UNIVERSIDAD CAECE subsede Mar del Plata

CARRERA: Licenciatura en Marketing

ASIGNATURA: Desarrollo de un Proyecto de Negocios

PROFESORES: Carlos Giaquinto, Jorge Posse

TITULO DEL TRABAJO: The Student´s Home Residencia Estudiantil

Alumnos:

Cristina Godenzi, Matrícula 739947

Gisela Godoy, Matrícula 76809

FECHA: 23 de Noviembre de 2007

AGRADECIMIENTOS

Al Arquitecto Carlos Mariani, por su aporte con información referida a costos de construcción.

Al Contador Público Jorge Escudero por su colaboración en el encuadre legal del Proyecto,
apartando información teórico-practica, en base a sus conocimientos y desarrollo profesional en
el área de nuestro interés.

Al Licenciado en Economía Manuel Taboada, por su contribución a la corrección del armado de

los flujos de fondos y el analisis de los resultados.
A Mariana Gutiérrez, estudiante de 4to año de Arquitectura por su gran ayuda en el diseño de la
Estructura, Planos y Lay Out.

A Alejandro Garín, estudiante del ultimo año de Licenciatura en Turismo en CAECE, quien
trabajando en la Municipalidad nos facilitó material informativo del COT Y FOT, facilitándonos la
tarea de investigación sobre normas y reglamentaciones de construcción.

CONTENIDO

Sumario Ejecutivo 1

Introducción 2

La Empresa, Misión y Visión 3

Definición de la Idea 5

Análisis de Situación

Analisis de Mercado 6

Competencia 7

Análisis competitivo del sector 8

Selección del mercado 8

Análisis del Segmento, encuestas 9

Posicionamiento 10

Matrices 10

Objetivos 24

Estrategias 25

Factibilidad Técnica 26

Estructura edilicia 26

Servicios 27

Matriz de análisis de las opciones de ubicación 28

Diagrama de proximidad 29

Diseño Organizacional 32
Personal 32

Organigrama 32

Recursos humanos, Funciones y Características 33

Código de Ética 34

Encuadre legal 35

Calidad -Iso 9000-2000 en hotelería y turismo en general 36

Comunicación 37

Encuadre económico financiero 41

Estimación de Ingresos 41

Presupuesto de Ingresos para un Escenario Optimista 42

Presupuesto de Ingresos para un escenario Pesimista 43

Presupuesto de Ingresos para un Escenario medio 44

Cash Flow 45

Plan de Acción 46

Inversión inicial 48

Flujos de fondos financieros cuatrimestrales 49

Flujos de fondos financieros anuales 50

Analisis de Resultados 51

Tablero de Comando y Control 53

Analisis de Sensibilidad y Planes de Contingencia 53

Conclusión 56

Bibliografía 57

Apéndices 58

TABLAS
Tabla 1 Diagrama de Factibilidad 5

Tabla 2 Analisis de Encuestas 9

Tabla 3a Matriz Atractivo de Mercado 10

Tabla 3b Matriz Atractivo de Mercado 11

Tabla 4 Matriz de Perfil Competitivo 13

Tabla 5 Analisis Peyea 14

Tabla 6 FODA 16

Tabla 7 EFE-EFI 18

Tabla 8 Matriz Opciones de Ubicación 25

Tabla 9 Diagrama de Proximidad 28

Tabla 10 Presupuesto de Ingresos Optimista 39

Tabla 11 Presupuesto de Ingresos Pesimista 40

Tabla 12 Presupuesto de Ingresos Medio 41

Tabla 13 Plan de Acción 44

Tabla 14a Inversión Inicial 45

Tabla 14b Inversión Inicial 45

Tabla 15 Presupuesto Egresos 46

Tabla 16 Flujos de Fondos Cuatrimestrales 47

Tabla 17 Cash Flow a 10 años 48

GRÁFICOS

Gráfico 1 Matriz 3 x 3 12

Gráfico 2 Peyea 15

Gráfico 3 Matriz Interna – Externa 20

Gráfico 4 Organigrama 29 SUMARIO EJECUTIVO

El siguiente trabajo de investigación y análisis se realiza con la finalidad de conocer la factibilidad

de desarrollo de una Residencia Estudiantil emplazada en la ciudad de Mar del Plata.
La decisión de explorar esta perspectiva se basará en un análisis de mercado que determinará la
viabilidad de su desarrollo y fijará el rumbo a seguir para el logro de los objetivos planteados y el
posicionamiento.

Aprovechando la ventaja de no contar con ningún servicio integral de las características de este
emprendimiento, y un mercado que se encuentra en una etapa de crecimiento, demandando el
servicio en mayores proporciones que la oferta.

INTRODUCCIÓN

Bienvenidos a la Residencia Estudiantil "The Student´s Home"

Emplazado en un lugar estratégico de la ciudad de Mar del Plata, a pocas cuadras del centro
comercial Guemes y de las principales universidades privadas.

Es una alternativa exclusiva, cómoda y segura, ideada especialmente para mujeres estudiantes.

Este complejo fue ideado para cubrir una necesidad, después de un día de estudio, la comodidad
de llegar y sentirse como en casa. No es ser bienvenido, sino sentirse bienvenido.

Empezar una nueva etapa de la vida significa dejar atrás los afectos, los amigos y el lugar donde
uno creció. Esa es la razón que inspiro la creación de este espacio, especialmente diseñado para
dar respuestas a estos conceptos.

Las personas sueñan con estar lejos de casa pero sin estar aislados, habitaciones que hacen que
estar en The Student´s Home sea toda una experiencia superior, rodeado por personas que
comparten un mismo sentido y un mismo objetivo. Para eso nos esforzamos en todos los
detalles.

Son nuestros puntos de partida

Una propuesta innovadora de alojamiento.

El conocimiento de cada huésped y la atención constante a todas sus necesidades.

Un excepcional equipo de personas al servicio del estudiante, con un ideal compartido,

impulsados a la permanente búsqueda de la superación.

Entre nuestros valores se destacan

El cuidado en el trato a nuestros huéspedes y su satisfacción.

La adecuación de nuestros servicios a las necesidades actuales y a las de nuestros clientes.

El cumplimiento de nuestros compromisos.

Fomentar el desarrollo profesional pero también el personal.

Nuestro principal objetivo es concentrar nuestros esfuerzos y energías para proporcionar

servicios que contribuyan con el crecimiento y desarrollo personal y profesional de los
estudiantes residentes en la ciudad.

Esto implica satisfacer una amplia y variada gama de expectativas. También transmite la cultura
de una empresa que brinda servicios en base a la confianza, las relaciones valiosas y la plena
realización del potencial individual.

Si bien nuestro objetivo a largo plazo constituye una aspiración, nuestra misión manifiesta una
clara aceptación de las realidades competitivas del mercado. Nuestro éxito en los negocios
depende exclusivamente de la creación de valor. Y ese valor es diferenciado o especial solo si los
clientes lo reconocen y pagan por él; si surge de nuestro propio conocimiento y discernimiento, y
si nuestros ofrecimientos se diferencian del de nuestros competidores.

Crear valor diferenciado significa establecer relaciones sólidas con nuestros clientes y demostrar
una actitud orientada a brindar soluciones.

Acompañaremos a nuestros clientes en el proceso de identificar sus necesidades no resueltas,

descubrir nuevas formas de satisfacerlas y crear soluciones valiosas y únicas que podremos
brindarles de manera confiable.

LA EMPRESA

Misión

Trabajamos para que la permanencia de los huéspedes en nuestra casa, contribuya al desarrollo
de sus proyectos profesionales, con el compromiso de cumplir con nuestro principal objetivo:
mejorar su bienestar y calidad de vida y participar en forma responsable y solidaria en su
crecimiento personal.

Visión

Seremos proveedores de servicios líderes en el área de alojamiento estudiantil, marcando un

estilo de vida, aspirando a convertirnos en la empresa mas admirada de nuestro sector, a la vista
de todas las familias, estudiantes y entidades que tienen relación con nosotros.

DEFINICIÓN DE LA IDEA

Buscando la alternativa más conveniente e innovadora, se decidió analizar la factibilidad de

construir un Hotel estudiantil.

Esta opción fue seleccionada entre las siguientes posibilidades:

Cementerio Privado.

Guardería para Animales.

Centro Ferial y Recreativo.

La tabla 1 hace referencia al analisis de las distintas posibilidades y su puntaje arrojado,

observando que el puntaje más alto corresponde a la Residencia Estudiantil.

Factibilidad

Legal

Factibilidad

Económica

Factibilidad

Comercial

Decisión

Empresaria

Resultado

Cementerio Privado

2.5

12.5

Guardería
5

2.5

13.5

Centro Ferial

12

Residencia Estudiantil.

