INTRODUCCIÓN

Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didácticos.

"La gente se compromete con aquello

de cuya construcción participa."
Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

Stephen Haines

Lo que esta frase representa, y que muchas veces es

escuchado, no siempre es cabalmente comprendido. Los
Modelos Directivos de Liderazgo no permiten visualizar que
el lograr una mayor participación de la gente conducirá a una
empresa más efectiva, más productiva y más orientada al
cliente mediante el orgullo de pertenencia por parte de sus
componentes.
Este difícil camino de orientar a la organización, a través
de sus directivos, a un modelo más participativo por medio
de la involucración de sus integrantes, implicará para los
profesionales de Recursos Humanos un fuerte desafío, pues
los empujará a una verdadera inclusión en la "mesa chica de
las decisiones", con una función mucho más estratégica
dentro de la empresa al buscar el poder lograr convencer a
sus integrantes más seniors y, desde allí, a toda la estructura
gerencial, de la necesidad de adoptar modelos de
gerenciamiento que incluyan una mayor participación de la
gente, facilitando de este modo:

a) Una mejor interrelación funcional al romper las

viejas estructuras de los "Silos".

b) Una verdadera toma de conciencia del "Valor

agregado para el cliente", tanto interno como externo.

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 OSCAR R. CASTELLO
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c) Una actitud proactiva, que permitirá que los procesos
sean manejados con orientación a la satisfacción de las
necesidades del cliente en lugar de perderse en los mares de
la papelería de los procesos burocráticos.
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A lo largo de este texto, buscaremos demostrar los "QUE"
y los "CÓMO", es decir, los pasos estratégicos que los
profesionales de Recursos Humanos deberán considerar
implementar para poder cumplir con este nuevo mandato y
así poder lograr: "La excelencia dentro de la empresa".
-26-
Entre líderes y tiranos
UN CASO PARADIGMÁTICO
Son las 18:00 hs. de un lunes en el Centro Operativo del First
One, Gran Banco Multinacional.
Marisa está terminando sus tareas y piensa: "Bueno, termino de
contestar estos últimos e-mails y me voy hasta el Shopping para
ver qué liquidaciones hay". A las 18:15 cierra su escritorio, se
levanta y con un "Hasta mañana, chicos" comienza a dirigirse
hacia la salida. A mitad de camino, una voz le dice: "Marisa,
¿ya te vas?; ¿no es muy temprano?". Ella se para y claramente
reconoce la voz de Carlos, su gerente. Marisa mira la hora,
18:20. Ella hoy había llegado 30 minutos antes para resolver
una operación que había quedado pendiente y se estaba yendo
20 minutos después de las 18:00 hs. ¿Qué esperaba Carlos de
ella? ¿Por qué le ponía esa presión si no había nada pendiente?
¿No sería él quien quería quedar bien con el director y tener así
un nuevo ascenso? Cosa que ella seguramente no tendría, pues
en su última revisión de desempeño le habían informado que no
había alcanzado las expectativas de su puesto y, a pesar de
haberlo preguntado formalmente, aún no le habían dicho por
qué ni, menos aún, qué pasos tendría que seguir o qué
programas cumplir para mejorar su desarrollo.
Esta es una historia conocida que alguna vez todos vivimos.
Nos cabe, entonces, preguntamos cuál es el modelo de
Liderazgo que utiliza Carlos. ¿Cuál es el modelo de Liderazgo
seguido por el Banco? ¿Existe dentro de esa institución un
Modelo de Liderazgo Corporativo? ¿O será que en nuestros
países no existe una alineación con respecto a los modelos
corporativos de Liderazgo o a cualquier modelo moderno de
Liderazgo?
 OSCAR R. CASTELLO
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Durante casi 30 años de desempeño, inicialmente como
vicepresidente regional de RRHH para el cono sur
(Sudamérica) de un banco líder multinacional y luego con más
de 10 años como consultor independiente, actuando tanto en
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multinacionales como en grandes corporaciones locales, he
realizado innumerables intervenciones, en las cuales el
Liderazgo era el centro de la problemática a resolver, y siempre
me he preguntado -y, a su vez, retransmitido- este interrogante
a los líderes empresariales:
"Si existen en el mundo tantas pruebas de los increíbles
resultados que se obtienen a través de la implementación de
modelos de Liderazgo Participativo, ¿por qué resulta tan
difícil su implementación en nuestros países?".
Claramente, no era sólo formulando este tipo de preguntas
que iba a poder realizar alguna contribución a la mejora del
Liderazgo. De alguna manera, debía comprometerme con el
objetivo de mejorar el Modelo de Liderazgo.
Durante varios años, entrevisté a varios CEOs de empresas
multinacionales y grandes corporaciones locales altamente
valoradas. La entrevista en cuestión se dirigía a una pregunta
bien clara: ¿Qué esperan las empresas hoy de sus líderes?
Las expectativas tradicionales que existían con respecto a
los gerentes y otros líderes ya no satisfacen las necesidades de
