Seguridad Industrial - Comentario Ley 29783

WILLIAM EDWARDS
DEMING GURU DE LA
CALIDAD
DOCENTE: ING. GUIDO FARFAN ESCALANTE

ASIGNATURA: CONTROL DE CALIDAD
ALUMNAS:
BUSTAMANTE SALAZAR, Rosa Alicia
DELGADO LOVON, Diana Stefany
MUNARRIZ ALI, Margareth Lexis
VELASCO CESPEDES, Mady Tiphany
CUSCO – PERUÚ
2013
WILLIAM EDWARDS DEMING GURU DE LA CALIDAD
Tabla de contenido
PRESENTACIÓN.............................................................................................................................2
BIOGRAFIA DE WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)...........................................................3
LA CALIDAD SEGÚN DEMING........................................................................................................7
APORTES DE DEMING A LA CALIDAD............................................................................................9
LOS 14 PUNTOS DE DEMING:.....................................................................................................10
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:......................................................................................14
LOS OBSTACULOS DE DEMING....................................................................................................16
EL CICLO DEMING O CICLO PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)........................................17
CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL LIBRO: “LA SALIDA DE LA CRISIS” – W.
EDWARDS DEMING....................................................................................................................18
DEMING EN JAPÓN:....................................................................................................................19
SU FILOSOFÍA BASADA EN LA ESTADÍSTICA:................................................................................21
CONCLUSIONES..........................................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA:............................................................................................................................22
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 2

PRESENTACIÓN
Con el presente trabajo pretendemos resumir algunas de las etapas trascendentales en la vida
del GURÚ DE LA CALIDAD EDWARDS DEMING, así como su filosofía y aportes hacia la calidad.
Consideraremos sus 14 principios para cambiar la gestión de las empresas, las siete
enfermedades mortales, los obstáculos de Deming, el ciclo deming o ciclo PHVA entre otros
temas relacionados con la gestión de la calidad, la cual está íntimamente relacionada con la
productividad, pues Edwards Deming propone que a mayor calidad, la productividad
aumentara casi de manera inmediata.

BIOGRAFIA DE WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus
seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde
el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los
Estados Unidos pero no quería? La y respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón
en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses
como producir calidad. Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la
cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de
Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares
de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio
Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es
ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de
Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en
Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte
de su régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming
se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio
ingeniería. Recibió un Ph. D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde
fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un
empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde
Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su

guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y
se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming
enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de
los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después
de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las
compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y
esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un
motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y
desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se
encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los
japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía
"El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed
Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a
una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era
mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a

través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque
murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el
primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus
principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality
Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América
corporativa.
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus
productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los
principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los
costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos
de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano
material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas
de Ed Deming.
SUS ACTIVIDADES INTERNACIONALES
Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en 1946.
Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el
Gobierno de India.
En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971 , fue Delegado del A.A.A.S. al
Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi.
En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las
Potencias Aliadas.
En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de
Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960.
1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas.
En 1947-52 due Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de

Economía.
En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.
En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía,
1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía,
Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París,
marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.
En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los
auspicios del American Statistical Institute.
Honores

Premio Taylor Key, American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming prize)
se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en
Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría. Estadística. El mismo premio pero
con otra aplicación se otorga a una compañía que haya usado para la mejora la teoría
estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y
de la produción.
Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de
Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control
estadístico de la calidad.
Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la

calidad. American Society for Quality Contro (ASQC )
Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.
Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería.
Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986.
En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora

de calidad y productividad.
Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana - American

Statistical Association - ASS, en 1983.
Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de

Ciencias en 1988.
Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987
W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón y del
Mundo y Siguen Vigentes
La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la exelencia lo cual
implica para las organizaciones: un espiritu de prevención , no de corrección; autocontrol como
proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se
de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un
compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo
muy importante dentro de el concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los
resultados. En si, para dar ala empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso
educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento,motivación, participación y
autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa , lo cual requiere técnicas y métodos
de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón
la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y que
lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por dicha causa a
Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan
importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares
de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio
Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es
ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo
presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los
próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses
y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y
elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su
tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este
cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
LA CALIDAD SEGÚN DEMING

La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no se
puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso.
Podemos definirla desde tres puntos de vista:
· Principio Unificador: Total dedicación a los clientes, para satisfacer sus necesidades y superar
sus expectativas.
· Los resultados: Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que bajen los costos. Un
clima que respalde el trabajo de equipo y un más significativo. Una ética general de
mejoramiento continuo.
Herramientas y Técnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad, ingeniería para la

confiabilidad. Sistema justo a Tiempo. Desarrollo organizacional. Liderazgo (para el
mejoramiento).
Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medición, seguida de mejoras continuas sin
fin. si no hay medición no hay mejoras
La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes. Se debe medir desde la perspectiva del cliente.

Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de la
empresa.
Importancia De La Calidad Total.
Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una

organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes
y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se
logra, con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la
estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos,
estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.
Objetivos De La Calidad Total
La calidad total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en
distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio
de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al Cliente
Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de mercado y aumento de

utilidades por disminución de costos.
Como Implementar el Cambio con Exito.
El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si está basado en el

conocimiento y la experiencia.
 Conocimiento: El Dr. Deming considera que el estilo de gerencia occidental esta basado
en malos hábitos, los cuales pueden ser cambiados si se desarrolla una filosofía de
conocimiento profundo que constituirá la base del nuevo paradigma gerencial.
 Experiencia: Durante los últimos 40 años, los consultores japoneses y norteamericanos
han desarrollado e implementado exitosamente una tecnología para aplicar los
principios de calidad desarrollados por el Dr. Deming.
Esta combinación de la filosofía del Dr. Deming, las técnicas y metodología japonesas
proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la Gerencia de Calidad Total (TQM
según sus siglas en inglés).
Gerencia de Calidad Total
La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que:
 Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento

 Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los
clientes
 Elimina el desperdicio y reproceso
 Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización
La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos:

 Liderazgo Gerencial.
 Participación del empleado.
 Sensibilidad hacia el cliente.
 Mejoramiento continuo.
 Adiestramiento del Personal.
Reacción en Cadena
Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y

la productividad son incompatibles. La “Reacción en Cadena” descrita por el Dr. Deming,
demuestra una estrecha relación entre calidad y productividad e indica que la productividad se
incrementa en la medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el
mejoramiento de la calidad:
 Reduce el reproceso y el desperdicio

 Libera horas - hombre y tiempo - máquina para incrementar la producción de bienes y
servicios de calidad.
El Dr. Deming presentó esta reacción en Cadena a los japoneses en 1950 y desde entonces, la
han adoptado como forma de vida.
APORTES DE DEMING A LA CALIDAD

William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo.
Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras,
telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades,

asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la

tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las
empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo.
Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en
Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India,
Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la
gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía
prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro
" Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la
actualidad.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a
una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era
mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
A continuación, se muestra un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las
siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan
detalladamente en el trabajo de Deming, “Out of the Crisis (Salir de la crisis)”.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos
y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse
en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países
en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios
de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de

una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho
que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se
re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie
de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria,
lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían
con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones
de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de
compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por
más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes
pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia
prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor,
con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad
de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos
por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías,
análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de
mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
la calidad del producto;
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos
quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si
son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad

de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como
lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior,
nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del
salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staf
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,
ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en
la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las

causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana
intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de
la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora
de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión
de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que
llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos
dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal.
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente,
que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que
pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca
la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por
el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa
procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y
de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa,

se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se
fusionan, desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice
la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han
convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque
debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan
lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan
solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad
social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a
médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades
son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar
llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad
de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para
la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero
cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor
podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha
de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a
firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,

reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y

servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.
LOS OBSTACULOS DE DEMING

Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros

“elementos”.
Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los
principios básicos resultará desastroso.
La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para

graduados, tiene que ser superada.
Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros problemas
de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema así
como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto
inadecuado.
Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones

no significa lograr calidad; eso no es todo.
Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a la
implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá años de
transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de calidad que
han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y
de acción por parte de la dirección.
Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los cálculos,
pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de
una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en
la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir prototipos “simples”
que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo
“complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
“Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa”, esta
es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de
la organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

EL CICLO DEMING O CICLO PHVA (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar).
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido
por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen
al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo,
nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de
una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben
de llevar a cabo consecutivamente.
Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos
identificar algunas actividades a llevar a cabo.
 Planear: Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los

resultados esperados. Identificar los puntos de medición.
 Hacer: Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas.
 Vigilar: Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentación.
 Actuar: Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras.
 Documentar. El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus
soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que
es que nunca termina.

Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr.
Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus alumnos. Si bien
podemos caer en la tentación de decir “que la herramienta no presenta un grado de dificultad
alto”, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa.
DEMING EN JAPÓN:
Los directivos de muchas compañías en Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la
calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. Esta
observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la
bibliografía sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de los BELL
LABORATORIES. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la
lógica del libro de Shewhart.
Es así que se plantea una reacción en cadena, la cual quedó grabada en Japón como un estilo
de vida. Esta reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los
directivos japoneses desde Julio de 1950 en adelante:

El operario en Japón, siempre tuvo conocimiento de esta reacción en cadena; y también que
los defectos y fallos que llegan a la mano del cliente hacen perder el mercado y le cuestan a él
su puesto de trabajo.
Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos
tenían un objetivo común: LA CALIDAD.
DIAGRAMA DE FLUJO:
Hablando de calidad no se consigue nada, era necesario entrar en acción. El diagrama de flujo
proporcionó el punto de partida. Los materiales y el equipo entran por la izquierda. Sería
necesario, expliqué yo, mejorar los materiales de recepción. Trabajen con su proveedor como si
fuese su socio, con una relación de lealtad y de confianza a largo plazo para mejorar la calidad
de los materiales en recepción y para disminuir los costes.
El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar

a las necesidades del consumidor, presente y futuro.
FIGURA N°1
Figura N°1: En este diagrama de flujo, la producción es vista como un sistema. La mejora
de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde los materiales en recepción hasta el
consumidor, y el rediseño del producto y del servicio futuro. Este gráfico se utilizó por vez
primera en agosto de 1950, en una conferencia con los altos directivos, en el Hotel Yama, en
Monte Hakone, Japón.
La calidad comienza por la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros
deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción. Los principios que aquí
se explican, junto con la reacción en cadena, el diagrama de flujo y las técnicas enseñadas a
cientos de ingenieros, iniciaron la transformación de la industria japonesa.
La calidad mejoró enseguida con un compromiso total:
Por parte de toda la compañía, todas las plantas, directivos, ingenieros, operarios,
proveedores….

Por parte de la nación.
Abarcando todas las actividades de producción y servicios, compras, diseño y rediseño del
producto y del servicio, instrumentación, producción, investigación de consumidores.
SU FILOSOFÍA BASADA EN LA ESTADÍSTICA:

La filosofía administrativa de Deming se basa en una observación estadística sencilla respecto
del modo en que funcionan los procesos: todos los procesos están sujetos a cierto nivel de
variación que probablemente disminuya la calidad. La variación es archí enemiga de la calidad,
y es tan inevitable y omnipresente como la gravedad. Lo que vuelve a la variación una molestia
particular es que la inculpada viene en dos disfraces distintos que, de ser confundidos,
conducirán solamente a mayores problemas y pérdidas. Los estadísticos diferencias entre las
variaciones que obedecen a causas “comunes” y las que responden a causas “especiales”. Las
causas especiales son el producto de circunstancias especiales, un desliz provisorio en el
sistema: el mal funcionamiento de una pieza de la maquinaria o el empleo de materiales no
habituales, por ejemplo. Las causas especiales son por su propia naturaleza discretas, pudiendo
ser detectadas y eliminadas las mismas en muchos casos por los propios empleados.
En tanto que las causas comunes son más difíciles de distinguir, ya que son inherentes al
sistema, representando las mayores oportunidades de mejoramiento a largo plazo. Y
justamente porque las causas comunes son parte y parcela del sistema que la dirección a
creado, sólo ella puede reducir dicha variación y de tal modo mejorar el sistema.
De tal forma la dirección tiene, según Deming, la oportunidad como así también la
responsabilidad única de trabajar sistemática y consistentemente en reducir las causas
comunes de la variación. Deming sostiene que los directores tienen como tarea fundamental la
responsabilidad de identificar y reducir la variación en todo, desde la planta de producción
hasta el de finanzas.
Dado que los trabajadores poco o nada pueden hacer para eliminar las causas comunes de la
variación, el peso del mejoramiento recae en la dirección. Por ello es que los slogans son
engañosos y poco útiles, pues llevan a creer que el mejoramiento depende fundamentalmente
de la labor de los empleados, cuando en realidad dependen de manera crítica de los planes y
acciones de la dirección.

