01

Cultura Empresarial y Ética

Concepto de cultura empresarial 02

Elementos y valores en la cultura empresarial 02

Filosofía y valores 02
Manifestación de la cultura empresarial 03
Núcleo de factores determinantes 04

Culturas de éxito y de fracaso 05

Cultura fuerte (de éxito) 05
Cultura débil (de fracaso) 05

Tipologías de referencia 06
Módulo Ética, Valores y RSC

Tipología de Harrison 06
Tipología de Blake-Mouton 08
Tipología de CH. Handy 10
Tipología de Hofstede 11

Desarrollo de la cultura empresarial 12

Diagnóstico de la cultura existente 13

Armonización de cultura y estrategia 15

Configuración 15
Casos Prácticos Resueltos
 Cultura Empresarial y Ética

I. Concepto de cultura empresarial

Se entiende por cultura empresarial el conjunto de valores, filosofía y
actuaciones que identifican la forma de proceder de una organización.

El concepto de cultura de empresa o cultura corporativa es aún reciente. Se

habla mucho de ella porque se ha demostrado que las reglas no escritas del
juego y los valores compartidos impactan de modo decisivo en las personas
y en los resultados.

Cada organización debe tener su cultura, que es la que hará que se adapte,
sobreviva, crezca, fabrique productos de calidad, sea competitiva o, por el
contrario, fracase y desaparezca.

La empresa, al iniciar su actividad, debe establecer con claridad su razón de

ser y enunciar su filosofía y valores así como la forma de alcanzar lo que ha
establecido, implantando políticas y procedimientos.
Ejemplo:
ശശ La empresa suele dar directrices acerca de su imagen pública, como el aspecto
que deben presentar sus empleados, el uso del uniforme, etc.
ശശ La propia marca se crea a fin de asociar con una imagen la idea que subyace
bajo el proyecto empresarial.
ശശ Las organizaciones suelen hacer públicos sus valores a través de Declaraciones y
Políticas para atraer y retener el talento y distanciarse de los competidores esta-
bleciendo sus propias señas de identidad.

II. Elementos y valores de la cultura empresarial

La cultura empresarial está configurada por el conjunto de normas y
valores que existen en una empresa. El concepto de cultura es bas-
tante intangible. De hecho es difícil de integrar en una sola declaración
la cultura de una organización pero sí podemos apreciar sus manifesta-
ciones concretas, consecuencias y factores determinantes.

1. Filosofía y valores
Delimitan un marco en el que establecer otros elementos que doten de con-
tenido la gestión de la empresa, como códigos éticos, responsabilidad etc.

2
 Cultura Empresarial y Ética

Cada vez son más las organizaciones que desean manifestar pública-
mente su nivel y grado de compromiso con la sociedad en la que operan.
Generalmente esto se realiza a través del establecimiento de los valores
y Política de empresa, que es una declaración de intenciones de la alta
Dirección que aborda cuestiones diversas como:
ശശ Calidad de procesos y productos.
ശശ Satisfacción del cliente.
ശശ Cumplimiento de la legislación ambiental que resulte de aplicación.
ശശ Control y seguimiento del conjunto de actividades que generen mayor impacto
ambiental como consecuencia del desempeño de la actividad.
ശശ Vigilancia del entorno laboral de los trabajadores para garantizar que las activi-
dades se llevan a cabo en condiciones adecuadas de seguridad y salud.
ശശ Respeto a los Derechos Humanos a lo largo de toda la cadena de producción.
ശശ Erradicación de prácticas abusivas y/o discriminatorias.