18

Tabla 1

Puntuación 5 Mejor – 1 Peor

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Análisis de Mercado
El sector, está compuesto por un variado número de unidades en alquiler, pensiones y casas de
familia y viviendas propias, en ningún caso son empresas dedicadas a desarrollar y comercializar
este tipo de servicio, sino que utilizan la estacionalidad de la demanda en la temporada invernal.
Las exigencias de variedad de servicios, de calidad, y otros aspectos, no son cubiertos
satisfactoriamente por la oferta local.

Estos son mercados donde la estrategia de las empresas no esta dirigida a captar porciones
estables del mismo.

Buenos Aires fue pionera en desarrollar este tipo de servicios destinado exclusivamente a
estudiantes, con óptimas cualidades, cuidando el detalle, y brindando una gran variedad de
opciones, expandiendo sus límites a distintos sectores de la ciudad, acercándose a las más
importantes universidades tanto publicas como privadas.

En este sentido, los efectos provocados han causado interés no sólo en Argentina, donde su
consumo va en ascenso, sino también en estudiantes extranjeros que desde hace años vienen a
hacer sus estudios a este país, por razones económicas del tipo de cambio y por el nivel de
desarrollo de las Universidades (Apéndice A). http://www.lanacion.com.ar/03/07/11)

En Mar del Plata el número de estudiantes universitarios es de aproximadamente 29.000

alumnos, 5.000 pertenecientes a Universidades Privadas y 24.000 a la Universidad Pública, las
que registran un porcentaje de residentes del 20 y el 35 % respectivamente. Contando de este
modo con un total de 1000 alumnos residentes que estudian en Universidades Privadas y 8500
en la Universidad Pública, sumando un total de 9.500 alumnos residentes (Apéndice B).

Competencia

Competidores directos: Si bien el servicio se cubre con las diferentes opciones habitacionales
mencionadas anteriormente, no hay empresas que han desarrollado este tipo de servicio
integral para estudiantes. Dado que el alcance de esta se limita a brindar alojamiento en las
condiciones de vivienda únicamente sin brindar otro tipo de servicios, no se los considera como
una amenaza relevante, por lo que el servicio sería innovador en este mercado.

Sustitutos: la plaza ofrece una gran variedad de alojamiento que cumple con funciones similares
a las que se ofrecerá. Por ello, se considera importante destacar las ventajas propias de la
empresa y las ventajas únicas que se ofrecen a los estudiantes.

Competidores potenciales: dado que este tipo de servicio va a marcar una tendencia en la
ciudad de Mar del Plata, se deberá tener en observación el desarrollo que puedan generar otras
empresas en el mercado, en un futuro cercano y posicionarse antes que éstos salgan al mercado.

Selección del mercado

Mercado potencial total:

29.000 aproximadamente que corresponde a los estudiantes en mar del plata de las
Universidades Publicas y Privadas.

Mercado atendible:

9.500 aproximadamente, estudiantes residentes en Mar del plata.

Mercado factible:

3.500, estudiantes residentes en la ciudad que, por distintas cuestiones elijan hospedarse con la
modalidad de hotel.

Mercado de adopción:

350 estudiantes mujeres residentes en la ciudad que, por distintas cuestiones elijan hospedarse
en "The Student’s home".

Análisis del Segmento

A continuación se detalla el resultado de las encuestas realizadas al segmento al cual esta

dirigido el proyecto (Apéndice C).

Universidad nacional y Universidad Caece con un total de 150 encuestados, de las carreras de
Licenciatura en Turismo, Profesorado de historia, Psicología, Profesorado de Matemáticas,
Diseño de Indumentaria, Derecho, Asistente Social, Arquitectura, Ingeniería, Contador Público,
Licenciatura en Marketing y en Negocios.

Las mismas fueron seleccionadas al azar, ya que se realizaron en diferentes sectores, horarios y
días, a los alumnos que fueron ingresando al complejo. Los datos obtenidos son los que se
muestran en la tabla 2.

Alquilan 50 %

Casa o dto. Propio o de familiar. 23 %

Cuarto 27 %

Opinión sobre el tema:

Excelente y muy buena idea 62 %

Si no es mucho ruido 1%

Si esta cerca de la universidad 4%

No (por privacidad) 16%

No (comodidad para trabajar) 7%

Características seleccionadas

1 º Cómodo – 2 amplio – 3luminoso – 4ª cercanía – 5ª silencioso -6ª seguro

Cuanto pagaría por un lugar de esas características:

Desde 350 (mayoría 500) a 1600 (mayoría 800 a 1000)

Tabla 2

Posicionamiento

Análisis estratégico de negocios

"Los enfoques de las matrices de análisis estratégico han hecho un aporte esencial al proceso de
análisis y planeamiento empresario. Los más significativos son:

a) Representan en forma simple y efectiva una clara diferenciación de la naturaleza de cada

negocio en términos del atractivo de la industria y el perfil competitivo.

b) Representan una forma pragmática de captar la esencia del análisis estratégico, permitiendo
comprender y comunicar las características de las maniobras estratégicas de la empresa.

c) Permiten establecer prioridades para la inversión, proporcionar ideas claras acerca de los
requerimientos de recursos y establecer mecanismos de control de gestión para supervisar el
desempeño de cada negocio.

d) Ayudan al proceso de formulación de la estrategia.

e) Son el mecanismo clave para decidir adquisiciones, fusiones o desinversión."

Hax, A.; Majluf, N. Fragmento de Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica.

Matriz Atractivo del mercado - Posición del Negocio

Atractivo del Mercado de la Industria.

Es el eje horizontal. Los factores seleccionados que se pueden observar en la tabla 3ª, que
conforman ésta dimensión son los siguientes: Tamaño del mercado Precios Crecimiento del
Mercado Intensidad de la Competencia Entorno político, social, económico.
Factores

Peso

Calificación

Valor

Tamaño

0.25

1.25

Precios

0.20

0.40

Crecimiento

0.25

1.00

Intensidad

0.15

0.30

Entorno
0.15

0.45

1.00

3.40

(1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo).

Tabla 3a

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.

Es el eje vertical. Los factores seleccionados para conformar ésta dimensión, que se incluyeron
en la tabal 3b, son los siguientes: Participación en el mercado Costos Calidad del producto o
servicio Imagen de la marca Estructura de la competencia.

Factores

Peso

Calificación

Valor

Participación

0.15

0.60

Calidad

0.20
5

1.00

Costos

0.25

1.25

Imagen

0.30

1.50

Competencia

0.10

0.20

1.00

4.55

Tabla 3b

En el análisis de la matriz se observa en ambos casos que la empresa se ubica en una buena
posición.

Matriz 3x3
Gráfico 1

Dependiendo del resultado arrojado por ambos ejes, como se puede observar en el Grafico 1, la
empresa se ubica dentro de la matriz, en el cuadrante ALTO/ALTO, que implica que la empresa
debe INVERTIR / CRECER.

Matriz de perfil competitivo

Factores Importantes

para el éxito

The Student’s Home

Departamentos

en Alquiler

Hoteles

Clasif.

Punt

Clasif

Punt

Clasif

Punt

Variedad de servicios

0.2

1.00
2

0.40

0.60

Calidad de los servicios

0.2

0.80

0.80

0.40

Posicionamiento

0.2

0.20

0.20

0.40

Participación en el mercado

0.05

0.05

4
0.20

0.10

Precios

0.05

0.10

0.10

0.15

Promoción y publicidad

0.1

0.20

0.10

0.10

Seguridad

0.2

1.00

1.00
3

0.60

Total

3.25

2.90

2.35

Tabla 4

Sobre el análisis de la tabla 4, se puede decir que la empresa se ubica competitivamente bien
con respecto a los ofrecimientos actuales de alojamiento, reuniendo condiciones diferenciales
en aspectos que hacen a la diferencia de servicios brindados.

Análisis PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es otro instrumento

importante para la adecuación de la etapa estratégica a los objetivos planteados. Su marco de
cuatro cuadrantes, como lo muestra la tabla 5, indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC]
y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de
la organización.

Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión

Competidores

-3

Liquidez

Barreras para entrar en el mercado

-2

Facilidad para salir del mercado

Elasticidad de la demanda

-3

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Liderazgo

-1

Potencial de crecimiento

4
Calidad y variedad del servicio

-1

Estabilidad financiera

Ubicación

-2

Facilidad para entrar en el mercado

FI + VC = 10 + (-4) = 6 FF + EA = 9 + (-8) = 1

Tabla 5

Gráfico 2

Como se puede se puede observar en el Gráfico 2, la empresa se ubica en el cuadrante que

corresponde a un perfil agresivo.

Las Estrategias que se recomiendan poner en marcha para este resultado son: Penetración y
desarrollo de mercado - Integración - Diversificación.

Análisis FODA o SWOT

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de
la empresa u organización, obteniendo un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Los Objetivos del FODA son,
Conocer la realidad situacional, Tener un panorama de la situación en todos sus ángulos.
Visualizar la determinación de políticas para mantener las fortalezas, para atacar las debilidades
convirtiéndolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, así como direccionar
estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar
su impacto. En la Tabla 6 se analizan las variables consideradas críticas para el analisis.

