FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
INFORME ACADÉMICO

“LIDERAZGO EMPRESARIAL”

Autores:
GLENNI ARTEAGA, GIANPIERO
MERCEDES ROCAS, ABIGAIL
ROBLES MERCADO, AKIRA
VEGA ROBLES, CARLOS
VELASQUEZ ARANDA, AXEL

Asesora:

Mg. Liliana Mercedes Haro León

CHIMBOTE-PERÚ

2018
 INDICE

I. INTRODUCCIÓN:
II. CUERPO
2.1 LIDERAZGO
2.1.1 Definición
2.1.2 Características
2.1.3 Tipos de liderazgos
2.1.3.1 Liderazgo laissez faire
2.1.3.1.1 Definición
2.1.3.1.2 Características del liderazgo Laissez Faire
2.1.3.2 Liderazgo autocrático
2.1.3.2.1 Definición
2.1.3.2.2 Ventajas del liderazgo autocrático
2.1.3.2.3 Desventajas del liderazgo autocrático
2.1.3.3 Liderazgo democrático
2.1.3.3.1 Etimología
2.1.3.3.2 Definición
2.1.3.3.3 Características del líder democrático
2.1.4 Liderazgo transformacional transaccional
2.1.4.1 Los líderes transformacionales
2.1.4.1.2 Definición
2.1.4.2 Liderazgo transaccional
2.1.4.2.1 Definición
2.1.4.2.2 Similitudes
2.1.4.2.3 Importancias entre los dos
2.1.5 Liderazgo carismático visionario
2.1.5.1 Características
2.1.6 Liderazgo de equipo
2.1.6.1 Definición
2.1.6.2 Principios de un liderazgo en equipo
2.1.6.3 Roles de liderazgo de equipo
 2.1.4 Liderazgo como influencia

2.1.4.1 Definición

2.1.4.2 Administración del liderazgo

2.1.4.3 Técnicas

2.1.5 Ambiente externo

2.1.5.2 Ambiente general

2.1.5.3 Ambiente de tarea

2.1.6. Comunicación

2.1.6.1. Comunicación Interpersonal

2.1.6.2. Canales de Comunicación

2.1.6.3. Persuasión e Influencia

2.1.6.4. Comunicación No Verbal

2.1.6.5. Fallas de la Comunicación

2.1.7 Liderazgo en la empresarial

2.1.7.1 Definición

2.1.7.2 Liderazgo trascendente

2.1.7.3 Liderazgo resonante

2.1.7.4 Liderazgo resonante

2.1.7.5 Liderazgo contemporáneos

III. CONCLUSIONES

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

V. ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

El objetivo fundamental de este informe es presentar las características del liderazgo que
deberían tener los empresarios de las micro, pequeñas y medianas empresas, con el
propósito de presentar un panorama sobre los puntos y teorías más relevantes que han
hecho énfasis en este tema, y así derivar en los elementos básicos que faciliten el
desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas.

Para lograr lo anterior se realizó una revisión de las diferentes tipos de liderazgo que se
han desarrollado, incluyendo el análisis de algunos ámbitos internos y externos los cuales
se derivan precisamente las teorías de liderazgo empresarial, lo cual es significativo
puesto que muchos de los estudios realizados sobre liderazgo tienen como propósito
conocer las causas del comportamiento y la forma como se mantiene en ambientes
específicos.

Actualmente se requieren más y mejores líderes, gente con una amplia visión y con gran
confianza en sí mismos. Sin esas personas no hay forma de que haya prosperidad en las
empresas. “Una buena administración y una buena gestión ya no son suficientes. Cada
vez más se hace necesario contar con liderazgo en la producción.

Entre las características que se han considerado están: empuje, motivación de liderazgo,
integridad, confianza en sí mismo y conocimiento del negocio.

También hablaremos de los tipos de liderazgo: lliderazgo laissez faire, autocrático,

democrático, transformacional transaccional, carismático visionario y liderazgo de
equipo.

Por tanto, se considera que este trabajo será de interés para todo aquel que esté
interesado en el tema, pero sobre todo a los gerentes y empresarios de la micro, pequeña
y mediana empresa que deseen tener un alto índice en el ejercicio del liderazgo para
obtener éxito y alcanzar objetivos mediante la colaboración y trabajo de todos los
involucrados.

2.1 Liderazgo
2.1.1 Definición
Según Robbins (2005) sostiene que “Es el proceso que consiste en influir en un
grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos” (p.52)

Asimismo, Pérez (2008) afirma que es la “influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por
un objetivo común” (p.37)

