Manual Estilos Direccin PDF

ESTILOS
DE DIRECCIÓN
ESTILOS DE DIRECCIÓN Índice
ÍNDICE
I. Transformar la gestión en liderazgo .......................................................... 3

11. El nuevo papel del líder: sus retos..................................................... 3
12. El modelo de Kotter ........................................................................... 3
13. La necesidad de líderes en las organizaciones ................................ 4
14. El perfil deseable del líder ................................................................. 5
II. Identificar el papel del líder ........................................................................ 6

11. La formulación de objetivos............................................................... 6
12. La planificación del trabajo................................................................ 6
13. La implantación de una buena comunicación ................................... 7
14. La colaboración activa....................................................................... 9
15. La motivación de los colaboradores .................................................. 11
16. La delegación de funciones............................................................... 14
17. El desarrollo del equipo..................................................................... 16
18. La solución de problemas ................................................................. 17
19. La facilitación del trabajo ................................................................... 18
10. El control de resultados..................................................................... 18
III. Dirigir un equipo de trabajo ...................................................................... 20

11. Gestión de un equipo ........................................................................ 20
12. Dirección de un equipo durante su creación ..................................... 22
13. Dirección de un equipo cuando hay conflictos .................................. 22
14. Dirección de un equipo en la fase de reinicio.................................... 26
15. Dirección de un equipo consolidado ................................................. 27
16. Dirección de un equipo a pleno rendimiento ..................................... 28
IV. Convertirse en líder facilitador.................................................................. 30

11. Formulación de destrezas ................................................................. 30
12. Identificación de los modelos de liderazgo........................................ 32
13. La aplicación del poder ..................................................................... 37
14. El impulso de la creatividad............................................................... 38
15. La gestión del cambio ....................................................................... 40
GLOSARIO ....................................................................................................... 44
ESTILOS DE DIRECCIÓN
I Transformar la gestión en liderazgo
1 El nuevo papel del líder: sus retos

El papel que los mandos han de desempeñar en la empresa ha experimentado
profundas transformaciones en los últimos años. Los profesionales que compo-
nen la empresa no pueden seguir siendo dirigidos de una manera clásica si se
pretende obtener resultados cada vez mejores y acercarse a la eficiencia (o ex-
celencia) empresarial.
El mando clásico (al que se puede denominar gestor) se caracteriza por estas
actitudes y comportamientos:
• Se centra en la eficacia y no en la eficiencia.
• No toma iniciativas. Juega a la defensiva.
• No se preocupa de aspectos externos a su función. Afirma: «Esto no es de mi
especialidad».
• No consume energía. No se arriesga. Pretende una mejora continua.
• Tiene pánico a que algo se salga de lo establecido.
El mando (líder) que se necesita en la actualidad se caracteriza porque:
• Tiende más hacia la visión general, hacia la polivalencia.
• Analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rápida.
• Es menos eficaz, pero mucho más eficiente.
• Se centra en las personas.
• Fomenta las iniciativas de las personas de su equipo.
• Aporta energía. Arriesga (de forma controlada) para obtener resultados.
• Acepta, de forma coherente, todo aquello que puede servir para alcanzar los
objetivos propuestos.
2 El modelo de Kotter
John P. Kotter, profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, jun-
to con Peter F. Drucker, puede considerarse el autor que más originalidad e ide-
as ha aportado en las últimas décadas al debate sobre los componentes del li-
derazgo.
3 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Transformar la gestión en liderazgo
El modelo de Kotter se basa en la comparación de los rasgos y conductas típicas

de una persona que ejerce la dirección según la idea clásica de función directiva
(planificar, organizar, controlar y dirigir) y los rasgos y conductas típicas de una
persona que ejerce la dirección según la idea moderna de liderazgo (dar visión,
desarrollar, implicar, motivar y facilitar el trabajo). Al hacer la comparación llega
a la conclusión de que el gestor al crear planes, controlar su cumplimiento y es-
tabilizar, crea orden. Por el contrario un líder produce cambio fomentando el
compromiso, transmitiendo la visión de los objetivos y dando energía.
RASGOS Y CONDUCTAS
Gestor Líder
Planifica. Planificar y presupuestar es un Transmite la visión de los objetivos.

proceso deductivo que: Transmitir una visión es un proceso inductivo
• Proporciona orden. con estas características:
• Elimina riesgos. • Significa ruptura.
• Se lleva a cabo en un marco a corto plazo. • Adopta riesgos.
• Su marco es a largo plazo.
Organiza. Organizar y asignar personal es Involucra. Involucrar es un proceso de co-

un proceso de toma de decisiones. Para ello municación en el que el líder:
el gestor: • Empuja a todos a trabajar juntos.
• Se centra en trabajos especializados. • Utiliza relaciones informales.
• Utiliza una estructura formal.
Controla. Controlar y resolver problemas im- Motiva. Motivar significa:

plica: • Expandir la energía.
• Constreñir la energía. • Intentar que las cosas mejoren.
• Intentar evitar los malos resultados.
3 La necesidad de líderes en las organizaciones

En una empresa, la dirección tiene dos necesidades básicas: diseñar una estra-
tegia coherente con la evolución de su entorno que permita que el proyecto so-
breviva y prospere; y, en segundo lugar, precisa coordinar y organizar a las per-
sonas hacia los objetivos que emanan de dicha estrategia.
Las organizaciones necesitan líderes capaces de aprovechar las oportunidades
y generar el compromiso de las personas. Líderes capaces de plantear cambios
y llevarlos a la práctica creando equipos donde se desarrolle el potencial de to-
dos los integrantes de la organización.
El liderazgo hay que considerarlo como un conjunto de habilidades que pueden
aprenderse: definir la visión de futuro, involucrar y estimular a las personas, de-
sarrollar equipos, catalizar las capacidades del equipo, entre otras. Todas ellas
son habilidades y técnicas accesibles, al igual que lo son las técnicas de planifi-
cación, control de costes o diseño organizativo, aunque con una diferencia im-
4 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Transformar la gestión en liderazgo
portante: el liderazgo se mueve más en el plano de las habilidades de tipo inter-

personal que en el terreno de los modelos matemáticos.
4 El perfil deseable del líder

El perfil deseable del directivo o mando que se comporta como un verdadero lí-
der reúne los siguientes rasgos de conducta:
1. Se compromete con los objetivos.
2. Planifica el trabajo.
3. Se comunica con transparencia y claridad.
4. Colabora activamente con otras divisiones y departamentos.
5. Motiva a sus colaboradores.
6. Delega en sus colaboradores.
7. Forma y desarrolla a su equipo.
8. Soluciona problemas y toma decisiones.
9. Facilita el trabajo de sus colaboradores.
10. Evalúa y controla los resultados del trabajo.
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II Identificar el papel del líder
1 La formulación de objetivos
Cuando un directivo se compromete con
los objetivos es capaz de transmitirlos a
sus colaboradores con toda claridad de
manera que logra unir esfuerzos para
conseguir las metas propuestas, pero es-
tos objetivos para ser eficaces deben ser:
• Aceptables para las personas afecta-
das.
• Controlables (auto-valorables) por los
interesados.
• Motivadores (ambiciosos) para los co-
laboradores.
• Realistas, para así evitar desilusiones,
y flexibles en su formulación, para per-
mitir adaptaciones a los cambios del en-
torno.
• Específicos y concretos, nunca
ambiguos. Deben indicar todos los ele-
mentos (costes, fechas, recursos…) im-
plicados en su realización.
• Medibles (cuantificables) sobre la base de los resultados concretos obtenidos.
• Valorados (ponderados). Deben establecerse las prioridades necesarias.
• Coherentes entre sí, ya que se trata de desarrollar un enfoque global.
2 La planificación del trabajo

Para planificar el trabajo, el líder:
• Organiza su propio trabajo y sabe lo que tiene que hacer.
• Calcula los costes y los plazos y reparte el trabajo de forma equitativa.
• Es capaz de coordinar a su equipo y marcar las directrices, dejando, para su
realización concreta, autonomía a las personas.
6 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Identificar el papel del líder
3 La implantación de una buena comunicación

El líder que se comunica con transparencia:
• Explica el porqué de las cosas y trata a sus colaboradores de igual a igual.
• Mantiene contactos frecuentes, pero no se excede comunicándose.
• Sabe escuchar, agiliza las respuestas y logra transmitir toda aquella informa-
ción necesaria para la correcta realización del trabajo.
■ Un modelo de comunicación eficaz

Para establecer una comunicación eficaz hay que seguir los siguientes pasos:
1. Relajar, suavizar en la acogida. Antes de emitir el mensaje principal convie-
ne crear un ambiente relajado que propicie la comunicación activa entre los
dos interlocutores.
2. Provocar y practicar la escucha activa. Conviene plantear al interlocutor
unas reglas de juego para respetar durante la conversación.
3. Emitir un mensaje claro y ajustado al objetivo. El mensaje debe ser adecua-
do a las características del interlocutor y orientarse a clarificar y exponer
fielmente el objetivo que pretendemos en la conversación.
4. Comprobar la comprensión (retroalimentación). Hay que recordar que el ob-
jetivo de la comunicación es que el interlocutor entienda exactamente lo
que yo quiero que entienda y que no haya malentendidos. Por eso conviene
comprobar el grado de fidelidad en la transmisión del mensaje.
5. Aclarar, matizar, repetir, completar, agradecer… Es importante terminar la
conversación resumiendo los acuerdos, las discrepancias y los compromisos.
■ La percepción en la comunicación
La percepción tiene las siguientes características:
• Es subjetiva. Está influida por la personalidad del receptor. Ante el mismo
mensaje, dos personas pueden reaccionar de manera distinta.
• Es acumulativa. Esto significa que a más señales, más posibilidad de recep-
ción. De ahí la importancia de repetir las ideas una y otra vez.
• Está influida por las necesidades presentes. Se percibe mejor aquello que
más se necesita en ese momento.
• Está condicionada por los acontecimientos, ya sean técnicos o de experien-
cias anteriores del receptor.
• Está condicionada por el papel y por el estatus. Así, una comunicación es
mejor aceptada si viene de un experto que si viene de un no experto.
• Está condicionada por los rasgos de la personalidad del receptor. Por ejem-
plo, el empleado que no deja hablar al visitante.
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• Por último, y esto es de suma importancia, la percepción está condicionada

por los sentimientos, es decir, por el estado emocional del receptor.
■ La distorsión de la percepción en la comunicación

