VIII CIAEC 002

CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez

Universidad de Talca (Chile)
 CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS

RESUMEN

Esta comunicación es fruto de una línea de investigación en auditoría de recursos

humanos que comenzó en el año 2000, que ha sido muy fructífera y que a la fecha
ha producido diez artículos y un libro, la última presentación se realizó en la
Conferencia Latinoamericana de Escuelas de Administración (CLADEA), realizada a
finales del año 2011 en San Juan en Puerto Rico, esta comunicación resume todo
ese trabajo. Se construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestión del
desempeño de los trabajadores. Como metodología se hizo una mezcla del enfoque
clásico de la auditoría financiera, con técnicas de aceptación generales de
flujogramación y los conceptos técnicos fundamentales de evaluación del
desempeño, además se trabajó el diseño de una batería de indicadores de gestión.
A nivel de resultados se construyó un proceso sistémico de evaluación para los
trabajadores, se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre cinco etapas,
previo a ello, se identificaron los atributos por etapa, que tiene la evaluación de los
trabajadores, como así también sus riesgos asociados para su auditoría y se
construyó un conjunto de indicadores de gestión. Como producto final de la
investigación se escribió en el año 2011 el libro “Control de Gestión del Desempeño
de los Recursos Humanos”, que fue editado en Chile por Thomson Reuters.

Palabras clave: Auditoria, auditoría de recursos humanos y evaluación del

desempeño.
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día es absolutamente necesario saber cómo están desempeñando sus

labores los trabajadores, ello debido a la complejidad en la cual están inmersas las
organizaciones, además del mercado altamente globalizado, las empresas a través
de sus trabajadores buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social
empresarial. En este sentido, si bien siempre se evalúa el desempeño, a medida que
las organizaciones se desarrollan necesitan implementar sistemas que les entreguen
datos más confiables y válidos respecto al desempeño de sus trabajadores, ya que
existen diversas decisiones que deben tomar relacionadas precisamente con sus
trabajadores. No obstante, uno de los motivos más importantes por el que las
organizaciones deben implementar un sistema de evaluación y control de gestión de
sus recursos humanos, es para saber con certeza si sus trabajadores están
efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales.

ASPECTOS TEÓRICOS

Evaluación del desempeño

Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que
determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, es
por esto, que con el paso del tiempo también se han dado cuenta que más que
empleados, son recursos para la organización, de ahí que surge el término “recursos
humanos”. Para el caso del concepto de desempeño se presenta a continuación la
figura 1, que ilustra los componentes técnicos fundamentales insertos en el
concepto.
Figura 1: Marco teórico de un sistema de evaluación del desempeño.

Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 61. Thomson
Reuters

De esta forma nace la necesidad de saber cómo se están aprovechando estos

recursos y si los mismos están aportando a la organización y para esto es necesario
evaluar su desempeño. Sin embargo, como menciona Lavanda (2005) la evaluación
históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de
su empleado pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos,
se han establecido generaciones de modelos de evaluación hasta el punto que hoy
en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. La
evaluación del desempeño, cuenta con diferentes visiones como las planteadas por
diversos autores absolutamente contemporáneos respecto al tema, como son
Gomez–Mejia, Balkin y Cardy (2001), Pereda y Berrocal (2001), Sastre y Aguilar
(2003), Ariza, Morales y Morales (2004), Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe
(2005).
Usos de la evaluación del desempeño

La información obtenida a través de la evaluación del desempeño puede tener

diversas aplicaciones dentro de la administración de recursos humanos, de esta
forma los resultados que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras
actividades de recursos humanos y de la organización, algunas de las aplicaciones
que se le puede dar son las siguientes: Reclutamiento y selección, capacitación y
desarrollo, definir las condiciones laborales del empleado, planeación de carrera,
política de compensación, planeación de recursos humanos y definir el ciclo de vida
del rendimiento del empleado. La evaluación del desempeño y su recopilación,
permite a la organización saber en qué etapa del ciclo se encuentran los empleados.
Esta información es útil para saber que estrategias puede implementar la empresa
en cada etapa del rendimiento (Valle, 1995).

Ventajas de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño entrega muchas ventajas tanto para la organización,

como para el empleado, y también para el supervisor. Estas ventajas se pueden
aprovechar cuando los participantes entienden el proceso y se interesan por obtener
beneficios del mismo, en definitiva existen beneficios para el individuo, beneficios
para la jefatura y beneficios para la empresa. Todo aquello justifica la utilización de
la evaluación, por lo que fortalecer el proceso es una tarea constante que deben
realizar las organizaciones, de modo de evitar que en su propia empresa la
valoración del rendimiento sea considerada como una práctica inútil y llena de
errores, como muchos administrativos la consideran.

