Transporte y Distribución UMayor MM v1 (Modo de Compatibilidad) PDF

Administración logística de
Transporte y distribución
Magíster en administración logística estratégica
Juan Pablo Schneider V.

¿Quién soy Yo?
2
Short Resume Juan Pablo Schneider Villegas
Experiencia laboral
Experiencia empresarial actual
¿Qué Esperan del Curso?
6
Objetivos del Curso
1.- Consideraciones generales
2.- Parámetros y flujos
3.- Importancia comercial de la distribución
4.- Objetivos, funciones y costos de la distribución
5.- Estructura de la distribución / Canales
6.- Estrategias de distribución
7.- Generación de rutas
8.- Reglas para el ruteo
9.- Dimensionamiento de flota
10.- KPI
Evaluación del Curso
Clases Clases
1 – 12 1 – 12 hrs. Ponderación
Nota Nota Nota

Individual Grupal Final.
40% 60% 100%
Metodología y evaluación del módulo
Cada grupo debe desarrollar y presentar un (1) trabajo de acuerdo a las lecturas
entregadas durante el curso clase a clase.
Se presentan los trabajos y se discuten con el curso.
En las presentaciones todos los miembros del grupo deben presentar parte del trabajo
práctico y mostrar entendimiento global.
Las presentaciones son con evaluación metodológica y de avance. Se efectúa

retroalimentación bajo el modelo constructivista.
La evaluación final es un trabajo por grupo que se entregará en forma inmediata, todos
los alumnos exponen.
9
… ANTES DE PARTIR
Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.

PREGUNTA :
¿ Como mides la altura de un edificio con un barómetro ?

… Y AHORA, OTRA PREGUNTA :
… QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE ?

DE QUE SE TRATA ESTO ??
Valor agregado
Costo agregado
Compras y Stock de Fabricación Stock de Transporte Stock Hubs Distribución al
Abastecimiento Materiales Productos Cliente
terminados
En los 50´s la clave del éxito era la producción

En los 60´s la comercialización
En los 70´s la financiera
En los 80´s la planificación estratégica
A partir de los 90´s , juntos con el desarrollo de las personas es, la Logística y SCM
…ALGUNAS REFLEXIONES Y TENDENCIAS
1.- Los comercios tradicionales urbanos irán desapareciendo, si no se integran

dentro de centros comerciales o se unen entre si, generando cambios en la
relación de poder
2.- Tendencias del entorno socio cultural. Los centros comerciales seguirán
creciendo inexorablemente y en especial los urbanos, que se concentraran en
grandes núcleos
3.- Los discounts crecerán mas que proporcionalmente y pondrán en jaque a los
hasta ahora protagonistas de la modernidad en distribución, como las grandes
cadenas
4.- Nuevas estrategias de marketing. Los fabricantes van a buscar, crear e
impulsar canales alternativos de venta, como reacción a la fuerte presión de las
grandes superficies distribuidoras y centrales de compra
5.- Cambios demográficos. Las ciudades cambian… sobre todo Santiago
PERO HAY QUE ESTAR ATENTOS …….
COMO HA CAMBIADO LA FILOSOFIA DE LAS EMPRESAS
¿ Cuales son
los retos frente
a la nueva
distribución y
transporte ?
MANTENER Y AUMENTAR LA FUERZA DE LAS MARCAS
Las marcas son un activo para el fabricante, por lo que se debe asumir un
costo para lograr la distribución adecuada
ADAPTARSE A LA SITUACION DE LA DISTRIBUCION
Los Clientes no requieren vendedores ,

necesitara negociadores ( KAM )
Marketing no solo debe dedicarse al

consumidor si no que también debe
entender las necesidades de distribución
PODER SER COMPETITIVOS
Se deben buscar ventajas competitivas ( Rapidez y oportunidad )

DOSIFICAR RECURSOS ANTE ESTOS RETOS
No obstante lo anterior, no se puede descuidar el presupuesto,

rentabilizando las inversiones
PERO…. ¿ HAY UNA NUEVA REALIDAD ?
SÍ, SE LLAMA OMNICANALIDAD
La diferencia entre Multicanalidad y Omnicanalidad es que la primera no permite que el Cliente “ salte “ entre
Canales, en cambio el segundo sí
OMNICANALIDAD
Velocidad de Inventarios :
El inventario debe fluir, las compañías tienden muchas veces a sobre stockearse lo que es un error
Tiempo de inventarios :
El Cliente determinará cuanto inventario le agrega valor al negocio
La cadena debe estar unida hacia adelante y hacia atrás :

Con Proveedores, ejecutivos, empleados y Clientes
Tiempos de espera :
Deben ser mínimos
Integración tecnológica :
Debe existir integración tecnológica para obtener información que permita mejorar la cadena
VIDEO
CONTEXTO
Y
LA
SOLUCIÓN
EN RESUMEN…
• Proveedores
Variables • Intermediarios
micro • Clientes
• Competencia
ambientales
• Económicas
Variables • Socio - culturales
macro • Político legales
• Tecnológicas
ambientales • Climáticas
ROL E IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE EN LA ECONOMÍA
El transporte Sin embargo, la

desempeña un papel A menudo influye en incidencia en el gasto
central en las los gastos operativos, que hoy significa el
cadenas de en la base de los transporte en la
abastecimiento, activos o satisfacción cadena de
básicamente porque de los Clientes. abastecimiento es un
vincula a Dependiendo de la paradigma, dado que
proveedores, industria este gasto un sistema eficiente
fábricas, centros de puede fluctuar entre ha permitido eliminar
distribución y a los el 2 y 12% bodegas y disminuir
Clientes stocks
PRODUCTORES / CLIENTES /
PROVEEDORES CONSUMIDORES
EVOLUCIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS
Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos

de gestión :
El ciclo de aprovisionamiento de materiales
El ciclo de producción ( transformación de materiales y materias primas en

productos terminados
El ciclo de almacenaje y distribución, consistente en situar el producto en el

consumidor final .
Ciclos logísticos desconectados
Flujo de información
Ciclo
de
Ciclo de Ciclo de
aprovisionamiento fabricación distribución
ST.
Stock
Stock puntos
materia
PT de
les venta
Flujo de productos
Ciclos logísticos conectados
Flujo de información
Aprovisiona
Fabricación Distribución
miento
Stock Stock Stock
Flujo de productos
ESTRATEGIA LOGÍSTICA : OBJETIVOS
Dirigida a minimizar las variables Dirigida a minimizar el nivel de

Asociadas con movimientos y inversiones en el sistema logístico
almacenamiento. Por ejemplo : y maximizar el retorno de la
modos alternativos de inversión. Por ejemplo :
transporte o localización de Entregas directas desde el
almacenes embarque al Cliente o a
Reducción Reducción tercerizar bodegas
de costos de capital
Mejorar el
Servicio
Reconoce que los retornos son función del nivel de

servicio logístico.
Aunque los costos se incrementen, los retornos serán
superiores a esos costos
PLANEAMIENTO LOGÍSTICO : NIVELES
Área de decisión Estratégica Táctica Operativa
Transporte Modo de selección Equipamiento Despachos

estacional
Inventarios Políticas de control Niveles de stock de Llenados de

seguridad formularios de ingresos
/ egresos
Procesamiento de Diseño del sistema de Procesamiento de

pedidos entrada, pedidos; llenado de
procesamiento y formularios
transmisión de pedidos
Compras Desarrollo de Contratos compras Pedidos

proveedores anticipadas
Almacenes Selección de equipos Utilización del espacio Selección de Ordenes
de manejo, diseño y lay
outs
Localización Número, tamaño y
localización de
almacenes
PLANEAMIENTO LOGÍSTICO : BSC
Cuando PERMITE
- Definir recursos
Planificación
Estratégica
Que VISIÓN necesarios
( Largo Plazo )
Donde
-Seleccionar
alternativas
Planificación ESTUDIO DE -Organizar y disponer
Táctica
( Corto Plazo )
Como
ALTERNATIVAS de los recursos
Ejecución
-Gestionar eficientemente
Planificación GESTIÓN DE los recursos empleados
Operativa Ejecución
( Corto Plazo ) PROCESOS
TARGET CUADRO DE MANDO

RESULTADOS
( Indicadores de Gestión )
Y EN LO
ADMINISTRATIVO ?
ACTIVIDADES LOGISTICAS EN LA INDUSTRIA
P Flujo de información
r
o C
v li
e Distribución de
e
e Compra de materias n
productos
primas
d terminados t
o e
r s
e Fabricación
s
Flujo de materiales
ACTIVIDADES LOGISTICAS EN LA EMPRESA COMERCIAL
P Flujo de información
r
o C
v li
e Distribución de
e
e Compra de n
productos
mercaderías
d terminados t
o e
r s
e Fabricación
s
Flujo de materiales
FLUJOS DE LOS PROCESOS LOGISTCOS
Proveedores Distribuidores Consumidores
Fuentes Fabricantes Detallistas
Flujo Físico ( condición de las cargas )
Flujo de Información ( Gestión en tiempo real del servicio )
Flujo Financiero ( Administración del cobro y liquidación de entregas o pérdidas )
Flujo Documental ( Gestión documental que acompaña la carga y devoluciones )