En el proceso de comunicación (o transmisión de un mensaje entre emisor
y receptor) se produce, siempre, una constante y progresiva pérdida en la ca-
lidad del mensaje desde su origen (en la mente del emisor) hasta su fin (lo
que recordará, como conclusión y aprendizaje, el receptor).
En muchas ocasiones, las personas tratan de explicarse con claridad y since-
ridad; es decir, sus intenciones son positivas. Pero, casi siempre, su torpeza
comunicativa provoca malentendidos no deseados, pero graves y dañinos pa-
ra la calidad de la relación humana.
En la siguiente enumeración se ofrecen algunos de los hitos principales en es-
te borroso y complejo proceso de pérdida de calidad en la comunicación.
• Lo que uno mismo dice siempre es menos que lo que quiere decir. Olvida co-
sas y las que dice no las emite, a veces, como quisiera. Las palabras se con-
vierten en limitadoras de la calidad del mensaje que se desea transmitir.
• Lo que el otro oye es menos de lo que uno dice. Hay interferencias, ruidos…,
que impiden al otro percibir físicamente las palabras.
• En ocasiones, el receptor desconecta y, aunque oye sonidos, sólo percibe un
run run que, en la práctica, no significa escuchar.
• Existe también una gran diferencia entre lo que el otro escucha y lo que ver-
daderamente entiende: la dificultad del tema tratado, los diferentes códigos
de comprensión entre emisor y receptor, la existencia de canales y de
medios de comunicación inadecuados, etc.
• Hay muchas cosas que se oyen y que se entienden en el momento de escu-
charlas, pero que, poco más tarde, se olvidan o, por lo menos, se es incapaz
de recordar y de utilizar cuando se precisan.
• Se suele decir que una cosa no se sabe bien hasta que se es capaz de en-
señarla. Es decir, hasta que se es capaz de repetirla, de enseñársela a otro.
■ Algunas consideraciones sobre la comunicación

A la hora de comunicar es necesario tener en cuenta determinados aspectos :
• La comunicación es más que simples palabras; es una suma de intenciones,
deseos e intereses sugeridos entre líneas. Un líder de equipos debe tener
siempre presente esto.
• La comunicación es un proceso dinámico porque durante la conversación se va
realimentando con las interpretaciones de los interlocutores. A los cinco minu-
tos de conversación ya nada es, ni será nunca, como al principio de la charla.
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• Las personas tienen sentimientos e interpretan lo que escuchan y lo que ven

a través de estos sentimientos.
• Se oye lo que se quiere oír (emisoras concretas de radio) y se lee lo que se
quiere leer (periódicos determinados) porque satisface conectar con canales
con los que se comparten valores básicos.
• Se calla más de lo que se dice. La prudencia, el deseo de «no estropearlo»,
el miedo a los conflictos, etc., impiden muchas veces hablar claro.
• Se dicen cosas que no se quieren decir. Tanto tiempo reprimiendo lo que le
gustaría decir al emisor y cuando «explota», se le va la mano y lo que dice
suena demasiado fuerte.
• Hay que estimular la seguridad del receptor. Una buena conversación no
consiste en derrotar al otro, sino en conseguir que entienda, que hable claro
y que se haga entender.
• El emisor y el receptor deben asumir su parte de responsabilidad. Ante cual-
quier malentendido o mala comunicación, los actores de la comunicación
siempre tendrán una parte de responsabilidad; por acción o por omisión.
• Hay que brindar retroalimentación. Se debe siempre comprobar que el inter-
locutor ha comprendido exactamente lo que se quería que entendiera. Si ha-
ce falta, resumiendo completa la conversación.
4 La colaboración activa
El líder que colabora se caracteriza porque:
• Respeta a sus compañeros en todo momento.
• Valora su profesionalidad y su implicación.
• No juzga precipitadamente el valor del trabajo de los demás sin conocer a fon-
do sus dificultades.
■ Los comportamientos sociales adecuados

Existen algunos comportamientos que demuestran una voluntad real de coo-
perar solidariamente con el entorno cercano. No son actitudes teóricas inter-
nas ni «poses para la galería». Las personas que actúan de acuerdo con ellos
de manera cotidiana consiguen el aprecio real de sus compañeros de trabajo.
Estos comportamientos son:
• Responsabilizarse del éxito de la relación.
• No mostrar arrogancia ni prepotencia. No plantear grandes exigencias.
• No mostrar agresividad. No realizar críticas muy severas.
• Mostrar empatía.
• Mostrar sensibilidad.
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• Mostrar respeto y consideración. Aceptar que los demás tienen derecho

a defender sus peculiaridades.
• Establecer vínculos afectivos es una red de provechosa cooperación.
• Llevarse bien con casi todos.
■ ¿Qué debería conocer de los demás?

Para cooperar con los demás, no basta sólo con la buena intención, sino
que es conveniente realizar un cierto trabajo previo: conocerlos más a fondo.
Las siguientes reflexiones y preguntas pueden ayudar a perfeccionar esta ha-
bilidad.
• Cuáles son sus valores, sus puntos fuertes y su método de trabajo.
• En qué tareas rinden mejor.
• Qué expectativas tiene sobre mí.
• Qué tipo de resultados y de ayuda espera de mí.
• Hasta qué punto comprende a los demás.
• ¿Está dispuesto a relacionarse conmigo desde la confianza?
Y… ¿por qué no hablamos con ellos?
■ La aportación hacia los demás

El éxito de la cooperación con los demás depende también y fundamental-
mente, de la claridad con que el líder se muestra a los demás y del posible
aprovechamiento (siempre «sano aprovechamiento») que los demás puedan
hacer de las sus actitudes positivas, capacidades y destrezas.
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• ¿Qué debe aportar?:

– Lo que puede hacer.
– Lo que quiere hacer.
– Lo que sabe hacer.
• Analizando:
– Sus valores.
– Sus puntos fuertes.
– Su método de trabajo.
• Para decidir:
– ¿Cómo puede hacer la mejor aportación?
– ¿Qué resultados debería lograr para que se note una mejora real?
5 La motivación de los colaboradores

Motivar a los colaboradores es el quinto rasgo de conducta deseable en un líder,
y para ello:
• Trata a sus colaboradores como sus iguales.
• Consigue crear un adecuado ambiente de trabajo.
• Conoce a sus colaboradores y trata de satisfacer sus necesidades.
• Hace confluir los intereses individuales y los intereses de la empresa.
• Valora tanto el trabajo realizado como los resultados obtenidos por su
equipo.
■ La motivación en el trabajo
Se puede definir la motivación como el grado en el que una persona desea
e intenta realizar bien un determinado trabajo.
Las personas se sienten motivadas para trabajar mejor cuando:
• Sus tareas son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje, ciertos
retos y ciertas responsabilidades.
• Tienen suficiente información, apoyo, medios y «poder» delegado por parte
de sus superiores para hacer el trabajo.
• Ayudan a tomar decisiones que afectan directamente a su tarea, porque, en
el fondo, sus superiores reconocen que los colaboradores son quienes mejor
conocen los detalles concretos de sus propias tareas.
• Comprenden cómo se integra su propio trabajo en la estrategia global de la
organización.
• Son tratados como individuos que son personalmente importantes para la
organización.
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11 ÍNDICE
Algunas preguntas importantes que conviene hacerse al analizar la motiva-

ción de las personas en el trabajo son las siguientes:
• ¿Tienen la felicitación y el reconocimiento un impacto realmente importante
sobre la satisfacción de las necesidades y sobre el rendimiento de las perso-
nas? ¿Por qué?
• ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de una falta de felicitación y de reco-
nocimiento en el trabajo?
• ¿Nos han felicitado a nosotros en todas las ocasiones que lo hemos consi-
derado justo? Si no ha sido así, ¿qué hemos sentido?
Parece evidente que el hecho de sentirse bien lleva a tener mejores resulta-
dos. Y a su vez, la obtención de mejores resultados hace sentirse mejor. Es un
proceso continuo.
En líneas generales, el directivo es directamente responsable a corto plazo de
los siguientes factores motivadores:
• Tener oportunidades de adquirir formación.
• Tener un buen ambiente de trabajo.
• Comunicar de una manera fluida.
• Poder participar en la toma de decisiones.
• Trabajar con jefes que merezcan respeto personal y profesional.
• Tener oportunidades de desarrollar iniciativas.
A medio plazo el directivo es responsable de satisfacer varios factores:

• Tener posibilidades de promoción.
• Tener un trabajo variado.
• Tener posibilidad de movilidad funcional.
• Salario.
• Que reconozca el trabajo de los colaboradores.
■ Cómo felicitar por los buenos resultados y comportamientos