2. Manifestaciones de la cultura empresarial

Además de las manifestaciones comentadas en el ejemplo de la página an-
terior la cultura se refleja a través de:
ശശ Evolución del sistema de valores socioculturales, tales como la no discrimina-
ción, la igualdad de oportunidades y la gestión de la diversidad.
ശശ Documentos de estrategia: tipo de documento, dimensiones, grado de concre-
ción, claridad,…
ശശ Ideas, directrices estratégicas, acciones y decisiones en relación a los entornos
(elección del negocio, productos, clientes, precios, promoción, publicidad, etc.).
ശശ Capacidad de implantación de las estrategias: conocimiento e importancia de
los objetivos estratégicos en la actuación diaria, entre otras.
ശശ Documentos y organización: número de documentos, dimensiones, configura-
ción, etc.
ശശ Filosofía de organización: grado de centralización y descentralización, campo de
libertad de la dirección, criterios de clasificación, formas de configurar los pues-
tos de trabajo, estructura de poder y responsabilidad dentro de la organización,
etc.
ശശ Estructuras informales y procesos: red informal de contactos y comunicación en
la empresa, etc.
ശശ Sistemas: número de sistemas, tipos, dimensiones y configuración de los mis-
mos; sistemas de producción (tecnología, diseño de tareas, sistemas de inventa-
rio, de innovación, etc.) y sistemas administrativo-financieros (flujo y control de
información y toma de decisión).

3
 Cultura Empresarial y Ética

3. Núcleo de factores determinantes

• Perfiles de los empleados y directivos
ശശ Currículo: origen social, trayectoria profesional, años de actividad, permanencia
en las funciones, etc.
ശശ Mentalidad y valores: ideales, capacidad de anticipación, formas de ver las
cosas, disposición a la innovación, apreciación de la resistencia a los cambios,
capacidad de esfuerzo y constancia, aguante, disposición para aprender, tole-
rancia al riesgo.

• Rituales y símbolos
ശശ Comportamiento ritual del directivo: actuación práctica de los ascensos; selec-
ción de futuros directivos y mandos, comportamiento en las reuniones, en la
toma de decisiones y en las relaciones con otras personas; personas de referen-
cia, funciones de comportamientos modelos.
ശശ Comportamiento ritual del colaborador: recibimiento de las visitas, saludo de la
telefonista, forma de resolver las reclamaciones, estimación del cliente.
ശശ Símbolos especiales y de configuración: presencia, estado y dotación de los edi-
ficios y departamentos, configuración del entorno de la empresa, ordenación,
configuración y entorno de los centros de trabajo, formas de vestir, vehículos de
empresa.
ശശ Rituales institucionalizados y convenciones: rituales de recibimiento de los invi-
tados, normas de vestido, rituales de las sesiones, ordenamiento de los aparca-
mientos.

• Comunicación
ശശ Estilos de comunicación: comportamientos en la información y comunicación,
predisposición al consenso y al compromiso.
ശശ Comunicación hacia dentro y fuera de la empresa: propuestas, círculos de cali-
dad y otras formas de colaboración, canales oficiales, políticas de comunicación
escrita, comunicación presencial, online, redes sociales y relaciones externas.

4
 Cultura Empresarial y Ética

III. Cultura de éxito y cultura de fracaso

1. Cultura fuerte (de éxito)
Las culturas de éxito pueden darse bajo muy distintas condiciones.
No necesariamente han de corresponder a organizaciones grandes
y muy estructuradas. Los elementos que conforman una cultura
de éxito no son siempre comunes.

Una cultura fuerte se caracteriza por:

ശശ Un sentido de compromiso de empleados orgullosos por su trabajo.
ശശ Sentido de implicación en una organización de éxito.
ശശ Entornos y papeles bien definidos: motivación e identidad.
ശശ Estabilidad organizativa, progreso y promoción individual.
ശശ Orientación 'eco' (entorno, clientes) y no orientación 'ego' (complacencia).
ശശ Orientación a la innovación.
ശശ Orientación a los resultados.

2. Cultura débil (de fracaso)

Las culturas débiles o de fracaso son fáciles de identificar porque
su debilidad suele ser obvia. Sus síntomas muestran con claridad
que algo va mal y sugieren la movilización de la dirección.

Entre dichos síntomas están los siguientes:

ശശ Falta de atención al entorno exterior.
ശശ Predominio del corto plazo, con olvido de un futuro sostenible.
ശശ Fragmentación e inconsistencia en las formas, lenguajes, rituales y estructu-
ras.
ശശ Presiones emocionales negativas sobre los empleados, atemorización.
ശശ “Reinos de Taifas”, subculturas dentro de la empresa incomunicadas y en-
frentadas entre ellas.

