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INDICE
TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL

TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL ................................................................................... 3

En esta unidad: .............................................................................................................................. 3
LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION DEL PERSONAL ................................................................. 3
EL MENTORING ............................................................................................................................. 4
A continuación un esquema que dibuja los objetivos y beneficios del mentoring. ................. 5
Cuestiones básicas del Mentoring ................................................................................................ 6
Fases del Mentoring ...................................................................................................................... 6
EL COACHING ................................................................................................................................ 7
Los consejos del coaching puede ser sobre: ............................................................................. 7
Algunos valores del coaching: ................................................................................................... 7
Pasos del coaching .................................................................................................................... 8
Consideraciones sobre el coaching ............................................................................................... 8
El coaching y el sistema directivo.................................................................................................. 9
Un caso de coaching y director: .................................................................................................. 10
EL OUTDOOR TRAINING .............................................................................................................. 10
Actividades posibles de outdoor training ................................................................................... 11
Características de las actividades de outdoor training ............................................................... 11
Al termino de la actividades de outdoor training ....................................................................... 12
Ventajas del outdoor training ..................................................................................................... 12
Fundamentos del outdoor training ............................................................................................. 13

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TECNICAS DE FORMACION DEL PERSONAL

En esta unidad:
La formación del personal,
dentro del enfoque de
competencias, se centra en que
los formados aprendan a
efectuar los comportamientos
que exige su trabajo; por ello es
que los métodos de formación,
activos o participativos, han
incrementado su importancia.
En particular en esta unidad
veremos las técnicas de
Mentoring, Coaching y Outdoor
Training.

LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION DEL PERSONAL

Hoy en día estar actualizados en preparación y conocimientos es un gran capital y un elemento
de competencia, que pone a nuestras organizaciones en condiciones mejores ante las
exigencias del mercado.

Lo vimos como uno de los desafíos, de la presente era, al que está expuesto un administrador.
La dinámica de puestos también invita a estar preparados y tener, de alguna manera más de
un empleado de la misma sección, con la preparación adecuada para determinado cargo.
Uno de los grandes restos en estrategias del comportamiento organizacional, del presente
siglo, es que los conocimientos de nuestros empleados estén en línea con los objetivos y
proyectos de nuestra empresa. De allí que las organizaciones tengan presente, que hay que
estar permanentemente motivando e impulsando a su capital humano, para que tengan
actualizadas todas las opciones de soluciones en las materias que manejan, como el diseño de
respuestas ante sus clientes.

No solamente está el tema de los conocimientos, están los talentos, las habilidades, que en
algunos casos destacan por sobre otros, a empleados especiales. La formación de personal
también cubre esta situación, proponiendo formas para mantener a estos valores dentro de la
organización. Un empleado altamente motivado, altamente satisfecho y realizado en sus
labores y en su pertenencia con la compañía, es un elemento de poder al interior de las filas de
los recursos humanos de cualquier empresa.

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EL MENTORING
(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).
Tal y como afirma Baltanás (1999):

El mentoring se define como: Una forma especial de relación entre directivos y empleados,
que pretende conseguir objetivos de formación, fidelización y de mejora del clima laboral y en
la que ambas partes, mentor y mentorizado, obtienen beneficios.

Un mentor, no es alguien que dirija, proteja, avale o represente a nadie; su función es

la de ayudar a aprender, mostrar caminos, acompañar. En suma, es un facilitador en
un proceso de descubrimiento y autodesarrollo mentorizado.

Los beneficios que el mentoring puede aportar, tanto a la organización como a las personas,
son los siguientes (Chao, Waltz y Gardner, 1991; Dreher y Ash, 1990; Mullen y Noe, 1999):

 Con respecto a los sujetos

o La seguridad que proporciona al sujeto, el hecho de contar con una opinión
experta en momentos claves de su trabajo.
o Proporciona una forma más directa y rentable de mejorar el rendimiento del
sujeto y aumentar sus conocimientos y su experiencia concreta sobre la
empresa.
o Facilita el desarrollo de competencias referidas a las relaciones
interpersonales, a los aspectos profesionales y técnicos y a las cuestiones
gerenciales.

 Para los mentores

o Aumenta su satisfacción profesional al actuar como consejeros de jóvenes
curiosos y motivados por hacer bien su trabajo.
o Facilita la posibilidad de reflexionar sobre la forma y la causa de algunas de las
decisiones de la dirección, así como sobre la manera de justificarlas ante los
colaboradores.