Factores Externos Determinantes

OPORTUNIDADES
Desarrollo e incremento de la Oferta estudiantil Privada

Reducida Oferta de unidades en Alquiler

Altos costos de los alquileres

Tipo de cambio

Nichos de mercado que demandan nuevos servicios

AMENAZAS

Inestabilidad y recesión económica

Posible captación de Know How por competencia

Elasticidad de la demanda en relación a los precios

Poca accesibilidad a créditos de inversión

Altas tasas de interés

Factores Internos Determinantes

FORTALEZAS

Liderazgo en el mercado
Excelente imagen institucional

Calidad y Variedad en el servicio brindado

Ubicación de la residencia

DEBILIDADES

Escasa vinculación con los sectores

Poco acceso al crédito

Cultura de la empresa que limita la oferta

Falta de Posicionamiento

Tabla 6

Estrategia DA: Dentro de este punto consideramos como debilidad el que la empresa no tenga
fácil acceso a capital de trabajo ofrecido por la banca empresarial, este punto se analiza
teniendo en cuenta la capacidad limitada de cubrir demanda y de desarrollo a corto plazo, como
consecuencia del escaso volumen de ventas, por tanto consideramos que su capacidad de
endeudamiento también es una debilidad. Sin embargo la empresa contará con una
considerable liquidez que le permitirá abastecerse al contado o en plazos cortos. Por otra parte
la rentabilidad del negocio se considera que será buena, pero las utilidades serán susceptibles al
volumen de ventas, razón por la cual consideramos a la rentabilidad como una fortaleza media.

Estrategia DO: Si bien el mercado ofrece oportunidades de demanda insatisfecha por otros
servicios, la empresa posee una capacidad instalada determinada, pudiendo cubrir únicamente
un % de demanda, corriendo el riesgo que la competencia la cubra.

Se sugiere analizar la posibilidad de construcción o reforma de una unidad habitacional

existente, en el mediano plazo, con el fin de cubrir la demanda no satisfecha.

Estrategia FA: El liderazgo que se obtendrá siendo los primeros en brindar este tipo de servicio le
permitirá a la empresa darse a conocer, logrando un fuerte posicionamiento, y aunque la
competencia logre ingresar al mercado con un servicio similar, no influirá en la estrategia a
seguir por la empresa, pudiendo obtener los objetivos fijados.

Estrategia FO: Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre harán lo posible por llegar a la
situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Esta estrategia es la que la empresa debe poner en marcha en el corto plazo ya que cuenta con
la característica de ser única en el mercado de Mar del Plata en brindar este tipo de servicio
integral y distintivo. La empresa debe aprovechar la oportunidad de la escasez de oferta de
alojamiento, el desarrollo y crecimiento de las ofertas estudiantiles privadas, la ubicación
estratégica, y la calidad del servicio y la eficacia con la que se pretende brindarlo. Todas estas
variables son atributos que lo harán válido para ganarse una buena imagen institucional y el
reconocimiento de sus clientes.

Análisis EFE-EFI

Factores Externos Determinantes

Peso

Calificación

Ponderado

OPORTUNIDADES

Desarrollo e incremento de la Oferta estudiantil Privada

0.15

3
0.45

Reducida Oferta de unidades en Alquiler

0.15

0.45

Altos costos de los alquileres

0.10

0.40

Tipo de cambio

0.05

0.15

Nichos de mercado que demandan nuevos servicios

0.15

0.60

AMENAZAS

2.05

Inestabilidad y recesión económica

0.05

0.10
Posible captación de Know How por competencia

0.10

0.40

Elasticidad de la demanda en relación a los precios

0.05

0.10

Poca accesibilidad a créditos de inversión

0.10

0.30

Altas tasas de interés

0.10

0.30

1.20

TOTAL

3.25

Factores Internos Determinantes

Peso

Calificación

Ponderado

FORTALEZAS

Liderazgo en el mercado

0.15

0.60

Excelente imagen institucional

0.15

0.60

Calidad y Variedad en el servicio brindado

0.20

0.80

Ubicación de la residencia

0.10

0.30

DEBILIDADES
2.30

Escasa vinculación con los sectores

0.10

0.10

Poco acceso al crédito

0.10

0.10

Cultura de la empresa que limita la oferta

0.10

0.20

Falta de Posicionamiento

0.10

0.20

0.60

TOTAL

1
2.90

Tabla 7

Análisis de los factores externos: Teniendo en cuenta que el puntaje mas alto que se puede
obtener es 4, como se puede observar en la Tabla 7, la empresa se encuentra mas arriba del
promedio, de este modo se puede deducir que responde de manera eficiente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector.

Análisis de los factores internos: El puntaje arrojó 2.90, la empresa se encuentra bien, en el
promedio de sus fortalezas internas generales, teniendo en cuenta que el puntaje, siendo mayor
a 2.00, indica que tiene una posición interna sólida.

Análisis de los factores externos e internos: La matriz se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De
igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo,
una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificación de 3.0 y 4.0 es alta.

Matriz Interna - Externa

Gráfico 3
Como se observa en el Gráfico 3, la empresa se ubica en el cuadrante que corresponde a Crecer
y Construir.

OBJETIVOS

Objetivos Generales

Posicionar la marca "The Student´s Home" en la ciudad de Mar del Plata, Costa Atlántica,
ciudades de sus alrededores y Sur de la Provincia de Bs. As. Ser líderes en el sector, logrando una
participación de mercado del 1,5 %, obteniendo una rentabilidad del 50%.

1º año

2º año

3º año

4º año

5º año

¿Qué?

Construcción de la Residencia. Posicionamiento de la Marca.

Seguir posicionando la marca. Lanzamiento de la Residencia.

Mantener el Posicionamiento obtenido. Cumplir con la participación de mercado.

Mantener el Posicionamiento obtenido. Cumplir con la participación de mercado.

Mantener el Posicionamiento obtenido. Cumplir con la participación de mercado.

¿Dónde?

Mar del plata, Zona, Costa Atlántica y Zona sur de la Pcia de Bs. As.

Mar del plata, Zona, Costa Atlántica y Zona sur de la Pcia de Bs. As.

Mar del plata, Zona, Costa Atlántica y Zona sur de la Pcia de Bs. As.

Mar del plata, Zona, Costa Atlántica y Zona sur de la Pcia de Bs. As.

Mar del plata, Zona, Costa Atlántica y Zona sur de la Pcia de Bs. As.
¿Cuánto?

Ventas: 80%

Participación en el mercado: 0,8%

Rentabilidad:330%

Aumentar:

Ventas: 100 %

Participación en el mercado: 5 %

Rentabilidad:+ 50%

Mantener: Ventas: 100%

Participación en el mercado: 5 %

Rentabilidad:+ 50 %

Mantener: Ventas: 100%

Participación en el mercado: 5 %

Rentabilidad:+ 50 %

Mantener: Ventas: 100 %

Participación en el mercado: 5 %

Rentabilidad:+ 50 %

Objetivos Específicos

Primer Cuatrimestre

Segundo

Cuatrimestre

Tercer

Cuatrimestre
Producto

Brindar un servicio acorde con lo ofrecido.

Continuar brindando el servicio ofrecido

Continuar con el servicio ofrecido

Comunicación

Dar a conocer nuestra posición como los primeros en el Mercado

Comunicar la Posición de la empresa y su desarrollo

Seguir comunicando su posición

Distribución

Captar Publico de la Zona y otras localidades

Seguir captando Publico de la Zona y otras localidades

Seguir captando Publico de la Zona y otras localidades

ESTRATEGIAS

Estrategias genéricas

Las Estratégicas genéricas planteadas, que se corresponden con el análisis realizado en las
matrices, será de Enfoque o Alta segmentación, que consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico;
adaptando los diseños a las necesidades y gustos específicos del grupo y así Posicionarse como
Lideres, logrando una ventaja competitiva en relación a las propuestas actuales de mercado.

Estrategia de Igor Ansof

La Estrategia planteada según Igor Ansof, según el análisis desarrollado en la matriz

correspondiente, es la de Desarrollo de producto, que corresponde a vender nuevos productos
en mercados actuales.

Estas estrategias intentan vender otros productos a los clientes actuales. Estos nuevos productos
pueden ser accesorios, agregados o productos totalmente nuevos. Ventas cruzadas.
FACTIBILIDAD TÉCNICA

A continuación se realiza un analisis de la Factibilidad Técnica de desarrollo de la construcción,

teniendo en cuenta las dimensiones del terreno, las reglamentaciones correspondientes a uso de
suelo, Factor de ocupación (www.concejomdp.gov.ar) y la distribución y capacidad de las
unidades habitacionales y los distintos espacios comunes y de servicios.

Estructura Edilicia

Sobre un Lote de 11 x 43 metros, se realizará la construcción de la Residencia Estudiantil

(Apéndice D).