5
 Cultura Empresarial y Ética

Esto suele ser debido a algunas de las siguientes causas:

ശശ Falta de dirección estratégica: se produce cuando la dirección no es capaz
de clarificar la filosofía, misión y definición del negocio o, siéndolo, es inca-
paz de convencer a sus subordinados y, por tanto, de poner en práctica las
estrategias.
Cuando no existe dirección estratégica no se puede competir. Además, al
tomar conciencia los empleados de la pérdida de competencia tenderán a
comportarse como perdedores, faltos de moral y motivación.
ശശ Posición tecnológica no definida: la falta de I+D, generada por el exceso de
confianza en las tecnologías que han sido buenas en el pasado, es una causa
muy frecuente de culturas débiles.
ശശ Estructuras inapropiadas: la estructura tiene gran impacto sobre el grado de
iniciativa, desarrollo de ideas, innovaciones e identificación de los miembros
con la organización. Cuando se acometen planes para la mejora cultural ge-
neralmente la estructura sufre cambios importantes.
ശശ Problemas de personal: los problemas de personal suelen coincidir con cul-
turas débiles, tales como falta de recompensas suficientes, falta de evalua-
ción de rendimientos, bajos niveles de participación, etc., que pueden llegar
a generar situaciones de difícil control por la dirección.

IV. Tipologías de referencia

Los tipos de cultura que suelen utilizarse como referencia son la de
Harrison, Blake-Mouton, C.H. Handy y G. Hofstede.

1. Tipología de Harrison (1972)

Harrison estableció su clasificación en función de la orientación de los
objetivos finales que se tratan de alcanzar:

• Cultura organizacional orientada al poder. Ha constituido la

forma de organización predominante a lo largo de la historia de
la humanidad y continúa estando presente en numerosos tipos
de organizaciones, en las que el poder se ostenta por un grupo
muy reducido de personas, no existiendo la posibilidad de decidir
desde otros ámbitos.

No resulta difícil entender que en este caso, el factor limitante de

la expansión organizacional es la capacidad de las personas que

6
 Cultura Empresarial y Ética

concentran el poder de decisión.

Sus principales ventajas son:

ശശ Suelen adoptarse actitudes coherentes, al proceder todas ellas de las
mismas personas, en lo que podría definirse como una línea de ac-
ción o actuación.

ശശ Es rápida y económica.

Sus principales inconvenientes son los siguientes:

ശശ En el caso de sectores de actividad que implique ámbitos de actua-
ción de naturaleza muy diversa, es difícil que un grupo muy reducido
de personas pueda cubrir todo el espectro de conocimiento necesa-
rio para adoptar las mejores decisiones.

ശശ Pueden cometerse mayor cantidad de errores al no adoptarse so-

luciones consensuadas, sino proceder las mismas de un grupo muy
limitado de personas.

ശശ En general se minimizan las opciones de expansión económica y se

producen pérdidas de oportunidades de negocio, si bien este modelo
de cultura empresarial puede resultar oportuno en el caso de coyun-
turas económicas complicadas, períodos de crisis y/o recesión.

• Cultura organizacional orientada al rol. En este caso la prioridad

de la organización es la búsqueda del equilibrio, a través del es-
tablecimiento de métodos y procedimientos. Los modos opera-
cionales en los distintos niveles de la organización responden a la
sucesión cronológica de diferentes regulaciones normativas que
se van sucediendo.

Su principal ventaja es que se tiene un control riguroso sobre el

conjunto de actividades llevadas a cabo en la organización, evi-
tándose improvisaciones que en ocasiones pueden conllevar ma-
las consecuencias.

Sus inconvenientes son:

ശശ Se trata de un sistema de trabajo muy rígido y lento, que en ocasio-
nes puede impedir la adecuada adaptación a las cambiantes condi-
ciones del mercado laboral, con lo que puede darse la pérdida de
oportunidad de negocio en períodos de expansión económica y/o
innovación.