ALGUNAS PROPUESTAS DE LA UBICACIÓN DE LA
FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA
Logística como área independiente
Gerencia General
Finanzas Comercial Logística Producción
Gestión y procesos
Servicio al Cliente Planificación
comerciales
Proceso de pedidos Forecast ventas

Almacenamiento Plan de producción
Gestión de stocks
Logística como área repartida en varias áreas
Gerencia General
Finanzas Comercial Producción
Control de inventarios Transporte y distribución Aprovisionamiento

Proceso de pedidos Almacenamiento de productos Almacenamiento
terminados
Logística repartida en áreas y sub áreas
Gerencia General
Finanzas Producción Distribución Comercial
Transporte Recepción de pedidos

Proceso de pedidos Forecast ventas
Diseño Fabricación Gestión de Materiales
Gestión de materias primas

Aprovisionamiento
Gestión de stocks
DESARROLLO DE CASO
Southwest Airlines
Pregunta Grupo 1
1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Financiera

2.- Proponga 3 KPI que lo ayudarán en dicha gestión
3.- Haga la descripción en detalle de uno de los KPI
Pregunta Grupo 2
1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Cliente

Pregunta Grupo 3
1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Aprendizaje

Modos de Transporte
Ductos (pipeline)
Ferrocarril
Camión o Terrestre
Agua o Marítimo
Aire o Aéreo
Paquetería o Courier
Intermodal
CRITERIOS DE DECISIÓN
1 = El mejor
5 = El peor
Equilibrio en la Decisión de Transporte
Todas las decisiones de transporte deben considerar las
siguientes variables:
Trade - Off Costo Transporte - Inventario

Costos de Adquirir Inventario
Costos de Instalaciones y Procesamiento
Costos de Coordinar las operación
Trade - Off Costo Transporte – Servicio al Cliente

Nivel de Capacidad de Respuesta hacia los clientes
Rol de Informática en el Transporte
La complejidad de las decisiones de transporte demandan el uso

de sistemas informáticos que pueden asistir a:
- Identificar las rutas óptimas minimizando los costos

- Identificar las restricciones de entrega
- Optimizar uso de la flota de transporte
- Uso de GPS para control de gestión
- Sistemas de track & trace en línea para gestión de clientes
Gestionando el Riesgo en el Transporte
Riesgos principales a tener en cuenta en el transporte son:
Riesgo de que el envío se retrase

Riesgo por interrupciones de servicio
(huracanes-hielo)
Riesgo de material peligroso
Como se disminuyen:
Gestionando decisiones de transporte anticipándose a períodos peak o

condiciones específicas
En el caso de materiales peligrosos uso de contenedores modificados y
condiciones de transporte y embalaje específicos. ( Regulación Internacional
de Transporte )
Consideraciones para la toma de decisiones
en el transporte
Alinear la estrategia de transporte con la estrategia
competitiva
Considere la posibilidad de transporte interno y/o de
terceros. Siempre evaluar alternativas
Utilizar la tecnología para mejorar el rendimiento del
transporte
Flexibilidad de diseño en la red de transporte
Modos de Transporte : Ferrocarril
Average revenue / ton-mile = CLP 15
Average haul = 720 miles
Average load = 80 tons
Key issues
Altos Costos Fijos ( Independiente del nro. de vagones)
Altos Costos Variables, mano de obra y combustible
representan el 60% de los costos
Ideal para transportar productos grandes, pesados y de alta
densidad por largas distancias.
No se utiliza para cargas pequeñas, distancias cortas o
tiempos de espera reducidos
* Administración de la Cadena de Suministros, 3ra. Edic. Sunil Chopra / Peter Meindl
Camiones FTL ( full truckload )
Average revenue per ton mile = CLP 55
Average Capacity = 42,000 - 50,000 lb
Key Issues
Bajos costos fijos y variables
Más caro que ferrocarril pero es muy flexible, entrega en domicilio y
tiempos más cortos.
No se requiere transferencias
¿Vale lo mismo un camión completo de Santiago a Iquique que uno de
Iquique a Santiago? ¿Por qué?

Camiones LTL (less than truckload)
Average revenue per ton-mile = CLP 150
Key Issues
Altos Costos Fijos (depots) y bajos costos variables
Aún cuando es más caro que el FTL, es más conveniente para envíos
pequeños.
Mejor adaptado para aquellos envíos demasiado grandes para
enviar por correo pero no lo suficientemente grandes para cubrir un
40% de un FTL ¿ Por qué ?
El servicio requiere más tiempo dado que el transportista
consolida con otras cargas.
Camiones LTL & FTL
Remolque estándar
Dimensiones de 2,5 x 2,4 x 14,1 mts.

Capacidad de 90 m3.
Capacidad de 25 toneladas.
Documento de Embarque CRT ( Conocimiento Rodoviario de Transporte)
Marítimo
Limitado sólo a ciertas áreas,
principalmente costeras
Adecuado para transportar cargas muy grandes a muy
bajo costo.
Es el más lento de todos los medios y suelen
presentarse retrasos
Representa el 78% del transporte internacional.
La tendencia es a barcos con mayor capacidad de
contenedores, más rápidos y con menor consumo de
combustible
Marítimo FCL y LCL
Documento de Embarque BL ( Bill of Lading )
Marítimo LCL
Proceso consolidación con otros clientes
Los entes son Navieras – NVOCC – Forwarders-
Coloaders
El portador del BL es el dueño de la carga
Marítimo
Tarifa Aprox Panamax Plus Euros 80.000
Los cruceros de pasajeros, sin embargo,

pueden llegar a pagar Euros 300.000
euros.
El importe se calcula valorando el coste

que supondría a cada buque su paso de
un océano a otro a través del Cabo de
Hornos –bordeando el sur del continente
americano. En promedio son un 10 a 15%
más bajas
Tiempo de tránsito ( Dependiendo Origen

Destino) puede disminuir entre 3 y 8 días
Aéreo
Altos costos fijos y relativamente bajos costos variables

Es un medio de transporte muy rápido y caro: Costos
promedio por kilo transportado USD 6
Eficiente para envíos de alto valor comercial, quiebres de
stock, envíos perecibles ( frutas – salmón fresco )
Claves para las compañías aéreas :
• Optimización de agendas ( vuelos -
mantenimientos-tripulación )
• Centros de Operación
• Yield Management
Aéreo
Definido para Cajas, Pallets o Cradles
Utilización Vuelos de pasajeros o de Carga
Tiempos de tránsito sujetos a disponibilidad
Principalmente se utiliza para partes, piezas o máquinarias
de alto valor comercial.
Eficiente desde los 100 kilos aprox.
Ingreso por Terminal de Carga
Aéreo
Documento de Embarque MAWB : Master Air Wayl Bill
Transportistas de Paquetes - Courier
Compañías como FeDex, UPS, DHL, USPS que llevan

pequeños paquetes que van desde cartas hasta 70 lbs
Es el servicio más caro. Valor promedio USD 8 por kilo
Servicio muy rápido y confiable
Especial para envíos pequeños y sensibles al tiempo
Es el método preferido para las empresas de e-
businesses (e.g., Amazon, Dell, e-bay)
Consolidación de los envíos es el factor clave.
Prácticamente la totalidad de los envíos son aéreos
También conocido como Servicio Courier
Definido para documentos y paquetes (cajas )
Tiempos de tránsito establecidos y acortados (aéreo)
Principalmente utiliza aviones de pasajeros
Puerta a Puerta (desde fábrica a bodega final)
Principalmente se utiliza para “muestras” o artículos de alto valor
comercial.
Muy eficiente entre 1 y 100 kilos aprox.
Casillas o PO Box
Recepción de Bodega de Miami compras realizadas en USA y despacho
aérea a Santiago, 1 o 2 veces por semana
Principalmente mercado personas aunque puede y es utilizado por
empresas.
Tiempos de tránsito extendidos y entrega en Domicilio
Transporte Intermodal
El uso de más de un modo de transporte para mover un envío a su
destino
Ej. Ferrocarril / Camión – Marítimo - Ferrocarril – Marítimo - Camión –
Aéreo – Marítimo
Se ha incrementado considerablemente con el aumento del uso de los
contenedores (tamaños standard)
El aumento del comercio mundial también ha incrementado el uso del
transporte intermodal
Conveniente para los operadores/embarcadores (una entidad que
presta el servicio completo)
Cuestión clave consiste en el intercambio de información y
coordinación para facilitar la transferencia entre los diferentes modos
de transporte
Cargas Especiales
Aquellos servicios de transporte que requieren tratamientos
especiales por normativa vigentes o naturaleza del envío.
- Muestras Congeladas de Sangre a USA

- Muestras de Fruta Temperatura Controlada
Cargas Especiales
- Envíos Restringidos (DGR – IMO ) requiere un Ficha de Seguridad (msds)
Cargas Especiales
Envíos Tiempo Crítico
.
Adicionales al Transporte
Valor Agregado que algunas empresas dan al servicio de
transporte:
- Seguros
- Trámite Anticipado
- Habilitación
- Embalajes
- Certificaciones
- Otros
Peso Físico vs Peso Volumétrico
¿ Que pesa más 1 kilo de Oro o 1 kilo de plumas?
Dependiendo del transporte se evalúa el peso físico y el peso
volumétrico.
El costo de trasnporte se calculará entonces por ese mayor valor
Se determina calculando el cubicaje y luego aplicar el factor según
modo de transporte ( LxAxA en mts)
Conversiones :
- Carga Aérea 1m3 = 167 kilos
- Carga Terrestre 1m2 = 250 Kilos
- Courier 1m3 = 200 Kilos
- Carga Marítima 1m3 = 1,000 kilos
El Transporte del futuro
Exclusive
UPS researching delivery drones that could compete with Amazon's Prime Air
"The commercial use of drones is an interesting technology and we’ll continue to

evaluate it. UPS invests more in technology than any other company in the delivery
business, and we’re always planning for the future."
"I would be shocked if a company like UPS wasn’t considering this."