las organizaciones modernas, así como tampoco los sistemas o
estructuras tradicionales ya no se adecuan a los desafíos de
desempeño de las organizaciones.
Los roles y funciones tradicionales de los gerentes y otros
líderes se desarrollaron cuando la gente todavía creía que las
organizaciones eran exitosas debido a que los gerentes podían
lograr que los empleados hicieran lo que se les indicaba.
Asimismo, los profesionales de Recursos Humanos –muchas
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Entre líderes y tiranos
veces porque así lo creían y, otras, por no poder cambiar el
pensamiento empresarial- eran partícipes de esta ideología, lo
que afectaba directamente a su rol, ubicándolos en un modelo
claramente limitativo, mucho más administrativo que
estratégico.
Hoy, las organizaciones modernas se están transformando
en estructuras chatas, en las que las jerarquías de
gerenciamiento tradicionales, las pirámides de control, las
descripciones del trabajo, la supervisión directa y la estricta
separación entre los trabajadores y la gerencia se están
volviendo cada vez menos útiles. Las mismas están hallando
formas de hacer más con cada vez menos y están cambiando
rápidamente hacia estructuras centradas en los equipos de
empleados, a los cuales se les dan facultades/empowerment, y
específicamente al desarrollo de talentos como modelo de
diferenciación de sus negocios en un mundo cada vez más
complejo y globalizado
Las organizaciones, con altos niveles de delegación,
centradas en los equipos, necesitan otro estilo de Liderazgo: un
Modelo de Liderazgo mucho más moderno, centrado en la
gente.
Un breve estudio realizado años atrás entre los integrantes
de las gerencias sénior de diversas empresas de nuestro país
arrojó las siguientes conclusiones:
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 OSCAR R. CASTELLO
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¿QUÉ ESPERAN LAS EMPRESAS DE SUS LÍDERES?
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Nuestra primera pregunta fue: ¿Cómo define el
Liderazgo?
Liderazgo
"Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar
en pos de una visión común."
A su vez, a esta pregunta agregamos una segunda pregunta:
¿Qué esperan las empresas de sus líderes?
 Que se comprometan con la estrategia de la compañía.
 Que promuevan motivación en otros.
 Que demuestren iniciativa y proactividad.
 Que conduzcan el cambio.
 Que propongan e implementen mejoras.
 Que desafíen el proceso, buscando oportunidades y
asumiendo riesgos.
 Que tengan en cuenta a la compañía como un todo
(que no se limiten a sus áreas).
 Que trabajen en equipo.
 Que desarrollen colaboradores y den empowerment.
 Que fomenten en su gente el trabajo en equipo.
 Que se orienten a logros.
 Que comuniquen efectivamente.
 Que sean flexibles ante el cambio.
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Entre líderes y tiranos
 Que sean sensibles a las necesidades de sus clientes
interno y externo.
 Que sean tolerantes a las tensiones y frustraciones.
Dada la importancia que estas respuestas ejercerían sobre
un futuro Modelo de Liderazgo, las incluí en todas aquellas
intervenciones que pudieran justificar su mención y,
simultáneamente, traté de difundirlas ampliamente.
Pocos años después, pensamos que tal vez deberíamos
realizar un nuevo estudio pero, ahora, más amplio en
extensión territorial y, a su vez, más profundo en cuanto a su
contenido.
Es así como, finalmente, a inicios de 2006, realizamos
una nueva encuesta entre diversos países de Sudamérica,
titulada: "Hacia un nuevo Modelo de Liderazgo".
Este estudio demuestra claramente la misma
preocupación que en las instancias anteriores, quizás ahora
mucho más definida, acerca del concepto de Liderazgo y qué
pasos deberán adoptarse para un sólido desarrollo del mismo.
Como resultado de dicha encuesta, surge la definición
que indicamos a continuación, que es realmente destacable
por lo novedosa y, a la vez, por su clara orientación hacia un
Modelo de Liderazgo diferente, mucho más participativo e
involucrativo:
"El Liderazgo es una de las formas más sofisticadas de
servicio, que se ejerce más efectivamente cuando motiva
libremente a los demás a tomar decisiones que, siendo de
ellos mismos, nunca podrían haber llegado a tomarse sin
la influencia beneficiosa del líder".
Si bien los resultados de esta encuesta muestran un claro
avance dentro del marco conceptual, nos marcan también la
brecha existente en su aplicación práctica y, sobre todo, el
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 OSCAR R. CASTELLO Entre líderes y tiranos
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largo camino aún por recorrer, el que evidentemente debe ser
facilitado por el profesional de Recursos Humanos.
¿Cuáles son, entonces, los principales resultados que nos
arrojo la encuesta en concreto?
Si nos enfocamos en las principales respuestas, ellas no
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Latinoamérica y las consecuencias que estas acciones tienen
sobre las propias empresas.
Nos quedan, entonces, varios interrogantes:
 ¿Cuáles son aquellos aspectos sobre los cuales aún