7
 Cultura Empresarial y Ética

ശശ Es cara, debido a las cargas burocráticas necesarias para el manteni-

miento, actualización y control de la documentación.

• Cultura organizacional orientada a las tareas. La prioridad de la

organización es la optimización de recursos y la eficacia de la ges-
tión, por encima de cualquier otro elemento, para así poder ga-
rantizar que se obtienen los resultados previstos. En los objetivos
confluyen el origen y la meta de la organización.

Sus principales ventajas son:

ശശ Es una forma de gestión de alta eficacia, por lo que puede resultar
oportuna en momentos en los que la gestión empresarial se base en
la competitividad.

ശശ Aporta flexibilidad.

Su principal inconveniente es que desatiende el factor humano,

por lo que puede someter a los trabajadores a unas condiciones
de estrés excesivo, con las consecuencias que puede llegar a te-
ner.

• Cultura organizacional orientada a las personas. La prioridad

es proporcionar a sus trabajadores un marco adecuado para el
desarrollo de sus actividades que les permita, a través de la moti-
vación, autorrealizarse y ser felices, al entender que será de esta
forma cuando se alcanzarán los mejores resultados empresariales.

Entre las acciones a llevar a cabo para que la cultura organiza-

cional se oriente a las personas destaca por un lado la formación
continua del personal, y por otro, la adecuada motivación del
mismo.

2. Tipología de Blake-Mouton (1964)

Se sintetiza en una rejilla tridimensional que contempla dos varia-

bles: interés por las personas y orientación a la producción.

8
 Cultura Empresarial y Ética

Se toman como dimensiones fundamentales:

ശശ Todos los asuntos que demuestran un interés por la gente.
ശശ Todos los asuntos que demuestran un interés por la producción.

Por interés ha de entenderse la atención que las personas dirigen

en su pensamiento a la gente o a la producción de resultados. No se
trata ni de producción real de resultados ni de medida del logro de
relaciones humanas.

La atención admite diferentes grados. Así, puede ir del 1 al 9. Al inte-

raccionar ambas dimensiones, existen 91 posiciones posibles, pero
Blake y Mouton han desarrollado las posiciones más extremas: 1, 1;
1, 9; 9, 1; 9, 9 y la central 5, 5.
ശശ Orientación 1,1 (Laissez-faire): supervivencia, distancia, defensiva.
ശശ Orientación 5, 5 (Burocrática): hacia la conservación del “statu quo”.
ശശ Orientación 9, 1 (Autocracia): hacia el poder y la coerción.
ശശ Orientación 1, 9 (Paternalismo): hacia el amor y la confianza.
ശശ Orientación 9, 9 (Democrática): hacia el logro de los objetivos con com-
prensión y acuerdo.

COMPLACENCIA AUTÉNTICO TRABAJO EN EQUIPO

(Busca amigos)
Procura evitar que sus subordi-
nados se contraríen en lugar de
guiar a su grupo, se deja llevar
por el.
(Resuelve problemas)
La responsabilidad del líder no
es hacer decisiones correctas,
sino que se tomen decisiones
adecuadas.

STATUS - QUO
(Equilibrio y compromiso)
Las mejores prácticas son las que
han dado resultados en el pasado.

INDIFERENCIA AUTORITARISMO
Aplica el (No
esfuerzo estrictamente
me importa) (Hágase como yo diga)
indispensable
Aplica para
el esfuerzo no desper-
estrictamente Reconoce la autoridad de su
tar críticas. Procura
indispensable para mantenerse
no desper- posición en la jerarquía y la
tar ajeno a todo
críticas. lo que
Procura no se
mantenerse ejerce con un estilo militar.
asigne
ajeno especificamente.
a todo lo que no se le
asigne específicamente.