Trabajo Grupal
Cada Grupo recibirá una tarifa tipo de una modalidad de transporte desde Sao
Paulo a Santiago ( Courier-Carga Aérea-Carga Marítima-Carga Terrestre
Costearán el envío según la modalidad recibida ( marítimo, terrestre, aéreo o
courier ) para 10, 100, 300, 500 y 1.000 kilos
Deben considerar gastos de retiro, manejos y entrega en bodegas del cliente en
Santiago
Para los servicios terrestre y marítimo cotizarán adicionalmente para 5.000,
10.000, 15.000, 20.000 y 25.000 kilos
Expresar los valores en dólares ( T/C 600 ). Sin IVA
Es una carga seca, no sobredimensionada, apilable y no peligrosa. No hay
factor de conversión volumétrica
Valor Comercial de la Mercaderías USD 10,000
Requiere Declaración Formal de Exportación ( Carga Aérea )
Transporte v/s Centros de Distribución
Un CD básicamente una infraestructura logística que se ubica en
un lugar estratégico para la distribución de mercancías
La localización de un CD dependerá de la cobertura esperada,
las vías de acceso y los servicios de transporte asociados.
Se debe evaluar constantemente la conveniencia de abrir o
cerrar centros de distribución
Se deben cuantificar los costos y beneficios de transporte, de
administración e infraestructura
Nunca perder de vista los aspectos estratégicos
A mayor número de centros de distribución
Amplía cobertura de atención a clientes
Disminuyen los costos de acarreo
Aumentan los costos de administración/ infraestructura
A menor nro. de centros de distribución

Incremento venta por cliente
Optimiza rutas de reparto
Aumentan los costos en el transporte
Disminuyen costos de administración/ infraestructura
Tamaño Mínimo = Muchos CD
Concepto Clave: Drop-size.
Tamaño Total Dda = 0 CD
Ventajas de Centros de Distribución
Mejor Servicio ( menor tiempo y cercanía con cliente)
Flexibilidad: rápida reacción a contingencias (bloqueo de
caminos, huelgas, etc)
Menor Impacto Ambiental
Posibilidad de externalización
Consideraciones de Localización Centros de Distribución

Usualmente limitada a parques industriales, intersecciones de
grandes avenidas, disponibilidad de espacio
Supeditada a ubicación de los clientes
Por cada ubicación se debe realizar un análisis Trade-Off :
Transporte vs CDs
Alternativas a Centros de Distribución
La mejor opción siempre debe ser optimizar (“estrujar”) al
máximo antes de invertir en CD.
Algunas técnicas para sustituir a los CD es el “ Cross Docking”
Cross Docking
Cambio de transporte inmediato sin el paso de la mercancía por
un almacén. “En el muelle” ( descargo contenedor y despacho
desde el puerto al cliente final sin pasar por mi bodega)
También se aplica para consolidar mercancías, un camión,
recoge mercancía de diferentes transportes (proveedores) y la
lleva al centro de consumo final.
Ventajas del Cross Docking
Reducción de Inventario
Menor Manipulación
Mayor Visibilidad y disponibilidad (Concepto JIT)
Desventajas Cross Docking

Vulnerabilidad por mala coordinación del transporte
Sujeto a cumplimiento de proveedores en términos de cantidad,
calidad y empaque.
Pérdida de Control y Trazabilidad
Poco Flexible para responder ( lejanía de almacenes )
Localización Óptima de Recursos
Objetivo de la Localización
Maximizar el beneficio de la ubicación a la
Foco en los Costos
empresa
Afecta los costos producción (ej.Mano de Obra)
Afecta los costos de transporte y distribución.
Costos varían en forma significativa según la
localización
Foco en la Venta
Afecta la cantidad de contactos con el cliente
Afecta el volumen de negocios
Decisiones de Localización
Implicancias
Decisiones de Largo Plazo
Difíciles de revertir
Afectan los costos fijos y los costos variables
Costos en Transporte
Impuestos
Salarios
Factores de decisión de
localización
Ejemplo de Decisión de Localización
Decisión País
Mercado: - U.S. Es el mayor mercado de autos de lujo
- Altas Tasas de Crecimiento (baby boomers)
Trabajo - Costos de Manufactura más bajo ($17/hr. (U.S.) vs. $27 (Germany))
- Productividad Laboral Mayor (11 holidays (U.S.) vs. 31 (Germany))
Decisión Estado/región
Trabajo: - Salarios más bajos en South Carolina (SC)
Incentivos: - Ahorro en USD 135MM en impuestos locales
- Free-trade zone desde aeropuerto a planta (No taxes en
importación de partes/piezas o en exportación de autos
Otros
Transporte: - Ahorro en costos de transporte (USD 2,5K menos por auto)
Tecnología: - La nueva planta y su equipamiento incrementaría la productividad
en USD 2K-3K por auto
Ejemplo de Decisión de
Localización
1994 - BMW goes to the USA.
BMW decided to build an automobile production facility in the USA in
1989. This move highlighted its position as a global player. The plant in
Spartanburg (South Carolina) was specially designed for production of
the BMW Z3 Roadster and opened in 1994. The Z3 was exported from
Spartanburg all over the world. The plant expanded its production
facilities in the late 1990s, and today the BMW X3, X5 and X6 models
are manufactured in Spartanburg.
© 1995 Corel Corp.

Métodos para evaluar
Localización
Método Calificación de Factores
Análisis Punto de Equilibrio
© 1995 Corel Corp.

Método Clasificación de Factores
Clasificación de Factores
Es la técnica más común de decisión de localización
Útil tanto para empresas de bienes o servicios
Clasifica localizaciones usando factores tangibles (ej. costos) e intangibles
( ej.habilidad de empleados )
Pasos
Enumere los factores relevantes
Asignar peso importancia a cada factor (% suma 1)
Desarrollar escala para cada factor relevante (por ejemplo, 1 – 100 como
puntaje máximo)
Califique cada ubicación mediante el factor de escala
Multiplicar las puntuaciones de los pesos para cada factor y totales
Elegir la localidad con la puntuación total máxima
Método Clasificación de Factores
Método Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio
Método de análisis de costo-volumen utilizado para las
localizaciones industriales
Pasos
Determinar los costos fijos y variables para cada lugar
Graficar los costos de cada ubicación a distintos niveles de

producción ( Costo en el eje vertical, Volumen anual en el eje
horizontal)
Elegir la localidad con el menor costo total de volumen de

producción esperado
Debe estar por encima del punto de equilibrio

Modelo Punto de Equilibrio
Usted es un analista de AC Delco. Usted está pensando
en una nueva planta de fabricación de pernos en San
Bernardo, Quilicura y Santiago Centro. Los costos fijos
anuales son de $30K, $60K, & $110K respectivamente.
Los costos variables por caja producida es de $ 75, $ 45,
y $ 25, respectivamente. El precio promedio por caja es
de $ 120. ¿Cuál es la mejor ubicación para un volumen
previsto de 2.000 cajas por año?
Usted es un analista de AC Delco. Usted está pensando
en una nueva planta de fabricación de pernos en San
Bernardo, Quilicura y Santiago Centro. Los costos fijos
anuales son de $30K, $60K, & $110K respectivamente.
Los costos variables por caja producida es de $ 75, $ 45,
y $ 25, respectivamente. El precio promedio por caja es
de $ 120. ¿Cuál es la mejor ubicación para un volumen
previsto de 2.000 cajas por año?
Menor Costo
Santiago
Centro
Área de Menor Costo
para Quilicura
Menor Costo
San Bernardo
Reflexión de Localización
La ubicación ideal para muchas empresas en el
futuro será un buque-factoría flotante que irá
desde un puerto a otro, de un país a otro país
donde obtenga el costo por unidad más bajo
© 1995 Corel Corp.
14/05/13 107
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
“ Lo que no se puede medir,

no se puede mejorar “
KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS )
Apoya a la dirección
de la empresa
Está definido y Está relacionado con

registrado en una los estándares u otra
forma pre escrita información
Un indicador
de gestión es
información
sobre un
proceso
RAZONES PARA LA MEDICIÓN
Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso
Los Clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo, entrega,

fiabilidad y costo
Con el objetivo de iniciar o seguir cambios, en el mercado o tecnología, las

empresas requieren flexibilizarse
Las empresas se van focalizando
La dirección de la cadena requiere acuerdos y coordinación entre los

actores externos e internos
Los puntos de transferencia o acuerdos entre empresas, pueden ir más allá

de lo contractual
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR KPI
Las condiciones
Deben ser
Un KPI se deriva de los contractuales deberán
determinados por el
No existen requisitos objetivos del negocio ser consideradas
entorno del negocio (
legales ni valores y debe mostrar que como KPI y estos
Clientes, Proveedores
exigibles las mejoras tendrán que cumplir
y Servicios
contribuyen a eso los requisitos de una
específicos)
relación comercial
PASOS PARA IMPLEMENTAR KPI
Establecer los objetivos Establecer los procesos Establecer los

logísticos logísticos instrumentos de gestión
Determinar criterios
para la selección de KPI, Fijar normas y límites de Definir KPI para cada
aplicando conocimiento control nivel de la cadena
y experiencia
Determinar las
herramientas de la
medida
TIPOS DE KPI
• Miden el COSTO en el uso de los recursos de los diferentes
Financieros procesos logísticos.