resultan demasiado alentadoras. debemos trabajar para lograr una mejora significativa del
Ante las preguntas que más abajo señalamos, las respuestas Liderazgo en las empresas?
fueron las siguientes:
 ¿Son las empresas conscientes de que su dificultad
1) ¿Cuenta su empresa con un pool de talentos? para desarrollar un Modelo de Liderazgo acorde con el
-R.: Afirmativo: 50% mundo en que vivimos tendrá efectos directos en sus
resultados?
2) ¿Posee alguna metodología para evaluar potenciales
líderes?  ¿Están al tanto de los increíbles avances y
-R.: Afirmativo: 36% transformaciones que otras empresas han encarado, actuando
sobre nuevos modelos y competencias en materia de
3) ¿Existe algún programa, o metodología, que permita a desarrollo de Liderazgo que incentive y estimule la
los potenciales líderes desarrollar al máximo sus proactividad, participación e involucramiento de su personal?
capacidades?
-R.: Afirmativo: 34%  ¿Deberán pasar por profundas crisis para revertir el
principio: "Si estamos bien, ¿para qué cambiar?"?
4) ¿Sus modelos de competencias responden a los valores
corporativos? Creo, definitivamente, que la solución supera ya la etapa
-R.: Afirmativo: 41% de establecer definiciones. Se requieren acciones sistemáticas
y concretas que faciliten el cambio de esta realidad.
5) ¿Cuentan con programas de entrenamiento orientados
al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de
liderazgo?
-R.: Afirmativo: 52%