2.1.2 Características

De acuerdo a Batoman (2009) Empuje: El empuje se refiere a una serie de

características que reflejan un alto nivel de esfuerzo. Incluye una alta necesidad de
alcanzar logros, un esfuerzo constante por mejorar, ambición, energía, tenacidad
(persistencia frente a los obstáculos) e iniciativa. En muchos países, las necesidades
de los altos ejecutivos por alcanzar logros han demostrado estar vinculadas al nivel
de crecimiento de sus organizaciones.Pero la necesidad de logros puede ser un
retroceso si los líderes se concentran en la conquista personal y llegan a involucrarse
con el trabajo a tal nivel que ya no delegan suficiente autoridad ni responsabilidad. Y
si bien la necesidad de logros ha llegado a predecir la efectividad organizativa dentro
de las empresas, no predice el éxito para los jefes de divisiones en compañías más
burocráticas.
Motivación de liderazgo. Los grandes líderes no sólo tienen un gran empuje; quieren
dirigir. En este sentido, ayuda ser extrovertido: la extroversión se vincula
consistentemente tanto al surgimiento del liderazgo como a su efectividad.44
También es importante una alta necesidad de poder, una preferencia por estar en
una posición de liderazgo en lugar de en posiciones de seguimiento.45 Una alta
necesidad de poder induce a las personas a intentar influir en otros y mantiene el
interés y la satisfacción en el proceso de liderazgo. Cuando la necesidad de poder se
ejerce de maneras moral y socialmente constructivas, y no en detrimento de otros,
los líderes inspiran mayor confianza, respeto y compromiso con su visión.
Integridad. La integridad es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad, además de ser características deseables por derecho
propio, son especialmente importantes para los líderes, puesto que estos rasgos
inspiran confianza en otros.
Confianza en sí mismo. La confianza en sí mismo es muy importante por diversas
razones. El papel de liderazgo es desafiante y los retrocesos son inevitables. La
confianza en sí mismo permite al líder superar los obstáculos, tomar decisiones pese
a la incertidumbre e inspirar confianza en otros. Por supuesto, no hay que excederse
en esto: la arrogancia y la altanería han propiciado la caída de más de un líder.
Conocimiento del negocio. Los líderes efectivos tienen un alto nivel de conocimiento
sobre sus industrias, compañías y problemas técnicos. Los líderes deben tener la
inteligencia para interpretar amplias cantidades de información. Son útiles los
estudios avanzados de una carrera, pero a final de cuentas son menos importantes
que la pericia adquirida en asuntos relevantes para la organización (p.442)
2.1.3 Tipos de liderazgo

2. 1.3.1 Liderazgo laissez faire

2.1.3.1.1 Definición

Según Estrada (2014) “El liderazgo laissez faire, puede ser conceptualizado de
la siguiente forma: como un líder que carece de compromiso con su
organización” (p.69)

2.1.3.1.2 Características del liderazgo laissez fire

Según Smith (2001) Las características del liderazgo laissez faire pueden ser
agrupadas básicamente de la siguiente manera: delegación de poder,
desinterés y evasión de responsabilidad. La autoridad está delegada en sus
subalternos para tomar decisiones, esperando que estos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control, siendo de poca
ayuda para los seguidores. Con esto se deduce que el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz de llevar a cabo todo enfoque con la
finalidad de que dicho resultado sea satisfactorio. Por otro lado, también, se
menciona que dicho liderazgo en épocas de la revolución industrial fue
considerado como una mano invisible que guiaba a la economía capitalista
en beneficio de toda la sociedad (p.70)

Al respecto, Chiavenato (2005) “lo describe como un estilo de libertad total

en la toma de decisiones grupales o individuales con participación, dejando
toda decisión a cargo del grupo y sin ningún control alguno durante el
procedimiento de las actividades, solo comenta u opina si este es
mencionado o necesiten de su ayuda” (p.129)

2.1.3.2 Liderazgo autocrático

2.1.3.2.1 Definición
De acuerdo a Daft (2006) “Un líder autocrático es aquel que tiende a
centralizar la autoridad y a basarse en un poder legítimo, con derecho a
aplicar recompensas y poder coercitivo” (p.417)
 2.1.3.2.2 Ventajas del liderazgo autocrático

De acuerdo a Daft (2006) Si se logra encontrar al líder idóneo, una persona

que se encuentre en equilibrio en todos los aspectos para poder ofrecer las
mejores decisiones, capaz de manejar grupos y saber lo que hay que hacer,
resultará más fácil comprobar los niveles de desempeño de los
trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con
respecto a sus órdenes.

Es especialmente interesante en caso de trabajadores que necesitan

órdenes, aunque también se pueden producir complicaciones con
empleados que quieren expresar su opinión.

Si algo sucede la responsabilidad no cae sobre los trabajadores, ya que sólo

cumplían órdenes, sino por el líder, por lo que pondrá más empeño en que
sus decisiones sean acertadas. (p.418)

2.1.3.2.3 Desventajas del liderazgo autocrático

De acuerdo a Daft (2006) No tiene en cuenta la opinión de los trabajadores,

no los considera como personas que tienen opiniones o algo que aportar,
los trabajadores son simplemente personas que deben acatar órdenes.

Algunos trabajadores pueden sentirse infravalorados o que no pertenecen

a la empresa, y por eso pueden llegar a abandonar la empresa o rendir
menos.