• Se presentan en forma de sumatoria simple, como % o unitario por
transacciones
• Es la relación entre la salida de un proceso divido sobre el consumo de
Productividad recursos de ese proceso. El primer paso debe ser la definición de

recursos utilizados y como se mide el Consumo de esos recursos versus
las salidas esperadas o reales de estos procesos
• Consideran la medición del tiempo transcurrido entre el inicio de
Tiempo un proceso y su finalización.
• Miden los aciertos y errores de los diferentes procesos logísticos
Calidad
Ejercicio
Definición del indicador:

Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
Ratio : 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades : Porcentaje.
Periodicidad : Semanal.
Proceso : Fabricación de piezas AC569.
Responsable : Departamento de fabricación.
Expectativa : 0%.
Límite de aceptabilidad : 2,5%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada,
analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
Objetivo : <1% para final de año. Para conseguirlo invertiremos en I+D y
en formación de los operarios.
Grupo de interés : Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés
en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por
costes de reparar errores.
Destinatarios : jefes de departamento y dirección.
EJERCICIOS
EJERCICIOS
EJERCICIOS
EJEMPLOS : KPI Financieros
EJEMPLOS : KPI de Tiempo / Calidad
IEE : Índice de Eficiencia en la Entrega

KPI de Productividad / Calidad
Boleto Digitado v/s Boleto Entregado

10 0 %
90%
86%
83% 83% 83% 84% 84% 84%
81% 81%
79%
80%
72% 78% 77% 78% 77% 77% 77%

75%
70 % 73%
71%
60%
60%
50 %
40% 44%
30%
JUNI O J U LI O A GOST O SE P T I E M B R E OC T U B R E M esesD I C I E M B R E
N OV I E M B R E E NE RO FE B R E R O M A R ZO ABRI L
Boleto Digitado Boleto Entregado Eficacia Óptima >= 95%

KPI de Productividad
I N AD V : Í n d i c e d e Ac t i v i d a d d e l Ve h í c u l o
KPI de Productividad
INAP : Índice de Actividad del Personal

El Cuadro de Mando Integral
No pierda Energía
con el Cuadro de Mando si
previamente no cuenta con una..
Estrategia
Carecer de una Estrategia
“ Mediocridad Competitiva - Bajo Desempeño ”

No hay un modelo coherente para hacer negocios
Ningún mapa explícito para lograr la ventaja competitiva
Ningún plan de acción consistente para satisfacer a los
clientes
No existe un marco de referencia para articular las
diferentes decisiones.
“ Observamos a una organización a la deriva, desperdiciando
energía, capacidades y posicionamiento ”
Por qué las Empresas que
tienen una......
Estrategia
Fracasan o tienen serias

dificultades en su
implantación......
Veamos algunas Causas
No existe un marco de gestión para
“DESCRIBIR” la estrategia de Negocio.
Los sistemas de gestión están atados al
presupuesto no a la estrategia.
El día a día, con sus incendios “varios” llena
la agenda reactiva de los gerentes medios.
La Investigación indica......
El 95 % del personal en las empresas no
entiende la estrategia.
El 75% de los gerentes medios no tiene
incentivos relacionados a la Estrategia.
El 60% de las Empresas no relaciona el
Presupuesto con la Estrategia.
El 80% de los directivos superiores, pasa no
más de una hora al mes discutiendo la
Estrategia.
Es la “Solución” a Todos nuestros
problemas, de gestión..........
Es una Herramienta....
Una de las claves del éxito se encuentra en el
liderazgo.
La capacidad de imprimir entusiasmo y
adhesión voluntaria a los objetivos.
Clima Organizacional sano, que promueva el
trabajo en equipo.
Conciencia que la revisión permanente del
medio, implica ajustar el ritmo y el curso.....y
no es un error o una falla...
El cuadro de mando aporta..........
Los Aportes........
Comunica la Estrategia en forma concreta y
consistente.
Fuerza a bajar la Visión a objetivos muy concretos.
Obliga a respaldar los objetivos con indicadores de
cumplimiento y disponer de recursos financieros y
humanos para alcanzar dichos Objetivos
Estratégicos.
Pasa a constituir el marco de gestión diaria de la
Estrategia.
Finanzas
Rentabilidad del
La visión Capital
Seremos los Rentabilidad de los
líderes en nuestro proyectos
sector
Clientes
Precios Competitivos
Relaciones fluidas
Innovación
La Estrategia
Entregar servicios Procesos Internos
que exceden las Aseguramiento de la
Expectativas de Cl. Calidad
Mejora Continua Materializar Exigencias
Disposición de los del Cliente
Funcionarios
Satisfacer las
expectativas de los Crecimiento
accionistas Mejora continua
Empoderamiento de los
Empleados
¿ Cómo nos ven nuestros clientes ? ¿ En qué aspectos debemos Destacar ?
Perspectiva de los Clientes Perspectiva Interna
Objetivos “ Medidas ” Objetivos “ Medidas ”

. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
¿ Qué opinan nuestros accionistas ? ¿ Cómo mejoramos y creamos valor ?
Perspectiva financiera Perspectiva Aprendizaje

Objetivos “ Medidas ” Objetivos “ Medidas ”
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
Intentemos una definición
El C.M.I., traduce la estrategia y la misión de
una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación del desempeño.
Proporcionan el andamiaje necesario para un
sistema de gestión y medición estratégica.
El C.M.I. Permite conjuntamente:
Monitorear los resultados financieros
La adquisición de bienes intangibles que se
necesitan para un crecimiento futuro.
¿Bienes Intangibles?
Relaciones con los clientes que retengan la lealtad de
los clientes.
Introducir productos y servicios innovadores.
Producción de alta calidad, con un costo bajo.
Disminuir los tiempos de espera de los clientes.
Movilizar las habilidades y la motivación de los
empleados con vistas al proceso y calidad.
Aplicar tecnología, bases de datos y Sistemas de
Información.
Intentemos una definición
El cuadro de mando mide la actuación de

la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas:
Las Finanzas.
Los Clientes
Los Procesos Internos
La formación y Crecimiento
La Lógica Cumplir la
Visión
Causa Efecto
Para alcanzar el éxito
Resultados Financieros Financiero
Con la Finalidad de generar

Retener y Capturar Clientes valor a nuestros clientes
Para desarrollar las

Procesos Eficientes Capacidades Distintivas
Potenciar a nuestros
Capacitación e Incentivos Trabajadores y Profesionales
Planteamiento Básico
Propósito Estratégico
Perspectiva
Objetivos Indicador Metas Iniciativas
Financiera
Perspectiva
de los Clientes
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
Los Beneficios del C.M.I.
Aclarar la Visión de la Empresa
Ganar Consenso y priorizar
Alinear la Organización
Planteamiento estratégico Integrado
Orientar el proceso de distribución de capital y
recursos
Mejorar la Eficiencia del Equipo Directivo
Integrar sistemas y Herramientas de gestión
En Definitiva
• Es un modelo de gestión que ayuda a

las organizaciones a traducir la
estrategia en objetivos operacionales
que direccionan el comportamiento y
el desempeño
Construyendo un
Cuadro de Mando
Integral
Cuadro de Mando Integral y la
Funcionalidad
En primer término el equipo directivo debe

realizar el cuadro de mando Corporativo.
A continuación se deben realizar cuadros de
mando por Areas Funcionales
Debemos Establecer
Cadena Causa y Efecto
Objetivos: Especificación de aquello que debe
cumplir a “partir” de la estrategia y es crítico.
Indicadores: Cómo será medido y seguido el
desempeño de la estrategia
Metas: Nivel de desempeño esperado
Iniciativas: Programas de acción, para alcanzar
los objetivos
Modelo Causa Efecto “Corporativo”
Perspectiva Aumentar Ingresos

Financiera Incrementar Mezcla
de productos
Perspectiva
Clientes Aumentar la
Confianza del Cliente
Desarrollar Ventas Clasificar y Entender

Perspectiva Relacionadas Desarrollar los segmentos de Clientes
Procesos Servicios
Mejorar Ambiente
Perspectiva Laboral
Aprendizaje Promover remuneraciones
Mejorar Conocimientos
Dirección Estratégica Diferenciadas por
desempeño
Perspectiva del cliente
¿Cómo nos perciben y que nos dicen nuestros clientes?
OBJETIVOS INDICADORES
• Calidad del Producto • Satisfacción de los
Clientes
• Tiempo de Entrega • % de Despachos
Atrasados
• Servicio • Nº de Reclamos
• Costo • % deserción de
Clientes
• % de Nuevos Clientes
Perspectiva Interna (Procesos)
¿ En qué debemos ser excelentes ?
• Calidad • Cumplimiento Norma Iso
9.000
• Productividad • Productividad Laboral
• Ciclo Productivo • Tiempo en días:
Desarrollo nuevos
• Motivación a productos
Empleados • Rotación de empleados
• Nº de días Licencias Med.
Perspectiva Aprendizaje
¿Qué competencias debemos desarrollar?
Nº de proyectos de
Efectividad del
mejoramiento/Empleado
Personal
Año
Mejoramiento Continuo Nivel Educacional de la
Capacitación de la Fuerza Laboral
Fuerza Laboral Nº de horas de
Uso de Tecnología capacitación por empleado
al año
Uso de base de datos por
Usuario
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos ven nuestros dueños?
• Solvencia • Rentabilidad del Capital
• Eficiencia Operativa • Utilidad Operacional
• Crecimiento • Liquidez
• Nivel de Costos Fijos • Crecimiento en Ventas,
• Posición en el Mercado participación de mercado
Recomendaciones C.M.I,
Desplegado
El punto de referencia es el C.M.I. Corporativo.

