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Identificación del despilfarro.

El mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map)

Por Ramón Antelo y Bruno Juanes, Socios Directores del Grupo Galgano

La implantación del modo Lean Sigma de trabajar implica cambiar paradigmas tradicionales
asociados a la producción en masa (por lotes) y asumir que en el sino de la organización se deben
producir tres revoluciones:

Primera revolución: Redescubrir el rol fundamental del producto y de los flujos asociados a él.
Segunda revolución: La creación de un sistema de producción sincronizado con la demanda.
Tercera revolución: La realización de proyectos de mejora de manera extremadamente veloz

En este artículo nos centraremos en la primera revolución y veremos una de las herramientas
asociadas a ella: el mapa del flujo de valor (VSM), pero para entender el conjunto debemos hacer
referencia breve a dos conceptos previos: el sistema de producción de Toyota (TPS) y el concepto
de despilfarro (en japonés, MUDA).

En el siguiente gráfico podemos observar el sistema de producción de Toyota interpretado por el

Grupo Galgano:

Prioridad:
Velocidad

Sistema Productivo Pulsante

Estandarización Jidoka
Personas Estándar Cadencia

Operario y Pull
Equipo Just One
Super-
Materiales Kanban In Piece
mercado
Prod. Prep. Time Flow
Process (3P) Takt
Gestión Time
Máquinas PULL
visual
Dirección por
Políticas Heijunka

VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED

Otras sedes en Milán, Roma, Nápoles, París
Internet: http://www.galgano.es
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La prioridad es sin duda la velocidad. La obsesión por la velocidad nos lleva casi sin solución a
eliminar de forma constante y sistemática todo aquello que no añade valor. El objetivo, alcanzar un
sistema de producción pulsante que nos permita adaptarnos a las necesidades del mercado, y si
no podemos reducir la variabilidad previamente generada, al menos no aumentarla.

Los cimientos son las técnicas que iremos mostrando a lo largo de esta serie de artículos: VSM:
Value Stream Mapping, ayuda visualizar los flujos del proceso y a definir la visión futura; 5S: Orden
y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción; QFD: Quality
Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el
proceso; TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones
productivas; KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas
de producción; SMED: Single Minute Exchange of Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de
producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.

Los pilares son de dos tipos, el izquierdo incluye los elementos organizativos genéricos, muchas
veces conocidos, como el Despliegue de Políticas y otras ignorados como la Estandarización (el
nivel de estandarización buscado es el mismo que en la música, se trata de crear “partituras” que
definan hasta el más mínimo detalle el trabajo). El pilar derecho se refiere a los elementos
organizativos específicos: Jidoka, One Piece Flow etc.

El primer paso, la base de todo el sistema de producción Lean Sigma es la identificación y

eliminación sistemática del despilfarro. En este artículo nos centraremos en la primera parte, la
identificación.

Los siete tipos de MUDA.

En el desarrollo del modelo de producción de Toyota, Taiichi Ohno, conceptualizó siete tipos de
MUDA.

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Sobreproducción

Defectos Tiempo

MUDA Transporte
Movimientos

Inventario Procesos

Asumimos que esta interpretación de los MUDAS es conocida por la mayor parte de los lectores,
por lo que sólo nos detendremos en los que a nuestro juicio son los principales: La
sobreproducción y el inventario. Estos desperdicios, MUDAS, en muchas ocasiones son valorados
(incluso contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un
valor ya producido. Sin embargo son los dos MUDAS más peligrosos ya que responden a la
incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un “colchón” que tape nuestras
deficiencias como organización. Así los inventarios intermedios para protegerse de averías,
defectos de calidad, absentismo etc.

El enfoque Japones.

La educación en Japón es mucho más orientada al método Socrático. Lo importante no es la

metodología sino la comprensión del problema que viene del planteamiento de las preguntas
adecuadas. Para los Senseis (Maestros) Japoneses no es necesario nada más para identificar el
MUDA. Basta con salir a la planta de producción y tratar de entender lo que ocurre. Nuestra propia
inteligencia nos identificará en MUDA. La prioridad para resolverlo tampoco es importante ya que lo
crucial es iniciar su eliminación.