Algunos trabajadores pueden cuestionar las órdenes o decisiones del líder

por no considerarlas adecuadas.
 En trabajos o puestos en los que los trabajadores desconocen las metas y
objetivos de la compañía, en los que no es necesario, puede ser el tipo de
liderazgo que se necesite, aunque el liderazgo a día de hoy está
evolucionando a otros tipos en los que los trabajadores forman una parte
importante de la empresa y participan también en ella (p.418)

2.1.3.3 Liderazgo democrático

2.1.3.3.1 Etimología

Según Sartori (2012) Democrático viene de las palabras demos pueblo y

kratos autoridad o gobierno (p.6)

2.1.3.3.2 Definición

De acuerdo a Daft (2006) Un líder democrático delega la autoridad a otras

personas, fomenta la participación y se basa en un poder experto y de
referencia para influir en los subordinados.
El liderazgo democrático es aquel que fomenta la participación de la
comunidad, dejando que los empleados decidan más sobre sus funciones
y tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Los
trabajadores pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de
hecho se alienta su participación (p.417)

2.1.3.3.3 Características del líder democrático

Según Daft (2006)

• Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus empleados entre ellas.

• Fomenta la participación y consulta a sus trabajadores.
• Busca soluciones compartidas.
• Orienta a sus empleados, pero no les ordena.
• Agradece las sugerencias y opiniones de otros.
• Ofrece ayuda y orientación a quien lo necesita.
• Está dispuesto a acatar lo que digan los demás.
• Motiva a sus empleados.
 •No delega sus funciones (esto lo hace el líder liberal) sino que está
dispuesto a que otros opinen si es necesario.
• Potencia la discusión en el grupo.
• Fomenta el trabajo en equipo.
• Reconoce que varias personas piensan mejor que una.
• Es capaz de delegar tareas de forma efectiva.
• No se cree superior a los que se encuentran por debajo de sí en la
empresa.
• Puede dejar su puesto durante unas horas sin que la empresa se
resienta (p.418)

2.1.4. Liderazgo transformacional transaccional

2.1.4.1. Los líderes transformacionales

2.1.4.1.2. Definición

Según Daft (2006) Los líderes transformacionales son similares a los líderes
carismáticos, pero se distinguen por una habilidad especial para dar lugar a
la innovación y al cambio mediante el reconocimiento de las necesidades.
Un buen ejemplo de un líder transformacional es Richard Kovacevich, quien
dirigió Nor-west Corp. a través de numerosas adquisiciones hasta
convertirla en la cuarta compañía bancaria más grande de Estados Unidos.
Kovacevich es conocido por proponer ideas radicales tales como “la banca
es necesaria, pero los bancos no lo son (p.429)

2.1.4.2. Liderazgo transaccional

2.1.4.2.1. Definición

Según Daft (2006) “Los lideres transaccionales cambian la conciencia de

sus seguidores en cuanto a los problemas, Ayudándolos a ver los viejos
problemas de manera diferente, y son capaces de estimular, despertar e
inspirar a sus seguidores para que realicen un esfuerzo adicional con el fin
de lograr las metas del grupo. Es el acto en el que uno o más individuos
se apropian indebidamente de valores o fondos que les han sido
confiados en razón de un cargo” (p.429)
2.1.4.2.2. Similitudes

Según Marcic (2006) “El liderazgo transaccional y transformacional no debe

ser visto como enfoques opuestos para lograr que el trabajo se lleve a
cabo.20 El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo
transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y
desempeño de parte de los empleados que van más allá de lo que ocurriría
con un enfoque transaccional por sí solo. Más aún, el liderazgo
transformacional es más que carisma, ya que el líder transformacional
intenta inspirar en sus seguidores la habilidad para cuestionar no Sólo los
puntos de vista establecidos, sino los puntos de vista que sostiene el líder”
(p.428)

2.1.4.2.3. Importancias entre los dos

Según Marcic (2006) “La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo
transformacional sobre el transaccional es abrumadoramente
impresionante. Por ejemplo, estudios que analizaron a gerentes en
distintos ambientes, incluyendo la milicia y los negocios, descubrieron
que los líderes transformacionales fueron evaluados como más eficaces,
con mejor desempeño, y mayores posibilidades de promoción que sus
contrapartes transaccionales. Además, la evidencia indica que el liderazgo
transformacional se correlaciona fuertemente con tasas de rotación más
bajas, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”
(p.429)

2.1.5. Liderazgo carismático visionario

Según Marcic (2006) “El líder carismático tiene la capacidad de inspirar y

de motivar a la gente para que haga más de lo que haría en condiciones
normales, aún a pesar de los obstáculos y del sacrificio personal” (p.431)
 2.1.5.1. Características

Según Marcic (2006) indica las siguientes características para el

………………………………………….liderazgo visionario.

• Tienen una gran visión del futuro y pueden motivar a otras

personas para que les ayuden a realizarla.

• Tienen un impacto emocional sobre los subordinados porque creen

firmemente en la visión y pueden comunicarla a otros de tal modo que
parezca real, personal y significativa para los demás.

• Responden a los problemas organizacionales en términos de las

necesidades del grupo en lugar de considerar sus propias necesidades
emocionales.