Si bien la encuesta profundiza mucho en la temática referida

al Liderazgo y su desarrollo, creemos que con las respuestas a
estas preguntas podemos muy bien dar una opinión sobre la
situación actual del Liderazgo en los países de
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 OSCAR R. CASTELLO
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ROMPIENDO EL MOLDE.
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HACIA UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO
Muchas veces, las preguntas que formulamos en la primera
parte de este trabajo se responden: "Bueno, así es nuestra
cultura"; y, en realidad, podemos decir que sí, existen profundas
raíces sociopolíticas que desde las cúpulas de cualquier modelo
organizacional, bajando a todos los niveles, nos muestran un
claro Modelo de Liderazgo autocrático, donde "yo les digo qué
deben hacer porque lo que yo les digo es lo mejor para ustedes".
Es un fiel reflejo de la no participación o, quizá, del temor a un
liderazgo diferente.
¿Debemos aceptar entonces este modelo, ante el cual la
respuesta es la "pasividad"? ¿Debemos concordar en que lo
mejor es esperar la clara instrucción para actuar, es decir, la no
proactividad? ¿Es esto lo que esperan las empresas? ¿Les
permitirá este modelo de conducta ser más efectivas? ¿O lo que
deberían hacer es modificar su modelo de pensamiento y dejar
de hacer lo que venían haciendo para lograr un resultado mejor?
Si en todos los modelos de competencias usados por las
empresas, tanto sea para la selección de talentos como para la
medición del desempeño, la "proactividad" existe como
conducta clave, ¿por qué, entonces, no se desarrollan procesos
que permitan estimular habilidades acordes a estos principios?
Estas preguntas, que parecen tan simples, encierran en
realidad una fuerte complejidad y suponen un fortísimo desafío
para el profesional de Recursos Humanos al momento de
plantear el Nuevo Modelo al sénior management de la empresa,
el
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Entre líderes y tiranos
cual muchas veces también se las formula, pero no siempre es
capaz de responderlas, dado que se enfrenta a serias dudas,
muchas veces sustentadas en su propia inseguridad. Este
desafío implica reflexionar sobre:
Si cambio el modelo y paso a uno de mayor
participación, ¿la gente actuará responsablemente o perderé
mi liderazgo?
¿Será que la gente realmente incrementó su nivel de
motivación al aumentar su nivel de participación, o sentirá
que ya no tiene el apoyo de su líder?
¿Será bueno tener a la gente totalmente informada o
sólo debo decirles aquello que creo puede serles de utilidad?
Este modelo de autocuestionamiento no es más que eso: la
incapacidad o el temor de pasar a un estado superior para
poder así reconocer los valiosos resultados de los modelos
participativos.
¿Existe entonces una posibilidad de modificar este estilo,
de lograr un nuevo modelo?
Creemos que sí. Muchos son los ejemplos en los cuales, a
través de nuestras intervenciones, basadas en una fuerte
participación (previo consenso con el sénior management), se
han cambiado actitudes y clima laboral.
Hace unos meses, tuve la oportunidad de conversar con un
especialista en este tema, un prestigioso consultor inglés,
Peter Hunter, quien se dedica fundamentalmente al tema del
Comportamiento Organizacional, mostrando cómo la
participación de la gente en las empresas incide directamente
sobre el nivel de efectividad de éstas. Muchas de sus diversas
intervenciones en varias empresas están relatadas en su libro
Rompiendo el molde (Breaking the Mould), donde demuestra
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 OSCAR R. CASTELLO Entre líderes y tiranos
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el valor de la participación, en lo que considera un proceso  Actitudes (proactividad, orientación al cliente).

extraordinario del mejoramiento del desempeño. Nos contó
algunas de sus experiencias y los extraordinarios resultados
conseguidos a través de la participación e involucración.
Hoy, su profunda devoción por estos valores lo ha llevado a
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 Clima laboral.
Esperamos que los modelos que aquí se plantean puedan
servir de guía y orientación a los profesionales de Recursos

formar un grupo, al que también ha denominado "Rompiendo el
molde", cuyos integrantes tienen como objetivo poder modificar
los valores anteriores, introduciendo estos nuevos, más
efectivos y poderosos, de la participación del personal mediante
la modificación de los modelos de Liderazgo por aquellos que
estimulan la participación.
Como muy bien dice Peter, este nuevo modelo permite:
"Mostrar el poder de la gente común cuando a ellos se les
permite ser poderosos. La gente, en general, desea
desempeñar lo que consideran un buen trabajo, del cual
puedan sentirse orgullosos".
Humanos en su desafiante camino hacia el objetivo de lograr
la involucración de las personas, dándoles las herramientas
que las lleven a obtener los extraordinarios resultados que
con estos procesos se consiguen.
Es nuestro deseo que estas líneas puedan ser consideradas
como algunos pasos estratégicos, que les permitan a los
hombres y mujeres de Recursos Humanos lograr una mayor
efectividad.

Para Peter, el proceso se basa en desarrollar tres herramientas

básicas, las cuales, claramente -nos explica-, para nada implican
efectuar modificaciones en la estructura organizacional:

a) Apoyo
b) Aliento
c) Respeto

Por nuestro lado, también muchos son los ejemplos con los
que podemos demostrar que, al lograr que el sénior
management se convenza de los efectivos resultados de los
modelos participativos, se ha cambiado, con increíbles
resultados de mejora, en los procesos de:

 Efectividad en el desempeño.