¿Qué evaluar?

Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que, como las
empresas necesitan evaluar otras cosas además de los resultados, en ciertas
ocasiones se ha caído en el error de evaluar a la persona, como sujeto, lo cual le
quita valor al proceso pues lo que es la persona y como es, no debiera estar en
cuestión y menos ser objeto de valoración, sino solamente lo que tiene relación con
el desempeño de sus labores en la organización en virtud de los intereses de la
misma, por lo tanto, como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la valoración
en la persona sino en el fruto de su trabajo. Para Meza, Naranjo y Pérez (2007),
cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrará la
valoración, de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribución del
individuo, se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento, tales como
disminución del esfuerzo, aumentar el ausentismo, búsqueda de otras oportunidades
laborales.

¿Cómo conseguir un sistema de evaluación eficaz?

Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar.

Fernández, Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a)
determinar con claridad la razón por la que se desea implementar el proceso. La
organización tiene que decidir cuáles son los resultados críticos que necesita
obtener por medio del proceso. b) diseñar un proceso adaptado a esas finalidades:
Es muy probable que dentro de una misma organización el proceso tenga que variar
a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. c) proporcionar una
adecuada formación a todo el personal que interviene el proceso y d) examinar
continuamente el impacto del proceso. La gestión del desempeño es un proceso de
aprendizaje continuo, puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo
año, pero con una cuidadosa supervisión y las apropiadas revisiones irá mejorando
cada vez más. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluación del
desempeño que no está resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que
está afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione.

Indicadores de gestión del desempeño

Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestión en

una entidad lo constituye el manejo y aplicación permanente de indicadores de
gestión. En efecto, es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestión de
los recursos humanos en general y de la evaluación del desempeño de los
trabajadores en particular, es la utilización de indicadores de gestión, es así, que
existen muchos directivos que los utilizan en forma constante para desarrollar de
mejor manera su funciones directivas y de control.
Indicadores de recursos humanos

Un indicador según la Real Academia de la Lengua es aquel “que indica o sirve para
indicar” y viene del latín “indicare” que significa “mostrar o significar algo, con
indicios y señales”. Para realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar,
dirigir y controlar, se necesita contar con indicadores específicos, ya que no se
puede realizar eficientemente dichas funciones sin contar previamente con
información confiable. Entre la gente vinculada al control siempre se dice que, si no
se mide, no se puede controlar y si no hay control, menos existirá gestión sobre lo
que se deseaba controlar, a esto se le puede agregar el concepto de mejora
continua y así se puede decir que si no se puede gestionar, menos se podrá mejorar
y si no se puede mejorar nunca se podrá optimizar. En recursos humanos, siempre
se debe estar optimizando la manera de administrar y dirigir al personal.

Ahora bien, un indicador de recurso humano es aquel diseñado específicamente

para entregar información cuantitativa o cualitativa, sobre una actividad específica
relacionada con la administración del personal, que la organización ha definido
como prioritaria y como tal ha decidido monitorear en forma permanente y ha
objetivizado una metodología de medición a través del indicador. Un indicador, por
tanto, tiene dos funciones, una función de tipo descriptiva, que consiste en la
aportación de información sobre el estado real de una actividad o acción y otra
función de tipo valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio de
valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha actividad está siendo o
no el adecuado, es decir, un indicador presenta una función dual. Una visión
complementaria es aquella que mira al indicador como una unidad de medida que
entrega información que permite realizar seguimiento y evaluación periódica de las
variables clave de una organización (productos, objetivos estratégicos) y además
permite compararlo en el tiempo con los correspondientes referentes internos
(metas), u otros externos a la organización (estándares a través de benchmarking,
comparación con las mejores prácticas).
Características de un buen indicador

Un indicador no sólo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistémica
dentro del control gerencial, sino que además es fundamental que cumpla con
ciertas características básicas, que garantice la calidad y la idoneidad del mismo.
En este sentido, es que debe contar, entre otras características, con las siguientes:
Significancia, Vinculación, Viabilidad, Sensibilidad, Administrable y Eficiencia.

Clasificación de los indicadores

Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de

indicadores, cada una de ellas es válida y lo relevante es que sigan la estructura
propia que le dé la organización a todo su sistema de control de gestión estratégico,
es importante la consecuencia organizacional a este respecto. A continuación se
presentan estructuras alternativas de clasificación de indicadores.

a) Según el concepto técnico involucrado: Costos, Ingresos, Gastos,

Rentabilidad, Seguridad, Rotación, Antigüedad, Tiempo.

b) Según la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeación,

Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación,
Ausentismo, Remuneraciones, Compensaciones.

c) Según las competencias personales a evaluar: Creatividad, Objetividad,

Iniciativa, Responsabilidad, Calidad.

