1. Impresionantes cascadas!!! - Opiniones sobre Sunwapta ...

2. La noción
reciente en
cuanto a los
procesos de
evolución
destaca la
pocaintencio
nalidad que
se requiere
para lograr
dicho
resultado.
Las
empresas
que
hanlogrado
tener éxito
no
necesariame
nte lo han
hecho
gracias a que
alguien tuvo
unapercepció
n superior
(salvo que
fuese
retrospectiva
) sobre el
diseño
organizacion
al ola
compenetraci
ón con la
estrategia.
Más bien,
ello se ha
debido
a muchos
enfoquesdisti
ntos de las
capacidades
corporativas
requeridas
para
determinada
actividad,
yha sido el
mercado,
mas que
algún
ejecutivo
visionario, el
que ha
escogido a
ladupla más
efectiva. Es
decir, las
capacidades
distintivas
han sido
establecidas
misque
ideadas.La
trayectoria
económica
por sí sola
permite
confirmar
este
enfoque.
Andrew Petti-
grew
describe a
Imperial
Chemical
Industries
como una
organización
cuyo
cursohabía
sido
determinado
hacía tiempo
- tanto
positiva
como
negativament
e - por
supropio
pasado. El
alcance y la
oportunidad
para efectuar
una elección
eficaz -
parabien y
para mal - en
cuanto a la
administració
n estratégica
estaba
necesariame
ntelimitada
por el
pasado.Con
esto no
pretendo
ser pesimista
sobre las
posibilidades
del
manejo estra
tégico nila
capacidad de
los ejecutivos
para
establecer
diferencias
significativas,
sino másbien
intenta
reiterar lo
absurdo y
poco
pertinente
que resulta
considerar la
estrategiacor
porativa con
un enfoque
de hoja en
blanco.
3. El nuevo
paradigma
4. El enfoque
de estrategia
basado en
los recursos
desempeña
un papel
coherente
eintegraciona
l que lo sitúa
muy a la
delantera
con respecto
a otros
mecanismos
paratomar
decisiones
estratégicas.
Tengo pocas
dudas de
que en el
futuro
previsible,
losaportes
significativos
en cuanto a
métodos de
pensamiento
estratégico
formaránpart
e de dicho
esquema
conceptual o
bien
representará
n el
desarrollo del
mismo.Luego
de unos
treinta años,
el tema de la
estrategia ha
comenzado a
adquirirgenui
namente lo
que puede
describirse
como un
paradigma,
para emplear
el
términomás
trillado y
abusado en
el estudio de
la
 administració
n.
5. 8
7.

8. COMENTA
RIO
UNIVERSID
AD DE
CHILEPlanifi
cación
estratégica
y la ilusión
de
losgrandes
planes
9. En su
articulo, John
Kay realiza
una breve
síntesis dela
evolución del
pensamiento
en Estrategia
hastanuestro
s días, pero
la esencia
del artículo
se refiere
ados debates
centrales en
la disciplina y
queanalizare
mos por
separado. El
primer
debate
serefiere a la
práctica
estratégica y
al rol de los
gerentesen
la gestión
estratégica,
que él
plantea
haevoluciona
do desde
una
perspectiva
"planificador
a" auna
perspectiva
'visionaria".K
ay plantea
correctament
e que el
enfoque
de "planificac
ión
estratégica"
en
que todoes
cuantificable
con baja
incertidumbr
e, es
incorrecto y
ha sido
dejado de
ladoporque
se basa en
supuestos
utópicos de
ambientes
competitivos
estáticos y
de unailusión
de control de
los
administrado
res sobre las
acciones de
la empresa
(elambiente
no afecta,
sino que sólo
es afectado).
Este
enfoque, se
indica, ha
sidoreemplaz
ado por el
enfoque
"visionario"
en que se
antologiza la
capacidad
deanticipació
n, futuróloga
y el
carismático
liderazgo de
los ejecutivos
máximos de
unaempresa.
En dicha
perspectiva,
la
"estrategia"
se
transforma
en intuición,
el
análisisestrat
égico pierde
relevancia, y
cobra
Importancia
la acción e
implementaci
ón. Esdecir,
la estrategia
se conforma
en "visión e
implementaci
ón", en que
está
últimaparte
es la más
difícil. La
evidencia
empírica es
contraria a
esta lógica.
Existebastant
e claridad,
que
empresas
que gastan
muchos
recursos en
programas
dereingenierí
ay
transformaci
ones
organizacion
ales,
finalmente no
tienen
crecimientos
en sus
resultados.
Esto por tres
razones
fundamental
es, 1) porque
los cambios
sondifíciles
de
completar, 2)
porque la
organización
se resiste, y
3) porque los
cambiosquiz
ás son
completados
pero no
fueron en la
dirección
correcta.
Estas dos
últimasrazon
es dicen
relación con
la estrategia.
Cuando la
organización
se resiste
mucho,pued
e ser serial
de que no
existe
claridad con
respecto a la
dirección en
la que
va laempresa
o que la
dirección
elegida no
necesariame
nte es la
correcta.
Cuando
ladirección
es
Incorrecta,
esto es que
la "visión" no
es la
adecuada,
puede ser
porqueesta
visión ha
sido
generada en
forma
"amateur",
destinándole
muy poco
tiempo,
nohabiendo
sido
discutida o
sometida al
testeo de la
lógica y
experiencia
de
másejecutivo
s" en la
empresa y/o
porque
además no
es
compartida
por los
ejecutivosmá
ximos y
aquellos que
tienen que
implementari
a. De hecho,
en su libro
Competingfor
the Future,
Hamel y
Prahalad,
indican y
proporcionan
evidencia de
que
lasempresas
cuyos
ejecutivos se
dedican a
pensar con
respecto al
futuro de
laempresa,
sus clientes,
competidores
,
regulaciones,
etc. y crean
visiones
compartidasd
e este, son
mucho más
exitosas que
el resto, pues
eso le facilita
crear
"túneleshacia
el futuro" en
que la
empresa
está mejor
posicionada
y posee
ventajascom
petitivas,
apoderándos
e del futuro.
Esto resalta
entonces,
que el
problema
degenerar
esa
formulación
de estrategia
(de su
contenido),
no es simple,
requiere
deanálisis,
pero además
es valioso,
pues
contribuye a
la generación
de
ventajascom
petitivas y
rentas para
la empresa.E
l segundo
debate se
refiere a qué
enfoque
teórico (y
métodos de
análisisrelaci
onados) es el
más
adecuado
para
enfrentar el
tema de las
estrategiase
mpresariales.
En esta
discusión,
Kay incluye
sólo aquellos
enfoques
más
actuales,
10. SERGIO
OLAVARRIETAS.
11. Ingeniero
Comercial. U de
Chile.Doctor
(Ph.D.) en
Administraciónco
n especialización
en Marketingy
Gestión
Estratégica.
Universidadde
Georgia. USA.
Profesorinvestiga
dor y Director del
diplomaen
Gestión de
Empresa del
Deptode
Administración de
la Facultadde
Ciencias
 Económicas
yAdministrativa
de la
Universidadde
Chile.
12. 9
14. Lo primero se debe abrir el programa

15.
16. Al abrirse esta pantalla se selecciona el link “Envisage”.

17.
18. Al seleccionar “Envisage” se abre la ventana de arriba y se debe elegir entre un
proyecto ya existente o crear uno nuevo, en este caso se selecciona uno nuevo.
19. Hasta la próxima
20. AUTO-REPRODUCCIÓN

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