 Para la organización
o Muestra el apoyo de la dirección a los empleados, a través del conocimiento
de las decisiones tomadas y de su implicación en las mismas.
o Aumenta la lealtad y la confianza de los empleados hacia la dirección.

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A continuación un esquema que dibuja los objetivos y beneficios del mentoring.

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Cuestiones básicas del Mentoring
 Para que un programa de mentoring tenga éxito, es preciso que todos los implicados
en él tengan claro que no se trata de meros encuentros informales, sino que se basa
en un compromiso, por parte del mentor y del sujeto, para mantener contactos
regulares durante un periodo determinado de tiempo.
 De esta forma, la relación no se suele acordar por un periodo inferior a seis meses,
aunque la duración más habitual es la de un año (Kram, 1983; 1985).
 La relación mentor/discípulo no debe estar determinada por una jerarquía directa
entre ambos. Al contrario, es el sujeto quien selecciona el mentor a partir de una lista
de personas que se han ofrecido voluntariamente a ejercer el papel de mentores
durante un periodo previamente pactado. La elección la hace cada solicitante, en base
a sus propias necesidades de desarrollo de determinadas habilidades de
conocimientos, así como de la posición y experiencia de cada mentor dentro de la
empresa (Olian, Carroll, Giannantonio y Feren, 1988).
 Durante las reuniones entre el mentor y el discípulo se contrastan datos, se discuten
problemas, se plantean situaciones reales, se solicitan y dan consejos, etc. El sujeto
es quien se encarga de recoger y resumir los contenidos y conclusiones de cada
reunión, así como llevar el historial del proceso completo. (Mullen, 1994).
 El mentor, por su parte, también obtiene beneficios (Mullen y Noe, 1999), como el
hecho de obtener información sobre las consecuencias de muchas de las decisiones de
la dirección sobre las actitudes y comportamientos de los empleados.
 La duración y frecuencia de las reuniones son variables y dependen del grado de
compromiso e implicación de cada una de las partes. Pueden ser semanales,
quincenales o mensuales, con una duración desde una hora, hasta el tiempo que
consideren necesario.

El peligro del mentoring reside en cuando la relación mentor/discípulo se convierte en

una necesidad y, por tanto, en una dependencia. Para evitar esta situación, ambos
deben tener claro qué desea obtener el sujeto del mentor, esforzándose los dos por
conseguir los objetivos definidos al inicio de la relación.

Fases del Mentoring

De forma esquemática, el mentoring implica el desarrollo de las siguientes fases: (S. Pereda y
F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

 El sujeto recibe una lista de directivos interesados en participar en el programa de

mentoring y que no formen parte de su línea jerárquica.
 El sujeto elige, de los directivos incluidos en la lista, aquel que prefiere que sea su
mentor durante los próximos meses.
 El sujeto y el mentor se reúnen y acuerdan el programa de reuniones periódicas y los
temas que abordarán en las mismas.
 El mentor y el sujeto se reúnen en las fechas acordadas y van tratando los problemas
que este último va encontrando en su trabajo y en el proceso de su integración en la
empresa.

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EL COACHING
(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).
El coaching en un método formativo individualizado de asesoramiento personal, que
se suele utilizar, fundamentalmente, en las siguientes situaciones:

 Para altos directivos de la empresa.

 Para técnicos y mandos que van a promocionar, en un plazo más o menos breve, a puestos
directivos.
 Para profesionales que, en el desarrollo de su actividad laboral, tienen que mantener
habitualmente relaciones interpersonales; como, por ejemplo, comerciales.

Esta forma de asesoramiento/formación particular se estima que en 1998 aumentó en Estados

Unidos en 1000% (Filipezak, 1999).

El profesional que da coaching es un consultor externo a la organización y actúa como

consejero, asesor y caja de resonancia del sujeto. (S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De
Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces.
Madrid, España, 2003).

Los consejos del coaching puede ser sobre:

 Pueden centrarse en ayudar a un componente de la dirección general a orientar las
estrategias de la empresa
 En otras ocasiones, en realidad en la mayoría, el coaching se centra en ayudar a los
sujetos a perfeccionar sus competencias en el campo de las relaciones sociales. La
razón es que la mayoría poseen las competencias técnicas que exige su puesto, pero
suelen necesitar ayuda en aspectos referidos a las relaciones interpersonales con sus
equipos de colaboradores o con los clientes, tales como escuchar, comunicar o liderar.