Hall de Ingreso, Sala de estar, Drugstore, Cocina / Comedor, Biblioteca, Gimnasio, Lavadero,
Habitaciones simples, dobles y Apartamentos.

Este hotel en Mar del Plata, de estilo vanguardista, esta compuesto por Planta Baja, donde se
encuentra la recepción, el Drugstore, cocina, comedor, sala de estar y biblioteca.

El hotel contará con un total de 140 plazas, distribuidas de la siguiente forma: 15 habitaciones
dobles por piso (60 habitaciones en los primeros cuatro pisos), en la última planta se hallan los
10 apartamentos dobles, la lavandería y un espacio para el solarium.

Cada habitación tiene un diseño contemporáneo con paredes blancas y grandes ventanales, las
cuales permiten la entrada de una buena cantidad de luz natural y realzan el sentido de calidez
que el hotel trata de dar a sus huéspedes.

Este hotel con encanto posee un estilo distintivo, el cual le provee de un ambiente hogareño, el
cual significa simplicidad y pureza durante todo el día. El color blanco tiene un efecto positivo
desde el punto de vista emotivo, ya que las habitaciones también tienen un toque de verde que
evoca relajación y serenidad.

Bajo la reglamentación estipulada en el FOT, se puede construir un total del 50% del total del
terreno. En este caso en particular, se realizó la consulta al órgano pertinente a través de los
Arquitectos intervinientes en el proyecto, sobre la exención para determinados rubros,
existiendo la posibilidad de ocupar el 70 % del terreno.

Servicios

Servicios Incluidos

Vigilancia 24 hs, Acceso con tarjeta personal de seguridad codificada, Caja de Seguridad, Call
Service, Internet Wi-Fi Zone, TV satelital, Equipo de música, Agua caliente las 24 hs., Calefacción,
Servicio de limpieza, Servicio de emergencias médicas, Secador de pelo y plancha, Ropa Blanca,
Biblioteca, Sala de estudios, Comedor, Llamada despertador, Baño privado, Desayuno
continental limitado.

Opcionales/extras

Desayuno especial, Cafetería, Lavandería, Servicio Fax, Servicios para discapacitados, Llamadas
locales y Larga distancia, Impresora/ PC disponible, fotocopiadora, Restaurante limitado, Alquiler
de bicicletas, Radio taxi y remises, Descuento gimnasio, Descuento boliches, Comidas especiales.

Matriz de análisis de las opciones de ubicación

En la tabla 8 se puede observar un analisis de las opciones de ubicación seleccionadas sobre la

oferta de mercado disponible y con aquellas que reunían las condiciones necesarias para el fin
buscado. Los terrenos se han relacionado con determinadas variables que se consideraron
importantes, a fin de obtenerla mejor alternativa para construcción de la Residencia Estudiantil.

Ubicación

Medidas

Costo

Fact.Legal

Accesibilidad

Decisión Empresaria

Total

Alsina e/Laprida y Paso

10

6
8

28

Tucumán e/Alberti y Gascón (Reciclar)

10

10

40

J.B.Justo e/Alem y B.Irigoyen

10

10

38

Las Heras e/Castelli y Garay

10

10

10

42

Zona Universidad

10
8

10

10

44

Tabla 8

La matriz de punto arrojó un resultado de 44 puntos para el proyecto a construir en la zona de la

Universidad Nacional y de 42 puntos al proyecto ubicado en la calle Las Heras entre Castelli y
Garay.

Se define una primera instancia de construcción en el terreno ubicado sobre la calle Las Heras en
la actual zona de la Terminal de ómnibus siendo un punto donde convergen por un lado
diferentes líneas de colectivos, la cercanía con el centro comercial Güemes y un punto
importante es la proximidad con las universidades privadas.

En un plazo de 5 años se prevé la apertura de una nueva UEN en la zona Universitaria; La causa
de haber seleccionado esta zona surge al haber tomado conocimiento de un proyecto de
urbanización de la zona aledaña, que contará con diferentes instalaciones, que brindaran
variados servicios relacionados con los estudiantes.

El proyecto de reciclaje no ha sido seleccionado, teniendo en cuenta que el proyecto

arquitectónico diseñado presenta características de innovación que solo podrán llevarse a cabo
con una nueva construcción.

Lay Out

Al llegar al lugar, los visitantes podrán observar una construcción que se destaca del resto por su
modernidad y diseño vanguardista.

Con una importante entrada, previa solicitud de identificación por parte del personal de
seguridad, se ingresa a una cómoda recepción, donde se podrá recabar la información y el
asesoramiento necesario.

En la planta baja, junto a la recepción, se ubican todos los servicios para el estudiante y el área
interna de servicios:

Sala de estar: Para aquellos estudiantes que deseen relajarse escuchando música, mirando una
película o recibir amigos y compartir un rato agradable, cuentan con una sala de estar equipada
con todo lo necesario.

Drugstore: Un lugar totalmente equipado con aquellos productos que cubran las necesidades y
deseos de los estudiantes las 24 hs.

Comedor / cocina: El que funcionará como lugar de desayuno, almuerzo, merienda y cena,
servicios que serán brindados por la empresa. Estará equipado con TV, microondas y maquinas
expendedoras de café, bebidas y agua caliente. La cocina estará conectada con el comedor por
medio de un pasa platos, en la cual se prepararan únicamente los desayunos, y se utilizará para
guardar la comida en freezer, la vajilla y lavar la losa.

Biblioteca: espacio destinado al estudio, compartimentado con un sector de computación, con

servicio de impresión y fotocopias.

Laundry: la cual contará con un sector con maquinas lavadoras y secadoras para uso exclusivo de
los residentes con sistema de fichas.

Baños: próximo a la sala de estar y el comedor, se ubican los baños para ambos sexos.

Pisos: el acceso a los pisos se podrá realizar por escalera o ascensor.

Habitaciones: en los primeros 4 pisos se encuentran las habitaciones dobles, que cuentan con su
baño privado, placard y espacio para estudio, con la particularidad de contar con un moderno
diseño de camas, que pueden ser rebatidas a la pared y ampliar el espacio de estar durante el
día. Las habitaciones están preparadas para 2 personas.

En el último piso se encuentran los apartamentos, que se diferencian del resto por tener un
espacio con kitchinet. (Apéndice E).

Diagrama de Proximidad

En la tabla 9 se elaboró un Diagrama de Proximidad, su objetivo es identificar, mediante la

proximidad de los distintos sectores del edificio, la forma mas optima de diagramar el Lay out.

Sala de Estar

Biblioteca

Loundry

Recepción

Baño
Drugstore

Comedor

Cocina

Baño

Cocina

Sala de estar

P
D

Biblioteca

Loundry

Recepción

D
P

Comedor

Drugstore

I
D: Deseable P: prohibido I: Indiferente

Tabla 9

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Personal

Gerencia: 1 Gerente

Administración: 2 Recepcionistas

3 Seguridad

1 Back Up

Mantenimiento: 2 Mucamas

1 Encargado de mantenimiento

Organigrama
Gráfico 4

Recursos humanos

Al ser una empresa con un reducido número de personal, las habilidades, capacidades y
relaciones entre ellos cobran mayor importancia.

La experiencia laboral la consideramos importante, pero en este caso en particular, siendo una
empresa nueva, se considera la posibilidad de incorporar pasantes, por un lado, para darles la
posibilidad de desarrollar sus habilidades y destrezas vinculadas con su estudio y por otro lado,
para la empresa es un mudo de comenzar, sin tener que invertir tanto dinero en este área,
tratando de adquirir la experiencia necesaria para vincular, en un futuro próximo, a aquellos
empleados que realmente le aporten un valor agregado a los clientes y comprendan el sentido
de la organización.

El sentido de pertenencia a la empresa, y la dedicación de los empleados son atributos que

deben ser considerados como fortalezas por que son estos los que permiten que la empresa
pueda operar con horarios bastante flexibles a fin de atender los requerimientos con eficiencia.
Estos atributos están estrechamente vinculados al de estabilidad en el puesto.

Asimismo el nivel de remuneración se mantendrá en un nivel promedio con relación a los del
sector en términos generales, lo cual se considera como una debilidad ya que una bajo nivel
remunerativo origina descontento en el personal, la posibilidad de que cambien de empresa
llevando consigo información valiosa y originando costos de capacitación de nuevo personal. Sin
embargo, también estos impactos son mitigados casi en su totalidad por la estabilidad y clima
laboral ofrecidos y la posibilidad de ir mejorando a medida que la empresa se posicione y logre
cumplir con sus objetivos.

Funciones

Gerente general

Características: Sexo: Indistinto, Edad de 35 a 50 años. Profesional recibido de las siguientes

carreras: Marketing, Hotelería, Turismo, Contador y Administración. (No excluyente). Experiencia
previa de 2 años en puestos similares.