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 OSCAR R. CASTELLO
Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didácticos.
EL VERDADERO SIGNIFICADO
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1
DE LA PARTICIPACIÓN
Uno de los aspectos primordiales que las Ciencias del
Comportamiento Humano y Organizacional pueden brindarnos
es el de facilitarnos nuevas formas de pensar acerca de las
estructuras sociales y cómo liderar hacia nuevas opciones de
acción, especialmente aquellas de creación de estructuras o
modelos positivos.
Una de las bases de esta nueva modalidad de intervención es
la de crear la posibilidad de "preguntar" por nuevas ideas,
teorías y modelos, lo que libera nuestras aspiraciones colectivas,
altera las construcciones sociales de la realidad y muestra un
nuevo proceso que hace posible decisiones que no estaban antes
disponibles o que no se nos habían ocurrido.
Cuando estas acciones son planteadas de una manera
adecuada, generan acciones individuales y grupales espontáneas
y no supervisadas, las cuales encaminan hacia un futuro mejor.
Este proceso tiene dos propiedades fundamentales:
 Orienta a la gente hacia la creación de nuevas ideas.
 Luego la encamina a elegir nuevas acciones a
implementar.
1
El presente texto está basado en las premisas y el pensamiento de los
"Diálogos Apreciativos" y, muy especialmente, en las obras y los diferentes
artículos publicados por el Profesor Dr. Gervase R. Bushe, Profesor de la
Business Administration de la Universidad Simón Frazer, Van couver,
Canadá.
-38-
Entre líderes y tiranos
Muchos líderes tratan de implementar cambios
organizacionales, los cuales tienen, frecuentemente,
consecuencias impensables y transforman las cosas en
situaciones aún peores de lo que se encontraban.
Es claro que, si queremos movernos hacia un futuro
mejor, debemos permitir que las personas, en forma
colectiva, se enfoquen hacia ese futuro deseado, y debemos
preguntarles qué es lo que más les importa sobre el mismo y
qué acciones recomiendan y cómo se comprometen,
individual y colectivamente, para llegar allí. Claramente,
éste es no sólo el mejor camino, sino posiblemente el que
verdaderamente nos permita llegar a resultados efectivos.
¿Cuáles son las maneras en que se consiguen estas acciones?
El Profesor Dr. Gervase R. Bushe nos indica que todos
los aspectos mencionados anteriormente están
condicionados a la existencia de las siguientes premisas:
1) Crear un acuerdo colectivo sobre lo que se está
tratando de lograr.
2) Asegurarse de que la gente crea que está autorizada a
tomar acciones que moverán a la organización en la
dirección esperada, es decir, que ellos crean que no
necesitan permiso para actuar ni tampoco esperar a que
algún comité los autorice.
3) Los líderes deben haber aceptado y clarificado
anteriormente los límites de la actuación.
4) Tan pronto como la iniciativa propuesta esté
concluida, llevarla a tanta gente como sea posible a fin de
lograr personalmente el compromiso, que resulte en el
necesario apoyo.
5) Los líderes, más que controlar, deben dar su soporte
a todos los actos que muevan a la organización hacia la di-
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 OSCAR R. CASTELLO
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rección deseada y encontrar los medios que den apoyo y
permitan ampliar estos esfuerzos.
Por el contrario, cuando no se facilita este proceso, cuando se
ignora el permitir la participación de la gente, fácilmente se
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puede caer en fracasos en los procesos de cambio cultural o de
cualquier modificación de una estructura social.
Son innumerables los ejemplos de claros fracasos en los
intentos de cambio en la estructura social, en los cuales muchas
veces se debió volver a la situación anterior, con los costos
económicos y sociales que esto supone, ya sea teniendo que
desprenderse de la organización adquirida o simplemente
tratando de mantener una situación a menudo insostenible,
donde los integrantes de la organización están en una puja
permanente, tratando que sea su bando el que tome el poder.
Esta problemática sucede, en la mayoría de los casos, debido
a que los líderes consideran a estas acciones, que realmente
implican complejas estructuras de comportamiento
organizacional, como simples actos gerenciales de
comunicación, muchas veces -inclusive- de manera vertical,
unidireccional, olvidando el aspecto más trascendental, que es
"la participación en el proceso de todos aquellos que están
involucrados".
-40-
Entre líderes y tiranos
CAMBIANDO EL PARADIGMA.
EL NUEVO ROL DE RECURSOS HUMANOS
El dilema, entonces, está en aceptar que para poder
cambiar se deberá cambiar el actual paradigma a través de:
I. Aceptar el desafío.
II. Vencer los temores internos a la pérdida del Liderazgo.
III. Creer en la opinión grupal de la gente.
¿Qué pasos se deberá dar, pues, para lograr el desarrollo
de este nuevo Modelo de Liderazgo?
¿Cuáles son los cambios de actitudes necesarios para que
la mejora se mantenga en el tiempo?
¿Qué desafíos tendremos que aceptar? ¿Cómo sabremos
que estamos obteniendo los resultados requeridos?
Estos interrogantes nos plantean el nuevo camino hacia el
cual debe dirigirse el profesional de Recursos Humanos,
quien, dentro de un marco verdaderamente estratégico,