A la hora de felicitar y reconocer el comportamiento de un colaborador hay
que tener en cuenta los siguientes cinco pasos:
1. Hacerlo inmediatamente No sirve de nada felicitar a alguien semanas des-
pués de que él lo esperara.
2. Describir el comportamiento concreto por el que merece ser felicitado.
3. Explicar con toda sinceridad y claridad por qué ese comportamiento concre-
to es importante para todo el equipo.
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4. Hacer que la propia persona reconozca como positivo su propio comporta-

miento; que valore realmente su «éxito».
5. Mostrar la confianza que se tiene y que se seguirá teniendo en esa persona.
■ La autoestima
Los comentarios o acciones negativas por parte de los demás deterioran de
forma acumulativa el sentimiento de autoestima de las personas, su interés
por el trabajo, su motivación, sus incentivos y su orgullo. Cuando estos co-
mentarios o actitudes provienen de un superior jerárquico suponen para la
persona un mayor peso negativo.
Por ello, una de las habilidades necesarias para cualquier directivo o mando
es la de hacer todo lo posible para que se mantenga e incremente la autoesti-
ma de los miembros de su equipo. Es decir, que se sientan mejor con ellos
mismos y con su rendimiento en el trabajo.
Pero la autoestima es algo personal, privado. Y, personalmente, un directivo
o mando no puede hacer nada para mejorar la autoestima de sus colaborado-
res. Sin embargo, sí puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a sus
colaboradores a sentirse bien con ellos mismos y con el trabajo que realizan.
Así, hay dos cosas concretas que un directivo o mando puede hacer para crear
y mantener un entorno de trabajo realmente positivo:
• Eliminar todos los posibles comentarios y acciones negativas en la relación
que mantiene con sus colaboradores.
• Ser un modelo de alta autoestima para los demás.
El mantenimiento de una autoestima elevada por parte del directivo o mando
sirve como ejemplo a los colaboradores y les ayuda a mantener su propia au-
toestima porque:
• Las personas quieren trabajar con líderes que tienen una alta autoestima de
sí mismos.
• Ayudar a los colaboradores a sentirse bien empieza porque el directivo
o mando se sienta bien.
• Los buenos líderes tratan de eliminar los pensamientos negativos y mantie-
nen las expectativas de éxito, tanto las personales como las del grupo.
■ Comportamientos que influyen en la autoestima

Hay numerosas actitudes y, sobre todo, comportamientos constructivos que
ayudan a mejorar el entorno de trabajo y la relación interpersonal, y, por lo
tanto, que contribuyen a mejorar significativamente la autoestima de las per-
sonas que nos rodean. Sin embargo, existen también, actitudes y comporta-
mientos destructivos que erosionan claramente la autoestima. Ambos compor-
tamientos se reflejan en este cuadro:
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Comportamientos constructivos Comportamientos destructivos
• Pedir ideas a los colaboradores. Mostrar • No mostrar respeto por los colaboradores.
confianza en ellos. Si esto sucede de forma continuada, al fi-
• Hacer referencia a las aportaciones positi- nal, los colaboradores perderán el respeto
vas que hayan tenido los demás. Recono- por su superior.
cer las contribuciones de otros. • Hablar a los colaboradores en un tono pa-
• Involucrar a los colaboradores en las deci- ternalista o de sermón.
siones (siempre que estén relacionadas • Realizar una crítica generalista negativa
con su trabajo). de todo lo que venga (ideas, actuacio-
• Felicitar inmediatamente cuando alguien nes...) del colaborador.
se lo merezca. • No reconocer nunca que los problemas
• Ofrecer ayuda para contribuir a resolver personales de los colaboradores pueden
los problemas de otros en el trabajo. influir en su rendimiento en el trabajo.
• Mostrar un interés discreto y educado por
los problemas de los demás.
6 La delegación de funciones
Para delegar en sus colaboradores el líder:
• Dedica su tiempo a lo que realmente debe hacer, es decir, que se dedica a diri-
gir más que a hacer.
• Concede autonomía a sus colaboradores.
• Otorga el poder necesario para hacer.
• Permite tomar decisiones.
■ Qué delegar
La delegación es el proceso por el cual un mando asigna tareas y autoridad a
sus colaboradores, incrementando el número de responsables de obtener re-
sultados positivos. Al decidir cuáles son las actividades delegables conviene
tener en cuenta los siguientes criterios:
• Se delega por completo:
– La tarea o actividad.
– La atribución o autoridad (que puede ser limitada).
• No se deben delegar nunca:
– Las funciones propias del líder: definición de políticas, establecimiento
de objetivos, asignación de tareas, coordinación, control, motivación y
mantenimiento del clima laboral, información estratégica, liderazgo del
grupo...
• Siempre se comparte:
– La responsabilidad.
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• Así, conviene delegar tareas como:

– Las tareas para las que no se está capacitado, que no es necesario que se
hagan personalmente y que un colaborador puede realizar perfectamente.
– Las tareas que no satisfacen o que ocupan mucho tiempo y que no es ne-
cesario que se hagan personalmente.
– Las tareas que pueden contribuir a formar a los colaboradores y que no es
necesario que se hagan personalmente.
En el proceso de delegación mientras el delegador responde de elegir a la
persona adecuada, constatar su formación o formarla y controlar los resulta-
dos, el delegado, por su parte, responde de la correcta ejecución de la tarea
y de sus propios actos.
■ Ventajas de la delegación
Una correcta delegación tiene ventajas para el mando, para el colaborador
y para la organización:
• Evita mucho trabajo al mando a medio y largo plazo.
• Se reduce la tensión personal (estrés) del mando al evitarse la excesiva
orientación a la acción.
• Mejora la calidad del trabajo.
• Posibilita la utilización de las máximas y mejores capacidades de los miem-
bros de la organización.
• Permite reducir costes. Mejora los resultados globales de la empresa.
• Proporciona más tiempo al mando para realizar sus funciones básicas. Dispo-
ne de más tiempo para «dirigir» en lugar de utilizar el tiempo para «hacer».
• Permite al mando conocer la verdadera capacidad de sus colaboradores. Se
puede valorar el rendimiento de los colaboradores de forma más objetiva al
analizarse los objetivos alcanzados.
• Estimula la cualificación del colaborador y el desarrollo de sus habilidades
por medio de la formación práctica continuada.
• Fomenta la implicación y mejora la satisfacción en el trabajo.
• Se crea un clima de trabajo que mejora la motivación.
• Fomenta la responsabilización y la autoconfianza del colaborador.
• Desarrolla la creatividad y la iniciativa.
■ Fases del proceso de delegación

El proceso para llevar adelante de forma eficaz la delegación se compone, bá-
sicamente, de las siguientes fases:
1. Decidir cuáles son las actividades delegables, según los siguientes criterios:
– Qué actividades no se deben delegar.
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– Qué actividades se pueden delegar.

– Qué actividades se deben delegar.
2. Elegir al colaborador en quien se va a delegar. Comprobar que tiene la for-

mación precisa para realizar la actividad o diseñar un proceso de formación
para que aprenda a realizarla.
3. Fijar claramente los objetivos y explicar con toda precisión la actividad
o tarea.
4. Facilitar al colaborador toda la información que precise para que pueda rea-
lizar la tarea de forma correcta.
5. Otorgar al colaborador el poder necesario para realizar la tarea y comuni-
cárselo a todos los afectados.
6. Recordar al colaborador cuál es su parte de responsabilidad. Aclarar las ex-
pectativas.
7. Establecer mecanismos de control conocidos y aceptados por el colabora-
dor. Establecer márgenes claros de tiempo y criterios concretos de ejecu-
ción y de calidad.
8. Conceder el derecho al error. Reconocer (felicitar) la buena actuación y criti-
car (corregir) puntualmente los errores. Nunca criticar a las personas.
9. Pedir al colaborador que ofrezca soluciones y no problemas.
7 El desarrollo del equipo

Formar y desarrollar al equipo es la séptima característica que debe reunir el di-
rectivo ideal. Esto implica que el líder:
• Aprovecha cada ocasión para convertirla en formación para su equipo.
• Detecta las necesidades o carencias formativas de los colaboradores y planifi-
ca su desarrollo.
• Está formado y se preocupa por formar al equipo.
• Sirve de ejemplo y sabe medir las mejoras.
■ El desarrollo de los colaboradores

En muchas organizaciones, la formación se suele hacer equivalente, en de-
masiadas ocasiones, con las horas de asistencia a cursos formales de capaci-
tación. Así, se deja de lado un componente fundamental: el entrenamiento. La
formación constante en el puesto de trabajo es una óptima fuente de motiva-
ción e implicación y una manera de conseguir altos niveles de competencia de
los colaboradores.
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El directivo o mando debe facilitar el desarrollo de sus colaboradores:

• Considerando cada acontecimiento, positivo o negativo, como una oportuni-
dad de formación.
• Definiendo claramente cuáles son las competencias, conocimientos y habi-
lidades que se consideran necesarias para desempeñar con eficiencia el
puesto de trabajo.
• Evaluando los resultados de los colaboradores, y aportando la formación y el
entrenamiento que sean necesarios.
• Favoreciendo que, después de cada acción formativa, cada colaborador
pueda poner en práctica los conocimientos y habilidades adquiridas.
Por otra parte, conviene recordar que cualquier directivo o mando debe estable-
cer, y comunicarlo a sus colaboradores, de forma clara y específica los objetivos
del trabajo y la forma concreta de realizar el mismo. Para ello, el directivo o man-
do ha de ser muy concreto. Y ser concreto significa decir de manera exacta
y precisa lo que quiere que sus colaboradores sepan o lo que quiere que sus
colaboradores hagan, es decir, cómo quiere que se comporten en el trabajo.
■ La importancia del autoconocimiento