Características Deseables: Buen manejo de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo,

proactivo, vocación comercial. Serán sus principales responsabilidades, liderar el equipo de
trabajo, desarrollar estratégicamente el crecimiento de la empresa desde su posición.

Recepcionista

Características: Sexo: Indistinto, Edad de 20 a 40 años, Estudiante o joven profesional,

Conocimiento y manejo de PC.
Características Deseables: Experiencia previa: 2 años en puestos similares, Excelente manejo de
las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, perfil dinámico, ordenado y flexible para
adecuarse a las distintas necesidades.

Se ha confeccionado un Código de Conducta, cuyo objetivo es ser un referente formal e

institucional para la conducta personal y profesional de todos los empleados,
independientemente del cargo o función que ocupen. (Apéndice F)

ENCUADRE LEGAL

Tipo de Sociedad

Para este tipo de Estructura empresaria, según la información otorgada por un Profesional
Contable, se puede encuadrar en dos tipos de sociedades: S.R.L. o S.A. En este caso la más
conviene a aplicar es la Sociedad Anónima por los siguientes motivos:

La transferencia de un porcentaje de las cuotas sociales o acciones disminuye el porcentual de

escrituración y con ello se obtiene un gasto menor.

En la SRL el proceso es más complejo para la transferencia y las cuotas son más engorrosas.

El trámite de inscripción es más sencillo y consta de los siguientes pasos:

En escribanía se hace un contrato social, Inscripción en personería jurídica, Los sellados

correspondientes.

Gasto total de inscripción $ 1200, este importe es dividido entre los accionistas.

Reglamento

Se considera de gran importancia acordar con los estudiantes y sus responsables, la firma de un
Reglamento de convivencia, a fin de respetar determinadas reglas, necesarias para mantener un
clima de armonía y estabilidad, se anexa un modelo diseñado especialmente para la Residencia
en el Apéndice G.

CALIDAD

Iso 9000-2000 en Hotelería y Turismo en general

Está generalmente admitido que la serie de normas internacionales ISO 9000 proporciona un
marco efectivo y razonablemente económico, mediante el cual la Dirección de una organización
puede de forma sistemática diseñar, desarrollar, medir, entregar y mejorar la calidad de sus
productos, además de ser un medio altamente eficaz para conocer y así satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes. Los modelos ISO 9000 son perfectamente aplicables a
las compañías del sector turístico, muy especialmente desde la revisión técnica de estas normas
que ha sustituido a las anteriores ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de 1994 por la nueva versión de
ISO 9001 e ISO 9004 de 2000, que dejan bien claro que el término "producto" puede significar
también "servicio", y que se desarrollan como un "par consistente de normas" con estructura y
secuencia idénticas, facilitando la transición entre ambas con sinergia mejorada. En el Apéndice
H se incluye un detalle de los puntos a considerar para el analisis y el desarrollo de las normas.

COMUNICACIÓN

Comunicación en la empresa

Considerando que una empresa nueva, con características distintivas en cuanto a servicios,
puede aprovechar la oportunidad de ocupar el liderazgo en el mercado de alojamiento
estudiantil, por ello se hace imprescindible definir cuáles son las señas de identidad de la
Compañía, los rasgos de su personalidad, qué la caracteriza de forma específica y qué la
diferencia de sus competidores.

Se distinguen 4 áreas fundamentales que inciden en la imagen de la empresa:

Marco físico

En este campo el diseño físico debe corresponder de acuerdo con la imagen que se pretende
plasmar. Los edificios son el primer indicador de identidad: cada uno de los elementos de la sede
significa algo de la identidad de la Compañía.

Servicios

Los servicios deben reflejar los criterios y valores corporativos. Conviene unir los diversos
elementos creadores de imagen, en lugar de considerar cada actuación, por muy exitosa que
sea, como autónoma. Se trata de plasmar constantemente la identidad de la empresa en
cualquiera de sus manifestaciones para fijar y reforzar su imagen.
El comportamiento

Las condiciones de trabajo y las relaciones laborales son cuestiones que sintonizan con las
preocupaciones de la opinión pública: aparte del entorno físico, la forma de trabajar, las
relaciones laborales y el tipo de dirección son variables que inciden en la imagen de la
Compañía.

Relaciones públicas

A través de las relaciones públicas la empresa busca un posicionamiento en el terreno de la

imagen, persiguiendo siempre la máxima aceptación social.

Definición de los objetivos del área de comunicación

En lo referido a la empresa, difundir la identidad de la empresa, evaluar la imagen y modificarla,

informar del equipo y estilo interno de dirección (calidad), Posicionar la marca en la ciudad de
Mar del Plata a corto plazo y Posicionar la marca a nivel país a largo plazo.

Con respecto a los servicios, dar a conocer la línea de servicios ofertados por la empresa,
informar de los éxitos de ventas, informar de la calidad de los servicios.

Para el Funcionamiento interno, crear cultura empresarial (información interna)

Opinión pública, establecer flujos comunicación.

Estrategia de comunicación, evaluar constantemente el impacto del plan de comunicación.

Estrategias

Comunicación a estudiantes, Comunicación a padres, Promoción genérica, Campaña de

comunicación en medios. Target: Estudiantes de 1º y 2º polimodal.

Comunicación a Estudiantes, Se dará a conocer la residencia estudiantil, a través de Charlas en

colegios. Seleccionando los colegios mas acordes a nuestro target en la zona de Balcarce, Tandil,
Villa Gesell, Pinamar, Olavarria, Necochea y San Clemente, en la cual, brindaremos información y
asesoramiento de dicho servicio, dando material de apoyo, folletos, catálogos, material de
promoción, lapiceras, cuadernos y llaveros.

Comunicación a Padres, constara del diseño de un folleto dirigido a dicho target, comunicando y
resaltando los servicios, la seguridad, medios de pagos y demás temas de interés.

Promoción genérica

Mailing: Se realizará un primer lanzamiento de mailing resaltando las novedades actuales. Se

continuará con un programa de información mensual con temas de interés para los estudiantes
actuales y potenciales.
Página Web

Se creará la página, a cargo de un especialista en el tema.

Campaña de comunicación en medios

Publicidad en vía publica: Colocación de Back lights en parada de colectivos estratégicas.

En Radio: Se emitirá por radio FM 97.3, en diferentes horarios, en los diferentes programas.
Tendrá una duración de 6 meses.

En cada ciudad donde estaremos dando a conocer nuestro servicio, se complementará con una
comunicación radial local anunciando el horario y lugar donde pueden acercarse para informarse
de dicho servicio.

Acciones especiales

Estaremos presentes en diferentes lugares bailables, auspiciando diferentes bandas locales y

entregando gorritas, llaveros y bolsos con el nombre "THS".

Auspiciaremos varios balnearios en varios puntos de la costa, para dar a conocer el nombre de
marca, con varias computadoras con servicio de Internet, para que puedan acceder a nuestra
pagina Web y ver el hotel en un programa de 3D.

Las funciones más importantes a desarrollar por las relaciones públicas son, Apoyar y reforzar la
labor de los departamentos de ventas y marketing. Preparar y supervisar las acciones puntuales
de promoción y marketing de los productos o servicios que representa. Mantener un clima
permanentemente favorable hacia los productos o servicios que representa, mediante el
contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales. Establecer un buen clima laboral
y conseguir en los empleados el espíritu e imagen que la empresa pretende en el exterior.
Conseguir que ningún problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el ámbito social.

Con respecto a las campañas de comunicación, que también pueden ser subcontratadas o
llevadas a cabo por la propia empresa, son el conjunto de mensajes e informes con contenidos
publicitarios.

Comunicación interna

Elemento fundamental en el éxito de una política de comunicación.

Debe funcionar en los dos sentidos: distribuir la información y recoger opiniones, directamente o
de forma anónima, para lograr un equipo integrado, superando la parcelización interna y
unificando el holding. Utiliza carteleras, revistas internas o correo electrónico.
ENCUADRE ECONÓMICO FINANCIERO

Estimación de Ingresos

Para la estimación de Ingresos se analiza la capacidad de la Residencia y los distintos servicios a

brindar, tomando un Promedio de Ingresos entre todas las opciones.

Habitaciones, capacidad máxima 120 PERSONAS

Apartamentos, capacidad máxima 20 PERSONAS

Temporada de Invierno, 11 meses de febrero a diciembre Temporada de Verano, 1 mes de enero

Servicios que incluye cada nivel

Cada letra define un nivel de servicios diferente que será ofrecido. De Lunes a Viernes

A-desayuno, almuerzo y cena. Servicio de limpieza de habitación.

B-desayuno, almuerzo y cena.

C-Desayuno. Servicio de habitación.

D-Desayuno.

La estimación de Ingresos se realiza teniendo en cuenta 3 escenarios posibles:

Optimista: con un 100% de la ocupación total.

Medio: 100% de la ocupación en el mes de enero y 80 % en los siguientes meses.

Pesimista: 60 % de ocupación total.