El enfoque occidental.

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En occidente estamos mucho más orientados a las metodologías y a los resultados. El enfoque
Socrático no es suficiente para nosotros por lo que necesitamos un método que nos guíe paso a
paso minimizando el tiempo para alcanzar resultados concretos.

Mike Rother y John Shook desarrollaron un método para identificar el MUDA (que recogieron en su
libro “Learning to see”) que se conoce como el Mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map)

Este método se basa en cuatro pasos:

• Elegir una familia de productos.
• Dibujar el mapa de valor de esa familia. (Value Stream Map, VSM)
• Dibujar el mapa de la situación futura. (Future Stream Map, FSM)
• Elaborar un Plan de Trabajo para pasar del VSM al FSM

Los pasos no son muy distintos de los que habitualmente utilizamos en nuestros Mapas de
Proceso y diagramas de flujo, sin embargo hay algunas diferencias fundamentales en cómo
realizarlo:

• El mapa se realiza a lápiz en la línea de producción (el GEMBA, en Japonés)

visitando cada zona y “Aprendiendo a ver” los distintos pasos y MUDAS.
• El mapa debe recoger toda la información fundamental del proceso: Número de
personas, Eficiencias, Tiempos de Ciclo etc.
• El mapa se realiza en un plazo muy breve de tiempo, algunas horas o como máximo
un día.
• La visión futura debe ser un mapa concreto que se dibuja aplicando los conceptos
Lean a la situación inicial después de identificar los MUDAS en la línea.
• Para la elaboración de los mapas se utilizan unos símbolos estándar entre los cuales
cabe destacar:

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Lun Ensamblado C/T=45 seg.

XYZ I
+ Jue C/O=30 min.
Empresa 300 piezas
3 turnos
1 día
Proveedor/ 2% Rechazo
Envíos Proceso Cliente Datos Inventario

FIFO
Supermercado
Push Pull Envío First-In-First-Out
Físico a clientes
El resultado cuando se une el método a la experiencia del que lo aplica es que en el plazo de
unos días u horas se consigue un esquema de la situación actual, una visión de futuro y un plan de
trabajo.

CONTROL DE PRODUCCIÓN
Previsión
Previsión
Pedido
Proveedor Semanal MRP Pedido Cliente
Semanal
Plan Semanal

Plan diario de
envío

Doblado del Tubo Sub-Montaje Montaje final Abocardado Test Envío

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos

C/T = 24 seg. C/T = 22 seg. C/T = 37 seg. C/T = 20 seg. 19 seg.

C/O = 0 C/O = 0 C/O = 20 seg. C/O = 0 C/O = 0

Lead Time de
1.8 días 3 días Producción= 22.8 días
11.7 días 2 días 2.3 días 2 días
24 seg. 22 seg. 74 seg. 20 seg. 19 seg. Tiempo de
Proceso= 159 seg.

VALUE STREAM MAP, Situación actual

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Las mejoras identificadas (MUDAS) se cuentan por decenas, y el plan se desarrolla para
conseguir el paso al estado futuro reflejado en el FSM (Future Stream Map).

CONTROL DE PRODUCCIÓN
Previsión
Previsión

Pedido Pedido
Proveedor MRP
Semanal Semana Cliente
l
Plan Semanal

Plan diario
de envío

Envío
Celda ensamblaje

2 operarios
C/O = 20 seg.

Lead Time de
11.7 días 3 días Producción= 14.7 días
Tiempo de
159 seg. Proceso= 159
seg.

FUTURE STREAM MAP, Situación a conseguir

En el ejemplo, observamos que el paso de una producción en serie a una producción en célula,
reduce el Lead Time total de 22,8 días a 14,7, con una mejora (eliminación de mudas) del 35%.

Tenemos ahora el camino trazado para el desarrollo de nuestro programa Lean Sigma. En los
próximos artículos presentaremos enfoques metodológicos y casos de eliminación de los
principales MUDAS que se suelen identificar en los Mapas de Valor.