9
 Cultura Empresarial y Ética

3. Tipología de Ch. Handy (1985)

Distingue cuatro tipos de cultura de empresa que asocia a cuatro dioses
mitológicos griegos:

a) Zeus o la cultura del club

ശശ Era temido, respetado y, de vez en cuando, amado.
ശശ Representaba la tradición patriarcal.
ശശ Poder irracional, pero a menudo benevolente.
ശശ Impulsivo y carismático.
ശശ Velocidad de decisión.
ശശ Empatía.
ശശ Valora al individuo.
ശശ Confianza, más barata que los controles.
ശശ Esta cultura es propia de empresas que empiezan y de aquellas de carácter
familiar.

b) Apolo o la cultura del papel

ശശ El dios del orden y las reglas.
ശശ El hombre es racional y todo debe ser analizado de forma lógica.
ശശ La actividad de la organización puede ser dividida hasta sus últimas tareas
específicas y éstas agrupadas por un conjunto de reglas y procedimientos.
ശശ Estabilidad y predecibilidad.
ശശ Mañana igual que ayer (sin cambios).
ശശ Resulta especialmente eficaz en entornos poco cambiantes.

c) Atenea o la cultura del proyecto

ശശ La diosa de la guerra, protectora de Ulises, de los artesanos y capitanes.
ശശ La misión básica de la dirección es la búsqueda continua de soluciones ópti-
mas a los problemas.
ശശ Se juzga la actuación en función de los resultados.
ശശ El símbolo es una red porque extrae recursos variando la organización para
concentrarlos en un problema o nudo en particular.
ശശ El poder reside en las uniones de la red, ni arriba (Apolo) ni en el centro
(Zeus).
ശശ Compromiso conjunto. Movilización.

10
 Cultura Empresarial y Ética

ശശ No agendas particulares. Trabajo en equipo.

ശശ Mínimo de procedimientos detallados.

d) Dionisios o la cultura existencial

ശശ Dios del vino y de las bacanales.
ശശ Somos responsables de nosotros mismos.
ശശ En las otras tres culturas, el individuo está subordinado a la organización,
aquí la organización existe para ayudar al individuo a lograr sus objetivos.
ശശ La habilidad del individuo es el activo crucial.
ശശ Empresas, asociación de profesionales (abogados, consultores, médicos…).

4. Tipología de Hofstede (1973)

La teoría de las dimensiones culturales de Geert Hofstede es una

de las más extendidas y referidas cuando necesitamos analizar las
diferencias culturales entre países. Su investigación empezó entre
1967 y 1972 en paralelo a un estudio que el propio Hofstede llevó a
cabo en la multinacional IBM y continúa actualmente en desarrollo.

Las aplicaciones principales de la investigación de Hofstede están

relacionadas con la comunicación y la negociación internacional, la
gestión de personas procedentes de diferentes culturas e incluso el
marketing internacional.

Las dimensiones culturales de esta teoría, cuya investigación sigue vi-

gente y puedes consultar por países en https://www.geert-hofstede.
com/countries.html son:
ശശ Índice de distancia al poder (PDI-PowerDistance Index)
ശശ Individualismo (IDV-Individualism)
ശശ Masculinidad (MAS-masculinity)
ശശ Índice de aceptación de la Incertidumbre (UAI-Uncertainty Avoidance
Index)
ശശ Índice de Orientación a largo plazo (LTO Long-term orientation).Esta dimen-
sión ha sido la última en incorporarse al estudio.

11
 Cultura Empresarial y Ética

Índice de Índice de Índice de Índice de Índice de orienta-

PAIS
distancia al poder individualismo masculinidad incertidumbre ción a largo plazo
Argentina 46 46 56 86 20
Australia 39 90 61 51 21
Belgium 65 75 54 94 82
Brazil 69 38 49 76 44
Canada 39 80 52 48 36
China 80 20 66 30 87
Colombia 67 13 64 80 13
Denmark 18 74 16 23 35
Ecuador 78 8 63 67 --
España 57 51 42 86 48
Estonia 40 60 30 60 82
Germany 35 67 66 65 83
Greece 60 35 57 112 45
Hungary 46 80 88 82 58
Ireland 28 70 68 35 24
Israel 13 54 47 81 38
Italy 50 76 70 75 61
New Zeland 22 79 58 49 33
The Neherlands 38 80 14 53 67
Norway 31 69 8 50 35
Perú 64 16 42 87 25
Portugal 63 27 31 104 35
Sweden 31 71 5 29 53
Turkey 66 37 45 85 46
UK 35 89 66 35 51
US 40 91 62 46 26
Venezuela 81 12 73 76 16
PROMEDIO 48 56 50 65 45

V. Desarrollo de la cultura empresarial

La cultura empresarial constituye una variable fundamental para el
éxito de la empresa que nazca con vocación de crecimiento y consoli-
dación.