Algunos valores del coaching:

 El coaching ha ganado importancia, a medida que se ha ido reconociendo el valor de
estas competencias, en gran parte de los puestos de trabajo de la mayoría de las
empresas y organizaciones.
 El gran poder del coaching como herramienta formativa se debe, fundamentalmente, a
que puede distribuirse según el calendario que mejor se ajuste a la agenda del sujeto;
puede tener una duración variable; y puede acomodarse a las características y
necesidades particulares de cada persona.
 Algunos profesionales del coaching se quedan “pegados” al sujeto durante días, dando
lugar a lo que se denomina shadowing, lo que es especialmente útil cuando el sujeto
no quiere aceptar lo que el asesor discute con él. De esta forma, le podrá recordar
alguna situación en la que su comportamiento haya puesto, por ejemplo, a la
defensiva a sus colaboradores.

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Pasos del coaching
El coaching, por tanto, consiste en que el profesional de la formación:

1. Obtenga información sobre las carencias en la forma de trabajar del sujeto. Para
obtener informaciones válidas y fiables se puede acudir a técnicas como la evaluación
de 360º.
2. Acuerde con el sujeto los objetivos que se pretenden conseguir con el coaching.
3. Observe el comportamiento del sujeto en la mayora cantidad posible de situaciones,
evaluando tanto dicho comportamiento como las reacciones que él mismo provoca
entre sus interlocutores, ya sean estos subordinados, compañeros, superiores, clientes
o proveedores.
4. Reúnase con el sujeto y comenten sus observaciones, siempre en base a los
comportamientos del sujeto. Es preciso, en estos momentos, que se refiera, única y
exclusivamente, a aspectos modificables del sujeto; es decir, a sus comportamientos,
no a variables de personalidad o a otros aspectos de difícil cambio.
5. Conjuntamente con el sujeto, establezca los objetivos de mejora y diseñe un plan de
actuación para poder alcanzarlos en el plazo fijado.
6. Continúe con el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar al que se
acaba de explicar.

(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

Consideraciones sobre el coaching

 Es preciso tener en cuenta que si el profesional del coaching no es un experto, puede
ser engañado por el sujeto que, en su presencia, puede tener un comportamiento
completamente distinto al suyo habitual; por eso, es preciso observarle en la mayor
cantidad posible de situaciones, siendo preferibles las reuniones, porque, en ellas, el
formador pasa más desapercibido que en el despacho del sujeto.
 Es preciso atender también, a los aspectos comunicativos no verbales del sujeto y de
sus interlocutores, que pueden proporcionar pistas al profesional del coaching; así, por
ejemplo, los gestos pueden indicar qué personas se llevan bien y cuáles no, aunque no
hablen entre sí en una reunión y/o mantengan perfectamente las formas cuando lo
hacen.
 A causa de su rápido avance, en muchas ocasiones, se ha considerado que el coaching
se ha convertido en un accesorio de moda que subraya la importancia del mando o del
directivo que lo recibe.
 No obstante, el coaching no surge de la nada. Las empresas llevan muchos años
enviando, a sus mandos y directivos, a cursos de formación del personal para
perfeccionar sus competencias en relaciones interpersonales. Asimismo, al
introducirse, en la gestión de RRHH, técnicas como la evaluación en 360º, se evalúan
sus competencias y sus comportamientos de relación.
 Ahora bien, aunque se proporcione feedback a los sujetos sobre su forma de
relacionarse, sigue siendo muy difícil conseguir cambiar sus conductas a través de un
curso o de un seminario de pocas horas de duración y que se lleve a cabo fuera del
ambiente habitual de trabajo, sin las presiones y tensiones que implica el día a día en
la empresa. De esta forma surge el coach, la asesoría personal.

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  Aunque el coaching se centra en los comportamientos del sujeto, es difícil cambiarlos
sin enfrentarse, también, a los cambios de actitudes y valores; por lo que a través de
cursos u otro tipo de acciones será conveniente complementar el coaching con
actividades que ayuden a cambiarlos.
 Los sujetos, por su parte, suelen apreciar, fundamentalmente, el efecto de caja de
resonancia que les proporciona el profesional del coaching, porque es con él con
quien pueden descargar sus dudas, sin sentir que ello afecte a su imagen personal y
profesional. Esto es, con el formador pueden actuar tal y como son en realidad, sin
“fachada profesional”, porque el trabajo del coach es completamente confidencial. Sin
embargo, el coaching consiste en algo más que en actuar como caja de resonancia, con
él se pretende ayudar al sujeto a desarrollar aquellas competencias de relaciones
interpersonales que no ha podido adquirir durante su carrera profesional. Entre estas
competencias, la más habitual, en la mayoría de los directivos, es la comunicación.