• Pueden tener una influencia poderosa y positiva sobre el

desempeño organizacional (p.431)

2.1.6. Liderazgo de equipo

2.1.6.1 Definición

Según Hayes (2002) “El líder del equipo trabaja dentro del equipo para
garantizar que éste trabaja de forma clara y que cumple los objetivos.
El encargado de equipos trabaja fuera del equipo y facilita las
operaciones de éste proporcionando recursos y estableciendo
objetivos” (p.73)

2.1.6.2. Principios de un liderazgo en equipo

Según Hayes (2002) los principios de un liderazgo en equipo son:

• Aclarar los objetivos.

• Fomentar la confianza.

• El compromiso y el desarrollo de aptitudes.

• Encargarse de las relaciones externas.

 • Crear oportunidades para los miembros del equipo.

• Desempeñar un trabajo real. (p.75)

2.1.6.3. Roles de liderazgo de equipo

Según Hayes (2002) los roles de liderazgo de equipo son:

• En primer lugar, los líderes de equipos son enlaces con grupos

externos. Estos grupos pueden incluir la gerencia de alto nivel,
otros equipos de trabajo organizacionales, clientes o
proveedores. El líder representa al equipo para otros grupos,
garantiza los recursos necesarios, aclara las expectativas que los
demás tienen del equipo, recaba información del exterior y
comparte esa información con los integrantes del equipo.

• En segundo lugar, los líderes de equipos están encargados de la

solución de problemas. Cuando el equipo tiene problemas y
solicita ayuda, los líderes de equipos realizan una junta y ayudan
a resolverlos. La resolución de problemas rara vez involucra
aspectos técnicos u operativos porque los miembros del equipo
comúnmente saben más sobre las tareas que se realizan que el
líder del equipo. Sobre todo, el líder contribuye al hacer
preguntas perspicaces, ayudar al equipo a expresar los problemas
y obtener los recursos necesarios para solucionarlos.

• En tercer lugar, los líderes de equipos son gerentes de conflictos.

Ayudan a identificar aspectos como las fuentes del conflicto,
quién está involucrado, los problemas, las soluciones disponibles
y las ventajas y desventajas de cada una de ellos. Al lograr que los
miembros del equipo aborden preguntas como éstas, el líder
minimiza los aspectos negativos de los conflictos que existen
dentro del equipo.

• Por último, los líderes de equipos son capacitadores. Definen las

expectativas y los roles, enseñan, ofrecen apoyo y hacen lo que
sea necesario para ayudar a los integrantes del equipo a
mantener un nivel alto de desempeño en su trabajo (p.76)

2.1.4 Liderazgo como influencia

2.1.4.1 Definición

Según Lussier (2010) dice: Además de un excelente

trabajo, ¿Qué se requiere para avanzar en una organización? Para
ascender por la escalera corporativa, tendrá que influir en las
personas, ganar poder, gestionar política, construir redes y
negociar para obtener lo que se desea. Recuerde que el liderazgo
es el proceso de “influencia” de los líderes y seguidores para lograr
los objetivos organizacionales por medio del cambio. Líderes y
seguidores influyen entre sí, porque todos somos líderes
potenciales. La influencia ejerce un efecto directo en el desempeño
y el éxito profesional. (p.107)

2.1.4.2 Administración del liderazgo

Según Lussier(2010) dice : Para el desarrollo de una

buena administración es necesario un buen clima laboral es
necesario enlazar los objetivos de la organización con la motivación
y el comportamiento de los empleados. El liderazgo es un factor
principal del clima laboral y por consiguiente de la conducta de los
empleados.

Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los

colaboradores en cada situación permitiendo el equilibrio , ya que
en una empresa interactúan personas de diversos tipos y para el
desarrollo del ambiente adecuado hay que entender las
necesidades de cada trabajador pero hay que hacerla funcional
para el desarrollo del grupo.(p.40)

2.1.4.3 Técnicas

Según Lussier(2010) afirma que : Existen siete tipos de

poder y se puede aumentar cada uno con una técnica de influencia.

Poder legítimo: También llamado técnica de influencia de la

legitimización. Los gerentes asignan el trabajo, los entrenadores
deciden quien juega y los profesores otorgan las calificaciones.
Estas tres posiciones gozan de una autoridad formal y legítima en
la organización. Sin ella no podían influir en los seguidores de la
misma forma.

Persuasión racional: Comprende argumentos lógicos con pruebas

plausibles para convencer a los demás de implementar su acción
recomendada.

Al intentar persuadir a los demás a hacer algo por usted, resulta útil
hacerlo cuando están de buen humor. Puede utilizarse la táctica de
influencia de congraciamiento para mantener a las personas de
buen talante a ser amigable y elogiar a los demás antes de pedirle
lo que usted desea.

Poder recompensa: Se fundamenta en la capacidad de quien lo

ejerce para influir en los demás con algo de valor para ellos. El
poder recompensa afecta las expectativas y el desempeño del
logro. En un puesto gerencial utilice refuerzos positivos para influir
en el comportamiento con incentivos ya sean bonos,
reconocimientos, etc.

Poder coercitivo: Incluye el castigo y la retención de recompensas

para influir en la obediencia. También se le conoce como táctica de
influencia de presión. A partir del temor a la reprimendas,
suspensión o despido, los empleados con frecuencia hacen lo que
su gerente les solicita y siendo éste como una técnica de último
recurso.