También se debe consignar que existen indicadores de varios tipos, por ejemplo del
tipo directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se
quiere medir, existen también los del tipo indirecto, que son aquellos que se deben
conjugar y relacionar con otros datos o indicadores, para lograr la información que
se desea obtener, ambos tipos, es decir, los directos o indirectos, pueden tomar el
formato de razón o comparación.
 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

Fundamentación del problema

Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo
tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido
es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de
los trabajadores, para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un
eficiente mecanismo de evaluación del desempeño del talento del personal. Este
trabajo detalla el proceso completo de evaluación del desempeño, se presenta una
metodología basada en el proceso clásico de auditoría y también se presentan
indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de gestión.

Objetivos del trabajo de investigación

A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la

investigación.

Objetivo general
Desarrollar una propuesta técnica completa para auditar y controlar la gestión
del desempeño de los trabajadores en la organización.

Objetivos específicos
a) Compilar los conceptos técnicos fundamentales relacionados con el
desempeño y su evaluación.

b) Determinar y flujogramar el proceso general de evaluación del

desempeño.

c) Definir atributos, riesgos y procedimientos de auditoría.

d) Definir un grupo de indicadores de gestión para controlar el desempeño de

los trabajadores.
Justificación de la investigación

Realizar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están
realizando este proceso, es relevante por las razones expuestas en los apartados
anteriores, y además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta que
permita realizar auditoria a este proceso organizacional y de esta forma obtener
evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es precisamente esta la razón que justifica
este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan saber como es el desempeño
de sus trabajadores, más aun necesitan conocer si la herramienta que están utilizando
es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a través de los diversos procedimientos
de auditoria propuestos en este trabajo de investigación. Se realizó una propuesta que
tiene relación, principalmente, con la identificación de atributos y procedimientos de
auditoria que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este
proceso. La razón para utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza
los procedimientos sustantivos a los saldos contables, a fin de que se pueda obtener
evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoria) que la
administración hace respecto a sus saldos contables, son razonables. Al igual que en
la auditoria de estados financieros, en la auditoria del proceso de evaluación del
desempeño el auditor podrá, mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a
obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en el proceso de
evaluación, formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la
organización y su adecuada aplicación y funcionamiento.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una
investigación exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluación del desempeño
del talento, y también el origen del enfoque clásico de auditoria. Una vez que se
conoció el proceso de evaluación del desempeño en función de la teoría clásica
existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se
configuraron de acuerdo a una lógica de proceso identificando de esta forma cinco
etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez
que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se
realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez
definido un proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue
posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso.
Para realizar la propuesta de auditoria se utilizó como base la metodología utilizada
en el enfoque clásico de auditoria financiera. Consistió en que así como en la auditoria
financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables, en esta
investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con el proceso de
evaluación. Luego se definieron los principales riesgos que se podrían correr al
realizar una auditoria al proceso de evaluación del desempeño y que, por lo tanto,
podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo
de pregunta, etapa por etapa según en las que se dividió el proceso, los cuales
estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se
diseñaron procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la
veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener
evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluación del desempeño del talento en
las organizaciones. Por último, en base al conocimiento adquirido en la definición del
proceso, se procedió a diseñar un grupo de indicadores de gestión para controlar
permanentemente el desempeño de los trabajadores en la organización.
 RESULTADOS

Definición gráfica del proceso completo de evaluación

A continuación se presenta todo el detallado trabajo analítico realizado a través de

una ruta crítica en un flujo de proceso.

Figura 2: Proceso general del proceso de evaluación del desempeño del Personal
Objetivos
Objetivosde
dela
la
empresa Surge
Surgela
la
empresa Empresa
necesidad
necesidad Empresadecide
decide
de
de satisfacer
satisfacernecesidad
necesidad
evaluación
evaluación
¿Contribuyen Elección
¿Contribuyen Eleccióndel
del Diseño
los
losempleados
empleados método Elaboración
Elaboración
Obtención
Obtencióndede método
aasu
su del
del
información
información instrumento
cumplimiento?
cumplimiento? instrumento