El coaching y el sistema directivo

En la mayoría de las empresas, a pesar de todo lo escrito y hablado sobre las ventajas de la
dirección participativa, se siguen utilizando sistemas de dirección basados en el control, por lo
que los directivos y mandos suelen estar acostumbrados a decir a sus colaboradores lo que
deben hacer, por lo que no están acostumbrados a proporcionar retroinformación o a
solicitarla. Esto es, a proporcionar información sobre los mensajes recibidos, o a solicitarla
sobre la comprensión de los que envía y los sentimientos y respuestas que provocan en el
interlocutor.

Ahora bien, sería un grave error pensar que sólo son los directivos y mandos quienes no saben
escuchar a los demás sólo porque son partidarios de estrictos controles. Muchos de ellos,
tienen la sensación de que “los demás tampoco los escuchan a ellos”, porque sus
subordinados, en lugar de atender con objetividad a lo que les dice el jefe, filtran la
información y se centran sólo en lo que puede afectar a su empleo, a sus remuneraciones o a
sus posibilidades de promoción, en otras ocasiones, los trabajadores están tan ocupados con
su trabajo que sólo “escuchan a medias” lo que les dice el jefe.

También la presión del tiempo afecta a ambas partes. Por un lado, los directivos están
“demasiado ocupados para escuchar”; por otro, con el afán de ahorrar tiempo, los directivos
han aprendido a sintetizar lo que dicen y lo que leen en los informes que reciben, en lugar de
tener en cuenta el contexto de cada situación.

La consecuencia de todo ello, es un círculo vicioso en el que nadie escucha a nadie, y aunque es el
directivo quien tiene que empezar a romper ese círculo, si realmente se desea llegar a un ambiente
de trabajo participativo, es preciso que todos los miembros de equipo sepan comunicarse de forma
eficaz. Para ello, se utiliza el coaching, de forma que los directivos puedan aprender a escuchar,
aunque posteriormente se deberá trabajar con el resto de los miembros del equipo.

Aunque el coaching se centra en los aspectos laborales, es difícil separar los mismos de los
personales, por lo que la mayoría de los sujetos afirman que les ayuda a mejorar tanto las relaciones
profesionales como personales.

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Un caso de coaching y director:
Uno de los problemas más importantes y también, más frecuentes, con el que se puede
encontrar un profesional del coaching, es cuando un director de la empresa le contrata para
ayudar a un empleado (directivo o no) que está fallando y, al estudiar la situación, descubre
que el causante de parte o de todo el problema es el propio director. En esta situación, el
coach se encuentra en varias alternativas posibles:

 Que el director lo niegue todo y ordene, al profesional, continuar con el planteamiento

inicial, con lo que los efectos del coaching no serán los esperados.
 Que el director, ante los datos que se le presentan, acepte la situación e incluso que él
mismo se integre en un programa de coaching.

(S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed.
Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003
.
Es claro que conseguir adquirir o desarrollar comportamientos eficaces y eficientes en
el campo de las relaciones interpersonales es uno de los aspectos más difíciles dentro
de la formación; es más, tal vez es el área de comportamientos donde las personas
afirman, más a menudo, que no pueden cambiar, porque “son así”, por lo que las
resistencias que hay que vencer son muy grandes.
Como consecuencia, el coaching puede convertirse en un potente instrumento para ayudar no
sólo a los directivos (como sucedía en sus comienzos), sino a cualquier persona de la empresa,
independientemente de su puesto y nivel en la misma, a adquirir, desarrollar y/o inhibir las
competencias, los comportamientos, exigidos por su trabajo dentro del campo de las
relaciones interpersonales.

EL OUTDOOR TRAINING
El outdoor training, es una metodología de formación que lleva utilizándose desde los años 70
en Estados Unidos y gran parte de Europa, para el desarrollo directivo.
Surge a partir de la observación empírica de que los equipos aprenden y se cohesionada más
rápida y eficazmente cuando deben actuar en condiciones nuevas, en las que, además, son
fundamentales las aportaciones de todos los participantes; siendo la principal razón de su
éxito el que está demostrando ser un procedimiento de formación más eficaz y rápidos que los
tradicionales en determinadas situaciones y para determinadas competencias; sobre todo,
para colectivos como los directivos y equipos de ventas. Permite que se aprenda actuando y en
tiempo real, con lo que la asimilación de conocimientos y conductas, se produce de forma más
profunda y efectiva. (S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por
Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

El outdoor training no es un concepto cerrado; ni siquiera demasiado definido. En muchas

ocasiones se suele identificar con el experiential learning y, a veces, se traduce como
aprendizaje al aire libre, formación fuera del aula, aprendizaje de la experiencia, etc. La
denominación del outdoor training surge porque se trata de actividades físicas en equipo
(participan grupos de personas que necesariamente deben interrelacionarse en el trabajo), que
se realizan en estrecho contacto con la naturaleza, alejadas del entorno tradicional al que, sin
embargo, no se pretende sustituir.

