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1. Movilización.
Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la
tarea.
Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los
especialistas en la metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su
conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodología de trabajo y el plan de
tareas.
2. Identificación.
El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor
(logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...).
Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de
identificar dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y
sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a
varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen
su estado inicial y final:
Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en términos de
cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal
participante, lo que permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la
reingeniería.
3. Elección.
Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al
impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación
de valor,...), los procesos a ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.
4. Diseño.
En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se definen
los requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como las
modificaciones que precisa la estructura que soportará nuevos procesos en base al
análisis (la determinación de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo,
controles que no agregan valor,...).
5. Transformación.
Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su implementación o puesta
en marcha y la medición de los resultados.
¿Quién hace Reingeniería?
¿Qué se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la
reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes
existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan,
el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera
de administración que no funciona.
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos
extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es considerado, y
cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente
abierta.
¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la
reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las
compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones,
incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en
la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación, que resulte
en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en
calidad, costos, y satisfacción del cliente.
¿Cómo puede usted saber cuándo la reingeniería está resultando?
a. La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la
condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se
esperan en la compañía en su condición final.
c. La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
a. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la
dependencia para asegurar suficiente ánimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto.
El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta
por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones
semanales para que el titular verifique el avance.
c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las
características económicas y de las expectativas del ambiente. Por
ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores
esquemas funcionales en otras entidades similares.
d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de
implantación.
e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
. Beneficios
La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los
siguientes beneficios:
1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
2. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la verificación
sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
3. Establece un banco único de información.
4. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
5. Cubre al 100% las necesidades.
6. Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7. Proceso auditable.
8. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de
personal y documentos.
9. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos
para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para
atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto
significa que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar
estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las
empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra
manera la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser
muy corta.
La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los procesos
de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración
de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de cambio, ella
dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con la gente o empleados.
En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial
hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un
paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios
cambios paradigmáticos.
Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u
otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios
que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar
ventaja de las oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí
mismos para cambiar.
GERENCIA
Es el cargo que ocupa un director de una empresa, el cual tiene dentro de sus múltiples
funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través
del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Es difícil de definir, lo cual significa cosas diferentes para las personas, algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores. Para los
trabajadores es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
GERENCIA MODERNA
La gerencia moderna no solo se enfoca en la empresa como tal. Se basa en formar y
fortalecer el capital más importante el empleado, formando emprendedores como
organizaciones que destacan la excelencia, la eficiencia, la productividad, la
efectividad, la competencia, la calidad, los cambios tanto de la empresa como de la
calidad humana que la representa, se enfoca en los cambios a futuros y en los
inmediatos que hacen que tanto la empresa como el personal trabajador generen
ganancias económicas sólidas, mejorando el beneficio mutuo como social, la
gerencia moderna no posee como base de planificación piramidal, se forjan en una
red de organización en vías a una mejor dirección y no bajo un estricto control.
LA GERENCIA TRADICIONAL
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener, lo cual no se habla de
una necesidad de cambio; se trabaja con empresas cerradas en función de los logros
alcanzados. Y encontramos factores como el manejo de personal, descripcio0n de cargos y
estructuras jerárquicas, y pirámides como la toma de decisiones que intervienen en la
descripción de una empresa basada en este tipo de gerencia.
Diferencias
Gerencia tradicional Gerencia moderna
Tiene enfoque hacia adentro Se enfoca tanto en la parte interna
como interna
Tenía poca o nula competencia Es competitiva
Está ligada al concepto de eficacia Es ligada a la eficacia, efectividad y
productividad
Visión de corto plazo Visión de corto y largo plazo
La tecnología era física Tecnología moderna
Compite por los mercados actuales Compite por los mercados del
mañana
Está guiada por los procesos Está guiada por los resultados
Es de tipo reactiva y anti riesgos Es de tipo emprendedora
La información es centralizada La información es compartida
La estructura es rígida y predecible Su estructura es flexible, cambios
descontinuos y mejoras continuas
Comportamiento
Gerencia tradicional Gerencia moderna