CONCLUSIONES
 Deming es conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en

los años posteriores a la II Guerra además de ser un consultor muy solicitado por la
industria norteamericana en los años 80.
 Sus 14 principios fueron el pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países
como Japón posicionarse sobre países destacados por su competitividad
 El ciclo Deming que sigue cuatro pasos: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Es utilizado
entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa.
 La filosofía administrativa de Deming se basa en una observación estadística sencilla
respecto del modo en que funcionan los procesos
 Deming sostiene que los directores tienen como tarea fundamental la responsabilidad
de identificar y reducir la variación en todo, desde la planta de producción hasta el de
finanzas.

BIBLIOGRAFÍA:
LIBROS CONSULTADOS:
 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LA SALIDA DE LA CRISIS – W. Edwards

Deming, Jesús Nicolau Medina, Mercedes Gozalbes Ballester – Edición 1989.
PAGINAS WEB CONSULTADAS:
 http://es.scribd.com/doc/95491977/deming-y-obstaculos
 http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/
 http://www.herramientasparapymes.com/herramienta-para-la-mejora-
continua-ciclo-deming
 http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020120127/1020120127_02.pdf

ANEXOS

1. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL LIBRO: “LA

SALIDA DE LA CRISIS” – W. EDWARDS DEMING
En América en los 40´s la tradición decía que la calidad y la productividad son incompatibles:
que no se puede tener ambas. Un director de planta le dirá normalmente que lo uno o lo otro.
A lo largo de su experiencia, si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto será
lo que ocurra cuando no sabe lo que es la calidad ni cómo conseguirla.
La respuesta clara y concisa surgió en una reunión con 22 operarios, todos ellos representantes
de un sindicato, como contestación a mi pregunta: “¿Por qué sucede que al mejorar la calidad
aumenta la productividad?”
 Menos reprocesos.
 No hay una respuesta mejor. A menudo surge otra versión:
 No hay tantos desperdicios.
Para el operario la calidad significa que su actuación le satisface, le hace estar orgulloso de su
trabajo.
Al mejorar la calidad, se transfieren las horas – hombre y las horas – máquina malgastada, a la
fabricación de productos buenos y a dar un mejor servicio. El resultado es una reacción en
cadena SE REDUCEN LOS COSTES, SE ES MÁS COMPETITIVO, LA GETE ESTÁ MÁS CONTENTA
CON SU TRABAJO, HAY TRABAJO, Y MÁS TRABAJO.
Una definición clara de la relación entre calidad y la productividad la dio mi amigo el Dr.
Yoshikasu Tsuda de la Universidad Rikkyo de Tokio, el cual me escribió una carta el 23 de marzo
de 1980:
“… en Europa y América, las personas están ahora más interesadas en el coste de la calidad y
en los sistemas de calidad. Pero en Japón, seguimos muy interesados en mejorar la calidad por
medio de los métodos que usted comenzó… cuando mejoramos la calidad también mejoramos
la productividad, exactamente como usted nos dijo, en 1950, que ocurriría”.
El Dr. Tsuda está diciendo que la industria occidental se queda satisfecha con mejorar la calidad
sólo hasta el nivel en que las cifras visibles despejen las dudas sobre el beneficio económico de
seguir mejorando. Como alguien preguntó: “¿Hasta qué nivel podemos bajar la calidad sin
perder los clientes?”.
Esta pregunta acumula un montón de incomprensiones por parte de los directivos americanos.
Por el contrario, los japoneses siguen adelante y mejoran el proceso haciendo caso omiso de
las cifras. Así es como mejoran la productividad, disminuyen costes, y conquistan el mercado.