Conocer los propios puntos fuertes, los propios valores y las formas concretas
de rendir mejor es la base para aprender a desarrollarse. Se suele saber muy
bien en qué se falla y qué se da mal, pero, ¿se conocen realmente las fortale-
zas de cada uno?
Uno de los requisitos fundamentales para la mejora de la destreza de un directi-
vo (y, en líneas generales, de cualquier persona que pretenda mejorar su com-
petencia) es la habilidad para medir las propias capacidades en un momento
determinado. A partir de la medida exacta de la capacidad para acometer cual-
quier objetivo es mucho más fácil (y seguro) hallar el camino, método o herra-
mienta más adecuados para alcanzarlo de la manera más eficiente posible.
8 La solución de problemas
Solucionar problemas y tomar decisio-
nes es la octava característica del líder.
Esto supone:
• Hacer fácil ante los colaboradores lo
que, aparentemente, es difícil.
• Analizar los problemas, dar respuestas
y hacer aprender de los errores.
• No eludir responsabilidades.
17 ÍNDICE
■ Metodología para la toma de decisiones
Resolver problemas y tomar decisiones es otra de las competencias que defi-

nen la labor de dirección. Una metodología correcta para la toma de decisio-
nes debe contemplar, sistemáticamente, las fases siguientes:
• Establecer objetivos frente a los cuales elegir.
• Clasificar los objetivos según su importancia.
• Desarrollar alternativas entre las cuales escoger.
• Evaluar las alternativas frente a los objetivos para realizar la elección.
• Escoger la mejor alternativa como decisión tentativa.
• Evaluar las consecuencias adversas de la elección.
• Controlar los efectos de la decisión final.
9 La facilitación del trabajo
La novena característica del perfil del líder consiste en facilitar el trabajo. Para
ello el directivo:
• Predica constantemente con su ejemplo positivo.
• Transmite optimismo, en todo momento, a sus colaboradores.
• Elimina los obstáculos que impiden a sus colaboradores realizar su trabajo.
10 El control de los resultados
Controlar los resultados es el décimo rasgo de conducta que debe reunir un di-
rectivo. Gracias a él:
• Controla los resultados y la forma de alcanzarlos.
• Establece métodos de análisis de lo que está ocurriendo.
• Es exigente consigo mismo y con los demás y es capaz de reprender, cuando
sea preciso, equitativamente a sus colaboradores, basándose en hechos
y actuaciones claramente prefijadas.
• Conoce y comunica los resultados a su equipo y a sus superiores.
■ La gestión tradicional
La aparición de un gran número de organizaciones complejas creó la necesi-
dad de una forma de dirección que ayudara a lograr los objetivos marcados,
aportando un cierto nivel de orden y consistencia a dimensiones como la ca-
lidad y la rentabilidad de los productos.
18 ÍNDICE
Partiendo de estas premisas surgieron los procesos que constituyen la base

de la gestión tradicional. Dichos procesos incluyen:
• Planificar y elaborar presupuestos, señalando objetivos, estableciendo de
forma detallada los pasos para alcanzarlos (calendarios y directrices) y
asignando los recursos necesarios para cumplir los planes.
• Organizar al personal, establecer la estructura organizativa y los puestos
de trabajo que permitan cumplir los planes, cubrir los puestos con personas
cualificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la reali-
zación de los planes y establecer sistemas de control de la ejecución.
• Controlar y solucionar problemas, hacer un seguimiento de los planes pre-
vistos, detectar desviaciones y tomar decisiones respecto a la solución de
éstas creando nuevos planes de acción.
Estos procesos están siempre encaminados a crear orden y a ayudar a las
organizaciones a mantenerse dentro de unos presupuestos.
■ La autovaloración
Conocer las propias fortalezas y debilidades es una magnífica base de parti-
da para convertirse en un buen controlador de resultados.
Así, las personas que saben autovalorarse:
• Aprenden de la experiencia.
• Son sensibles a nuevos puntos de vista y a su propia formación y desarrollo.
• Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a relativizar las cosas.
19 ÍNDICE
III Dirigir un equipo de trabajo
1 Gestión de un equipo
■ ¿Qué es un equipo de trabajo?
Un equipo de trabajo es:
Con objetivos comunes y que

Es un grupo desarrollan un trabajo conjunto.
de personas
Con objetivos y metodología de

trabajo que se orientan hacia la conse-
cución de objetivos.
En el que cada persona se hace

responsable del total en el éxito
o en el fracaso del logro de los
objetivos.
El beneficio supera a la inversión.

Dispuesta a
participar si:
1 1 es superior a 2.
Hay objetivos comunes.
Están definidas las reglas del juego.
No se lo imponen.
■ Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Entre las ventajas del trabajo en equipo podemos destacar las siguientes:
• Facilita un mayor conocimiento e información.
• Permite obtener un mayor número de enfoques a un problema.
• La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación de
las decisiones.
• Facilita la comprensión de las decisiones.
20 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Dirigir un equipo de trabajo
En síntesis, el trabajo en equipo es el camino adecuado para:

• Poner en común la información.
• Implicar a las personas en los procesos de análisis.
Entre los posibles inconvenientes del trabajo en equipo podemos destacar los
siguientes:
• La presión social es una fuerza fundamental hacia el conformismo.
• Valoración poco trabajada de las soluciones.
• En la mayoría de los equipos sin liderazgo, suele surgir el individuo dominan-
te intentando imponer su influencia.
• Pueden cobrar una excesiva importancia las metas secundarias como, por
ejemplo, ganar la polémica.
■ Las fases de desarrollo de un equipo de trabajo

El desarrollo de un equipo de trabajo pasa por las siguientes fases:
()
Fase 5
PLENO
RENDIMIENTO
Fase 1 Fase 4
CREACIÓN CONSOLIDACIÓN
Motivación
Fase 3
REINICIO
Fase 2
CONFLICTOS
()
() Rendimiento ()
Para analizar el éxito de un equipo de trabajo conviene tener en cuenta dos

factores fundamentales: el rendimiento (resultados) y la motivación (implica-
ción, ambiente de trabajo, satisfacción de los componentes, etc.). El director
del equipo es el protagonista principal en la adecuada gestión de la relación
entre estos dos factores.
El tránsito del equipo por estas cinco fases es prácticamente inevitable –al
menos por las dos primeras–. Al constituirse el equipo los componentes tie-
nen una alta motivación (expectativas, ansiedad, deseo de logro), pero toda-
vía no han desarrollado las destrezas suficientes para obtener resultados con-
21 ÍNDICE
Al poco tiempo, la interacción cotidiana entre los miembros del equipo acaba
por provocar conflictos (celos, divergencia de criterios, choque de intereses).
El «mal humor» de los componentes provoca un hundimiento de la motivación
y, paradójicamente, una mejora de los resultados (la «rabia» provoca hiperac-
tividad a corto plazo). El director debe gestionar activamente, y solucionar, es-
tos conflictos.
Si el equipo supera esta fase de conflictos, se inicia la tercera fase o fase de
reinicio. Se trata de recuperar el buen ambiente y los resultados. A partir de
este momento, la conjunción entre la destreza del director y el buen desempe-
ño de los miembros provoca la mejora continua de los resultados del equipo.
2 Dirección de un equipo durante su creación

Durante la fase de creación de un equipo ocurre lo siguiente:
• Situación de dependencia e inseguridad entre los componentes.
• Se produce ansiedad.
• Se percibe cierto escepticismo (debido a malas experiencias anteriores).
• No se expresan los sentimientos.
• Hay una gran motivación.
• Se extiende la incertidumbre sobre los fines, los roles y la jerarquía.
• Se establecen alianzas temporales.
• Los miembros del equipo no encuentran el lugar donde situarse.
El director del equipo debería mostrar:
• Criterios claros de elección y aceptación de los miembros.
• Reglas de juego previas. Criterios de control conocidos y aceptados.
• Liderazgo definido.
• Metas definidas y planes de acción concretos.
3 Dirección de un equipo cuando hay conflictos

Durante la fase de conflictos se dan estas situaciones:
• Se crean alianzas y grupúsculos.
• Los vínculos que se establecen son intensos, breves y frágiles.
• Se muestra un talante no negociador.
• Cunde el desánimo.
• Los miembros del equipo se ponen a la defensiva.
• Hay competencia y celos.
22 ÍNDICE
• El liderazgo se cuestiona.
• Se crea la necesidad de definir continuamente las jerarquías dentro del grupo.
• Se producen desafíos a la estructura, a la naturaleza y a los propósitos del tra-
bajo.
• Cada uno va por su lado.
• Hay necesidad de establecer claramente las funciones.
El director del equipo debería:
• Mantener informados a todos.
• Clarificar los roles a desempeñar por cada uno de los miembros.
• Dirigir las reuniones con eficiencia.
• Reforzar la responsabilización.
• Favorecer la creatividad.
• Fomentar el consenso.
• Hacer frente a los conflictos.
■ Los conflictos entre personas dentro de un grupo

Un conflicto es una situación en la que se produce una oposición entre indivi-
duos y/o grupos y que afecta emocionalmente a las partes implicadas.
La oposición entre las partes suele deberse a la existencia de un choque de
intereses y ello se produce como consecuencia de desacuerdos o sobre ide-
as, comportamientos...
La relación que se establece entre las partes enfrentadas en un conflicto sue-
le plantearse con acciones destinadas a derrotar al oponente e, incluso, pre-
tendiendo que el derrotado reconozca que el triunfador llevaba razón.
El conflicto es inevitable que surja entre los individuos en algún momento.
Pretender ignorar la existencia de conflictos es la causa de gran parte de los
fracasos en los equipos de trabajo.
Así pues, aceptando que los conflictos han de presentarse en un momento
dado, el líder del equipo debe saber gestionarlo para convertir el potencial
destructivo del conflicto en un potencial positivo que permita incrementar la
motivación, la creatividad, la innovación, la relación entre los miembros y, en
definitiva, los resultados conseguidos por el equipo.
Los conflictos tienen un esquema de desarrollo repetitivo:
• En el origen del conflicto hay siempre una cierta tensión, provocada por di-
vergencias personales o por factores del entorno que influyen de diferente
manera en los miembros del equipo.
• Esa tensión se convierte en conflicto latente cuando los miembros del equi-
po comienzan a sentir que hay problemas.
23 ÍNDICE
• El conflicto latente o subterráneo saldrá a la superficie tarde o temprano. De

la manera según la cual se actúe, a partir de ese momento, dependerá que
el conflicto se desactive o que definitivamente estalle.
El líder de un equipo puede reaccionar ante un conflicto de diferentes maneras:
• Puede negar la existencia del conflicto o, aunque lo acepte, tratar de taparlo.
Parece evidente que, tarde o temprano, el conflicto estallará con consecuen-
cias imprevisibles.
• Puede posponer su actuación pensando que «el tiempo lo arreglará». Este
criterio, no funciona nunca cuando estamos tratando de un conflicto en el se-
no de un equipo de trabajo.
• Puede afrontar el conflicto. Esto se puede realizar utilizando diferentes estra-
tegias: imponiendo una decisión, cediendo en nuestras posiciones o nego-
ciando otra alternativa.
A la hora de afrontar un conflicto conviene tener en cuenta estos criterios:
• Afrontar el conflicto de una manera no defensiva y procurar que no se rompa
la comunicación entre las partes en conflicto.
• Reconocer que puede faltarnos información objetiva (toda o una parte signi-
ficativa) para analizar las causas del conflicto.
• Ser conscientes de que las partes implicadas en un conflicto tienen una per-
cepción muy subjetiva de la situación.
• Definir con precisión el problema, llegar a un acuerdo acerca de las causas
y generar las suficientes alternativas viables para que todas las partes se
sientan partícipes de la posible solución.
• Elegir una solución mutuamente aceptada.
• Planificar la implantación de la solución acordada e implicar a las partes en
su ejecución y seguimiento.
■ Pasos que se deben seguir en la gestión del conflicto

La gestión del conflicto sigue cuatro pasos:
1. Analizar tranquilamente la situación.
– Afrontar el conflicto cuando no ha «explotado».
– Identificar el problema o enjambre de problemas.
– Analizar las causas.
– Valorar los posibles conflictos de intereses.
– Generar alternativas creativas y viables.
2. Preparar la actuación.
– Calcular el tiempo y esfuerzo necesario.
24 ÍNDICE
– Elegir las alternativas más adecuadas.