deberá encaminar la gerencia de la empresa hacia este nuevo
modelo.
Consenso previo
Antes de iniciar cualquier intervención, claramente
deberemos consensuar con el sénior management que: "El
principio de la solución a una posible situación negativa debe
pasar por los propios implicados, quienes deben iniciar un
proceso de pensamiento positivo, describiendo lo mejor de
ellos y de lo que han vivido en ese lugar (Sector, Unidad). De
esta manera, se introduce el estímulo necesario para que
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 OSCAR R. CASTELLO
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ellos puedan visionar cómo sería ese lugar si fuese lo que ellos
desearían que pudiese ser, y qué compromisos o res-
ponsabilidades están dispuestos -tanto individual como co-
lectivamente- a asumir, a fin de encarar las acciones necesarias
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para lograrlo".
I. Aceptar el desafío
Este paso implica no sólo el autoconvencimiento, sino
también el posible cuestionamiento de pares y superiores,
quienes pueden temer tanto al fracaso -ya que la situación puede
acarrear otras implicaciones- como también al éxito, el cual los
podría obligar a tener que ser ellos los próximos en tener que
aceptar el desafío.
Sin embargo, existen claras posibilidades de sortear con
éxito este desafío inicial a través de un adecuado planeamiento
del proceso, para lo cual el profesional de Recursos Humanos
puede utilizar los recursos de otro profesional, experto en la
materia, lo que recomendamos abiertamente, ya que le permite
ser parte del proceso y estimularlo desde adentro, además de
poder contar con amplia experiencia de campo en el tema:
Analizar los antecedentes existentes. ¿Cómo se dieron?
¿Cuáles fueron los tipos de intervención adoptados? ¿Cuáles
fueron sus resultados?
En cuanto al consultor interviniente, ¿cuál es su
experiencia y antecedentes en el tema?
 El adecuado planeamiento de cada etapa.
Estar claramente convencidos de cuál es el eje o tópico
central de la situación.
Cómo comunicar a la gente la intervención a realizar y
por qué.
-42-
Entre líderes y tiranos
En muchos de los casos en los cuales se me requirió
intervenir como consultor en este tipo de problemática, luego
de consensuar adecuadamente la metodología, el proceso y el
plan de seguimiento, siempre solicité efectuar una
presentación ante los propios interesados y explicarles qué
íbamos a hacer, qué se suponía que se esperaba de ellos y qué
resultados podrían lograr.
Este primer paso de participación, la presentación de lo
que se va a hacer, buscando el consenso dentro de ellos
mismos, lograba ya el principio de una marcada aceptación,
además de vincular fuertemente a Recursos Humanos con el
proceso, pues siempre se mostraba como el verdadero sostén
de la intervención.
La presentación de las diversas acciones a ser
desarrolladas, en las cuales los participantes tomaban un rol
fuertemente activo, implicaba un cambio de actitud
marcadamente positivo y proactivo, ya que les requería:
a) El soñar cómo sería el lugar/ Área/ Unidad en la cual
podrían cumplir sus aspiraciones profesionales y personales.
b) Diseñar los procesos y/o planes que les permitirían
lograr que ese sueño se convierta en realidad.
c) Asumir las respectivas responsabilidades, tanto
individuales como grupales, para poder lograr los objetivos
propuestos.
d) Y, finalmente, y posiblemente el elemento más
importante: que la gerencia creía en ellos y les daba la
oportunidad de lograrlo.
El impacto producido por este plan lograba, desde ya, el
primer paso hacia una fuerte y positiva participación.
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 OSCAR R. CASTELLO
II. Vencer los temores internos a la pérdida del Liderazgo
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Debemos ser conscientes de que estos temores aparecen más
frecuentemente de lo que, en general, se supone. Normalmente
los vemos en preguntas que se nos plantean, tales como:
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 ¿No seré visto por mi gente como perdiendo mi
Liderazgo?
 ¿No pensarán, de aquí en más, que ya no necesitan de
mi gerenciamiento?
 ¿No estoy entregando parte de mis atribuciones?
Evidentemente, las respuestas a estas preguntas sólo pueden
darse a través de un replanteo del concepto mismo de
"Liderazgo":
 ¿Qué es realmente ser un líder?
 ¿Cuál es la verdadera esencia del Liderazgo?
Esto nos hace remitir a la primera parte de este texto y a las
definiciones que allí planteamos. Si simplemente optamos por la
de: Liderazgo: "Es el arte de movilizar a otros para que
deseen luchar en pos de una visión común", veremos aquí
que 2 son las acciones que debemos adoptar simultáneamente:
1) La del feedback permanente, que implicará el informar
sobre los avances logrados ante:
a) El objetivo establecido.
b) El análisis del hoy.
c) La estrategia adoptada
d) La marcha de los planes de acción.
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Entre líderes y tiranos
2) Un proceso de coaching
Este proceso implicará inicialmente actuar sobre la persona
responsable (el sénior a cargo), tratando de buscar lo mejor en
él, para que pueda salir de lo que actualmente él es, y así poder
pasar a lo que desea ser y cómo puede lograrlo.