La Dirección ha de ser capaz de implantar y hacer un seguimiento a sus

métodos y estilo de dirección. Además, ha de potenciar la integración
de las personas con la filosofía de la empresa, su estrategia y sus obje-
tivos.

12
 Cultura Empresarial y Ética

La conducta visible de una persona tiende a reflejar gran parte de sus

creencias y valores. Por ello, los recién incorporados a la empresa son so-
metidos una serie de programas de iniciación y formación que les manifies-
tan explícitamente cuáles son los valores de la organización y las conductas
aceptables e inaceptables.

Para cambiar la cultura existente es necesario seguir un proceso que incluye

su diagnóstico, evaluación, configuración y desarrollo.

VI. Diagnóstico de la cultura existente

La fase de diagnóstico es muy importante en el “management” de la
cultura empresarial. Su objetivo es descubrir y definir la cultura exis-
tente.

El análisis de los documentos generados por la empresa y la visita a sus

instalaciones facilitan una primera visión de la cultura empresarial y permi-
ten fijar puntos de partida para la investigación posterior mediante cues-
tionarios anónimos, observación de una sesión de trabajo del Comité de
Dirección, entrevistas individuales con empleados de distintos niveles de la
empresa y otras observaciones.

• Análisis de documentos
Historia de la empresa, política empresarial formulada, estrategias,
organigrama y funciones, sistema de planificación y control, políticas y
procedimientos de personal, comunicaciones internas y externas, etc.

• Visita a la empresa
Realizada de forma espontánea por parte de la persona encargada de la
investigación.

Si no es posible la espontaneidad, será necesaria una visita singular, en

la que, entre otros aspectos, se consideren los siguientes:
ശശ Tipo de instalaciones.
ശശ Forma de recepción.
ശശ Forma de contestar al teléfono.
ശശ Tableros de anuncios.

13
 Cultura Empresarial y Ética

ശശ Comportamiento del personal.

ശശ Ambiente.
ശശ Grado de automatización.
ശശ Lógica de oficina, etc.

• Cuestionario
Se realiza un cuestionario escrito que ha de contestar todo el personal,
de manera anónima, con preguntas referentes a la orientación básica
de la cultura empresarial:
ശശ Formas de colaboración entre los diversos niveles de jerarquización.
ശശ Mecanismos de las carreras profesionales.
ശശ Características del empleado-tipo.
ശശ Preferencias de los departamentos y secciones.
ശശ Puestos fuertes y débiles de la empresa.
ശശ Conocimientos de las ideas directrices de la empresa, etc.

• Focus Group
Se trabaja en grupo con una muestra de las personas que han contes-
tado a los cuestionarios para profundizar en los resultados obtenidos
en el mismo

• Observación de sesión de trabajo del Comité de Dirección

Las observaciones se centran en los siguientes aspectos:
ശശ Contenido.
ശശ Interacción.
ശശ Rituales y actuaciones simbólicas.

• Entrevistas individuales
Las entrevistas se realizan a empleados elegidos de forma expresa, per-
tenecientes a diferentes niveles, procurando que estén representados
todos los departamentos y áreas de la empresa. Resultan de especial
interés los siguientes puestos:
ശശ Presidente.
ശശ Director General.
ശശ Directores de área o división.

14
 Cultura Empresarial y Ética

ശശ Jefes de Departamento.
ശശ Telefonista.
ശശ Secretarias de dirección.
ശശ Ordenanzas.
ശശ Otro personal intermedio.

VII. Armonización de cultura y estrategia

La armonización entre cultura y estrategia empresarial es fundamen-
tal. La cultura empresarial tiene que ser evaluada una vez realizado el
diagnóstico y analizado el marco donde se desarrolla.