Cada área empresa debería contar con C.M.I.
Contar con el Compromiso de todas sus jefaturas.
Hacer su propio análisis de las perspectivas.
Consistencia entre los elementos
El mapa de la estrategia en Southwest Airlines
Cuestión estratégica
EFICIENCIA OPERATIVA
Beneficios Objetivos Indicadores: Metas: el Programas

Financiera ¿Cómo se nivel de
estratégicos: de acción
¿Qué trata de controla el rendimiento clave para
Aumento de Menos conseguir la desempeño o la tasa de conseguir
ingresos aviones estrategia? en relación mejora los objetivos
al objetivo? necesaria
Cliente
Atraer y
retener más
clientes
Servicio Precios
puntual más bajos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Interna
Rápidacirculación
Rápida circulación
enen
tierra
tierra Rápida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continua
Aprendizaje circulación puerta de para reducir el
Alineamiento del en tierra embarque tiempo del ciclo
personal de tierra * Salida puntual * 90%
Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .

DISTRIBUCIÓN : CONCEPTO
“ Función que permite el traslado de

productos y servicios desde su estado final
de producción al de adquisición y
consumo”, abarcando el conjunto de
actividades o flujos necesarios para situar
los bienes y servicios producidos a
disposición del comprador final (individuos
u organizaciones) en las condiciones de
lugar, tiempo, forma y cantidad
adecuados “
IMPORTANCIA COMERCIAL DE LA DISTRIBUCIÓN
Almacenar
La distribución física
puede ser un medidor
entre el éxito y el fracaso
en los negocios.
Procesar
Transportar
AHORRO pedidos
En esta etapa se pueden
realizar importantes
ahorros
Manipular
DEVOLUCIONES EN EL PROCESO DE REPARTO
E rro r en b o d e g a 2%
E rro r d e l
3%
Causa d e sp ach ad o r
C am b io d e
6%
p ro ye cto
M e lleg ó en o tro
32%
p ed id o
N o es lo q u e p ed í 57 %
0% 10 % 20% 3 0% 40% 50% 60 %
% Frecuencia
Aproximadamente las devoluciones representan el

5% de las operaciones de venta
IMPORTANCIA COMERCIAL DE LA DISTRIBUCIÓN
Control del
La distribución física
flujo físico
no es solo un costo,
Instrumentación sino una poderosa
herramienta de
creación de demanda
Planeación - Televenta
- Preventa
- Autoventa
SISTEMAS DE VENTA
Auto Venta Pre Venta Tele Venta
• La Venta y entrega del • La venta y entrega del • La venta y entrega del

producto se produce en producto se produce en producto se produce en
el mismo momento momentos diferentes momentos diferentes
• Suelen establecerse • Suelen establecerse • Se evitan riesgos de
visitas periódicas visitas periódicas quiebres de stocks
• Riesgo de quiebres de • Se evitan riesgos de • Suele emplazarse en
stocks quiebres zonas donde la visita del
• La venta no significa una • La venta implica una vendedor no es rentable
función especializada función especializada • Se emplea donde el mix
de productos no es muy
amplio
• Se debe agregar a los
costos de operación el
call center
SISTEMAS DE VENTA
OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN
ENTREGAR EL PRODUCTO O SERVICIO A DISPOSICIÓN

DEL CONSUMIDOR FINAL EN LA CANTIDAD DEMANDADA
Y EN EL MOMENTO Y LUGAR QUE LO NECESITE.
TODO LO ANTERIOR, EN UNA FORMA QUE ESTIMULE SU

ADQUISICIÓN Y A UN COSTO RAZONABLE .
“ Sin embargo, los consumidores tienen el
control ahora.
Ellos eligen los medios esperan que

dialoguemos con ellos y editan lo que no
les gusta “
“ En ese sentido cuando el canal de
distribución coincide con el concepto de
Cliente para la empresa, se acostumbra
a medir a través de las ventas o compras
que se le hacen.
LO CUAL ES MIOPE “
FUNCIONES DE LA DISTRIBUCIÓN
• Recepción, • Selección del • Elección de los sistemas

comprobación y emplazamiento, y formas de protección y
transmisión de ordenes dimensión y conservación de los
de compra características de los productos
almacenes donde se
deben guardar los
productos
Procesamiento
Almacenamiento Embalaje
de pedidos
Para que la distribución pueda cumplir su cometido, debe desarrollar una serie de actividades
• Determinación de las • Determinación de los • Establecimiento de los

cantidades de medios a utilizar y plan medios materiales y
productos que el de rutas a seguir personas para atender
vendedor puede tener a los Clientes, así como
disponibles para la para entregar y cobrar
entrega el producto
Control de
Transporte Servicios
inventarios
ACCIONES RECOMENDADAS
Evalúe una vez al año o cuando Ud. estime necesario, como norma, cuales son las
tareas que debe exigir que cumplan los canales de distribución
Jerarquice adecuadamente dichas funciones ; en definitiva, de un peso ideal a

cada una de ellas
Evalúe como los canales de distribución están cumpliendo en realidad las tareas (
Fuerza de Ventas )
Ante las diferencias entre el ideal y el real, marque cuales deben ser las acciones
correctivas
En el próximo plan de marketing, incorpore dichas acciones

EVALUACION
¿ Pero eso es todo ?
ASPECTOS DE LA DISTRIBUCIÓN
Producción y consumo Requiere planificación y

necesitan canales control
Su epicentro es
el intercambio
Es una fuente de ventaja

Intermediarios son
competitiva de las
necesarios
empresas
CONCEPTO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Es el camino que sigue un producto desde su

punto de origen / producción hasta su
consumo, incluyendo el conjunto de personas u
organizaciones que realizan las funciones de
distribución a lo largo de este camino
Así es como nacen los INTERMEDIARIOS

TAMAÑOS DE CANALES DISTRIBUCIÓN
•Empresas de servicios, como los bancos

Canal •Maquinas expendedoras
•Pedidos por correo, fruto de catálogos o revistas
Directo especializadas
•Productos domésticos duraderos y de alto costo ( exclusivos )
Fábrica Consumidor
•Este canal se utiliza en combinación directa a grandes usuarios

Canal Corto / distribuidores, cuya función es hacer grandes pedidos para
rentabilizar el uso de almacenes locales
Fábrica Minorista / Consumidor

Distribuidor
•Es el canal más frecuente para artículos de consumo no

Canal Largo perecedero y en que el vendedor no tiene gran influencia en la
venta
Fábrica Distribuidor Minorista Consumidor
Una de las diferencias más importantes en los Canales de

Distribución son los intermediarios
UTILIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
Reduce el numero de transacciones que deben realizar las partes,

simplificando los intercambios comerciales
• Adecúa la oferta a la demanda
Crea surtido
• Asume parte del transporte y almacenamiento del producto
Realizan actividades de marketing, de forma independiente o

conjunta con el fabricante
• Concede financiamiento / crédito
Presta servicios adicionales, como por ejemplo la instalación o

capacitación
• Asume el riesgo de la venta / no venta
UTILIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
F C F C
F F C
C
F F C
C
F F C
C
F x C = 16 F+C=8
INCONVENIENTES DE LOS INTERMEDIARIOS
Tienen una
importante
repercusión
sobre el precio
de venta final
El fabricante
puede perder el
control sobre
sus productos
MODELO DE PRECIOS CON INTERMEDIARIOS
COSTOS DE DISTRIBUCIÓN CON INTERMEDIARIOS
CT1
CT : Costos totales distribución directa
CF : Costos fijos de distribución
Costos de Distribución
CT
A : Costo variable unitario de venta directa
V : Ventas
CT1 : Costos totales con intermediarios

CF
B : Costos variables unitario a través de
intermediarios
V Volumen de ventas
Costos totales de la distribución directa : CT = CF + A*V

Costos totales de la distribución a través de intermediarios : CT1 = B*V
La distribución será aconsejable cuando las diferencias entre los costos

variables de la distribución con intermediarios y de la distribución
directa compensen los costos fijos de esta última
CRITERIOS DE DECISIÓN ( COMERCIAL )
Criterios Canal largo Canal medio Canal corto
Tasa de sustitución del

Alta Media Baja
producto o servicio
Margen bruto Bajo Medio Alto
Grado necesario de
Bajo Medio Alto
adaptación
Rapidez de consumo Alta Media Baja