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Actividades posibles de outdoor training
De esta forma, en las sesiones de outdoor training, se pueden realizar actividades como las
siguientes:
 Carreras de 1.500 metros, recogiendo datos, por ejemplo, sobre la cultura local para,
posteriormente, responda cada equipo, a un cuestionario sobre el tema
 Con la información recogida, a través de entrevistas, cuestionarios, observaciones,
etc., se diseñan las actividades que se incluirán en el programa de outdoor training.
 En esta fase es importante analizar y determinar los comportamientos que deberán
poner en práctica en cada acción, de forma que los problemas detectados (motivación,
liderazgo, comunicación, delegación, etc.) estén incluidos en las diferentes actividades
que se lleven a cabo, para que los participantes puedan enfrentarse a los mismos.

 Las actividades se diseñan de manera específica para cada empresa, variando los
niveles de dificultad en función de los objetivos que se desean alcanzar, aunque en la
mayoría de los casos, se pretende fomentar el trabajo en equipo, el reparto de tareas,
el motivo de logro, el diseño de estrategias y la consecución de los objetivos.

 Para ello, los problemas planteados implican al equipo y a los integrantes, tratando de
reproducir, de forma simbólica, experiencias cotidianas de la propia empresa, por lo
que el desarrollo de las pruebas permitirá analizar posteriormente los puntos fuertes y
débiles de la organización.

Todas las actividades requieren algún tipo de componente físico, ya que se trata de
aprender empíricamente, pero también incluyen la necesidad de planificar y
racionalizar siguiendo una serie de pautas que se marcan a los participantes.

Características de las actividades de outdoor training

En las actividades debe entrar en juego la necesidad de que el grupo tenga una visión conjunta
y establezca planes tácticos y estratégicos, empezando por decidir cuánto tiempo, del total del
que disponen para cada prueba, se va a dedicar a la preparación y cuánto a la ejecución;
realizar el consiguiente reparto de tareas; en quién recaerá el liderazgo; etc. (S. Pereda y F.
Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios
Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

Pasos:
1. Elaborar el cronograma/calendario del programa, teniendo en cuenta que, además de
las actividades realizadas al aire libre, es preciso dejar tiempo suficiente, al final de
las mismas, para la sesión de retroinformación, que se realiza en el aula.

2. Efectuar el programa de outdoor training, a través de la realización de las actividades

al aire libre programadas. En esta fase, hay dos aspectos importantes:
 Presentar el necesario apoyo logístico a los participantes y garantizar su
seguridad.
 Recoger toda la información posible sobre la actuación de los
participantes.
3. Realizar la sesión de retroinformación que debe ser lo más individualizada
posible, debido a que en ella, cada participante tiene que autoaprender o recoger
aquello que ha realizado y aprendido y aplicarlo a su organización.

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Al termino de la actividades de outdoor training
 Una vez finalizado el outdoor training, se analizan conjuntamente las distintas
experiencias, proporcionándoles, a los participantes, las analogías existentes entre lo
que ha sucedido en las pruebas y las situaciones reales de trabajo. A partir de la
vivencia del equipo, del análisis de la misma y de su posterior conceptualización, es
como se produce el aprendizaje de los participantes.
 Esta fase tiene lugar, normalmente, al día siguiente al que finalizan las actividades y, en
ella, en una sesión dentro del aula, se comentan los puntos fuertes y débiles de los
participantes y el formador hace las oportunas recomendaciones. En algunas
ocasiones, puede ser necesario, completar el outdoor con alguna sesión formativa
sobre determinadas materias.
 Todo lo vivido emocionalmente, durante las actividades, se racionaliza para buscar la
aplicación a la vida diaria de la empresa. Estas respuestas las tiene que dar el propio
grupo de participantes.