Poder Referente: Se basa en las relaciones personales con los

demás. También se llama táctica de influencia de atracción
personal basada en la lealtad y amistad. El poder se deriva
principalmente del aprecio o la atracción del empleado hacia quien
utiliza el poder. Los sentimientos personales de agrado o de poder
complacer a un líder también otorgan un poder referente.

Los líderes también pueden servirse de la táctica de influencia de

atracción inspiradora.

El líder apela a los valores, ideales y aspiraciones de los seguidores

o aumenta la confianza personal al externar sus sentimientos para
atraer las emociones y el entusiasmo del seguidor. Así la persuasión
racional aplica la lógica mientras que la persuasión inspiradora
apela a los sentimientos y entusiasmo.

Poder experto: Se basa en la habilidad en la habilidad y

conocimiento del usuario. Ser un experto hace que otras personas
dependan de usted. Los empleados con poder experto disfrutan de
poder personal y con frecuencia de se les promueve a puestos
gerenciales. Las personas con frecuencia respetan a un experto y
entre menos personas haya que posean ese conocimiento experto
mayor poder ostenta el individuo.

Poder por información: Se basa en los datos del usuario deseado

por los demás. Incluye acceso a datos esenciales y control sobre su
distribución a los demás. Los gerentes con frecuencia disfrutan de
acceso a la información que no está disponible para los colegas y
subordinados. Así tienen la oportunidad de manipularla para influir
en los demás a fin de lograr su objetivo.

Poder por conexión: Se basa en las relaciones del usuario con las
personas influyentes, también llamada táctica de influencia de
coalición y nos dice que entre más personas tenga de su lado, más
influencia puede ejercer en los demás. (p.115)
2.1.5 Ambiente externo

2.1.5.1 Definición

Según Marcic, D (2006) El ambiente organizacional externo

incluye a todos los elementos que existen fuera de las fronteras
de la organización y que tienen el potencial de afectar a la
empresa.6 El ambiente incluye a los competidores, los recursos,
la tecnología y las condiciones económicas que influyen en la
organización. No incluye aquellos eventos que están tan alejados
de la organización que su impacto no se percibe. El ambiente de
la organización se puede conceptuar de una manera más
específica al definirlo como aquel que tiene dos capas: el
ambiente general y el ambiente de tarea, como se ilustra en el
cuadro. (p.52) Fig.2

2.1.5.2 Ambiente general

Según Marcic, D (2006) El ambiente general representa la capa

exterior del medio ambiente. Estas dimensiones influyen en la
organización a lo largo del tiempo pero no están involucradas con
las transacciones diarias que realiza la empresa. Las dimensiones
del ambiente general incluyen al ámbito internacional,
tecnológico, sociocultural, económico y político-legal.

a) Internacional: La dimensión internacional del ambiente

externo representa eventos que se originan en países extranjeros
así como las oportunidades disponibles para las compañías en
otros países. Un contexto que influye en todos los demás
aspectos del ambiente externo. El ambiente internacional
proporciona nuevos competidores, clientes y proveedores y
también moldea las tendencias sociales, tecnológicas y
económicas. Muchas compañías han tenido que reducir sus
precios para permanecer competitivas en la nueva economía
global. Los problemas económicos que surgen en otras partes del
mundo tienen ahora un impacto tremendo sobre las compañías
de los Estados Unidos. Compañías como Coca-Cola, la cual
obtiene un fuerte porcentaje de sus ventas de Asia, sienten las
presiones de las crisis económicas de Asia. Las angustias
económicas de Rusia también afectan a las compañías de los
Estados Unidos. Por ejemplo, un pequeño distribuidor de
vitaminas y de complementos para deportes cerca de Nashville,
Tennessee, obtiene 20 por ciento de sus ventas de Rusia. Sin
embargo, el torbellino económico en el país, ha dejado a U.S.A.
Laboratorios en la lucha para lograr que le paguen y para
recuperar los pedidos perdidos.

b) Tecnológico: La dimensión tecnológica incluye los

progresos científicos y tecnológicos en una industria específica así
como en la sociedad a gran escala. En años recientes, esta
dimensión ha creado cambios masivos y de largo alcance en las
organizaciones de todas las industrias. Hace quince años, muchas
organizaciones ni siquiera usaban computadoras de escritorio.
Hoy en día, las redes de computadoras, el acceso al Internet, las
capacidades de videoconferencias y los teléfonos celulares, las
máquinas de fax, y las computadoras portátiles se consideran
obligatorios como herramientas mínimas para la realización de
operaciones de negocios. Los desarrollos tecnológicos que hacen
al Internet accesible para casi todo mundo han cambiado la
naturaleza de la competencia y de las relaciones de las
organizaciones para con los clientes. Muchas compañías adoptan
métodos de negocios electrónicos tecnológicamente sofisticados
que usan redes privadas o la Internet para manejar prácticamente
todas sus operaciones. La tecnología inalámbrica y las nuevas
aplicaciones de los programas de cómputo hacen al Internet
fácilmente accesible desde el teléfono celular o desde otros
dispositivos manuales. Los dispositivos de las comunicaciones y
de las computadoras se vuelven cada vez más pequeños, más
poderosos y más fáciles de adquirir. Una empresa de
investigación de tecnología reporta que más de la mitad de las
familias de los Estados Unidos tienen un teléfono celular y en
ocho países europeos, incluidos Finlandia, Portugal e Italia, el
número de teléfonos celulares es ahora mayor que el número de
teléfonos de línea fija.