ALGUNOS EJEMPLOS DE …….
CANAL DIRECTO
CANAL CORTO
CANAL LARGO
...... ¿ Y puede un producto tener
Varios tipos de canales ?
Ya no hay más consumidores, solo Clientes
DECISIONES SOBRE LA ESTRATEGIA DE UN CANAL
Producto
Estrategias
Promoción
de precio
La estrategia del canal exige decisiones cruciales. Deben asegurarse

que la estrategia del canal que escogieron es consistente con . . .
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE UN CANAL
El deseo de un fabricante de
controlar precios, posición,
imagen de marca y apoyo del
Cliente también influirá en la
selección del canal
Pero, ¿ que ocurre si la
Gerencia pierde el control de
la evolución de la
distribución y del producto ?
Sin darnos cuenta, nos
podemos quedar fuera
de mercado
¿ Y que hacemos ?
1.- Realizar estudios sobre la fidelidad a las marcas
2.- Revisar los stocks en los puntos de venta
3.- Servicio de entrega
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE UN CANAL
• Numero de • Distribución
Clientes geográfica de
potenciales los Clientes
Cuando el N° de Se refiere a la
Clientes es grande el concentración
canal escogido es el geográfica de los
largo, si la cantidad Clientes o al tipo de
es pequeña el canal Cliente ( Industriales
es corto o de consumo )
Cuando el Cliente final

compra pocas La aceptación, cada
cantidades el canal vez mayor, de los
escogido será el corto. usuarios a utilizar el
Si el Cliente compra correo, ha
grandes cantidades y significado que cada
con baja frecuencia el vez más productores
canal será corto o utilicen este canal
directo
• Frecuencia y • Grado de
cantidad aceptación de
promedio de métodos de
compras venta
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Directa o Cobertura de
Indirecta mercado
Verticales v/s Cooperación

Horizontales
C
Directa o O
Indirecta N
• Empleo de medios propios T
Directa • No hay intermediarios
R
O
L
D
E
C
• Empleo de medios ajenos
Indirecta • Existencia de
O
S
intermediarios T
O
S
CRITERIOS DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
Descripción Razón de ser Implica Política ¿ Conviene

vigente cambiar ?
DIRECTA La empresa controla Existen dos casos : Gran control Pros

directamente el canal
( es dueña ). Ello 1.- Cuando el circuito Aproximación al
significa que el es corto ( materias consumidor
proceso de primas o equipos )
comercialización es Exigencia de Contras
controlado 2.- Cuando la capacidad
totalmente por la distribución es
empresa exclusiva Alto costo
INDIRECTA Es el sistema más Se utiliza cuando los Se debe valorar Pros

común. canales son el
numerosos. profesionalismo
El Canal ni pertenece del transportista
ni es controlado por la Se produce la
empresa separación de la Negociación en Contras
función distribución función de su
nivel de servicio

vigente cambiar ?
INTENSIVA Los productos se Producto de alta Gran fuerza de Pros

pretende que lleguen rotación sin importar el ventas.
al consumidor por el estatus del
canal que sea por establecimiento Altos costos de
todos los posibles distribución Contras
SELECTIVA Los productos se El segmento objetivo Esfuerzos en Pros

pretende que lleguen tiene canales selección
al consumidor a determinados.
través de ciertos Posibles
canales El producto en si exige conflictos con Contras
ciertas condiciones otros canales
EXCLUSIVA Los productos se Esto es casi Concentración de Pros

pretende que lleguen imprescindible en esfuerzos
a determinados casos de productos
establecimientos caros, complejos o con Gran cuidado del
requisitos fijos canal Contras
Merchandising
Distribución Distribución Distribución
Cobertura de
Mercado Intensiva Exclusiva Selectiva
1.- Objetivo = Ventas 1.- Tamaño del
máximas distribuidor
2.- Mayor N° de Un punto de venta por 2.- Imagen del
intermediarios área geográfica distribuidor
3.- Mayor N° de puntos 3.- Servicios del
de venta distribuidor
Inconvenientes : Ventajas : 4.- Admisión de nuevos

1.- Difícil control 1.- Imagen productos
2.- Imagen de marca 2.- Control del fabricante 5.- Admisión de stocks
3.- Ventas por punto de 3.- Ventas por punto de 6.- Participación de
venta venta gastos en comunicación

vigente cambiar ?
PUSH Consiste en incentivar al Cuando lo básico para Máxima atención al Pros

máximo los canales para un producto es que canal.
que estos presionen a su esté presente en el
vez a los consumidores canal de distribución. La mayoría del
con, precios bajos, La presencia y presión presupuesto
buenas exhibiciones, del producto en el comercial se dedica Contras
etc. punto de venta está a este elemento.
por encima de otros
factores
PULL Consiste en incentivar al Cuando la publicidad, Máxima atención al Pros

máximo al consumidor, imagen, motivación de producto y
quién ante tal presión compra, están por promoción.
pedirá el producto al encima de la
canal de distribución, distribución. Si el El canal tiene un
independientemente de consumidor no papel secundario Contras
él encuentra el producto
en el canal
Cooperación
Sistemas de
venta
La demanda del
Las empresas ponen
mercado determina el
su producción en el
funcionamiento de las
mercado
empresas
Vertical
Verticales v/s ( La gran
Horizontales ocasión )
Los eslabones de un canal
pueden combinarse en
forma horizontal y vertical
bajo la administración de un
líder de canal. La
combinación puede
estabilizar los suministros,
bajar costos y aumentar la
coordinación de los
miembros del canal
Horizontal
( Cencosud )
DESARROLLO DE CASO
DESARROLLO DE CASO
“ Adolph Coors “
FUNCIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA
1 2 3
Seleccionar Negociación y
Diseñar, trazar y
medio / modo de condiciones del
evaluar rutas
transporte servicio
Gestionar y
Administrar, Validar y
procesar las
ordenar y dirigir gestionar pago de
reclamaciones
las expediciones las facturas de los
por pérdidas o
o despachos transportistas
daños
GENERACIÓN DE RUTAS - LA OPERACIÓN
Definición de ruta :
Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir

que la Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los
productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén central,
delegación, etc.) hasta un cliente o destino ( fábrica-taller, almacén
regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo :
No es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio,

al menor coste posible.
DESAFÍOS GENERALES PARA EL RUTEO
Origen y •Es el típico problema de un vehículo a través de una red

•Cada camino tiene un costo distinto, ya sea por peajes, distancia
destinos únicos o tiempo
•Es un problema estático, donde la solución se busca una sola vez
y diferentes a través de modelamientos matemáticos
Múltiples •En este caso se presentan múltiples abastecedores y múltiples

destinos
orígenes y •Ejemplo : Empresas de transportes tercerizadas, con contratos
destinos permanentes
•Típico problema que enfrenta la distribución urbana, conocido

Mismo origen y como el Cartero Chino o Vendedor Viajero
•Generalmente cuando son muchos puntos a abastecer, las
destino soluciones son complejas recurriéndose a un software
•Ejemplo : Empresas distribuidoras comerciales, flota propia
PERO, ¿ QUE HACEMOS
SIN UN SOFTWARE ?
8 REGLAS DE ORO PARA EL RUTEO SENCILLO
Cargar los camiones con paradas cercanas unas a otras

• Las rutas deben hacerse en torno a clusters de paradas, de tal forma de
1 minimizar los viajes inter puntos

• Por ejemplo, si hay entregas en Maipú y Las Condes, se deben hacer rutas para
cada comuna
Paradas en días distintos deben ser agendadas para producir

Clusters
2 • Las rutas de distintos días no se deben superponer, esta regla asume que
podemos programar las entregas
• Si así fuera, debo evitar cubrir la ciudad o zonas todos los días
Construir rutas comenzando con los puntos más lejanos al

principio
3 • Las rutas eficientes se deben construir haciendo clusters alrededor del punto
más alejado y luego construyendo las ruta en forma inversa al origen
• Cuando los camiones se llenar se debe duplicar la misma ruta con otro camión
Las secuencias de paradas deben formar pétalos

• Lo que se busca es evitar que las rutas se crucen
4 • Para ello se debe trabajar con un plano de calles de la ciudad
que incluya todos los puntos a visitar
Las rutas más eficientes se construyen usando los

vehículos con mayores capacidades disponibles
5 • En una flota, los vehículos con mayor capacidad deben ser los
primeros en ser asignados
Los retiros deben estar intercalados con las

entregas, en vez de ser asignados al final de la ruta
6 • La idea es evitar cruces de ruta
• De esta forma se evitará recorrer una mayor distancia
Una parada que sea muy diferente al resto, debe ser

servida por un sistema alternativo
7 • Por ejemplo, los volúmenes bajos o puntos muy alejados podría ser
realizado por un tercero
• El caso típico es Santiago Melipilla, lo mejor es buscar un tercero
especialista en esa ruta que permita negociar buenas tarifas
Se deben evitar ventanas horarias muy restrictivas

• El ejemplo más clásico son las entregas en las mañanas en los
8 Supermercados. Por tener ventanas muy restrictivas no permiten

aprovechar los vehículos encareciendo el servicio de ellos mismos
• Una posible solución pueden ser la creación de postas alrededor de
la ruta
EJERCICIO : RUTEO SIGUIENDO LAS 8 REGLAS
x
x
CD x x x
x x
x D
x
x x x x
x x
x x
x x
x
x
D
x xx
x
Transporte multimodal :
¿ logística o política
de estado ?
En el plano social, el transporte ayuda al desarrollo de los polos
productivos
Se puede decir entonces que la mejor herramienta para lograr la

integración regional es el transporte, a través de sus redes y sistemas.
Estos por su parte necesitan de un adecuado estudio de viabilidad

debido a los problemas geográficos que enfrenta Latinoamérica
Por ejemplo los más importantes son:
la Cordillera de los Andes que se

extiende de norte a sur, el Mato
Grosso en la región sur oeste de
Brasil, la selva amazónica, etc.
¿ Y que tiene que ver esto con la
Multimodalidad ?
Eje Mercosur
Superficie : 3,1 millones Mt2