RESUMEN
Biografía: William Edwards Deming
Nació el 14 de octubre de 1900 . Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de

textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo
crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Falleció el 20 de diciembre de
1993
LA CALIDAD SEGÚN DEMING

La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no se
puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Podemos definirla desde tres puntos de
vista:
· Principio Unificador: Total dedicación a los clientes, para satisfacer sus necesidades y superar
sus expectativas.
· Los resultados: Clientes firmemente leales. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un
más significativo. Una ética general de mejoramiento continuo.
Importancia De La Calidad Total.
Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una

organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes
y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Objetivos De La Calidad Total
Tiene las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al Cliente
Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de mercado y aumento de

utilidades por disminución de costos.
APORTES DE DEMING A LA CALIDAD

Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra
Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el
año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran
revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas. A través
de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados
Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes
cambios del entorno económico.
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos

2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
1.- Falta de constancia en el propósito.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.
4.- Movilidad de la Gerencia.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.
6.- Costos médicos excesivos.
7.- Costos excesivos de garantía.
Algunos obstáculos
 Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
 La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades

mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.
 En busca de empleos (movilidad laboral).
 Nuestros problemas son diferentes.
 La instrucción obsoleta en las universidades.
 Dependencia de los departamentos de control de calidad.
 Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.

 Calidad por inspección.
 Salidas en falso.
 El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso).
 Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad).
 Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro
negocio.
Ciclo Deming o Ciclo PHVA

El ciclo Deming es utilizado entre otras herramientas para la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa.
ACTUAR:Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras. Documentar.
PLANEAR: Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados
esperados. Identificar los puntos de medición.
HACER: Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas.
VERIFICAR: Vigilar los cambios que se hayan realizado. Obtener retroalimentación.
DEMING EN JAPÓN:
1. Los directivos de muchas compañías en Japón observaron en 1948 y 1949 que el

mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la
productividad.
2. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que
estudiaron sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de los BELL
LABORATORIES.
3. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad

progresa al reducir la variación.
DIAGRAMA DE FLUJO:
SU FILOSOFÍA BASADA EN LA ESTADÍSTICA:
La filosofía administrativa de Deming se basa en una observación estadística sencilla respecto

del modo en que funcionan los procesos: todos los procesos están sujetos a cierto NIVEL DE
VARIACIÓN que probablemente disminuya la calidad.

La variación es archí enemiga de la calidad, y es tan inevitable y omnipresente como la

gravedad. Se divide en dos:
1. Las causas especiales son el producto de circunstancias especiales, un desliz

provisorio en el sistema, as causas especiales son por su propia naturaleza discretas,
pudiendo ser detectadas y eliminadas por los propios empleados.Por ejemplo: el mal
funcionamiento de una pieza de la maquinaria o el empleo de materiales no habituales.
2. Las causas comunes son más difíciles de distinguir, ya que son inherentes al sistema,
representando las mayores oportunidades de mejoramiento a largo plazo. Y justamente
porque las causas comunes son parte y parcela del sistema que la dirección a creado,
sólo ella puede reducir dicha variación y de tal modo mejorar el sistema.

Seguridad Industrial - Comentario Ley 29783

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WILLIAM EDWARDS

DOCENTE: ING. GUIDO FARFAN ESCALANTE

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 2

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 3

BIOGRAFIA DE WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993)

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 4

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 5

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a

SUS ACTIVIDADES INTERNACIONALES

En 1947-52 due Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de

En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden.

En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía,

1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía,

Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París,

marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán.

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 6

Detinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la

Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming.

Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería.

Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986.

En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora

Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana - American

Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de

Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 7

LA CALIDAD SEGÚN DEMING

Podemos definirla desde tres puntos de vista:

Herramientas y Técnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad, ingeniería para la

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 8

Importancia De La Calidad Total.

Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una

Objetivos De La Calidad Total

Directa: Satisfacer al Cliente

Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de mercado y aumento de

Como Implementar el Cambio con Exito.

El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si está basado en el

Gerencia de Calidad Total

La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que:

 Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento

La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos:

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 9

Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y

 Reduce el reproceso y el desperdicio

APORTES DE DEMING A LA CALIDAD

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO – INGENIERIÚA INDUSTRIAL Paá gina 10

asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la

LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

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LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:

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reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y

LOS OBSTACULOS DE DEMING

La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros

La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para

Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las especificaciones

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EL CICLO DEMING O CICLO PHVA (Planear, Hacer, Verificar y

 Planear: Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los

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