El motivo de la evaluación es conocer la contribución de la cultura en el

marco de los objetivos empresariales, es decir, el grado de armonización en-
tre la cultura existente y la deseada por motivos estratégicos.

Se realiza en tres etapas:

1.ª Exigencias de la cultura empresarial desde el enfoque estratégico:

¿Cuáles son las exigencias que se pueden deducir de los objetivos es-
tratégicos planteados respecto al conjunto de normas y valores?

2.ª Determinación de los valores de orientación de la cultura empresarial

desde la perspectiva estratégica. Para ello se utilizan listas de chequeo
y evaluación del grado de caracterización de diversas orientaciones: al
cliente, a la innovación, a los costes, a los resultados de la empresa, a
la tecnología, al personal, etc.

3.ª Comparación entre el perfil del enfoque estratégico con la cultura existente.

VIII. Configuración
Basándose en las condiciones de la empresa (tamaño, actividad,
complejidad organizacional, ubicación, etc.) es posible proponer a
priori un concepto válido para la configuración de la cultura empre-
sarial.

15
 Cultura Empresarial y Ética

1. Principio
ശശ Si coinciden la cultura existente y la estrategia, procede mantenerla y fomen-
tarla.
ശശ Si la cultura empresarial no se corresponde con las exigencias de la estrategia
hay que realizar adaptaciones.
ശശ Si la empresa no dispone de una cultura claramente definida urge el desarro-
llo de una concienciación cultural.

2. Metodología
Lo más significativo de esta metodología es la integración cons-
ciente del personal en todas las fases del proceso de configura-
ción y desarrollo y en la vivencia del mismo.

La metodología del procedimiento variará según los diferentes mo-

delos y estrategias utilizados por los consultores expertos, internos o
externos de Desarrollo Organizativo. No obstante, apuntamos algu-
nas de las etapas:

• Fijación de los puntos fuertes de la configuración

A partir de la fase anterior de evaluación se determinarán dos o
tres puntos fundamentales, que serán los que tienen que cam-
biarse.
Ejemplo: El fomento del trabajo en equipo y una forma de pensar y
actuar más orientada al cliente y a la innovación.

• Fundamento de la configuración
A continuación se establecerán las bases para un funciona-
miento sin roces en la tercera etapa. Incluye los siguientes as-
pectos:
ശശ Realización de medidas de actuación inmediata.
ശശ Información al personal sobre los resultados del diagnóstico y evalua-
ción de la cultura de la empresa.
ശശ Preparación a la Alta Dirección para que desplieguen comportamien-
tos ejemplares.

16
 Cultura Empresarial y Ética

• Configuración activa de las modificaciones perseguidas en

los puntos fuertes de la cultura
El trabajo concreto en un punto fuerte puede desarrollarse a
través de un ciclo que tiene tres módulos:
ശശ Módulo 1: La dirección de la empresa fija grupos de trabajo (8-10 per-
sonas) a los que plantean problemas concretos relacionados con la
orientación de desarrollo cultural.
Ejemplo: ¿Cómo podemos contribuir para que el cliente se
encuentre más a gusto con nosotros que con la competencia?
ശശ Módulo 2: Bajo la dirección de un moderador los grupos trabajan
sobre las preguntas planteadas por la Dirección, generando propues-
tas de medidas concretas. No se trata solo de comentar los temas
problemáticos sino de intentar solucionarlos mediante propuestas de
actuación.
ശശ Módulo 3: Las propuestas resumidas de cada uno de los grupos de
trabajo se presentan a la Dirección de la empresa, quien las comen-
tará y adoptará decisiones sobre las mismas.

Para alcanzar los objetivos de configuración es necesaria la uti-

lización de medios directos e indirectos, siendo función de los
grupos de trabajo propiciarlos y proponerlos para cada uno de
los puntos fuertes.

La evaluación periódica servirá para tener bajo control el pro-

greso de la generación de la cultura empresarial. Debe realizarse
con carácter periódico por el Comité de Dirección con la asisten-
cia técnica de consultores externos.

17