– Elegir la estrategia apropiada.
3. Actuar.
– Demostrar respeto por el otro y usar empatía.
– Estar dispuesto a aceptar otras alternativas.
– Fijar claramente los resultados de la negociación.
4. Aprender.
– Reflexionar, aprender y volver a entrenar.
■ Pautas para la resolución conjunta de problemas

Para resolver problemas se deben seguir una serie de pautas:
• Mostrar una actitud de cooperación.
• Reforzar los comportamientos cooperadores de la otra parte.
• Comenzar por los aspectos más fáciles y aplazar los desacuerdos.
• Tratar los temas como problemas que se deben resolver de manera objetiva.
• Ser concretos y específicos. Desmenuzar conceptos y problemas.
• Compartir la información disponible.
• Ser creativo al elaborar alternativas.
• Aportar posibles soluciones a problemas que tiene la otra parte, aunque no
nos afecten.
25 ÍNDICE
4 Dirección de un equipo en la fase de reinicio

Durante la fase de reinicio ocurre lo siguiente:
• Los miembros se implican personalmente.
• Aumenta el flujo de información.
• Disminuye el conflicto y la hostilidad.
• Aumenta la colaboración, la confianza y la franqueza.
• Predomina el valor del individuo.
• Se producen muestras de afecto, confianza y respeto entre los miembros.
• Se obtienen los primeros resultados positivos.
• Establecer las reglas de juego definitivas.
• Clarificar objetivos y métodos.
• Definir la tarea con claridad.
■ Beneficios del trabajo en equipo

El trabajo en equipo trae consigo una serie de beneficios para el individuo, pa-
ra el director y para la organización:
• Para el individuo:
– Mejora la autoestima.
– Obtiene afecto.
– Puede sentirse apoyado cuando hay dificultades.
– Puede compartir ideas y emociones.
– Se siente útil ante otros.
– Le permite reducir la incertidumbre.
– Reduce su inseguridad.
• Para el director:
– Mejora la satisfacción y motivación del director.
– El índice de satisfacción en los colaboradores aumenta.
– Crece el prestigio de su equipo y de su gestión dentro de la organización.
– Garantiza la obtención de buenos resultados en su área de responsabi-
lidad.
• Para la organización:
– Facilita un mayor conocimiento e información.
26 de enfoques a un problema. Se fomenta
– Permite obtener un mayor número ÍNDICE
el pensamiento creativo.
– La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación

de las decisiones.
– Facilita la comprensión de las decisiones.
– Incrementa la motivación general.
– Permite poner en común la información.
– Permite implicar a las personas en los procesos de análisis.
– Mejora la rapidez de respuesta a las necesidades de los clientes.
– Mejoran los procesos.
5 Dirección de un equipo consolidado

Durante la fase de consolidación ocurre lo siguiente:
• Interdependencia, solidaridad y apoyo.
• Apoyo al líder, con quien se puede disentir.
• Se generan sentimientos de pertenencia al equipo.
• La responsabilidad se comparte.
• Hay cohesión.
• Autocrítica.
• Se produce una transferencia de conocimientos
y experiencias.
• Se crea un clima participativo.
• Las decisiones se toman por consenso.
• El equipo crea una jerga propia.
• Se establece una comunicación eficaz.

• Fomentar las iniciativas.
• Obtener reconocimiento desde el exterior.
• Revisar objetivos y métodos.
■ Características de un equipo cohesionado

En un equipo cohesionado sus miembros presentan estas características:
• Pasan tiempo juntos.
• Obtienen recompensas de grupo.
• Contribuyen todos.
• Se permiten y se analizan los desacuerdos.
27 ÍNDICE
• Tienen actitudes y metas similares.

• Trabajan en un ambiente relajado, de informalidad.
• Se comparte toda la información.
• Se demuestra la escucha, el respeto y la consideración.
• La toma de decisiones es consensuada.
• Se expresan abiertamente las ideas y los sentimientos.
• Hay una clara asignación de responsabilidades.
■ El liderazgo inadecuado
Cada uno de los siguientes comportamientos constituye un claro indicio de
que en un equipo el liderazgo no está funcionando correctamente, permitien-
do a su director hacer las correcciones oportunas.
• El director a menudo toma decisiones sin consultarlas con el equipo.
• El director no adapta su estilo en función de las circunstancias.
• El director no es sensible a las diferentes necesidades individuales.
• El director del equipo rara vez admite que la función de liderazgo sea de-
sempeñada por otros miembros del equipo.
• El equipo llegaría a decisiones de mayor calidad si se diera mayor participa-
ción a sus integrantes.
• Los miembros del equipo muestran incertidumbre sobre el papel que cada
uno ha de desempeñar en relación con el equipo.
• El director del equipo y sus miembros emplean poco tiempo en aclarar lo que
necesitan y esperan unos de otros.
• El equipo no es defendido adecuadamente en los niveles altos de la organi-
zación.
6 Dirección de un equipo a pleno rendimiento

Durante la fase de pleno rendimiento ocurre lo siguiente:
• Ambición.
• Orgullo de pertenencia al equipo.
• Pasión y motivación.
• Liderazgo compartido.
• Excelentes resultados.

• Exportar la tecnología de trabajo.
• Fomentar la creatividad y la innovación.
28 ÍNDICE
■ Las características de un equipo de alto rendimiento

Un equipo de alto rendimiento presenta las siguientes características:
• Está comprometido con los objetivos.
• Corre riesgos para lograr beneficios.
• Es creativo y sabe innovar.
• Trabaja mejor siguiendo directrices que siguiendo órdenes y normas.
• Valora a los directores de equipo que luchan por mejorar la eficiencia.
• Mantiene un buen clima de trabajo.
• Tiene gran influencia (y es un ejemplo positivo) dentro de la organización.
• Todos los componentes participan con la misma implicación.
29 ÍNDICE
IV Convertirse en líder facilitador
1 Formulación de destrezas
■ El liderazgo facilitador
La función principal del liderazgo no es crear coherencia ni orden, sino produ-
cir movimiento; esto es, permitir el desarrollo de las organizaciones realizando
cambios constructivos o de adaptación.
El liderazgo cumple esta función mediante tres procesos:
• Marcar el rumbo que se ha de seguir, elaborando una visión de futuro y las
estrategias necesarias para llevar a cabo los cambios que permitan alcanzar
la visión.
• Involucrar, comunicar la visión a todas las personas, logrando comprensión
y compromiso.
• Motivar e inspirar, proporcionar la energía suficiente para superar los obs-
táculos que implica el cambio. Esto es, empujar a las personas en la dirección
adecuada, dar sentido a su trabajo, apoyar los esfuerzos para hacer posible la
visión y reconocer los éxitos, como elementos motivadores esenciales.
El líder ha de ser ante todo práctico. De esta manera, sabrá simplificar lo com-
plejo, pero no verá los hechos, los acontecimientos y las personas solamente
en términos de blanco o negro…Valorará el detalle y el matiz, pero no perderá
la visión de conjunto.
El líder debe ser, además, un gran trabajador. Ser laborioso permite ir por de-
lante del equipo y ejercer un tácito poder de arrastre sobre los demás que les
induce a dar lo mejor de sí mismos. No se dispersa en pequeñas ocupaciones
aparentemente urgentes e importantes, que suelen formar una nube que impi-
de ver lo que realmente conviene hacer en cada situación.
Por último, es un factor crítico en la actitud del líder el punto de vista con el
que enfoca a las personas y analiza las situaciones y los hechos.
■ El director del equipo de trabajo

El director de un equipo debe controlar aspectos como:
• El desacuerdo. El que una discusión ocasione desavenencias puede servir
para crear sentimientos hostiles o para conducir hacia la resolución del con-
flicto y de aquí a una solución innovadora.
30 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Convertirse en líder facilitador
• Intereses conflictivos frente a intereses mutuos. Antes de que uno pueda

esperar correctamente un acuerdo sobre una solución, debe de haber un
acuerdo sobre la naturaleza del problema, sobre la misma meta y sobre los
obstáculos que impiden alcanzarla. Ello facilitará el trabajo en equipo y redu-
cirá los márgenes de conflictividad.
• Adopción de riesgos. Los equipos están más dispuestos que los individuos
a alcanzar decisiones que implican riesgos. El correr riesgos es un factor en la
aceptación del cambio, que puede representar una ganancia o una pérdida.
• La eficiencia del equipo. El trabajo eficiente y productivo resultará de un
estilo de dirección que se base en la comprensión de las personas actuando
como individuos tanto en las relaciones interpersonales como en el equipo.
■ La conducta de un director de equipo