c) Sociocultural: La dimensión sociocultural del ambiente

general representa las características democráticas así como las
normas, las costumbres y los valores de la población en general.
Algunas características socioculturales de importancia son la
distribución geográfica y la densidad de población, la edad y los
niveles de educación. Los perfiles demográficos de la actualidad
son el fundamento de la fuerza de trabajo y de los consumidores
del futuro. Los profesionales de los pronósticos observan una
globalización creciente en los mercados de consumidores y en la
oferta de mano de obra, con una diversidad creciente tanto
dentro de las organizaciones como en los mercados de
consumidores.
 d) Económico. La dimensión económica representa la salud
económica general del país o de la región en la cual opera la
organización. El poder de compra del consumidor, la tasa de
desempleo y las tasas de interés son parte del ambiente
económico de una organización. Ya que las organizaciones de hoy
en día operan en un ambiente global, la dimensión económica se
ha vuelto excesivamente compleja y ha creado incluso más
incertidumbre para los administradores. En la actualidad las
economías de los países están más estrechamente vinculadas. Por
ejemplo, una recesión económica y la disminución de la confianza
de los consumidores en los Estados Unidos después de los
ataques terroristas del 11 de septiembre afectaron a las
economías y a las organizaciones de todo el mundo. De manera
similar, los problemas económicos en Asia y en Europa han tenido
un impacto tremendo en las compañías y en los mercados de
acciones de los Estados Unidos.

e) Político-legal: La dimensión político-legal incluye las

disposiciones gubernamentales y las actividades políticas a nivel
federal, estatal y local, que han sido creadas para influir en el
comportamiento de la compañía. El sistema político de los
Estados Unidos fomenta el capitalismo y el gobierno trata de no
regular en forma excesiva los negocios. Sin embargo, las leyes del
gobierno no especifican las reglas del juego. El gobierno federal
influye en las organizaciones a través de la Occupational Safety
and Health Administration (OSHA), la Environmental Protection
Agency (EPA), las prácticas comerciales justas, los estatutos de los
actos difamatorios los cuales permiten entablar pleitos legales
contra los negocios, la legislación de protección al consumidor,
los requerimientos de seguridad de los productos, las
restricciones sobre las importaciones y las exportaciones y los
requerimientos de información y de etiquetado. Los litigios en las
regulaciones pueden crear enormes problemas para las
compañías. Microsoft Corporation ha estado involucrada en una
prolongada, costosa y agotadora batalla antimonopolista con el
Departamento de Justicia de los Estados Unidos. Los
administradores de Microsoft han aprendido el enorme impacto
que puede tener este sector ambiental sobre una organización.
Muchas organizaciones también tienen que enfrentarse a
aspectos gubernamentales y legales en otros países. Coca-Cola
llegó a estar bajo la vigilancia de las regulaciones del gobierno en
algunas partes de Europa debido a la existencia de condiciones no
sanitarias en algunas de sus plantas embotelladoras. El intento de
compra de Honeywell International en 41 miles de millones de
 dólares emprendido por General Electric ganó una aprobación
regulatoria en los Estados Unidos, pero fue aplastado por los
reguladores de la Unión Europea (UE) sobre la base de que ello
reduciría severamente la competencia y aumentaría los precios
para los consumidores. (p. 55-58)

2.1.5.3 Ambiente de tarea

Según Marcic, D (2006) el ambiente relacionado con las tareas

incluye aquellos sectores que tienen una relación funcional
directa con la organización, entre ellos los clientes, los
competidores, los proveedores y el mercado de mano de obra.

