Dr.

Deming
Introducción
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un
estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de
Japón después de la segunda guerra mundial.
Desarrollo
Su pensamiento acerca de la calidad en una organización era tan radical que hizo
entender a los Japoneses que el conocimiento del control de calidad no solo deben
llevarlo consigo los ingenieros y trabajadores de fábricas en sus loncheras de
meriendas sino también la alta directiva del país en sus maletines de trabajo, solo así
el conocimiento se transformará en una cultura directa y propia de una nación. Esto
causó tanto impacto, que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses implantaran
el “Premio Deming Aplicattion Prize”, magno evento que llevaría su nombre en el
año de 1951e iba dirigido a las empresas con alto grado de calidad.
Hoy en día así como existe mucha vocación empresarial al llamado de la calidad
también existen organizaciones dentro de países “Desarrollados” que no prestan
atención a este tipo de filosofía.
Deming logró detectar por medio de su perspectiva, que la inconsistencia en el
comportamiento humano en los servicios destruye el negocio, corre a sus clientes y
da mala reputación a la empresa. Deming para contrarrestar esta teoría de la
variación, estableció un ciclo permanente de negocio, que consiste en:
Diseño del producto o servicio
Manufactura o prestación del servicio
Pruebas y ventas
Estudios de mercado
Rediseño y mejora.
Uno de los mas grandes éxitos de Edwuars D. fue el redactar y hacer cumplir los “14
Puntos de Deming”, en los entes que le abrieron las puertas para mejorar sus negocios
que, en efecto resultó tal cual. No obstante, cabe recalcar que estos principios
causaron confusión en muchos empresarios que lo miraron con otros ojos. A
continuación nombraré en su mayoría pero explicaré los mas resaltantes (Siendo
todos importantes)
para dar brevedad al asunto:
1. Crear constancia de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de
sercompetitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía: A medida que el tiempo corre y se renueva, las
empresas también deben caminar a la par del mismo renovando sus
conocimientos conforme el sistema lo pida. De esa manera siempre se tendrá
un personal calificado que sabrá defender el negocio.
 3. Dejar la dependencia de la inspección en masa: La calidad no radica en la
inspección sino en la mejora del proceso. Si la empresa tolera una mala
práctica en la mano de obra o en la operatividad de sus equipos le está
pagando a sus empleados para crear defectos y corregirlos.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base el precio: El
departamento de compras siempre se ha enfocado en minimizar costos o
salidas, para ello recurren al insumo con menor precio pero a menudo de peor
calidad. Esta es una barrera que interrumpe el avance del negocio, es
importante entender que el coste de un producto no es el precio de compre
sino el precio de uso. Este último dará mayor productividad desde el personal
de servicios generales hasta los altos directivos.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios.
6. Implantar la formación: Toda empresa debe velar por la capacitación
adecuada de sus empleados, de esta manera los entrenados transmitirán
idóneamente a sus compañeros los conocimientos aprendidos.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra: He conocido
empresas que solo se llenan con el hecho de estar certificados por la ISO-9000
y su gran eslogan que ni siquiera el personal se identifica con ello. Deming
aprueba que ese dinero gastado en publicidad se invierta en cursos y
preparación acerca de procesos, con todo aquello que tenga que ver con la
calidad del producto y las expectativas del cliente.
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.
12. Eliminar las barreras que impidan a las personas estar orgullosas de su
trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal
14. Actual para lograr la transformación: La transformación no llega sola, se debe
constituir de un grupo altamente capaz de entender los 14 puntos de Deming y
las7 enfermedades y llevarlas al resto del personal. Sin embargo esto debe ser
un compromiso de la alta gerencia en querer hacerlo. Como principio general
de este punto, el gerente general debe ser el primero en cumplir estos
lineamientos y hacer su trabajo, de esa manera motivará a los demás, esto no
es una verdad absoluta pero se cumple en su mayoría.