El director desarrollador de equipos debe:
• Crear un clima favorable en su equipo.
• Demostrar preocupación sincera por la gente.
• Favorecer los objetivos de otras personas. Reconocer el éxito.
• Ser consecuente, entusiasta y paciente. Ser intuitivo.
• Dar retroalimentación sobre el trabajo.
• Ser disciplinado y equitativo. Tener una buena autoestima.
• Hacer frente a los problemas.
• Buscar lo bueno en la gente y en las situaciones.
• Considerar que el cambio es una oportunidad y un hecho inevitable en la vida.
La conducta de un director de equipo, su forma habitual de comportarse en el
día a día, de relacionarse, tiene un gran impacto en el tipo de comportamiento
que muestran sus colaboradores.
El director cuya conducta sigue determinados patrones, fomenta que sus cola-
boradores desarrollen comportamientos muy deseables tales como: rendi-
miento, autoconfianza y motivación por el trabajo.
Por otro lado, el responsable de un equipo que fracasa en mostrar estos patro-
nes de conducta encuentra comportamientos en sus colaboradores del tipo:
apatía, inseguridad y bajo rendimiento.
■ Funciones del director de un equipo

El director de un equipo tiene que desempeñar dos importantes funciones pa-
ra conseguir que sea eficaz.
Por un lado, debe atender a lo que hay que hacer, es decir, la tarea; y, por otro,
asegurarse de que el equipo funcione, es decir, atender a su funcionamiento.
31 ÍNDICE
Son dos funciones, por tanto, dos tipos de comportamiento:

• Función directiva o comportamiento de tarea.
• Función de mantenimiento o comportamiento de apoyo.
La función directiva (o comportamiento de tarea) la constituyen todas aquellas
actividades que tienen como finalidad conseguir que el trabajo se lleve a cabo,
se centran en lo que el equipo debe hacer. Son actividades como dar instruc-
ciones de trabajo, establecer los objetivos que se han de conseguir, establecer
límites de tiempo, buscar información, aclarar las responsabilidades de cada
uno (roles), dar y solicitar información...
La función de mantenimiento (o comportamiento de apoyo) la constituyen
aquellas actividades que se centran en conseguir el buen funcionamiento del
equipo, e incluyen escuchar, dar reconocimiento, fomentar la participación, fa-
cilitar la comunicación, gestionar los conflictos, integrar las necesidades indivi-
duales con las metas del equipo, desarrollar las relaciones entre los miembros
y fomentar los comportamientos de ayuda...
■ Comportamiento directivo y comportamiento de apoyo

Cuando un director de equipo aplica un comportamiento directivo o un com-
portamiento de apoyo realiza las siguientes acciones:
Comportamientos constructivos Comportamientos destructivos
• Pedir sugerencias.
• Establecer metas y estándares. • Explicar por qué la tarea es importante.
• Desarrollar un plan de acción. • Implicar al colaborador en el desarrollo de
planes de acción.
• Establecer prioridades de trabajo.
• Escuchar los problemas de los colabora-
• Establecer fechas límite. dores.
• Establecer un sistema de control. • Implicar al colaborador en la implantación
de metas.
• Mostrar o decir cómo se hace el trabajo.
• Mostrar información sobre sí mismo.
• Describir el papel del colaborador. • Facilitar la resolución de problemas.
• Supervisar los progresos de cerca. • Motivar y apoyar a los colaboradores.
• Reconocer y alabar los resultados.
2 Identificación de los modelos de liderazgo

Las aproximaciones más relevantes a la hora de explicar el liderazgo son múl-
tiples y se han realizado desde distintos marcos teóricos. Entre los diferentes
modelos destacan la teoría X y teoría Y de Douglas McGregor, el modelo de
Blake y Mouton y la teoría del liderazgo situacional formulada por Hersey
y Blanchard.
32 ÍNDICE
■ La teoría X y la teoría Y
La teoría X y la teoría Y se basa en calificar a las personas desde dos grandes
puntos de vista.
Una persona que adopte el punto de vista X identificará a la mayoría de sus
congéneres con una serie de características negativas, que les imposibilitan
para aportar resultados positivos al grupo.
Una persona que adopte el punto de vista Y identificará a la mayoría de sus
congéneres con una serie de características positivas, que les impulsarán pa-
ra aportar resultados positivos al grupo.
Según el punto de vista de la teoría X, la persona, por propia naturaleza:
• Adolece de falta de integridad.
• Es perezosa vitalmente y desea trabajar lo menos posible.
• Rehúye la responsabilidad.
• No se interesa por realizarse.
• Es incapaz de dirigir su propio comportamiento.
• Es indiferente a las necesidades de su empresa.
• Prefiere ser dirigida por otros.
• Evita tomar decisiones siempre que puede.
• No es muy inteligente.
Según la teoría Y, la persona, por propia naturaleza:
• Es una persona íntegra.
• Trabaja con ahínco por lograr los objetivos que se ha comprometido a al-
canzar.
• Se responsabiliza de sus compromisos.
• Desea realizarse.
• Es suficientemente capaz de dirigir su propio comportamiento.
• Quiere que su empresa tenga éxito.
• No es ni pasiva ni sumisa.
• Está dispuesta a tomar decisiones.
• No es estúpida.
■ Modelo de Blake y Mouton

Años después de la formulación de la teoría X e Y, los estadounidenses Blake
y Mouton afirmaron que el estilo de liderazgo depende de dos tipos de intere-
ses: interés por las personas e interés por la producción.
33 ÍNDICE
Lo representaban gráficamente utilizando una tabla de doble entrada. En el

eje de abscisas se situaba el interés por la producción (1 bajo; 5 medio;
9 alto) y en el eje de ordenadas el interés por las personas (1 bajo; 5
medio; 9 alto).
Tabla o rejilla de Blake y Mouton
9 1.9 9.9
Liderazgo Liderazgo
Interés por las personas
de «Club Social» de equipo
5 5.5
Liderazgo
de punto medio
1 1.1 9.1
Liderazgo Liderazgo
empobrecido autoritario
1 5 9
Interés por la producción
Colocando siempre en primer lugar la puntuación del eje de abscisas, definie-

ron cinco grandes estilos de dirección:
Liderazgo empobrecido (1.1). Se realiza el mínimo esfuerzo en el logro de los
objetivos y en el mantenimiento de la cohesión. Se actúa simplemente como
transmisor de la información empresarial descendente.
Liderazgo autoritario (9.1). Trata de lograr que las condiciones laborales eviten
al máximo los aspectos humanos.
Liderazgo de punto medio (5.5). Se trata de obtener la motivación y los resul-
tados adecuados, pero no excelentes, a un ritmo cómodo, sin presionar dema-
siado ni dar demasiada libertad.
Liderazgo de «Club social» (1.9). Se trata de dedicar una elevada atención
a las necesidades de las personas para lograr, ante todo, relaciones satisfac-
torias y un ambiente amistoso y confortable. Hay muy poca preocupación por
alcanzar los objetivos.
Liderazgo de equipo (9.9). Consiste en tratar de obtener los objetivos impli-
cando a las personas, dando relevancia a la interdependencia, al compromiso
y a la confianza.
■ El liderazgo situacional
Los estadounidenses Hersey y Blanchard desarrollaron la teoría del liderazgo
situacional.
Según esta teoría, el estilo de liderazgo no sólo dependerá de la orientación
concreta del jefe (la orientación directiva –preocupada de la realización de las
34 ÍNDICE
tareas–, o la orientación de apoyo –volcada hacia la implicación del subordi-

nado–), sino que sólo será eficaz si se adapta adecuadamente al grado de
madurez de cada uno de los subordinados. Entendiendo madurez del subordi-
nado como la madurez y voluntad de las personas para asumir la responsabi-
lidad de guiar su conducta.
La gran aportación de estos autores ha sido la afirmación de que no existe un
estilo de dirección universal aplicable a cualquier persona y situación, sino
que es preciso adecuar el estilo a la situación concreta en la que se encuen-
tran el directivo y el colaborador.
El estilo de liderazgo es la manera como se comporta el directivo cuando tra-
ta de influir en el rendimiento de los demás. El estilo adecuado de liderazgo
debe ser una combinación de comportamiento directivo y comportamiento de
apoyo.
Según este modelo existen cuatro grandes posibles tipos de estilo de dirección.
• Estilo 1: Dirigir
El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de
las tareas.
• Estilo 2: Formar
El líder, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además expli-
ca sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.
• Estilo 3: Implicar
El líder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
• Estilo 4: Delegar
El líder pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de
decisiones y la resolución de problemas.
Existen cuatro grandes posibles grados de desarrollo de los colaboradores.
Entendiendo desarrollo como el grado en el cual una persona está muy prepa-
rada en las habilidades necesarias para una tarea y ha desarrollado una acti-
tud positiva hacia esa tarea.
• Grado de desarrollo A. Son personas que pueden tener bajo nivel de com-
petencia (conocimiento o habilidades), pero tienen un alto compromiso dada
su motivación inicial y ganas de aprender. Serían, en muchos casos, los no-
vatos.
• Grado de desarrollo B. Son personas que han mejorado su competencia,
pero que están perdiendo la motivación inicial. Este desánimo puede verse
incrementado debido a un entrenamiento insuficiente, o a un reconocimiento
también insuficiente respecto del trabajo que está haciendo. El papel del di-
rectivo es crucial, ya que necesita vigilar, estar pendiente de esta caída del
compromiso y ajustar su estilo de liderazgo en el sentido de utilizar más con-
35 ÍNDICE
ductas de apoyo, elogiar más frecuentemente, escuchar con una actitud más
cercana y animar al colaborador a que se involucre en la toma de decisiones.
• Grado de desarrollo C. Describe un comportamiento alto en competencia y
con compromiso muy bajo. En estos colaboradores, su confianza y motiva-
ción puede variar de un día a otro. Ante este tipo de situación, los directivos
necesitan escuchar más, ayudar al colaborador en la solución de problemas
y compartir más información acerca de las operaciones de la organización,
es decir, conductas asociadas al estilo 3.
• Grado de desarrollo D. Son personas con un alto nivel de competencia y al-
to compromiso; generalmente, se trata de personas muy productivas, autó-
nomas para asumir tareas y llevarlas a cabo.
La clave del modelo consiste en que el director debe adecuar su estilo de di-
rección al grado de desarrollo del colaborador.
Un líder eficaz debe adaptar el estilo de liderazgo en función del nivel de ma-
durez de sus colaboradores. En la figura siguiente se relaciona el grado de de-
sarrollo de los colaboradores con el estilo de liderazgo más apropiado.
()
Comportamientos de apoyo
3 2
4 1
()
() ()
Comportamientos directivos
Q1
S2
Grado de desarrollo D C B A
1
Querer hacer: es la motivación e implicación del colaborador.
2
Saber hacer: es la competencia (conocimientos y destrezas) del colaborador.
Así, la combinación adecuada sería:

Estilo 1 con los colaboradores de grado A.
Estilo 2 con los colaboradores de grado B.
Estilo 3 con los colaboradores de grado C.
Estilo 4 con los colaboradores de grado D.
36 ÍNDICE
3 La aplicación del poder

■ El liderazgo
El líder es quien dirige al grupo hacia la consecución de los objetivos.
Hay dos perspectivas diferentes del liderazgo: la influencia institucional y la in-
fluencia interpersonal.
• El liderazgo institucional puede definirse como la determinación, formación
y mantenimiento de la cultura propia de una organización.
• El liderazgo interpersonal puede definirse como la capacidad de un individuo
de influir en el comportamiento de los demás para conseguir unos determi-
nados objetivos.
Los líderes utilizan el poder como medio para alcanzar los objetivos previstos.
Pero no utilizan cualquier tipo de poder, porque:
• El liderazgo requiere que haya una cierta coincidencia entre los objetivos del
líder y los objetivos de sus seguidores. El líder no impone sus objetivos de
una forma radicalmente contraria a los intereses de sus seguidores.
• El liderazgo se centra en la influencia positiva sobre los individuos.
Podríamos definir el liderazgo como el aprovechamiento de las capacidades
humanas que hay en los individuos de la organización para lograr su eficiencia
y su implicación en el logro de los objetivos de la empresa.
■ El uso del poder por parte del líder

La adquisición y distribución de poder es un proceso natural en toda organiza-
ción o grupo.
El poder condiciona la fijación de objetivos, la elección de estrategias y la ma-
nera de distribuir los recursos. Todo ello con una amplia repercusión en el
comportamiento de los individuos, en su eficiencia, en su satisfacción y en su
implicación.
El poder es, por tanto, un aspecto real que amplía o limita la eficiencia organi-
zativa.
Podemos concebir a las organizaciones y a los grupos como una fina trama
de pautas de influencia. Este es el proceso a través del cual un grupo o un in-
dividuo pretende conseguir un determinado comportamiento de los demás.
En este sentido, el poder es la capacidad potencial de un individuo o un grupo
para ejercer influencia sobre otros individuos o grupos.
Dentro de las organizaciones podemos distinguir dos grandes tipos de poder:
el poder del puesto (autoridad delegada) y el poder personal.
• El poder del puesto reside en la posición que se ocupa en la organización, al
margen de la persona concreta que lo ocupa.
37 ÍNDICE
Siempre que se crea un puesto, se crea una esfera de poder para quien lo
ocupa, legitimando ese poder sobre los colaboradores (poder legítimo) y su
capacidad para otorgar premios (poder de recompensa) y castigos (poder
coercitivo).
El grado de poder legítimo varía entre una organización muy jerarquizada
(por ejemplo, el ejército) y una organización más eficiente en la que los indi-
viduos pueden relacionarse en términos de mayor igualdad.
• El poder personal reside en las personas. Se basa en su capacidad de ma-
nejar información (poder de información), en sus rasgos de personalidad
(poder de relación), en su vinculación con otras personas importantes (poder
de conexión) o en su capacidad técnica (poder de experto).
4 El impulso de la creatividad
La creatividad es fundamental en la generación de ideas y alternativas originales
para un buen funcionamiento del equipo.
■ Resistencias al cambio
Debido a la experiencia («carga») educacional, siempre se tiene necesidad de
acertar y de comprender lo desconocido.
Para satisfacer esa necesidad de estar en lo correcto y de comprender lo des-
conocido se utilizan, básicamente, cuatro caminos:
1. Exactitud emocional. Utilizando conceptos socialmente aceptados se logra
que se acepte la argumentación, aunque sea absurda en su conjunto.
2. Exactitud lógica. Si cada fragmento de la argumentación encaja perfecta-
mente será aceptada aunque la idea no sea válida.
3. Lo único correcto. Las personas menos imaginativas son las que, habitual-
mente, se sienten más seguras de sus conclusiones y desechan todo lo de-
más por «ilógico».
4. Exactitud del reconocimiento. Los «esquemas mentales» nos hacen fiarnos
de nuestros diagnósticos. Y, ¿cuántas veces nos equivocamos?
La resistencia al cambio comienza en la forma que se tiene de cambiar las
ideas. Habitualmente, se cambian cuando en la idea vigente se aprecia un de-
fecto que los demás no perciben o cuando se encuentra sin esfuerzo una idea
mejor. Pero, seguramente, nunca se esfuerza uno en cambiar sus ideas por-
que la idea vigente no le guste, sin que vea defectos en ella o tenga otra me-
jor. Y, sin embargo, esta búsqueda de nuevas ideas sin fundamentos suficien-
tes es la base de la actitud creadora.
■ Las barreras a la creatividad

Las principales barreras a la creatividad y por lo tanto al cambio son las si-
guientes:
38 ÍNDICE
• Los sistemas educativos enseñan a encontrar una única respuesta correcta.

Por ello, conviene buscar una segunda respuesta válida.
• Siempre se desprecia lo que no parece lógico. La lógica sólo debería usarse
en la fase práctica (final) del pensamiento creativo.
• Las reglas y normas bloquean la creatividad. Conviene poner en cuestión las
reglas, tal y como hacen los niños.
• Siempre se tiende al pragmatismo. Puede ser interesante sentirse artista en
ocasiones y «evaluador» en otras. Conviene preguntarse con frecuencia:
¿que pasaría si...?
• Se teme a la equivocación, al fracaso y a hacer el ridículo. El riesgo es crea-
tivo aunque se cometan errores. Además, es muy sano reírse de uno mismo
y de las propias ideas.
• Creer que un adulto no debe jugar con las «cosas serias».
• No comprometerse en algo en lo que no se es especialista. Es la deforma-
ción profesional o el error del experto. Jugar con problemas análogos resuel-
tos en otras áreas de especialización es rentable.
• Pensar que no se es creativo.
• La respuesta demasiado rápida y la falta de esfuerzo en discutir lo evidente.
En la comunicación habitual, a veces se adoptan unas actitudes concretas y
se utilizan unas formas de expresión que en nada contribuyen a desarrollar
la creatividad.
■ Bloqueos de la capacidad creativa

Existen una serie de bloqueos que tienden a coartar la capacidad creativa:
• Intelectuales. Impiden una eficaz elección de tácticas mentales.
• Expresivos:
– Resolver un problema usando un lenguaje incorrecto, ya sea verbal, mate-
mático o visual.
– Falta de información o información incorrecta.
– Lenguaje inadecuado para expresar y «pensar» las ideas.
• Culturales. Algunas ideas nocivas para la creatividad son las siguientes:
– La fantasía y la reflexión son una pérdida de tiempo.
– El humor está fuera de lugar cuando hay problemas.
– Preferir lo seguro (la tradición, lo de «toda la vida») a lo arriesgado (el
cambio, la innovación).
• Ambientales:
– Distracciones, teléfono, dispersiones...
39 ÍNDICE
– Falta de apoyo de los demás para aplicar ideas.

– Falta de confianza y cooperación entre colegas.
Para desarrollar la actividad creativa es esencial:
• Inteligencia.
• Intuición.
• Confianza en uno mismo.
• Flexibilidad.
• Dedicación.
• Inconformismo.
• Disponer de buena información.
• Plantearse siempre preguntas estimulantes.
5 La gestión del cambio

El cambio no puede ser cultura de la organización o forma de hacer las cosas
habitualmente en la empresa si no se basa en una permanente apertura a la cre-
atividad y a la innovación.
40 ÍNDICE
Conviene recordar que:

• Para ser más competitivos, hay que planificar y gestionar el cambio. Hay nume-
rosos factores que facilitan o dificultan el cambio y necesitamos tener muy cla-
ros los objetivos que se persiguen con ese cambio.
• Para conseguir el cambio, hay que preocuparse por innovar. Y la innovación
también debe ser planificada y gestionada. El trabajo en equipo es la herra-
mienta básica de desarrollo de la innovación. La formación es otro requisito pa-
ra alcanzar una sustancial mejora innovativa en la empresa.
Las resistencias al cambio se deben a múltiples causas:
• Experiencias negativas de cambio que se han tenido con anterioridad.
• Gestión inadecuada del proceso de cambio: se percibe el cambio como sorpre-
sivo, amenazante, innecesario...
• Resistencias naturales: desestabilización de las relaciones sociales en los dife-
rentes conjuntos de la organización y pérdida de seguridad, de autoestima, de
estatus, de poder...
Es preciso utilizar una serie de estrategias y de técnicas para poder superar la
resistencia al cambio. Las principales son las siguientes:
• Comunicación exhaustiva y precisa a todos los niveles.
• Apoyo en «líderes naturales».
• Detectar y resolver las resistencias.
• Implicar: obtener colaboración.
• Dar continuamente retroalimentación del proceso.
• Desarrollar formación en nuevos valores y nuevos métodos.
• Establecer símbolos del cambio: logotipos, eslóganes...
• Limitarse a realizar los cambios necesarios. No «forzar» con cambios que no
sean críticos.
En resumen, para posibilitar el cambio se precisa, además de participación e in-
formación, un agente de cambio adecuado y tiempo.
■ Los cinco principios del liderazgo

El buen líder es aquel cuyos colaboradores producen buenos resultados. Los
fracasos se deben a un sinfín de motivos. Sin embargo, se pueden prever mu-
chos de ellos dando respuesta a una serie de dudas que los colaboradores
han de tener resueltas para obtener buenos resultados.
• Explicar qué y por qué.
Es indispensable saber qué es lo que es necesario obtener. El buen líder
crea estrategias que los demás pueden traducir en su trabajo. Con esas es-
41 ÍNDICE
trategias define aquello que es importante y aquello que no lo es. Cualquier

persona rinde más si conoce el objetivo de su trabajo.
• Explicar cómo.
El buen líder ayuda a sus colaboradores a traducir la estrategia en el trabajo
concreto, mostrando el camino que se ha de seguir.
• Asignar recursos.
El principio fundamental de la buena dirección es que no se puede confiar
una tarea a nadie, si no se le da el tiempo, la autoridad y el apoyo adecua-
dos. De lo contrario, se estaría predeterminando el fracaso.
• Fijar la implicación necesaria.