Ventajas del outdoor training

Este método de formación, parece ayudar a la asimilación profunda de los conocimientos y a la
adquisición de competencias, siendo un instrumento muy eficaz para facilitar los cambios de
actitudes y aumentar el autoconocimiento de los sujetos.

Las experiencias vividas en este tipo de formación, permiten desarrollar las actitudes y
competencias necesarias para dirigir equipos y organizaciones. El acento se pone en el
desarrollo de la capacidad de actuar, más que en la adquisición de conocimientos,
produciéndose, en la mayoría de las ocasiones, una mejora en las relaciones
interpersonales entre los participantes, como consecuencia de la eliminación de las
barreras comunicativas.

De esta forma, los resultados generales que se pueden conseguir con el outdoor training son
los siguientes:

1. Las personas se conocen mejor. Son personas que conviven todos los días en un
ambiente de trabajo, por lo que consiguen comprender mejor los distintos estilos de
actuación, los diferentes planteamientos y modos de razonar de los miembros del
equipo, dado que han pasado con ellos varias horas de dependencia mutua.

2. Las personas adquieren una visión diferente de sus compañeros. Al ser

diferentes las condiciones bajo las que se convive durante el outdoor, también es
diferente la forma en que se llega a conocer a los miembros del equipo: cómo
reacciona una persona ante una situación de escasez de recursos; cómo toma
decisiones bajo presión; o cómo tolera el comportamiento del resto del equipo. Estos
son aspectos del comportamiento humano que no se manifiestan en su totalidad en la
rutina diaria de la empresa, pero que es fácil que afloren en una situación como la
creada durante el outdoor.

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 3. Las personas aprenden a conocer sus propios límites. En algún momento del
desarrollo del outdoor, se producen situaciones de riesgo (incluso físico), por lo que se
deberán tomar decisiones ganar/perder, habrá que decidir si se comparte o no la
información con otro equipo, etc. Ante estas situaciones, los propios participantes
descubren sus limitaciones, lo que son capaces de hacer por llegar primeros, o por
conseguir la máxima ganancia.

4. Las personas relativizan sus convicciones. Los participantes comparan sus

métodos de trabajo con los de otras personas, aprenden lo bueno de ellos,
comprenden la ineficiencia de algunos métodos de trabajo y adquieren, en general,
una visión de “todo es relativo, mis métodos no son siempre los mejores, he visto oras
maneras de trabajar”. (S. Pereda y F. Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos
Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, España,
2003).

Fundamentos del outdoor training

 En el outdoor training, aunque la componente individual tiene mucha importancia, las

actividades que se realicen son, siempre, en grupo, en las que se generan lenguajes
comunes y experiencias que servirán, después, en el trabajo cotidiano, para
convertirse en puntos de referencia para actuar en las situaciones similares que
puedan surgir.
 En el diseño, ejecución y desarrollo del programa, participan expertos en recursos
humanos y/o en sistemas, trabajando directamente sobre las competencias que se
desean desarrollar.
 Uno de los fundamentos del outdoor training es que está actuando fuera de la
denominada zona de comodidad de la persona, al hacer siempre algo nuevo o algo
habitual, pero de forma distinta a como se hace normalmente, por lo que se sale de la
zona en que las personas trabajan con comodidad y mayor seguridad. Se trata, por
tanto, de salir de dicha zona de seguridad y explorar la zona de crecimiento.
 En esta zona de crecimiento, actúa la creatividad y se produce la innovación, que es la
que permite progresar personal y profesionalmente, al ser la actitud de las personas
más receptiva.
 El tamaño óptimo del grupo suele oscilar entre 10 y 15 personas, siendo la duración
más habitual de un outdoor, de dos a tres días, aunque en este tema hay mucha
flexibilidad. No es preciso viajar a lugares exóticos, o hacer viajes distantes.
 Para finalizar, es preciso insistir en que todas las actividades del outdoor training
deben estar absolutamente controladas y realizarse con todas las medidas de
seguridad. Además de los profesionales de RRHH, deben estar presentes monitores y
expertos en este tipo de actividades que presten el necesario soporte y apoyo
logístico.
 Por tanto, en ningún caso se debe asociar el outdoor training con actividades violentas
o de riesgo, en las que se produzcan sensaciones de pánico y en las que el participante
no obtenga aprendizaje alguno.
 Es más, los participantes en programas de outdoor training suelen explicar que se han
divertido, que lo han pasado bien y, sobre todo, que han aprendido. (S. Pereda y F.
Berrocal, Técnicas De Gestión De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces. Madrid, España, 2003).

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