Así mismo Deming considera que la gerencia padece de 7 enfermedades:
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3. Evaluación por rendimiento: 85% de los problemas son responsabilidad de la
gerencia-Ishikawa.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Gerencia basada en cifras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costo excesivo de garantías.
Conclusión
Deming contribuyo a la calidad en tomar los muestreos de la producción para así
poder controlar la calidad de el producto final y ofrecer un producto constante y
bueno “Al mejorar la calidad, las empresas disminuirán los gastos, así como
aumentarán la productividad y la cuota de mercado”.
Philip Crosby (1926)
Introducción
Philip Bayard "Phil" Crosby (nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y
falleció en Winter Park del año 2001), fue un empresario estadounidense, autor que
contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Se
vinculó en la Marina de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y en la
Guerra de Corea. Se graduó en Ohio College of Pediatra Medicine. Trabajó para
Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó
su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.
Desarrollo
Philip Crosby propuso una serie de pasos para obtener la perfección, es decir cero
defectos, a través de una cosa en la que estarás de acuerdo con él: la motivación de
los colaboradores por parte de la dirección de la organización dándoles gran peso a
las relacionados humanas en el trabajo. Lo interesante de esta idea, que hoy en día
escuchamos por todos lados, es que Philip la expuso en los años 60.
El concepto de Cero defectos no es suyo, él ya comenta que lo han aplicado empresas
japoneses con gran éxito (durante el desarrollo del Lean Manufacturing) donde se
dieron cuenta que cuanto antes se corrigiera un error menor coste tendría para el
proyecto y, por ende, para la organización.
Crosby inició el Programa “Cero Defectos” en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa de misiles
Pershing redujo en un 25 por ciento la tasa de retorno y en un 30 por ciento los
costes.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de…
DIRFT del inglés “doing it right the first time”(Hazlo bien desde la primera vez).
Para alcanzarlo definió los siguientes 14 pasos:

1. Compromiso de la dirección. La Dirección de la compañía es la que tiene que

tirar del carro, es la que tiene que definir y comprometerse con una política de
mejora continua de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad. Formados con miembros de cada área que
serán los encargados de trabajar con cada equipo.
3. Medir la calidad. Recopilar datos y estadísticas para analizar las tendencias y
los problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos no se sabrá si
se está mejorando ni que mejorar.
4. Coste de la calidad. Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de no
hacerlo bien a la primera.
5. Ser conscientes de la calidad. Incluir en el ADN de la organización el
conocimiento sobre el coste de la no calidad para que así todo el mundo pueda
evitarlo.
 6. Acciones correctivas. Cada desviación deberá tener unas acciones correctivas
que las enmienden.
7. Planificar el cero defectos. Definición de un programa de actuación para
prevenir la ocurrencia de los errores antes de que se presenten.
8. Preparación de los supervisores. La Dirección deberá formarse para saber
cómo elaborar y cómo llevar a cabo el programa de mejora de la calidad.
9. Día de cero defectos. Se seleccionará un día a partir del cual se realizará el
cambio en la organización, el día donde se instaurará el cero defectos.
10. Establecer las metas. Se fijarán objetivos para la reducción de los errores.
11. Eliminación de las causas de error. Se eliminarán todas aquellas barreras que
impidan el cumplimiento adecuado del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento. Se ofrecerán incentivos para todos aquellos que ayuden a
cumplir los objetivos fijados.
13. Consejos de calidad. Todos los colaboradores deberán tener comunicación
entre ellos para ayudarse a mejorar mutuamente.
14. Empezar de nuevo. Es un ciclo que comienza en un determinado momento,
pero que debe estar funcionando constantemente.

Conclusión
Philip Crosby se enfoco en una idea de cero defectos y decía que la calidad es gratis
por que se va a ahorrar mas en lo que se va dejar de gastar con un área de calidad que
supervise el negocio que lo que costaría la creación de esta área.
Joseph Moses Juran
Introducción
Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente
recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.
Desarrollo
Juran define a la calidad como la adecuación al uso, además considera que la opinión
del usuario es la que indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio.
Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes: característica y ausencia de
defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora
parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la calidad .
Sólo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio; en consecuencia,
a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una conformidad más controlada
con las especificaciones, adecuada para el uso de valor utilitario que varía de un
cliente a otro. De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco
características siguientes:
Tecnológicas
Psicológicas
Temporal
Contractual
Ética
Juran determinó que la adecuación para el uso puede ser desglosada en cuatro
elementos: calidad de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio de
postventa; también contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una
organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que
provenían de procesos descendente
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era
incrementar la actuación a niveles nunca antes conseguidos, por lo que sugirió que,
para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compañías
deben pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones
culturales y resultados.
Juran fue el primero en señalar que se podía aplicar el Principio de Pareto para
mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos, pero vitales problemas de los
muchos, pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el
principio de Pareto. También estaba muy interesado en el costo de la calidad, y la
herramienta de Pareto (los pocos, pero vitales problemas) e introdujo el desarrollo del
consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en un
organigrama, donde se aprueban y gestionan todas las actividades de calidad. El reto
se utilizó extensamente para explicar a la alta dirección los efectos de mejorar.
Trilogía de Juran
Consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e
internos, la determinación de las expectativas de dichos clientes que sirvan para el
desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo
y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos o servicios
que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que
se asegure la producción.
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, se puede resumir
en el siguiente mapa de planificación de la calidad que constituye los siguientes
pasos:
Determinar quienes son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar las características del producto que respondan de manera optima a
las necesidades de los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir las características del
producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
CONTROL DE LA CALIDAD
Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados
y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad
comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la
actuación sobre las diferencias.
La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las
operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que
cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad
y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios
para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control
son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso
permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.
Evaluar el comportamiento real de la calidad
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre diferencias.
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su
aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de
problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas
observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”.
Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine
e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de
seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de
misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las
organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la
calidad.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
Establecer un equipo de personas para cada proyecto, con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio
y establezcan los controles para mantener los beneficios.
Conclusión
Lo que Joseph Moses Juran pensaba es que en lugar de esperar que los productos
estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar
todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir,
además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que
la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el
personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión.
Kaouru Ishikawa
Introducción
Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un químico
industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad,
cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor de
procesos empresariales. El sistema de calidad de este teórico incluye dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas
de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Desarrollo
“La calidad comienza con la educación y termina con la educación”, este es el
primero de los principios de calidad descritos por Kaoru Ishikawa, un Ingeniero
Químico japonés que se interesó en cambiar la forma de pensar de las personas
con respecto al trabajo.
Su aporte fue importante porque planteó la implementación de sistemas de
calidad para los procesos de las empresas, según la filosofía de Ishikawa una
empresa debe tener una adecuada capacitación para cada uno de los miembros de
una compañía, sin importar su nivel, para poder lograr un objetivo individual que
a la vez deberá coincidir con el objetivo de la compañía.
Para el buen desarrollo de su filosofía, Ishikawa desarrolló siete herramientas para
la solución de problemas de calidad, y aunque se sabe que no todos los problemas
pueden ser resueltos con estos métodos, se considera que al menos el 95 por
ciento de los mismos llegan a una solución con la aplicación de estos métodos.
Una de estas herramientas fue el diagrama llamado Diagrama causa y efecto o
Espina de pescado, en el cual se encuentra una relación entre las características de
calidad y los factores que influyen en que se hagan realidad cada una de las
mismas, este método también fue llamado la técnica de las 6M, ya que las
características de la calidad para Ishikawa son: Mantenimiento: ajustes y
mantenimiento de la maquinaria de trabajo, Método: estandarización, excepciones
y definición de operaciones, Materiales: variabilidad, cambio y proveedores,
Medio ambiente: ciclos y temperatura, Maquinaria: capacidad y condiciones de
operación, y Mano de obra: nivel de conocimiento, habilidad, capacidad y
entrenamiento del personal.