Define
Defineobjetivos
objetivosdel
del Identificación
Identificación Establecer
Establecer
sistema
sistema(aplicaciones)
(aplicaciones) dimensiones,
dimensiones, escalas
escalasde
de
valoración
valoración resultado
resultadodedelas
las
Marco
Marcogeneral:
general: (análisis
(análisisde
de evaluaciones
evaluaciones
Población.
Población. puestos)
puestos)
Especificació
Especificació Programación
Programación Qué
Quéevaluar
evaluar yy
nndel
delalcance
alcance de
deactividades
actividades cómo.
cómo.
Evaluadores.
Evaluadores. Establecer
Establecerperíodo
períodoyy
frecuencia
frecuenciade
de
Asignación evaluación
evaluación
Asignacióndede
recursos
recursos
Planificación

Aplicaciones
Aplicacionesde
de Informar
Informaraalos
losempleados
empleados Capacitación
Capacitaciónde
deevaluadores
evaluadores
estrategias
estrategiasde
demejora
mejora

Comparación
Comparaciónestándares
estándares
Toma Entrevista
Entrevistayy v/s
v/sdesempeño
desempeñoreal
realyy
Tomade
dedecisiones
decisiones
retroalimentación
retroalimentación asignación
asignaciónde
decalificación
calificación

Traslado
Traslado
Reestructuración Aplicación
Aplicaciónde
de Recopilación
Recopilacióndede
Reestructuración
Neutralizar resultados
resultadosde
de información
informaciónyy
Neutralizar
Despido la
laevaluación
evaluación obtención
obtenciónde
de
Despido
resultados
resultadosprimarios
primarios
Modelo Sánchez 2010
Retroalimentación Implementación
Retroalimentación del del empleado
sistema de evaluación

Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos

humanos, pág. 189. Thomson Reuters

Definición de los atributos del proceso de evaluación

Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluación,

es posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la
auditoria de este proceso. A continuación se presenta la clasificación de los atributos
identificados del proceso, ellos se han definido etapa por etapa debido a que cada una
de ellas responde a un propósito distinto. Estos atributos tienen relación con aspectos
que se debieran cumplir en el proceso de evaluación del desempeño y, por lo tanto,
serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá obtener evidencia, el resultado
se muestra en la figura3.
 Figura 3: Atributos a evaluar

Fuente: Elaboración propia.

Definición de los procedimientos de auditoria

Una vez identificados los atributos y los riesgos de auditoria, se diseñaron los
procedimientos que deberá realizar el auditor para obtener evidencia de que los
atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluación y de esta forma
satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organización, a continuación, en
la figura 4, se muestra la cantidad de procedimientos creados, separados por
atributos.

Figura 4: Procedimientos por etapa

Fuente: Elaboración propia.

Batería de indicadores

Diseñar un sistema de indicadores no es algo que esté libre de problemas y

dificultades, es más, existen una serie de dificultades genéricas que se pueden
presentar independientes del tipo de organización de que se esté hablando. Uno de
los problemas más difíciles de solucionar es determinar una estructura lógica de los
indicadores, ello se refiere a la problemática real de definir una lógica tanto para el
diseño y la construcción de los indicadores, que sea coherente y eficiente con los
objetivos organizacionales y a las directrices estratégicas. En esta comunicación se
presenta a continuación una propuesta técnica bastante elaborada, para enfrentar
este problema, detrás de ella, por lo tanto, hay un proceso analítico bastante
profundo y trabajado, que ha sido en el tiempo, contrastado con numerosas personas
interesadas en el tema, tal vez una de las cosas más complicadas, en un inicio, fue
resolver la interrogante sobre cuál sería la estructura sobre la que descansaría todo el
proceso de diseño y construcción de los indicadores de gestión de la evaluación del
desempeño. En ningún caso se crea que este proceso de generación de estructura y
de indicadores está concluido, por el contrario, se presenta como una propuesta inicial
de trabajo, la cual debe ser completada, al realizar la aplicación práctica en cada
organización. Había que tomar una decisión en cuanto a la estructura que se seguiría
para la determinación de los indicadores, resultó tremendamente complicado resolver
este problema y se decidió, finalmente no seguir una sola lógica de estructura, sino
que por el contrario se utilizaron tres lógicas diferentes. En efecto se presentarán a
continuación un conjunto de indicadores, basados en tres lógicas distintas, la primera
siguiendo una ruta crítica en el proceso de evaluación del desempeño, la segunda
basado en una lógica general de control y por último una tercera basada en la lógica
de competencias profesionales, a continuación en este capítulo se mostrarán en
detalle la composición de cada una de las tres lógicas comentadas.