Población influencia : 140 millones personas
Equivalente al : 48% de la Región
Producto bruto : US$ 480 miles de millones
Influencia sobre paises
Argentina : 63 %
Brasil : 62 %
Chile : 53 %
Paraguay : 50 %
Uruguay : 90 %
Genera el 70% del comercio

Eje Interoceanico Central

Equivalente al : 48% de la Región
Genera comercio de servicios, agropecuario,

frutas y minerales ( cobre, hierro y zinc )
Eje del Sur
Superficie : 490.000 Mt2

US$ 5900 millones en exportaciones

En donde el 70% del tráfico es en el sentido
Argentina – Chile - Asia
Eje de Capricornio

Genera comercio de servicios, agropecuario,

frutas y forestal
¿ Pero cuales son los
principales desafíos ?
Requisitos para lograr una buena multimodalidad
Se debe vincular entre si a los países miembros en forma directa, a través de sus
capitales y principales centros de intercambio mediante una red continua.
Comprender los principales puntos de conexión de los países entre sí y de la

región con el exterior.
Se debe abarcar la totalidad de la región, conservando de manera adecuada la

densidad de la red con el desarrollo relativo al área correspondiente.
Tratar de aprovechar al máximo las condiciones físicas favorables, ya sean

naturales o de infraestructura, y las posibilidades de integración multimodal.
Conectar las subregiones importantes con los océanos Pacifico y Atlántico, a

través de terceros países, con especial consideración por los casos de
mediterraneidad.
Y algunos de sus beneficios
menores costos de entrega por unidad de producto, los que se logran al

aplicar economías de escala.
mejora en la eficiencia de operación de los mercados, ya que el transporte

multimodal genera menos trabas al intercambio comercial.
mejora en la competitividad de las exportaciones, debido a que se utilizan de

manera óptima los modos de transporte y de esa forma se reduce el valor final
del producto transportado alcanzando a un mayor porcentaje del mercado
consumidor.
….. y uniformar la legislación y definiciones
La legislación Argentina considera “transporte multimodal internacional” cuando

el destino contractual se encuentre en su jurisdicción.
La legislación Brasileña considera “transporte multimodal internacional” cuando

el inicio o termino del transporte se encuentra fuera del país.
El acuerdo MERCOSUR, al igual que el acuerdo CAN ( Comunidad Andina de

Naciones ), indican que para la aplicación de éste, uno de los estados parte del
contrato debe ser miembro del mismo.
- Además del transporte en sí, estas legislaciones consideran los servicios anexos
al transporte, lo considerado como “porteo de mercancías”, que incluyen la
recolección, unitarización y desunitarización de la carga, almacenaje, manipulación
y entrega de la carga, entre otros.
Entonces,
el Transporte Multimodal
¿ es una solución para la
integración ?
Convenios que nos 6 millones de
dan acceso a 3000 personas diariamente
millones de nuevos comen una porción de
consumidores Salmón
US$ 38.000 millones

7 millones d personas
en exportaciones
diariamente se toman
US$ 29.000 millones
una copa de vino
en importaciones
Sin embargo, los costos logísticos se desviaron un 15%

Es decir, US$ 16.500.- millones
¿ Entonces que
requiere Chile para ser
eficientemente
logístico ?
Política de inversión en infraestructura
Mediante una visión uniformada de la logística
1.- Trazar carreteras de forma inteligente, uniendo ferrocarriles

y puertos con nodos de carreteras, que permita a los
usuarios escoger entre un tipo de transporte y otro
2.- Generar plataformas logísticas “ clusterizando “ la carga

Adecuación a exigencias y prácticas internacionales
1.- Modernización de las instituciones del estado que

intervienen en los procesos logísticos ( aduanas, fronteras,
policías, etc ). Sistema ISIDORA
2.- Uniformar la documentación de traslado “ un solo

documento “
3.- Permitir que cualquier empresa pueda realizar los trámites

aduaneros o desempeñarse como agente de aduana
4.- Hacer un registro de operadores multimodales ( OTM ),

para responsabilizar a una agencia o empresa por la cadena
completa
Implementar la multimodalidad de transporte
1.- Uniformar subsidios sectoriales ( aereo, ferrocarril, carretera ).

Dato :
En Chile el transporte por carretera consume el 19% del país (en

combustible )
Un camión para llevar 1 tonelada 100 kilómetros, el tren la lleva

333 kilómetros y un Buque 500 kilómetros
Capacitar el capital humano
1.- Generar programas de capacitación permanentes al

personal logístico relacionado y con especialización
por áreas
En resumen
1.- Reducción de hasta un 70% en los tiempos de carga y descarga
2.- Reducción de hasta un 70% en las manipulaciones de la carga
3.- Disminución en tasa de robos y daños y por consecuencia en la tasa

de los seguros
4.- Mejor seguimiento de la carga
5.- Reducción en los plazos de transporte
6.- Simplificación documental

DIMENSIONAMIENTO DE FLOTA
Uno de los problemas

principales por parte de
operaciones, es determinar
la cantidad justa de
equipos ( vehículos ),
llamados flota. Existen
varios métodos para Pero interna o externa ?
realizar este cálculo, el
probabilístico, de
simulación, sin embargo, el
de grandes promedios es el
que mayor certeza puede
entregar
UTILIZACIÓN DE FLOTA
La pregunta es : ¿ cuando nos sale más barato utilizar flota externa que flota propia ?
UTILIZACIÓN DE FLOTA
CF + CV * Km < T * Km.
CF : Costos fijos
CV : Costos variables por kilómetro recorrido
T : Tarifa de la flota ajena por kilómetro
Y la respuesta es :
Cuando el costo de la subcontratación de los vehículos externos sea inferior a los

gastos fijos de la flota propia + los gastos variables durante el tiempo que estén en ruta
¿ UTILIZACIÓN DE FLOTA EXTERNA ?
No obstante lo anterior, no nos olvidemos que dependerá de

Lo que quiera la compañía en como compone su flota por :
Calidad de servicio
Contacto con los Clientes
Imagen de la empresa
Continuidad del servicio, por ejemplo ante posibles huelgas

Cálculo de Parque Total de la Flota :
Para determinar la cantidad de máquinas necesarias, se utiliza la siguiente ecuación:
Pt = Q / ( α*q*Ncr)
Donde:
Q : cantidad a transportar por día
q : capacidad de la máquina
α : Factor de esponjamiento de la máquina
Ncr : Número de ciclos reales de la máquina
La cantidad a transportar Q depende de la aplicación, por ejemplo puede ser toneladas de

mineral en una mina, personas a transportar en una flota de buses interurbanos, toneladas de
carga en transporte de camiones, etc.
La capacidad de la máquina q también depende del proceso de transporte, por ejemplo en el
transporte de personas en un tren subterráneo es la cantidad de pasajeros en un carro y
cantidad de personas en un tren, que sería la cantidad de carros del tren por la cantidad de
pasajeros por carro. Esta capacidad se define cuando se diseña la máquina.
El factor de esponjamiento α de la máquina se refiere a cuánto de la capacidad se esta

ocupando, por ejemplo en un camión tolva de 100 toneladas si lleva una carga de 80 toneladas
el factor α = 0,8. Este factor se define como:
α = qr / q
Donde, qr es la cantidad real transportada. En general este factor α se calcula como un

promedio estadístico en un período de tiempo. Puede tomar un valor mayor que uno.
El número de ciclos reales Ncr en caso de un medio de transporte que tenga ciclos definidos en
su proceso, se calcula con la siguiente ecuación:
Ncr = TO / Tc
Donde TO tiempo de operación de la máquina ya definido anteriormente.
Tc tiempo de ciclo de la máquina en horas..
El tiempo de ciclo de la máquina corresponde en general a la suma de los tiempos de carguío,

transporte ida y vuelta y descarga. Según la aplicación específica pueden haber otros tiempos a
considerar, por ejemplo en una empresa de buses, el tiempo de carguío de combustible al
terminar un ciclo.
Ncr = U*D*Nct
U : Utilización de la máquina
D : Disponibilidad
Nct : Número de ciclos teóricos, que se calcula de : Nct = TT / Tc
CÁLCULO DE DIMENSIONAMIENTO DE FLOTA
Disponibilidad de máquinas D
Considera el efecto del mantenimiento que se debe realizar a las máquinas, lo cual significa un
tiempo menos de operación.
Este tiempo de mantenimiento corresponde al tiempo de mantenimiento planificado y al

tiempo de mantenimiento a la falla.
La disponibilidad se define de la siguiente manera:
D = 100*(TT – TM) / TT
= 100*(1 – TM/TT) %
Luego, corresponde al % de tiempo que esta disponible la máquina para operar, ya descontados
los tiempos de mantenimiento.
TT es el tiempo total programado a operar en un período de tiempo y se mide en horas.