Presupuesto de Ingresos para un Escenario Optimista

INGRESOS HABITACIONES Y APART UTILIZANDO EL 100% DE LA CAPACIDAD

Por persona

Mensual

Feb. a Dic.

Enero
Anual

Doble

$ 1.000

120.000

$ 1.320.000

$ 360.000

$ 1.680.000

$ 900

108.000

$ 1.188.000

$ 360.000

$ 1.548.000

$ 700

84.000

$ 924.000

$ 360.000

$ 1.284.000
D

$ 650

78.000

$ 858.000

$ 360.000

$ 1.218.000

Promedio

$ 813

$ 97.500

$ 1.072.500

$ 360.000

$ 1.432.500

Apartamento

$ 1.300

26.000

$ 286.000

$ 90.000

$ 376.000

B
$ 1.200

24.000

$ 264.000

$ 90.000

$ 354.000

$ 1.050

21.000

$ 231.000

$ 90.000

$ 321.000

$ 1.000

20.000

$ 220.000

$ 90.000

$ 310.000

Promedio

$ 1.138

22.750

$ 250.250

$ 90.000

$ 340.250

T. ING. PROMEDIO
$ 120.250,00

$ 1.322.750,00

$ 450.000,00

$ 1.772.750,00

INGRESOS DRUGSTORE

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual

6000

66000

15000

81000

INGRESOS LOUNDRY

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual
8400

92400

8400

100800

INGRESOS CENTRO DE COPIADO

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual

Fotocopias/impresiones

2000

22000

22000

INGRESOS TOTALES

$ 136.650,00

$ 1.503.150,00

$ 473.400,00

$ 1.976.550,00

Tabla10
Presupuesto de Ingresos para un escenario Pesimista

INGRESOS HABITACIONES Y APART UTILIZANDO EL 60% DE LA CAPACIDAD

Por persona

Mensual

Feb. A Dic.

Enero

Anual

Doble

1000

72.000

792000

216000

1008000

900

64.800

712800
216000

928800

700

50.400

554400

216000

770400

650

46.800

514800

216000

730800

Promedio

812,5

58500

643500

216000

859500

Apartamento
A

$ 1.300

15.600

171.600

54.000

225.600

$ 1.200

14.400

158.400

54.000

212.400

$ 1.050

12.600

138.600

54.000

192.600

$ 1.000

12.000

132.000

54.000

186.000
Promedio

$ 1.138

13.650

150.150

54.000

204.150

T. ING. PROMEDIO

$ 72.150,00

$ 793.650,00

$ 270.000,00

$ 1.063.650,00

INGRESOS DRUGSTORE

Mensual

Feb. A Dic.

Enero

Anual

3600

39600

15000

54600
INGRESOS LOUNDRY

Mensual

Feb. A Dic.

Enero

Anual

5040

92400

8400

100800

INGRESOS CENTRO DE COPIADO

Mensual

Feb. A Dic.

Enero

Anual

Fotocopias/impresiones

1200

13200

0
13200

INGRESOS TOTALES

$ 81.990,00

$ 938.850,00

$ 293.400,00

$ 1.232.250,00

Tabla 11

Presupuesto de Ingresos para un Escenario Medio

INGRESOS HABITACIONES Y APART UTILIZANDO EL 100% en Enero y el 80 % los sig. Meses

Por persona

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual

Doble

A
1000

96000

1056000

360.000

1416000

900

86400

950400

360.000

1310400

700

67200

739200

360.000

1099200

650

62400

686400

360.000

1046400

Promedio

812,5
78000

858000

360.000

1218000

Apartamento

$ 1.300

20800

171.600

90.000

261.600

$ 1.200

19200

158.400

90.000

248.400

$ 1.050

16800
138.600

90.000

228.600

$ 1.000

16000

132.000

90.000

222.000

Promedio

$ 1.138

18.200

150.150

$ 90.000

240.150

T. ING. PROMEDIO

$ 96.200,00

$ 1.058.200,00

$ 450.000,00

$ 1.458.150,00

INGRESOS DRUGSTORE

Mensual
Feb. a Dic.

Enero

Anual

4800

52800

15000

67800

INGRESOS LOUNDRY

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual

6720

73920

8400

82320

INGRESOS CENTRO DE COPIADO

Mensual

Feb. a Dic.

Enero

Anual

Fotocopias/impresiones

1600

17600

22000

INGRESOS TOTALES

$ 109.320,00

$ 1.202.520,00

$ 473.400,00

$ 1.675.920,00

Tabla 12

Cash Flow

Para este análisis se toman en cuenta cuatro puntos que se deben analizar

Contexto

Certeza
Horizonte Temporal

10 años

Enfoque

Residual o de los Accionistas

Tasa

Ke

Contexto: El proyecto se lo considera en un contexto de certeza. Si bien se tiene en cuenta que la

inversión inicial es muy elevada, y corresponde a un producto totalmente nuevo en el mercado,
según la información obtenida por la investigación del mismo, la demanda supera ampliamente
a la oferta. Otra de las justificaciones corresponde a la calidad, la innovación y el estilo de la
construcción, que permitirá su explotación como hotel turístico. Y el último recurso, en caso que
la demanda no cubra los costos, se podrá acudir a una hipoteca sobre el mismo o Fideicomiso.

Horizonte Temporal: El horizonte planteado es de 10 años, teniendo en cuenta la inversión inicial

que es de gran magnitud, con la posibilidad de expandir el negocio en un plazo de 5 años,
aprovechando el Posicionamiento obtenido y la demanda insatisfecha, incrementando la misma.

Enfoque: Residual o de los Accionistas, si bien no se presentan características de mercado de

capitales racionados, altas tasas de inflación o deflación, tasas subsidiadas o encadenamiento de
inversión y financiamiento, al ser una inversión 100% de capital de los accionistas, a ellos les
interesa el rendimiento de su inversión.

Tasa: Se utilizará la tasa Ke, que es la correspondiente a utilizar en un enfoque Residual. Tiene en
cuenta la inversión inicial en la proporción de los accionistas.

Plan de Acción

Para un mejor desarrollo de la Inversión Inicial, se realizó un Plan de Acción sobre todas las
tareas requeridas con sus respectivos tiempos de realización y sus costos.

Tareas

Que

Responsables

Tiempo

Costo (anual)
1

Asesoramiento

AR

15 días

$ 0,00

Compra del terreno

I-A

90 días

$ 360.000,00

Diseño de la estructura edilicia

I-A

30 días

$ 0,00

Inscripción de la Sociedad

7 días

$ 1.200,00

Construcción

AR

365 días

$ 2.430.000,00
6

Costo de Diseño y dirección de obra

$ 30.000,00

Comprar mobiliario

AR

30 días

$ 181.850,00

Instalación caldera/calefacción/aire

AR

30 días

$ 20.000,00

Sistemas de seguridad de incendio

5 días

$ 10.320,00

10

Pintura y decoración

AR

30 días

$ 23.000,00
11

Selección y contratación del gerente.

15 días

$ 0,00

12

Selección y contratación del personal.

15 días

$ 0,00

13

Capacitar al personal

Gte

15 días

$ 0,00

14

Diseñar y confeccionar uniformes

Gte

20 días

$ 600,00

15

Establecer acuerdos con los proveedores

Gte

Regularmente

$ 0,00
16

Diseño e impresión del material de señalización

Lic. Mkt

30 días

$ 500,00

17

Colocar los carteles

Lic. Mkt

1 día

$ 0,00

18

Contratar a un programador

Gte

15 días

$ 0,00

19

Incorporar software especifico

Programadora

5 días

$ 1.000,00

20

Diseño y creación pagina Web

Programadora

30 días

$ 1.000,00
21

Armar base de datos de clientes

Programadora

7 días

$ 0,00

22

Enviar mails a bases de datos

Programadora

2 días

$ 0,00

23

Contratar la Agencia de publicidad

7 días

$ 0,00

24

Diseño del mensaje

Agencia -Consultor

7 días

$ 750,00

25

Elección de los medios – vehículo

Consultor- Agencia

7 días

$ 0,00
26

Lanzar publicidad en diarios

Agencia

8 días (en 1 mes)

$ 6.000,00

27

Incorporar clientes de la base de datos al sistema.