a) Clientes: Las personas y organizaciones del ambiente que

adquieren bienes o servicios a partir de la organización son los
clientes. Como receptores del producto final de la organización,
los clientes son importantes porque determinan el éxito de la
empresa. Por ejemplo, los pacientes son los clientes de los
hospitales, los estudiantes son los clientes de las escuelas y los
viajeros son los clientes de las aerolíneas. Las compañías
productoras de ropa tienen que estar constantemente en
contacto con las cambiantes preferencias de los consumidores. En
años recientes la buena suerte de Levi Strauss se ha desgastado
más rápido que un par de pantalones vaqueros debido a la
incapacidad de la compañía para responder rápidamente a las
tendencias de la moda tales como las piernas acampanadas, los
bolsillos de cargo y los pantalones holgados. Los consumidores
jóvenes y conscientes de la nueva moda piensan en Levi’s como
una empresa para “la generación antigua, tal como personas de
edad madura”.18 Abercrombie & Fitch supo capturar las
tendencias, al hacer que sus ropas fueran la moda más ferviente
entre los estudiantes en edad universitaria hace algunos años,
pero en este momento la compañía también tiene problemas
para presentar nuevos estilos capaces de impulsar sus declinantes
ventas. Los comercializadores tienen la esperanza de que el
catálogo controversial de los estilos de las revistas, que presentan
fotografías “picantes” de personas jóvenes, revivirán la imagen de
Abercrombie entre la juventud, pero los padres se revelan contra
lo que muchos consideran despliegues pornográficos de los niños.
Una preocupación de los administradores de la actualidad es que
la Internet le ha dado un poder creciente a los clientes y los ha
capacitado para impactar en forma directa a la organización. Por
ejemplo, los sitios de enlace tales como walmartsucks.org, donde
los clientes y los asociados de ventas dan rienda suelta a sus
comentarios acerca del minorista más grande de la nación y
 untied.com, donde los empleados y los pilotos disgustados de
United Airlines se quejan contra el transportista aéreo, pueden
dañar rápidamente la reputación de las ventas de una compañía.
“En este nuevo ambiente de información”, dice Kyle Shannon,
director ejecutivo de consultoría en comercio electrónico de
Agency.com, “usted tiene que partir de la base de que todo
mundo sabe todo”. Sin embargo, los administradores y las
compañías inteligentes también hacen uso del poder del Internet
para aprender todo lo que puedan acerca de los clientes. (p.59)

2.1.6. Comunicación

De acuerdo a Daft (2006) Todos nosotros sabemos qué tan difícil

es comunicarse con alguien que no hable nuestro idioma y en la
actualidad los administradores de las organizaciones
estadounidenses con frecuencia tratan de comunicarse con
personas que hablan muchas lenguas nativas distintas y que
tienen habilidades limitadas en el uso del inglés. (p. 483)

2.1.6.1. Comunicación Interpersonal

Según Daft (2006) “para que los administradores sean

comunicadores eficaces, deben entender la manera en la cual los
factores interpersonales como los canales de comunicación, el
comportamiento no verbal y la capacidad de escuchar funcionan
para mejorar o para deformar las comunicaciones” (p. 483)

2.1.6.2. Canales de Comunicación

Según Daft (2006) Los administradores tienen la posibilidad de

elegir muchos canales a través de los cuales se pueden comunicar
con otros administradores o empleados. Pueden discutir un
problema frente a frente, usar el teléfono, enviar un correo
electrónico, escribir un memorando o una carta o colocar un
artículo en un comunicado de noticias, según la naturaleza del
mensaje. Los canales que están disponibles para los
administradores se pueden clasificar en términos de una
jerarquía con base en la riqueza de la información. La riqueza del
canal es la cantidad de información que se puede transmitir
durante una comunicación. La capacidad de un canal de
información se ve influida por tres características. (p. 485) fig.3

a) La habilidad para manejar claves múltiples de manera simultánea.

b) La capacidad para facilitar una retroalimentación rápida y en dos
direcciones.

c) La capacidad para establecer un foco personal de atención para

la comunicación.

2.1.6.3. Persuasión e Influencia

Según Daft (2006) La comunicación no solamente se utiliza para

transmitir información, sino también para persuadir y para influir
sobre las personas. Los administradores usan la comunicación
para vender a los empleados la visión de la organización y para
influir sobre ellos de manera que se comporten de tal modo que
se logre dicha visión. Aunque las habilidades de comunicación
siempre han sido importantes para los administradores, la
habilidad para persuadir y para influir sobre otras personas es en
la actualidad más crítica que nunca antes. La forma de pensar de
los administradores basada en el mando y control a través de la
cual se le indica a los trabajadores qué hacer y cómo hacerlo ha
desaparecido. (p. 487)

2.1.6.4. Comunicación No Verbal

Según Daft (2006) “Los administradores también usan símbolos

para comunicar lo que es importante. Éstos son observados y su
comportamiento, apariencia, acciones y actitudes son simbólicas
en términos de lo que valoran y esperan de otras personas” (p.
488)

La comunicación no verbal se refiere a los mensajes enviados a

través de las acciones y comportamientos humanos en lugar de
las palabras. Aunque la mayoría de las comunicaciones no
verbales son inconscientes o subconscientes de nuestra parte,
representa una parte importante de los mensajes que enviamos
y que recibimos. La mayoría de los administradores se sorprende
al enterarse de que las palabras transmiten poco significado. Las
principales partes de la comprensión compartida a partir de la
comunicación provienen de los mensajes no verbales de la
expresión facial, la voz, las maneras, las posturas y la forma de
vestir.

Según Daft (2006) “La comunicación no verbal ocurre

principalmente frente a frente. Un investigador encontró tres
señales de fuentes de comunicación durante las comunicaciones
frente a frente” (p. 488)

a) La verbal, que son las palabras habladas.

b) La vocal, que incluye la modulación, el tono.

c) El timbre de la voz de una persona y las expresiones faciales.