El diagrama causa y efecto se considera un gran aporte ya que con este se facilita
el estudio de problemas, identificando la raíz del mismo y por medio de esto
planteando sus respectivas soluciones.
Otra de las herramientas planteadas por este químico japonés, fue el de los
círculos de calidad, que consiste en crear pequeños grupos de personas que se
encargaran del control de calidad dentro de un mismo lugar, con lo que se espera
que pueda observar y analizar los problemas que se presentan en este ámbito y
llegar a las soluciones más óptimas para cada situación.
Los diagramas de flujo son otra herramienta muy útil en la implementación de
control de calidad en las empresas, ya que este es una representación de la
secuencia de operaciones, esperas, movimientos y otros eventos que influyen en
los procesos.
Los diagramas de Pareto, histogramas, hojas de control, flujogramas y cuadros de
control son las otras herramientas que Kaoru Ishikawa planteo para mejorar el
control de calidad.
Conclusión
Ishikawa hace mención y uso de las herramientas estadísticas básicas para el
control total de la calidad, así como los círculos de calidad, además sostiene que
el control de calidad en toda la compañía, tiene que basarse en el uso generalizado
de técnicas estadísticas. lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden
resolverse usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren
conocimientos especializados.
Para Ishikawa del Control de la Calidad consta de los siguientes puntos:
Desarrollar
Diseña
Relaborar
Mantener
Un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
Shigeo Shingo
Introducción
Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió
por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control
Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de
inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la
Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a
introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el
objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras
que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de
Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de
ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base
del Cero Control de Calidad.
Desarrollo
Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la
Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los
procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de
las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para
Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella
provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue
establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos
necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de
las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapareció. Posteriormente
desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se
convirtió en el método más efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka
Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se
daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes
entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la
conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas
relaciones entre personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
Conclusión
Lo que Shigeo Shingo planteaba es frenar el proceso de producción cuando ocurre
algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. No son
necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error
podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un
producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en
la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el
establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y
formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como
dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el
método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de
tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de
producto a fabricar.
GENICHI TAGUCHI
Introducción
Gen'ichi Taguchi (Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924 - 2 de junio de 2012)
fue un ingeniero y estadístico japonés.
Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la
aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. El método Taguchi ha sido objeto de controversia entre algunos
estadísticos occidentales convencionales. Otros han aceptado muchos de los
conceptos introducidos por él como propuestas válidas para el conjunto del
conocimiento del sector.
Desarrollo
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reducción en la variación de las características de performance
del producto con respecto a sus valores objetivo.
La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance
del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de
las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por
eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran
desviación del objetivo.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado están
determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su
proceso de fabricación.
Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso)
sobre las características de performance.
Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la
variación de la performance.
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto.
Diseño robusto
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto
se le llama “calidad aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las
que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad
de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie.
Conclusión
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores
en cuanto a diseño y precio.
Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
Armand V. Feigenbaum
Introducción
Armand Vallin Feigenbaum Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922 - Pittsfield,
Massachusetts, 13 de noviembre de 2014) fue un empresario estadounidense y
experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como Administración de Calidad Total.

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y

doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se
convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la
compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante
diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra
más importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que definió
el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la organización. Este nuevo
enfoque influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e
internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. En 1968, fundó la
compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la función
de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro Honorario de la Academia
Internacional de Calidad (IAQ).
Desarrollo
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena
planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de
una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la
calidad en la planeación de la empresa.
Los 10 principios fundamentales
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
 9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta
forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se
dividen en:
Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y
los costos que estas puedan originar, prevenir máscostos. Y se manejan
conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos
productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre
otros.
Costos de reevaluación: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos
como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección
y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas: Son los generados durante la operación hasta antes
de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso,
pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas: Son los costos que se generan cuando el producto
ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía.
Conclusión
El dice que la calidad es un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente y por tanto se
tiene que poner atención en toda la empresa un control total no solo unas partes.