Indicadores de proceso

Se desarrolló una batería de indicadores de gestión estructurados en su diseño y

construcción, siguiendo la lógica del proceso sistémico del sistema de evaluación del
desempeño, en efecto, se determinaron indicadores para cada una de las etapas, es
decir:
 • Indicadores para la etapa de planificación.
• Indicadores para la etapa de diseño.
• Indicadores para la etapa de implementación.
• Indicadores para la etapa de retroalimentación del empleado.
• Indicadores para la etapa de retroalimentación del proceso.

Para facilitar la presentación de los indicadores ellos se diseñaron en tres columnas,

la primera de ellas corresponde a un atributo, que sólo en algunos casos (según
conveniencia) coincide con el determinado en el proceso de auditoría al desempeño,
la segunda columna corresponde a la variable que satisface el atributo, para concluir
con una tercera y última columna en donde se presenta el indicador.

Indicadores globales para controlar la gestión del desempeño de los

trabajadores

Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestión del proceso de evaluación del

desempeño, de lo que es controlar el desempeño de los trabajadores a través de
indicadores. En efecto, se construyó una batería de indicadores que se han llamado
globales, que tienen como objetivo apoyar el control de la gestión del desempeño de
los trabajadores en la organización, es decir, satisfacen el esquema clásico de
administración.
Para facilitar la comprensión, se diseñó una ficha que da cuenta en forma detallada,
de cada indicador, de conceptos claves, como lo son el significado del indicador, su
fórmula de cálculo y una breve explicación de la misma, las fuentes de información
para su construcción, además se construyó un pequeño ejemplo ilustrativo para
ayudar a internalizar el uso del indicador.

Indicadores para controlar la gestión del desempeño basados en competencias

blandas

Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral está solicitando,

cada vez más, competencias que algunos llaman “blandas”, ello se puede constatar,
en los avisos de reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales
medios escritos dedicados al tema. Para este investigador dichas competencias están
mal llamadas “blandas”, ya que por el contrario son competencias muy duras, es
decir, son blandas de declarar pero muy duras de lograr y aún más duras de evaluar y
de gestionar, ello es así, ya que son las que pueden marcar la diferencia entre un
buen y un mal desempeño del trabajador, sin embargo, para no entrar en una
discusión técnico-filosófica, se les han llamado indicadores basados en competencias
blandas.

El indicador genérico que se propone es la comparación directa entre la competencia

demostrada por el trabajador en comparación del rendimiento promedio de todos los
trabajadores en dicha competencia.

Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organización la
que debe definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador, de más esta
señalar que cada organización en relación a su propia estrategia cuenta con un perfil
deseado de competencias blandas para sus trabajadores, por lo tanto a diferencia de
las dos baterías de indicadores anteriores, en este caso, no se presentarán diversos
indicadores sino que se entregó la lógica genérica para que sea la propia organización
la que defina las competencias blandas que desea controlar. Se debe advertir al lector
que la experiencia indica que muchas personas sienten la tentación de que una vez
que cuentan con una batería de indicadores de competencias blandas, continúan con
la misma lógica construyendo más y más indicadores, ahora con las competencias
duras, no se recomienda esta metodología ya que dichas competencias deben estar
incluidas en el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estarían
consideradas en los enfoques anteriormente presentados.

Ningún indicador de gestión es bueno por sí mismo, por el contrario puede ser muy
contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organización, en efecto, un
indicador que funcione adecuadamente en una organización no es garantía suficiente
para asegurar que tendrá el mismo valor de uso en otra organización.
 CONCLUSIONES

En primer lugar se logró diseñar un completo flujo de proceso sistémico para la

evaluación del desempeño basado en una lógica de la flujogramación de auditoría,
siguiendo una ruta crítica que contemplo cinco etapas en su desarrollo.

A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se

cubrieron con el diseño de ciento ochenta y un procedimientos de auditoría
específicos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de evaluación del
desempeño de los trabajadores.
A nivel de indicadores se construyeron baterías de indicadores basados en tres
lógicas, una correspondió al seguimiento de la ruta crítica del proceso, la segunda
basada en una lógica general de control y por último la tercera basada en la lógica de
competencias profesionales.

Figura 5
Como se muestra en la figura 5, uno de los aspectos más relevantes
de esta investigación es que como producto final, se escribió el libro
“Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos”,
editado por Thomson Reuters aparecido el año 2011, en donde se
constata que a través de sus trabajadores la organización puede
cumplir de mejor manera con su responsabilidad, a través del buen
desempeño de sus trabajadores.

Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros
sistemas de administración de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó
posteriormente con total éxito en la auditoría de procesos de capacitación y en la
actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de compensación al personal.
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