2.1.6.5. Fallas de la Comunicación

Según Snell (2005) “los problemas de decodificación surgen

cuando el receptor no escucha cuidadosamente o cuando lee
muy rápido y pasa por alto un punto clave. Y por supuesto, los
receptores pueden malinterpretar el mensaje” (p. 537)

2.1.7. Liderazgo Empresarial

2.1.7.1 Definición

R. Stogdill (1948) formuló una definición clásica de liderazgo: "el

proceso de influir sobre las actividades de un grupo
organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y logro de
metas"(p.9)

2.1.7.2 Liderazgo trascendente

Según R. Boyd (2001) El término liderazgo ha sufrido importantes

cambios fijando más la relación que se forma entre líder y
colaborador que en las características del líder. Este enfoque es
el denominado liderazgo relacional, se distinguen tres tipos:
transaccional, transformacional y trascendente. La teoría del
Liderazgo Trascendente ha sido desarrollada por Nuria Chinchilla
en conjunto con Pablo Cardona del IESE, U. de Navarra. (p.55)

2.1.7.3 Liderazgo resonante

Zayas, P. ( (2002) dice” Las personas más resonantes son aquellas

que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen
relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el
ruido del sistema”. (p.56)

2.1.7.4 Liderazgo resonante

Boyatzis (2002) definen las emociones como un circuito abierto

donde la estabilidad emocional depende en parte de las
relaciones que establecemos con los demás, a diferencia del resto
de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado,
razón que explica la importancia del líder, sus acciones y como
influyen en la organización. Este sistema abierto facilita el
contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma, el
líder, el clima emocional de toda una empresa. La dirección
 estatal, organizacional, empresarial tiene como tarea motivar a
sus personas, unas de las causas que derrumbó a Europa del Este,
fueron las motivaciones de las personas. Motivar a las personas
en un mundo globalizado es esencial, porque ahora existe cierta
movilidad, las personas emigran de aquí para allá buscando
mayores posibilidades de desarrollo. (p.57) fig.4

a) Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el

éxito personal y empresarial.

b) Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una

adecuada combinación entre la cognitivo y afectivo entre el
corazón y la razón.

c) Establecer empatía con su equipo de trabajo de forma eficaz y

creativa.

d) Los líderes tienen que ser auténticamente resonantes.

2.1.7.5 Liderazgo contemporáneos

Según Vroom (2005), En la sociedad globalizada actual, el

carácter competitivo de los procesos laborales del mundo de hoy
se caracteriza por la diversidad, el cambio y la renovación, son
raros los directivos que piensen y actúen completamente iguales,
las ideas, pensamientos, motivaciones, preferencias y las
situaciones son distintas así como también los miembros no
tienen idénticas capacidades, necesidades y intereses ni hay dos
organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y
objetivos similares. Las tendencias más recientes enfatizan el
grado de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, se rechaza por completo uno sólo de dichos estilos. Se
recomienda que el directivo considere la mayor parte de los
factores para determinar qué estilos de liderazgo son apropiados
para cada situación presente y futura.(P.102)
III. CONCLUSIONES
 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Batoman, T. y Snell, S. (2009). Liderazgo y elaboración en un mundo competitivo.

(8.𝑎 . 𝑒𝑑). México: Mc Graw Hill Education.

Daft, R. y Dorothy, M. (2006). Introducción a la administración.(4.𝑎 . 𝑒𝑑)

Mexico:Cengage

Hayes, N. (2002). Dirección de Equipos de Trabajo: Una estrategia para el éxito .(8.𝑎 . 𝑒𝑑).
Madrid: Paraninfo

Pacsi, A., Estrada, W., Perez, A. y Crus, P. (2014). Liderazgo laissez fair. Perú: Universidad
Peruana Unión

Richard L. Daft and Dorothy Marcic (2006). "El Ambiente Externo." Introducción a la
………………..administración.(4ª.ed) .Mexico :Ed. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky.

Daft L. and Dorothy, M. (2006). “Comunicación Interpersonal.” Introducción a la

Administración. (4ª ed.) Mexico: Ed. Cengage Learning.

Zayas, P. (2006). Liderazgo Empresarial.(1ª ed.) España: Académica Española

Lussier, R. y Achua, C. (2010). “Teoría, Aplicación y desarrollo de habilidades del

liderazgo” (4ª ed.) México: Ed. Cengage Learning.

1
V. ANEXOS

2
 FIGURA 2

Descripción: Ubicación del ambiente general, del ambiente de tarea y del ambiente
interno de la organización

Fuente :
http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?tabID=T003&resultListType=RESULT_LIST&searchResults
Type=SingleTab&searchType=BasicSearchForm&currentPosition=2&docId=GALE%7CCX30042000
25&docType=Topic+overview&sort=RELEVANCE&contentSegment=&prodId=GVRL&contentSet=G
ALE%7CCX3004200025&searchId=R14&userGroupName=univcv&inPS=true&fbclid=IwAR0IKJcbrF
TZbMpoVm2JmTchDDbuRH9zkQc83ly5kIJtnNYzoFj-2tsuoXc#A

3
 FIGURA. 3

Descripción: La pirámide de la riqueza de los canales.

FIGURA. 4

Descripción: Desarrollo histórico de la dirección