Lo que motiva a las personas responde a unos principios y factores comple-
jos. Es poco probable que un líder incapaz de encontrar esos factores, sepa
valerse de métodos adecuados para cambiar patrones de conducta de sus
colaboradores.
• Explicar con qué apoyo y con qué supervisión.

El líder que no actúa conforme con las reglas de juego que comparte con los
demás acaba quedándose solo. Los líderes tienen que estar física y mental-
mente disponibles para sus colaboradores.
Cuando surja alguna tarea en la cual se tenga que intervenir como líder, se
debe pensar en aquellos jefes que fueron buenos líderes. ¿Qué hicieron pa-
ra que pudiera triunfar?
■ Maneras de evitar fallos en el liderazgo

• No confundir los fines con los medios: dedicarse a trabajar.
La misión del líder es obtener resultados. La organización, el proceso, los
sistemas y todo lo demás, no son más que los medios para obtener resulta-
dos. Los malos líderes suelen prestar demasiada atención a los medios, se
olvidan de los fines y, sobre todo, de las personas que tienen que obtener los
resultados.
Las estrategias no tienen ningún efecto mientras no queden transformadas
en actividades de servicio al cliente y de producción de valor añadido. El líder
debe establecer una firme relación entre su visión y el trabajo de cada uno
de sus colaboradores.
• Recordar que lo mejor (la perfección) es enemigo de lo bueno.

Los programas de cambio nunca funcionan perfectamente y el cambio es al-
go que nunca se puede detener. Tratar de alcanzar la perfección es descono-
cer la condición humana. Hay que hacerlo sólo lo mejor que se pueda y no
detenerse.
42 ÍNDICE
• Concentrar los esfuerzos donde es previsible obtener buenos resulta-

dos.
Hay que encontrar las pocas cosas que es indispensable cambiar, hacer lo
posible por cambiarlas y no preocuparse por lo demás mientras no esté mal
del todo.
■ El piloto del cambio

El promotor del cambio debe:
• Tener prestigio ante los demás.
• Tener credibilidad y servir de ejemplo.
• Ser claro y honesto.
• Tener constancia, resistencia a la frustración.
• Tener y demostrar energía.
• Analizar la situación actual y las oportunidades.
• Generar ideas de mejora.
• Definir el cambio necesario.
• Gestionar el cambio: comunicar, formar, etc.
• Analizar los resultados del cambio y dar retroalimentación.
■ Cómo influir en el jefe

Para influir en el jefe se debe:
• Ser siempre con él claro y concreto. Hay que responder a la delegación del
jefe con propuestas para que éste pueda tomar decisiones transmitiéndole
cuál es nuestra opinión sobre las cosas, le guste o no, sin callarse nada.
Siempre con corrección, darle «opciones de salida».
• Ofrecer alternativas bien argumentadas. Explicarle los puntos a favor, los in-
convenientes, los riesgos y decirle claramente cuál es la opción.
• Ser amable y oportuno. Reconocerle sus esfuerzos, sus aciertos…Tratar de
adivinar cuál es su estado de ánimo.
43 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Glosario
Glosario
Autoestima
Convicción profunda de que uno puede actuar adecuadamente ante las situacio-
nes cotidianas a las que se enfrenta.
Competencias
Capacidades de una persona que se definen y miden en términos de desempe-
ño profesional en un determinado contexto laboral. No solamente son conoci-
mientos, habilidades, destrezas y actitudes determinadas, sino también conduc-
tas concretas observables, facultades de análisis, de transmisión de información,
de toma de decisiones, etc. que se consideran necesarias para un pleno desem-
peño de la actividad profesional.
Comportamiento de apoyo
En el modelo de liderazgo situacional, se refiere al comportamiento concreto que
demuestra el jefe hacia su subordinado para motivarle y conseguir de él una ma-
yor implicación en el trabajo.
Comportamiento directivo
En el modelo de liderazgo situacional, se refiere al comportamiento concreto que
demuestra el jefe hacia su subordinado para orientarle hacia la correcta realiza-
ción del trabajo.
Comunicación
Proceso de transmisión de información y comprensión entre dos personas.
Conflicto
Situación de discrepancia y/o divergencia de intereses entre dos o más partes.
Choque de intereses entre personas o grupos debido a divergencias o desacuer-
dos sobre ideas, comportamientos, etc.
Creatividad
Generación de una idea nueva. Capacidad que tienen las personas para generar
nuevas ideas y soluciones originales.
Delegar
Asignar a un colaborador subordinado autoridad, información y responsabilidad
suficientes como para que pueda desempeñar tareas específicas que correspon-
den al jefe delegador.
44 ÍNDICE
ESTILOS DE DIRECCIÓN Índice
Eficacia
Capacidad de una persona para realizar correctamente lo que se le ha encarga-
do, independientemente del consumo de recursos en el que incurra. Expresa el
rendimiento bruto en el trabajo.
Eficiencia
Capacidad de una persona para realizar correctamente lo que se le ha encarga-
do con el mínimo consumo posible de recursos.
Evaluar
Acción de medir, por parte de un responsable, los resultados alcanzados y las
conductas utilizadas para ello por sus colaboradores subordinados.
Gestor
Directivo profesional tradicional que se preocupa fundamentalmente de lograr los
objetivos marcados, aportando un cierto nivel de orden a dimensiones como la
calidad y la rentabilidad. Utiliza para ello técnicas conducentes a la realización de
las cuatro grandes funciones del gestor: organizar, planificar, controlar y dirigir.
Innovación
Conversión de una idea nueva en un resultado práctico utilizable. Cambio en un
servicio, plan o proceso introduciendo elementos nuevos que sustituyen y/o com-
plementan a los ya existentes.
Liderazgo
Habilidad de influencia interpersonal para dirigir y movilizar personas hacia la
consecución de un objetivo.
Motivar
Estimular a los colaboradores para mantener o incrementar su implicación en el
trabajo.
Objetivos
Son las metas hacia las que las personas o las organizaciones impulsan sus es-
fuerzos y sus recursos.
Pensamiento creativo
Actitud proclive a la generación de ideas nuevas.
45 ÍNDICE

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ESTILOS

I. Transformar la gestión en liderazgo .......................................................... 3

II. Identificar el papel del líder ........................................................................ 6

III. Dirigir un equipo de trabajo ...................................................................... 20

IV. Convertirse en líder facilitador.................................................................. 30

I Transformar la gestión en liderazgo

1 El nuevo papel del líder: sus retos

El modelo de Kotter se basa en la comparación de los rasgos y conductas típicas

Planifica. Planificar y presupuestar es un Transmite la visión de los objetivos.

Organiza. Organizar y asignar personal es Involucra. Involucrar es un proceso de co-

Controla. Controlar y resolver problemas im- Motiva. Motivar significa:

3 La necesidad de líderes en las organizaciones

portante: el liderazgo se mueve más en el plano de las habilidades de tipo inter-

4 El perfil deseable del líder

II Identificar el papel del líder

2 La planificación del trabajo

3 La implantación de una buena comunicación

■ Un modelo de comunicación eficaz

• Por último, y esto es de suma importancia, la percepción está condicionada

■ La distorsión de la percepción en la comunicación

■ Algunas consideraciones sobre la comunicación

• Las personas tienen sentimientos e interpretan lo que escuchan y lo que ven

■ Los comportamientos sociales adecuados

• Mostrar respeto y consideración. Aceptar que los demás tienen derecho

■ ¿Qué debería conocer de los demás?

■ La aportación hacia los demás

• ¿Qué debe aportar?:

5 La motivación de los colaboradores

Algunas preguntas importantes que conviene hacerse al analizar la motiva-

A medio plazo el directivo es responsable de satisfacer varios factores:

■ Cómo felicitar por los buenos resultados y comportamientos

4. Hacer que la propia persona reconozca como positivo su propio comporta-

■ Comportamientos que influyen en la autoestima

Comportamientos constructivos Comportamientos destructivos

• Así, conviene delegar tareas como:

■ Fases del proceso de delegación

– Qué actividades se pueden delegar.

2. Elegir al colaborador en quien se va a delegar. Comprobar que tiene la for-

7 El desarrollo del equipo

■ El desarrollo de los colaboradores

El directivo o mando debe facilitar el desarrollo de sus colaboradores:

■ La importancia del autoconocimiento

■ Metodología para la toma de decisiones

Resolver problemas y tomar decisiones es otra de las competencias que defi-

9 La facilitación del trabajo

10 El control de los resultados

Partiendo de estas premisas surgieron los procesos que constituyen la base

III Dirigir un equipo de trabajo

Con objetivos comunes y que

Con objetivos y metodología de

En el que cada persona se hace

El beneficio supera a la inversión.

Hay objetivos comunes.

Están definidas las reglas del juego.

■ Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

En síntesis, el trabajo en equipo es el camino adecuado para:

■ Las fases de desarrollo de un equipo de trabajo

() Rendimiento ()

Para analizar el éxito de un equipo de trabajo conviene tener en cuenta dos

2 Dirección de un equipo durante su creación

3 Dirección de un equipo cuando hay conflictos

■ Los conflictos entre personas dentro de un grupo

• El conflicto latente o subterráneo saldrá a la superficie tarde o temprano. De