apitulo. 4 Comportamiento individual y diferencias 99 Los administradores atin no son tan diversos como el resto de Ia fuerza laboral. Para adminis- trar la fuerza cada vez mas diversa culturalmente se requerird flexibilidad, reconocimiento de las diferencias individuales y aumento en la conciencia de las diferencias de antecedentes culturales. Existe una amplia variedad de trabajadores asiaticos (japoneses, chinos, tailandeses), europeos, latinos, centroamericanos y negros. La porcién de minoria étnica de la fuerza laboral estadouni- dense fue de aproximadamente 26 por ciento en 2003. La proliferacién de antecedentes culturales diversos en el lugar de trabajo pone en el escenario principal las diferencias de valores, ética laboral y normas de comportamiento. Los problemas de comunicacién, la falta de sensibilidad y la ignorancia probablemente se conviertan en preocupa- ciones administrativas importantes. Existen diferencias en como los individuos de distintas cultu- ras responden a una solicitud para trabajar més duro o para corregir un producto defectuoso. Los administradores deben aprender a manejar las diferencias que encontraran con una fuerza labora! diversa. El nimero cada vez mayor de personas de color ¢ inmigrantes combinado con ‘cuestiones relacionadas con la educacién y la lingiistica ocasionardn que los administradores tengan que trabajar duro para lograr que la gente coincida con los puestos.'® Seré importante ‘empatar a la gente con los puestos apropiados para sus capacidades, habilidades, necesidades, va- lores y preferencias. Esta no es una nueva labor para los administradores, pero ser una tarea mas compleja debido a la mezcla diversa de trabajadores. Lo que parece correcto para un inmigrante rruso puede ser incongruente para un inmigrante colombiano. Si los administradores pueden eva- luar y entender con precisién los valores representados en sus unidades de trabajo, son capaces de producir los tipos de puestos, atmésferas de trabajo y sistemas de recompensas que resulten cen un desempeiio excelente. VARIABLES PSICOLOGICAS INDIVIDUALES percepcién Proceso por el cual un individuo da significado al ambiente. Incluye ‘organizareinterpretar diversos estimulos enuna experiencia psicolégica Descifrar la complejidad de variables psicol6gicas como la personalidad, percepcién, actitudes y valores es una tarea inmensa. Incluso los psicélogos tienen dificultades para ponerse de acuerdo en el significado e importancia de estas variables, por eso nuestra meta es proporeionar informa- cién importante al respecto, que los administradores pueden utilizar para resolver los problemas de comportamiento y desempeiio en el trabajo. El administrador debe observar continuamente a los individuos, porque lo que sucede en su interior puede ser ocultado con facilidad. Percepcién Los individuos utilizan tos cinco sentidos para experimentar el ambiente: vista, tacto, ofdo, gusto y olfato. La organizacién de los datos que se obtienen del ambiente para que tengan sentido se conoce como percepeién. La percepcién, como se muestra en la figura 4.2, es un proceso FIGURA 4.2 Proceso de pereepcién.100 Parte dos Comportamiento dentro de las organizaciones. El individuo cognitivo. La percepcién ayuda a los individuos a seleccionar, organizar, almacenar e interpretar estimulos en una imagen significativa y coherente del mundo. Como cada persona da su pro- pio significado al estimulo, distintos individuos “ven la misma cosa en formas diferentes.” La forma en que un empleado ve una situacién con frecuencia tiene mucho mayor significado para ‘comprender el comportamiento que la situacién misma. Para explicarlo completamente: El mapa cognitivo del individuo no es, entonces, una representacién fotogrifica del mundo fisico. Es, ‘is bien, una construccién parcial, personal, en la que ciertos objetos seleccionados por el individuo para una funcién importante son percibidos de una manera individual. Cada perceptor es hasta cierto ‘prado un artista no representativo, como alguien que pinta un cuadro del mundo que expresa su punto de vista individual de la realidad." Como Ia percepci6n incluye adquirir conocimientos especfficos acerca de objetos o eventos en cualquier momento en particular, ocurre siempre que un estimulo activa los sentidos. Como la percepcién incluye la cognicién (conocimiento), también incluye la interpretacién de objetos, ‘simbolos y personas a la luz de experiencias pertinentes. En otras palabras, la percepcién incluye recibir estimulos, organizarlos y traducir e interpretar el estimulo organizado para influir en el ‘comportamiento y formar actitudes. Cada persona elige diversas sefiales que influyen en sus percepciones de la gente, objetos y simbolos. Debido a estos factores y a su probable desequilibrio, las personas a menudo perciben erréneamente a otra persona, grupo u objeto. Es muy comiin que las personas interpreten el com- portamiento de los dems en el contexto del entorno en el que ellos se encuentran. Los siguientes ejemplos organizacionales seftalan cémo influye la percepeién en el compor- tamiento: 1. Un administrador cree que un empleado recibe oportunidades para emplear su criterio acerca de cémo desempefiar el trabajo, mientras que el empleado considera que no tiene ninguna libertad para utilizarlo. 2. La respuesta de una subordinada a la solicitud de un supervisor se bas6 en lo que ella crey6 escuchar que le pidieron, no en lo que en realidad se le solicité, 3. El administrador considera el producto vendido como de alta calidad, pero el cliente que pre- senta una queja considera que fue fabricado en forma deficiente. 