Recep

cada 7 días

$ 0,00

28

Actualizar la base de datos

Recep

cada 30 días

$ 0,00

TOTAL

$ 3.066.220,00

Tabla 13

Inversión Inicial

Que
Responsables

Costo (anual)

Compra del terreno

I–A

$ 360.000,00

Inscripción de la Sociedad

$ 1.200,00

Construcción

AR

$ 2.430.000,00

Costo de Diseño y dirección de obra

$ 30.000,00

Comprar mobiliario

AR

$ 181.850,00

Instalación caldera/calefacción/aire

AR

$ 20.000,00

Sistemas de seguridad de incendio

$ 10.320,00

Pintura y decoración

AR
$ 23.000,00

Diseñar y confeccionar uniformes

Gte

$ 600,00

Diseño e impresión del material de señalización

Lic. Mkt

$ 500,00

Incorporar software especifico

Programadora

$ 1.000,00

Diseño y creación pagina Web

Programadora

$ 1.000,00

Diseño del mensaje

Agencia –Consultor

$ 750,00

Lanzar publicidad en diarios

Agencia

$ 6.000,00

TOTAL

$ 3.066.220,00

Tabla 14a

Costos aplicados de Inversión Inicial

Calculo de los m2 de Construcción

Lote

10,8 x 43

Cantidad de Habitaciones por piso

15

Total metros construidos por piso

30 x 10,8

Total metros edificio

1944

Costo m2 de contracción

1250

Total costo contracción edificio

2430000
Calculo de Costos Mobiliarios

Camas

140

150

21000

Escritorios

140

75

10500

Mesas

20

200

4000

Sillas

200

40

8000

Sillones

1000

4000
Mostradores

500

1000

Alacenas y Placares

80

200

16000

Lámparas

200

70

14000

Vajilla juego completo

100

50

5000

Blanqueria

200

400

80000

Electrodomésticos

14

15350

Computadoras / Impresora / Tel.Fax

7

3000

Total

181850

Tabla 14b

Presupuesto de Egresos

PRESUPUESTO DE EGRESOS

Sueldos

Por persona

Mensual

Feb. A Dic.

Enero

Anual

Gerente

2000

22000

2000

24000

Recepcionista

600
2400

26400

2400

28800

Seguridad

1200

1200

13200

1200

14400

Mucama

600

1800

19800

1800

21600

Mantenimiento

1200

1200

13200

1200

14400

Total Sueldos

3600

8600
94600

8600

103200

Servicios e Impuestos

Luz

2000

22000

2000

24000

Gas

4000

44000

2000

46000

Teléfono

150

1650
150

1800

Internet

150

1650

150

1800

Cable color

200

2200

200

2400

Obras Sanitarias

500

5500

500

6000

Rentas

1000

11000

1000
12000

Municipal

300

3300

300

3600

Total Servicios e Impuestos

8300

91300

6300

97600

Mantenimiento

Gastos Generales

300

3300

300

3600
Mantenimiento Gral.

500

5000

500

5500

Total Mantenimiento

800

8300

800

9100

Costos de Mercaderías

6000

66000

6000

72000

EGRESOS TOTALES

23700

260200

21700

281900
Tabla 15

Flujos de fondos financieros cuatrimestrales

Para este análisis se tomó en cuenta para el primer año las cifras arrojadas por el escenario
medio, y para los siguientes años las cifras correspondientes al escenario pesimista,
contemplando que la ocupación va a ser del 100%.

A continuación se muestra un Análisis de los Flujos de Fondos para el primer año realizado en 3
periodos cuatrimestrales, cuyo fin es mostrar en forma más detallada el movimiento de los flujos
de fondos durante el año y sus correspondientes superávit/déficit.

PRESUPUESTO CUATRIMESTRAL 1ª AÑO

Ingresos

E-F-M-A

M-J-J-A

S-O-N-D

Habitación y Apart

$ 810.750

$ 288.600

$ 288.600

Drugstore

33000

24000

24000

Loundry
33600

33600

33600

Centro de Copiado

6000

8000

8000

Total Ingresos

$ 883.350

$ 354.200

$ 354.200

Egresos

Sueldos

34400

34400

34400

Servicios

31200

33200

33200

Mantenimiento

3200
3200

3200

Posición de IVA

$ 139.079,01

$ 75.891,57

$ 75.891,57

Total Egresos

$ 207.879,01

$ 146.691,57

$ 146.691,57

Saldo

$ 675.470,99

$ 207.508,43

$ 207.508,43

Total 1º año $ 897.847,85

Tabla 16

Como se puede observar, todos los cuatrimestres arrojan un superávit. Las disponibilidades,
serán colocadas en un plazo fijo obteniendo los intereses correspondientes, los mismos no se
ven reflejados en el análisis ya que las tasas aplicadas para la elaboración de Van, TIR son
tomadas en forma anual, de este modo estaría arrojando resultados dispares, que no
corresponden con lo real.
Flujo de Fondos Financieros anuales en un Escenario Medio a 10 años

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

AÑO 6

AÑO 7

AÑO 8

AÑO 9

AÑO 10

Habitacion y Apart

$ 1.508.200

$ 1.772.750

$ 1.772.750

$ 1.772.750

$ 1.772.750

$ 1.772.750

$ 1.772.750
$ 1.772.750

$ 1.772.750

$ 1.772.750

Drugstore

64800

81000

81000

81000

81000

81000

81000

81000

81000

81000

Loundry

80640

100800

100800

100800

100800

100800

100800

100800
100800

100800

Centro de Copiado

17600

22000

22000

22000

22000

22000

22000

22000

22000

22000

Total Ingresos

$ 1.671.240

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550

$ 1.976.550
$ 1.976.550

Neto

$ 1.381.190

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

$ 1.633.512

Iva

$ 290.050

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038

$ 343.038
Egresos

Costos Fijos

200800

200800

200800

200800

200800

200800

200800

200800

200800

200800

Costos Variables
326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

326421,6529

Posicion de Iva

$ 245.321,65

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

$ 338.924,38

Ingresos Brutos
$ 48.341,65

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

$ 57.172,93

Seguridad e higiene

$ 100.274,40

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

$ 118.593,00

Total Egresos

$ 921.159,36
$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

$ 1.041.911,97

Saldo

-3066220

$ 750.080,64

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

$ 934.638,03

Amortizaciones

$ 69.917,00

$ 66.813,30
$ 61.912,67

$ 61.484,98

$ 58.995,83

$ 56.682,42

$ 54.528,62

$ 52.519,91

$ 51.539,74

$ 48.868,71

saldo antes de impuestos

$ 680.163,64

$ 867.824,73

$ 872.725,36

$ 873.153,06

$ 875.642,20

$ 877.955,61

$ 880.109,41

$ 882.118,12

$ 883.098,30

$ 885.769,32

IMP. A LAS GANANCIAS

238057,2745

303738,6566

305453,8757
305603,5693

306474,7695

307284,4651

308038,2943

308741,3417

309084,4039

310019,2628

AMORTIZACIONES

$ 69.917,00

$ 66.813,30

$ 61.912,67

$ 61.484,98

$ 58.995,83

$ 56.682,42

$ 54.528,62

$ 52.519,91

$ 51.539,74

$ 48.868,71

UTILIDAD NETA

-3066220

$ 512.023,37

$ 630.899,38

$ 629.184,16

$ 629.034,46
$ 628.163,26

$ 627.353,57

$ 626.599,74

$ 625.896,69

$ 625.553,63

$ 624.618,77

Tabla 17

Análisis de Resultados

TIR

17%

VAN (tasa 10 %)

$ 1.109.811,08

(Apéndice H)

tasa utilizada 10 % Tasa Pasiva para colocación ( Anexo )

El VAN arrojó un resultado positivo, esto significa que se recupera la inversión y el proyecto le
otorga valor a la empresa.

La TIR arrojó un resultado mayor que la tasa del proyecto, siendo el mismo aceptable.

Política de Dividendos

Los Accionistas Inversores recibirán el 80% de las Utilidades hasta cubrir la Inversión realizada, el
20 % restante será reinvertido en la empresa
ROI

Se calcula para estimar el rendimiento sobre la Inversión realizada en 10 años

Gcias. Netas

$ 7.829.936,70

48%

Vtas. Netas

$ 16.221.413,22

Vtas Netas

$ 16.221.413,22

457%

Activo Total

3549170
Gcias. Netas x

Vtas Netas

221%

Vtas. Netas

Activo Total
Pay Back

Teniendo en cuenta la Inversión Inicial y los flujos de fondos anuales, se calcula el Recupero de la
Inversión

Inv. Inicial

Saldo 1º año

Saldo 2º año

Saldo 3º año

Saldo 4º año

Saldo 5º año
-3580470

-$ 2.835.796,37

-$ 2.044.749,76

-$ 1.255.774,34

-$ 466.766,29

$ 321.275,40

En este caso se puede observar que en el año 5 la misma es recuperada

Este método no tiene en cuenta la actualización de los flujos a valor actual.

Valor Residual

El analisis financiero, desde el punto de vista de los accionistas incluye un Valor Residual por la
Inversión realizada.

Con el fin de estimar este valor se toma en cuenta en forma separada el un Valor para el terreno
y otro para la Unidad Construida.

El terreno se considera que no se desvaloriza, manteniendo su valor, por la ubicación en la que

se encuentra.

La propiedad sufre una desvalorización (distinto a la amortización como concepto contable)

correspondiente al uso a través del tiempo, del 20 %.

