de las
tareas es baja, ya que hay poca formalización, y el poder de posición es débil, la
organización se situaría en la categoría IV, calificada como moderadamente favorable
para el líder, y en la cual un liderazgo orientado hacia las relaciones resulta más eficaz
que uno orientado hacia las tareas. El inconveniente de este tipo de liderazgo es que si
la situación cambia, y se convierten en favorables o desfavorables, un líder orientado
hacia las tareas tendría mejor desempeño.

Finalmente, de acuerdo a la teoría de Hersey y Blanchard, partiendo de una estructura

orgánica cuya situación ideal es que el seguidor tenga alta capacidad en tareas y en
disposición, la forma de liderazgo más efectiva es la delegación, resultando el
inconveniente antes mencionado, de que al delegar se pierde control.

Teorías de motivación y estructura orgánica:

Brevemente, se relaciona a continuación las teorías motivacionales de contenido con su

correspondencia operativa para las estructuras orgánicas:

En base a la Teoría de jerarquía de las necesidades (Maslow), nos encontraríamos en la

cúspide de la pirámide, ya que la necesidad de estima, pero sobre todo de
autorrealización potenciarán a la estructura orgánica, ya que la confianza y la
delegación son esenciales, con el claro inconveniente de que los subordinados hayan
satisfecho de orden inferior.

Correspondiendo con la Teoría X e Y (McGregor), claramente la teoría Y es la que mejor

se adapta a la estructura orgánica, ya que los subordinados aceptan tener
responsabilidades y retos en concordancia con las necesidades estructurales.

En relación a la teoría de la motivación e higiene (Herzberg), la estructura orgánica

precisa de factores motivacionales, destacando entre éstos el logro, reconocimiento,
progreso y crecimiento. Esto es así porque los factores higiénicos son la condición
necesaria inicial pero no suficiente para el desarrollo eficiente de la estructura orgánica.

Respecto a la teoría de las tres necesidades (McClelland), de entre las necesidades de

logro, de poder y de pertenencia, la estructura orgánica precisa de logro (personal y de
grupo) y de pertenencia, dado las relaciones personales y estrechas entre los miembros
de las organizaciones con este tipo de estructura.

Se relaciona a continuación las teorías motivacionales de proceso con su

correspondencia operativa para las estructuras orgánicas:

Con respecto a la teoría de fijación de metas, ésta está directamente relacionada con la
estructura orgánica porque es típico trabajar por objetivos y no de forma mecanicista.
Por ello, la propuesta de metas específicas y su aceptación por los miembros
organizativos es clave como forma motivacional eficaz. Un posible inconveniente sería
proponer objetivos demasiado exigentes que generasen una potencial desmotivación.

En relación a la teoría de reforzamiento (que defiende que el comportamiento depende

de sus consecuencias), la participación deseable se logra cuando los individuos reciben
una recompensa. No obstante, dada la naturaleza de la estructura orgánica, se entiende
que ésta es grupal y no siempre proporcionada de forma inmediata porque se trabaja
por objetivos complejos.

Al relacionar la estructura orgánica con la teoría de la equidad (donde un empleado se

compara con otros en trabajo, resultados y recompensa), no siempre es fácil de medir
en estas estructuras por su naturaleza frecuente de trabajo en equipo, aunque sí es
comparable y aplicable entre grupos, y en tal sentido sería motivacional.

Finalmente, en relación a la teoría de las expectativas, dado que la estructura orgánica

se caracteriza entre otros aspectos por la delegación, participación y trabajo en grupo,
en general las expectativas de los individuos suelen ser mayores que en las estructuras
mecánicas, dado que el trabajo es menos repetitivo, y según esta teoría el desempeño
eficiente es necesario para la consecución de los objetivos organizacionales grupales y
por ende individuales.