4, Un empleado es visto por un colega como alguien que trabaja duro y se esfuerza y por otro colega como un mal trabajador que no se esfuerza en absoluto. 5. El vendedor considera su aumento de sueldo como totalmente injusto, mientras que el gerente de ventas lo considera un aumento justo. 6. Un operador de linea percibe las condiciones laborales como miserables; un compafiero de trabajo justo al otro lado de la linea considera las condiciones laborales como agradables. Estos son algunos de los numerosos ejemplos diarios de cémo pueden diferir las percepciones. Los administradores deben reconocer que existen las diferencias de percepcién. En la figura 4.3 se ilustra emo funciona la percepcién. Supéngase que al trabajador de este ejemplo se le ha dicho que tiene la libertad de tomar decisiones acerca de cémo se disefiara el puesto. Advierta que el administrador y el empleado perciben la libertad de disefio del puesto en formas distintas; tienen diferentes percepciones de la cantidad de libertad del empleado. El clasico estudio de investigacién de Rensis Likert mostré claramente que los administrado- res y subordinados a menudo tienen distintas percepeiones. Examind las percepciones de supe- riores y subordinados para determinar las cantidades y tipos de reconocimiento que los subor nados recibieron por un buen desempefio. Tanto a los supervisores como a los subordinados se les pregunté con qué frecuencia los superiores proporcionaron recompensas por un buen trabajo. Los resultados (tabla 4.3) muestran diferencias importantes en lo que los dos grupos percibieron. Cada grupo percibia el tipo de reconocimiento dado en un nivel diferente. En la mayorfa de los casos los subordinados informaron que sus supervisores les daban muy poco reconocimiento y que las recompensas eran poco frecuentes. Por el contrario, los supervisores consideraron que otorgaban una amplia variedad de recompensas por un buen desempefio. El estudio de LikertCapitulo 4 Comportamiento individual y diferencias 101 FIGURA 4.3 f ig } Diferencias de ONO gage cae ea Percopcién de los trabajadores | percepciény El trabajador tiene mucha Stee Noss meas niveteanieeces | comportamiento libertad para tomar decisiones ‘Tabafadey eee ne sy 7 eS i Comportamiento del 1 Comportamiento del trabajador administrador | ‘ é | BE esos eee Sentimiento de ser excluido | lalibertad dada al trabajador Permanecer en casa | Saati aot J ¥ 1 Comportamiento Comportamiento del trabajador | del trabajador ae i | Extranado por el registro de reencia de que a nadie i Se SUSE Se | TABLA 4.3 Brecha de percepeién entre los supervisores ylos subordinados Puente Adapno de Rens Likert New Paterna agement, Nova York, MeGram= Mal, 1961, 91 estereotipo Creencia demasiado simplificada y sgeneralizada, y con caticterinmuiable sobre las caracterstcas de las personas. Percepciones de frecuencia _Percepciones de frecuencia Tipo de reconocimiento de los supervisores de los subordinados Privilegios 52% 14% Mas responsabilidad 48 10 Una palmada en la espalda 82 B Elogio sincera y profundo 80 14 Capacitacon para mejores puestos 64 9 Trabajo mas interesante 31 5 ilustra que los superiores y los subordinados pueden percibir los mismos eventos de maneras muy diferentes. La forma en la que los administradores clasifican a los demds a menudo refleja una percepcién prejuiciosa. Un estereotipo es una creencia sobre las caracteristicas personales de la gente demasiado generalizada y simplificada, y con caracter permanente. Por ejemplo, muchas perso- nas estereotipan a los vendedores de autos usados, los hombres estereotipan a las mujeres ejecu- tivas, los administradores estereotipan a los sobrecargos sindicalizados y las empleadas estereo- tipan a los administradores hombres. La mayoria de las personas contribuyen en alguna forma a la formacién de estereotipos, tanto de otras personas como de ocupaciones. Los estereotipos se perpettian porque la gente tiende a percatarse de las cosas que encajan en su estereotipo y a pasar por alto las que no lo hacen.” La edad ha sido la base para estereotipar a los empleados. Los investigadores han encontrado que las acciones administrativas en contra de los trabajadores de mayor edad estén influidas por Ios estereotipos.”' Richard Wilson, un anterior ejecutivo de Monarch Paper Company, proporcio- na un ejemplo de un estereotipo basado en la edad. Incluso después de recibir buenas evaluacio- nes de desempeiio fue degradado a un puesto de almacén que le requerfa desempefiar penosas tareas laborales. La degradacién ocurrié después de que rechazé una serie de paquetes de retiro anticipado que le offecié Monarch. Un jurado otorgé a Wilson 3.2 millones de délares debido a que la degradacién se debié a un prejuicio basado en la edad. El jurado indieé que la administra- cin intent6 intimidar al seiior Wilson como parte de su plan para eliminar a los empleados de ‘mayor edad, a quienes consideraban menos productivos que los empleados jévenes." La imprecisién de los estereotipos puede dar como resultado programas de ascensos, motiva- cién, disefio de puestos o evaluaciones de desempeito injustas. También puede llevar a que no se seleccione a la mejor persona para un puesto. En una era de escasez de talento laboral altamente capacitado, las organizaciones suftiran las consecuencias de aceptar los estereotipos que llevan a rechazar una reserva limitada de candidatos. Los estereotipos con base en la edad, la raza, el ‘género, la etnia y el estilo de vida pueden demostrar ser muy costosos en términos de pérdida de