¿Cómo planeamos, entonces, estas intervenciones?
Ellas incluyen una combinación de estos dos procesos y
normalmente conllevan una participación nunca inferior a los 6
meses, considerando:
a) El proceso previo de búsqueda del tópico, el consenso y
aprobación del sénior management.
b) La presentación a los participantes.
c) Un taller previo sobre Liderazgo, Comunicación,
Trabajo en equipo, etc. -temas relacionados-. Este taller
muchas veces cumple una función de catarsis, lo que facilita el
paso a la etapa siguiente, adaptando un nuevo modelo positivo.
d) La realización de Focus Groups con Protocolos de
Preguntas, cubriendo el proceso completo del Modelo del
Appreciative Inquiry.
e) La determinación de los temas a desarrollar, la
asignación de los integrantes de cada equipo a los mismos en
forma voluntaria y el proceso de desarrollo de los planes.
f) El seguimiento de la elaboración los planes de acción.
g) La presentación final a la dirección de los planes de
acción.
La conjunción de los dos procesos, feedback y coaching,
normalmente logra no sólo responder a las preguntas ini-
* Para mayor información acerca de Appreciative Inquiry, ingresar a
www.CentroLiderazgo.com y, dentro de la Sección "Artículos", hacer click
en "El Diálogo Apreciativo - Un Paradigma Transformador", o bien
solicitamos la versión en inglés, escribiéndonos a
ocastello@castenonet.com.
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 OSCAR R. CASTELLO
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cialmente planteadas sino, además, producir una fuerte
transformación en el directivo responsable.
¿Y por qué se produce esta transformación? Porque estamos
aquí, introduciéndonos en un campo, que, si bien continúa
ligado al Liderazgo, adquiere una relevancia muy especial en
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este proceso.
Hablamos aquí del "cambio cultural". Esta expresión, tan
relacionada con los valores, principios y conductas, y que
también se puede reducir a "la forma en que hacemos las cosas
aquí", actúa directamente sobre las actitudes del directivo,
logrando que éste sienta la necesidad de un cambio en el
Modelo de Liderazgo ejercido hasta el momento, y que pase a la
instancia en la cual su Liderazgo sea realmente motivar a los
otros y transformarse él mismo en un participante de una
solución, que es el fruto de un proceso altamente colaborativo
en la creación de un futuro deseado.
Es fundamental en esta etapa el apoyo decidido y proactivo
de Recursos Humanos, ya que sin su fuerte participación puede
ser que el proceso no sea continuado.
Creer en la opinión de la gente
Esta tercera etapa es, normalmente, una resultante de las dos
etapas anteriores. La gente correctamente orientada (por un
adecuado protocolo de preguntas apreciativas) responde de
manera madura, confiable y, usualmente, de modo más acertado
que la simple respuesta individual.
Muchas veces, en discusiones planteadas al presentar este
tipo de procesos al sénior management de las empresas, surgen
serias dudas con respecto a hacia dónde se orientarán, en
definitiva, los pensamientos y las acciones en busca del futuro
deseado; y las dudas fuertemente orientadas hacia pensamientos
y acciones negativas son claramente volcadas sobre la mesa.
-46-
Entre líderes y tiranos
Se debe aquí actuar clara y racionalmente para lograr vencer
esta barrera natural que responde a los conceptos mencionados
anteriormente. Estamos entrando en los umbrales del cambio
cultural.
¿Cuáles son los pasos a adoptar?
1) Presentar ejemplos claros de otras intervenciones y
mostrar qué se obtuvo de ellas. Es más fuerte la comparación
con ejemplos de empresas conocidas y consideradas como
comparables que las enunciaciones de principios y leyes de
comportamiento organizacional.
2) Lograr la coparticipación en el desarrollo de las
preguntas. Allí conseguimos:
a) Compromisos.
b) Comprensión del porqué de los comportamientos
orientados hacia pensamientos positivos.
c) Seguridad ante el proceso de cambio cultural
Si, como decimos, las preguntas fueron correctamente y
apreciativamente orientadas al tópico central, el proceso fluirá
naturalmente y esto, unido al hecho de recibir informes sobre
los éxitos, fortalecerá la opinión positiva, la cual estará
simultáneamente reforzada por el proceso de coaching.
Iniciado el proceso de trabajo, es claro que los temores y las
dudas podrán reaparecer en diversas instancias y, cuanto más
fuerte haya sido el Modelo de Liderazgo Directivo en la
empresa, existen más posibilidades de que esto ocurra.
Veamos, entonces, las etapas de este proceso, que
permitirán asegurarnos el paso hacia una cultura más
participativa.
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 OSCAR R. CASTELLO Entre líderes y tiranos
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1) Explicar detallada y prácticamente el proceso de cambio  Reformulación de los programas de entrenamiento para
grupal, el cual -dependiendo de su situación actual- pasará de mejorar sus costos y efectividad.
una catarsis individual, y a veces grupal, a una búsqueda de lo  Etc.
que realmente debió ser y ver en los demás. Esta etapa puede
durar hasta 2 y 3 días, hasta el momento en que los grupos
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Estos elementos reafirman nuestros conceptos previos sobre