Puede ser un turno, un día, una semana, mes y año.
TM corresponde al tiempo de mantenimiento de la máquina y son las horas que está detenida la
máquina. TM = Tpl + Tf
Tpl : es el tiempo de detención de la máquina por el mantenimiento planificado.

Tf : es el tiempo de detención de la máquina por el mantenimiento debido a fallas.
TD = TT – TM se llama Tiempo Disponible
Se observa que si TM = 0 la Disponibilidad es 100 %. En la práctica esto es imposible.

Utilización de la máquina U
Corresponde al tiempo de operación de la máquina dedicada a labores productivas y es un poco menor al

tiempo horómetro de la máquina. Se define como:
U = 100*(TO / TD) %
TO tiempo de Operación de la máquina y se puede calcular como : TO = U*D* TT
La utilización se refiere a cuánto se está usando el tiempo disponible de la máquina.
Utilización absoluta Ua, se define de la siguiente manera : Ua = 100*(TO / TT) %
Este indicador mide cuánto del tiempo total programado se esta usando en producción. Cuando se calcula,
indica valores sorprendentes en algunas empresas. También se puede calcular usando la siguiente ecuación:
Ua = (D * U) / 100 %
Tiempo Interferencias Operacionales (TIO) : TIO = TD – TO (h)
Son tiempos no productivos de la máquina y que corresponden a interferencias que afectan las operaciones. Se
deben a interferencias externas al proceso que a veces no se pueden evitar, como por ejemplo falta de energía,
accidentes, etc. y también a problemas con el personal, como por ejemplo ausentismo.
EJERCICIO
TECNOLOGÍA Y TRANSPORTE
Tecnologías Tecnologías Conectividad

Hard Soft en la SCM
ALGO DE HISTORIA
Material Resources Planning
Material Resources Planning II
Enterprise Resources Planning
Enterprise Resources Planning

Distribution Resources Planning
Efficient Customer Response
Advance Planning System

Customer Relationship Management
Collaborative Planning Forecasting

and Replenishment
CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE
Mantenimiento programado Control sobre las operaciones

de los vehículos de despacho
Industria
intensiva en
capital
Control detallado de la
Asignación de rutas y equipos
documentación
TECNOLOGÍAS HARD
Redes de PC´s
• Consiste en redes cableadas

• PC´s, impresoras, Scanners, etc.
Redes inalámbricas
• Redes locales basadas en la inexistencia de cables

• Complementan las redes de PC´s
• De gran uso en Centros de Distribución, bodegas y tiendas
Radiofrecuencia
• Tecnología ícono de las redes inalámbricas para el desarrollo de

las operaciones logísticas
• Existen de banda angosta y banda ancha
TECNOLOGÍAS HARD
Bases de datos
• Claves para el desarrollo de la logística y el Retail

• Los administradores de las bases de datos relacionales
dominan el mercado
Capturadores de datos
• Dispositivos que se usan para lecturas de datos en forma

autónoma
• Pueden operar en forma inalámbrica o batch
Códigos de barra
• Tecnología clave para el almacenamiento de información

• Formatos más utilizados : EAN 13 o DUN 14
TECNOLOGÍAS SOFT
ERP ( Enterprise Resource Planning )
• Permiten el trabajo colaborativo dentro de las empresas

• Están orientados a compartir información a través de toda la
organización. Algunos ejemplos son : SAP, JDA, JDEdwards
WMS ( Warehouse Management Systems )
• Están orientados a la administración de bodegas y centros de

distribución
• Los WMS integrados con los ERP son capaces de integrar internamente
cualquier SCM y si esta es integrada a Internet permite la colaboración
entre Proveedores y Clientes
OMS ( Order Management Systems )
• Son sistemas que se utilizan para administrar pedidos de Clientes

• Su función radica en interfacear los WMS con los ERP
TECNOLOGÍAS SOFT
TMS ( Transportation Management Systems )
• Sistemas para el manejo de los transportes

• Permiten la relación entre los WMS y los ERP
• Sus funciones principales son las administraciones de flotas, tracking de
camiones o administraciones de encomiendas
EDI ( Electronic Data Interchange )
• Tecnología que permite el intercambio de datos entre miembros de la SCM,

normalmente entre Clientes y Proveedores
• Normalmente bajo estándares definidos
ASN ( Advance Shipping Notice )
• Tecnología que permite el envío anticipado de los despachos que hacen los
proveedores a sus Clientes
• En la actualidad se están desarrollando aplicaciones en Internet que
permiten el trabajo on line
TABLA COMPARATIVA
Cumplimiento tradicional Cumplimiento electrónico

HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS
GPS : Mayor control : Al conocer tanto la información instantánea de cada uno de sus
vehículos como también mantener un registro histórico de la localización de los
mismos
• Eficiencia: La optimización de las rutas se traduce en una importante
disminución en los tiempos y distancias de recorrido, logrando reducir los
costos en el consumo de combustible además de una disminución significativa
de los tiempos perdidos por inactividad
Mayor seguridad : El sistema de alertas y generación de notificaciones
automáticas le permitirá estar informado de posibles emergencias, excesos de
velocidad, actos delictivos
• Mejor Planificación: Nuestro sistema de localización será de gran utilidad para
una mejor estimación en los tiempos de recorrido permitiendo definir un
itinerario más exacto asegurando la factibilidad del cumplimiento del mismo
Mayor velocidad en la toma de decisiones : El conocimiento de la ubicación

exacta de su flota en todo momento le permite planificar de mejor manera las
actividades a realizar por sus empleados basándose en la ubicación de estos en
un determinado momento
• Permite accesorios opcionales, tales como : Botón de pánico, detección

encendido/apagado del vehículo, detección apertura de puertas, sensores de
temperatura, etc.
Software de ruteo
Reduce
costos
Es un programa
de ruteo y sirve
Optimiza Mejora el
para calcular
los servicio
recursos automáticamente al cliente
rutas de
distribución
Incluye dentro de las variables :
1.- tiempos de visita o entregas

Optimiza 2.- Características del reparto
la gestión 3.- Accidentes en la ruta
logística 4.- Reparaciones en la ruta
Internet ( bolsas de carga )
Debido al crecimiento que vive el sector

transportista , las bolsas de cargas se
convierten en una herramienta
imprescindible en cualquier transacción
de transporte, donde siempre se generan
desequilibrios .
Es a través de las bolsas de carga que se

reducen los retornos en vacio los cuales
afectan en gran medida la rentabilidad de
las flotas transportadores optimizando así
las capacidades operativas

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Administración logística de

Juan Pablo Schneider V.

2.- Parámetros y flujos

3.- Importancia comercial de la distribución

4.- Objetivos, funciones y costos de la distribución

5.- Estructura de la distribución / Canales

6.- Estrategias de distribución

7.- Generación de rutas

8.- Reglas para el ruteo

9.- Dimensionamiento de flota

Nota Nota Nota

Se presentan los trabajos y se discuten con el curso.

Las presentaciones son con evaluación metodológica y de avance. Se efectúa

Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.

Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.

Transporte y Distribución / Juan Pablo Schneider V.

En los 50´s la clave del éxito era la producción

1.- Los comercios tradicionales urbanos irán desapareciendo, si no se integran

Los Clientes no requieren vendedores ,

Marketing no solo debe dedicarse al

Se deben buscar ventajas competitivas ( Rapidez y oportunidad )

No obstante lo anterior, no se puede descuidar el presupuesto,

La cadena debe estar unida hacia adelante y hacia atrás :

El transporte Sin embargo, la

Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos

El ciclo de aprovisionamiento de materiales

El ciclo de producción ( transformación de materiales y materias primas en

El ciclo de almacenaje y distribución, consistente en situar el producto en el

Stock Stock Stock

Dirigida a minimizar las variables Dirigida a minimizar el nivel de

Reconoce que los retornos son función del nivel de

Área de decisión Estratégica Táctica Operativa

Transporte Modo de selección Equipamiento Despachos

Inventarios Políticas de control Niveles de stock de Llenados de

Procesamiento de Diseño del sistema de Procesamiento de

Compras Desarrollo de Contratos compras Pedidos

TARGET CUADRO DE MANDO

Proveedores Distribuidores Consumidores

Fuentes Fabricantes Detallistas

Flujo Físico ( condición de las cargas )

Flujo de Información ( Gestión en tiempo real del servicio )

Flujo Financiero ( Administración del cobro y liquidación de entregas o pérdidas )

Flujo Documental ( Gestión documental que acompaña la carga y devoluciones )

Logística como área independiente

Finanzas Comercial Logística Producción

Proceso de pedidos Forecast ventas

Logística como área repartida en varias áreas

Finanzas Comercial Producción

Control de inventarios Transporte y distribución Aprovisionamiento

Logística repartida en áreas y sub áreas

Finanzas Producción Distribución Comercial

Transporte Recepción de pedidos

Diseño Fabricación Gestión de Materiales

Gestión de materias primas

1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Financiera

1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Cliente

1.- Desarrolle el BSC desde la perspectiva del Aprendizaje

Trade - Off Costo Transporte - Inventario

Trade - Off Costo Transporte – Servicio al Cliente

La complejidad de las decisiones de transporte demandan el uso

- Identificar las rutas óptimas minimizando los costos

Riesgo de que el envío se retrase

Gestionando decisiones de transporte anticipándose a períodos peak o