Terreno

500000

Valor a los 10 años

3.072.283,55

Construcción

2916000

Valor a los 10 años

899395,3856
Tabla 20

TABLERO DE COMANDO O CONTROL

El Tablero de comando es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación de un

Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción, permite el modelo que la Alta Dirección se
encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas
prefijadas.

Se considera aplicar dentro de tablero dos tipos de variables de análisis:

Tablero de control Directivo, es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su

conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Esta mas orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto
plazo.

Tablero de control Estratégico, nos brinda la información interna y externa necesaria para
conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

El tablero está conformado por distintas perspectivas con sus correspondientes variables de
análisis, aquellas que se consideran críticas, ya que, si no son controladas, pueden comprometer
el futuro de la Organización. Cada variable tiene un objetivo establecido y un indicador, verde
indica que se está cumpliendo el objetivo, amarillo indica que se acerca a pasar los márgenes de
error establecidos y rojo indica que se está por debajo del objetivo. Esto es acompañado por su
correspondiente iniciativa estratégica para su corrección o solución.

Se ha realizado un Análisis de las posibles Variables y sus respectivos Planes Contingenciales,

conjuntamente con un Tablero indicativo para visualizar su estructura (Apéndice I).

En el mercado hay empresas dedicadas a la elaboración y asesoramiento a empresas que

brindan un servicio muy especializado. ( www.tablerodecomando.com.ar)

Análisis de Sensibilidad y Planes de Contingencia

Si la demanda disminuye en menos de un 20 %.

Modificar la modalidad de mujeres solas a mixto para el próximo año. Generar nuevas
alternativas de ingreso como alquilar las habitaciones como hostel, siendo que en Mar del Plata
se realizan eventos náuticos, de surf.

Contratar fuerza de ventas e invertir en capacitación y promoción de nuestros servicios.

Realizar convenios con Universidades privadas.

Si las ventas se incrementar más del 50%.

Construir una nueva unidad de negocios, planteada en el proyecto, teniendo en cuenta la

posibilidad de ampliar en el terreno contiguo a la Residencia.

Realizar alianza con algún empresario Hotelero que no este explotando su unidad de negocio y
acondicionarlo para los fines citados.

Si la Demanda por temporada se incrementa a los meses de febrero.

Hacer arreglos con los alumnos para aquellos que dejen la habitación en febrero libre recibe
bonificación en el último mes del año.

La confianza de los clientes no es la deseada.

Implementar un sistema de registros de satisfacción tanto del estudiante como de sus familiares
a cargo.

Tener un contacto mas personalizado con el cliente y consultarle por las falencias del servicio y
las mejoras que se podrían implementar.

Ofrecerles obsequios (boucher) o descuentos ante posibles errores.

Si el personal tiene un bajo nivel de motivación:

Generar programas de incentivos sociales, deportivos y recreativos. Ofrecer recompensas por el

cumplimiento de objetivos.

Ofrecer Cursos de capacitación aplicables al desarrollo de nuestra actividad y que enriquezcan

las capacidades del empleado.

Si la Universidad Nacional lanza una solución de alojamiento para estudiantes.

Potenciar nuestras estrategias de diferenciación del servicio, teniendo en cuenta que para
algunos casos la demanda es inelástica y el punto de equilibrio es difícil de disminuir, teniendo
en cuenta la capacidad de cubrir el 1 % de la Demanda de la ciudad.

Si los procesos internos no cubren la demanda de atención necesaria.

Mejorar los procesos de manera que se optimicen los tiempos estimados.

En caso necesario incorporar más personal.

CONCLUSIÓN

El Proyecto se considera viable, teniendo en cuenta los resultados obtenidos a través de la

variedad de análisis realizados, partiendo de un estudio de investigación de mercado, que
muestra una demanda insatisfecha y un número importante de estudiantes con necesidades de
alojamiento de características diferenciales. No contando con competidores de similares
características, la empresa se podrá posicionar como líder del mercado de Alojamiento
estudiantil Marplatense, reconocida a nivel local y nacional, abriendo un camino para un amplio
desarrollo posibilitando el crecimiento en otras Unidades de Negocio, aprovechando la gran
demanda en crecimiento.

BIBLIOGRAFIA

BREALEY, R.; MYERS, STEWART C.; MARCUS ALAN J. Fundamentos de Finanzas Corporativas.
McGRaw Hill. 2004. Cómo invierten las empresas en activos reales y cómo hacen para conseguir
dinero y realizar esas inversiones.

Hax, A; Majluf, N., Estrategias para el liderazgo competitivo. Granica.

CHIAVENATTO, I. Administración de Recursos Humanos. Macgraw Hill. 2003.

DAVID, F. Conceptos de Adm. Estratégica. Pearson Educación, México. 2003. Matriz IE, Matriz
PEYEA, Matriz FODA, Matriz EFE EFI

PORTER, M. Estrategia competitiva. (1982)

ULRICH, D, Recursos Humanos Champions.1999; Evaluación de Resultados. 2001

INTERNET

addsp.com/documents/tablerodecontrol.html

www.bancorio.com.ar Tasas pasivas de Enteres, Octubre 2007

www.banconacion.com, Tasas pasivas de Enteres, Octubre 2007

www.indec.gov.ar, Estadísticas sociodemográficas, 2000- 2004

www.invertia.com.ar, Mercado de valores, información comparativa de tasas de interés,

10/10/07

www.mdp.edu.ar, Carreras de grado, 20/10/07

www.myownbusiness.org/espanol, Contabilidad y flujo de caja, 2004

www.unmdp.edu.ar , Información general de estudiantes universitarios, 20/10/07

APENDICE

El mapa de las Universidades, 55 Apéndice A

Información estadística, 56 Apéndice B

Encuesta, 57 Apéndice C

Vista Planta Habitaciones, 58 Apéndice D

Estructura, 59 Apéndice E

Código de Conducta, 61 Apéndice F

Iso 9001-2000,63 Apéndice G

Tasas de Interés, 67 Apéndice H

Tablero de Control, 68 Apéndice I

Reglamento, 69 Apéndice J

Apéndice A

El mapa de las universidades privadas

Las sedes mantienen el 13% de los estudiantes de nivel superior, pero

Aportan el 26% de los graduados

* Hay 53 instituciones, con más de 160.000 jóvenes

* Más de la mitad se concentra en la zona metropolitana

* Las carreras duran menos que en el Estado

Las universidades privadas del país superan en número a las estatales, pero sólo reúnen al 13%
de los estudiantes. Sin embargo, de sus aulas sale el 26% de los egresados cada año. Además,
más de la mitad de las instituciones privadas de educación superior tiene sede en la ciudad de
Buenos Aires o en el conurbano.

Según los primeros datos, a los que tuvo acceso LA NACION, el sistema

Universitario privado tuvo una verdadera explosión en la década del 90, durante la cual aumentó
un 230%. La mitad de las actuales 53 instituciones se creó en esos diez años.

Además, su tasa de mortalidad en la década -es decir, la cantidad de

Universidades que "salieron del sistema"- fue del 6,25 por ciento.

"Muchas universidades están patrocinadas por instituciones que soportan los déficit o tienen
detrás proyectos religiosos que les dan continuidad".

En la tasa de mortalidad se cuentan, por ejemplo, las universidades que quebraron y cerraron
(Bar Ilán, Fundación Banco Patricios) y las que en las últimas décadas se unieron a otras
instituciones para conformar universidades estatales (San Juan Bosco, Católica de Mar del Plata,
Tandil).

Más graduados
Actualmente hay en el país 42 universidades y 11 institutos universitarios privados. El último
dato preciso disponible sobre la cantidad de alumnos que estudian en las universidades privadas
corresponde más de 190.482 alumnos. Los investigadores calculan que la cifra ronda hoy los
200.000 estudiantes.

En cualquier caso, la cifra contrasta con la que surge del sector estatal, donde 36 universidades
reúnen a más de 1.100.000 jóvenes.

Cada año ingresan en las universidades privadas más de 50.000 estudiantes y egresan cerca de
15.000

Unos 25 de cada 100 estudiantes se gradúan cada año en el sector privado, una cifra
sensiblemente superior a la tasa de graduación de las

Instituciones públicas, que se calcula en el 11 por ciento. Además, la

Duración real de las carreras es levemente menor: en las privadas los

Estudiantes tardan en recibirse, en promedio, 1,4 vez más que lo establecido en los planes de
estudio, cifra que en las estatales es de 1,6.

La mayoría de los acuerdos internacionales de intercambio de alumnos y

Docentes están firmados con Europa (44%), seguidos por América latina y el Caribe (36%) y
América del Norte (18%). La dirección de los viajes, sin embargo, sigue siendo más concurrida de
aquí hacia el exterior, porque los estudiantes extranjeros en carreras de grado sólo alcanzan un
2% y apenas llegan al 6% en el postgrado.

Por Raquel San Martín De la Redacción de LA NACION

http://www.lanacion.com.ar/03/07/11/dq_510420.asp

Apéndice B