lleguen a la toma de conciencia de que ellos pueden soñar el
la opinión de la gente, participando en estos procesos.
futuro deseado y coparticipar en su construcción.
En los diversos casos en los que hemos actuado, y
especialmente en el indicado en el Apéndice, se produjeron los
2) Aclarar a los grupos participantes que las acciones
propuestas deberán ser posteriormente "rankeadas" según un diferentes cambios:
orden de prioridad, ya que:
1) Fuerte mejora en la autoestima.
2) Toma de conciencia sobre la responsabilidad
 Ellas requerirán un análisis en profundidad.
individual y grupal en la mejora del clima y la productividad.
 No todas podrán ser aprobadas simultáneamente.* 3) Cambio total en los pensamientos negativos hacia la
empresa y su voluntad de escuchar la opinión de la gente.
Muchas son las intervenciones realizadas y nuestra
experiencia es que la gente, actuando grupalmente y de la
manera expresada, siempre busca temas y planes que finalmente
influenciarán positivamente sobre la Empresa.
Así, hemos encontrado, entre otros:

 Diseño o rediseño de la visión, misión, corporativos o

de la de unidad de negocios, basados en la misión-visión de la
corporación.
 Propuesta de integración interna.
 Acciones para mejorar la integración con otras unidades
de negocios.
 Mejoras en los procesos para una mejor orientación al
cliente (interno o externo).

* Ver Apéndice, al final. Allí detallamos las diversas etapas de un proceso

completo, realizado en una Unidad de Negocios de una importante empresa
multinacional.

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b. Ciertas ponencias o recomendaciones de los

participantes pueden ser consideradas como no coincidentes con
el pensamiento del sénior management y pueden resultar en
acciones fuertemente negativas y perjudiciales para los
integrantes.
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ALGUNAS REFLEXIONES c. Abandono de los planes de acción.

Muchas veces, la presión del día a día hace que los
No debemos iniciar una intervención fuertemente diversos planes de acción se vayan lentamente abandonando o
participativa si no estamos totalmente convencidos de que los 3 que el sénior management no muestre el mismo compromiso
interrogantes planteados han sido adecuadamente cubiertos y inicial. Las acciones, entonces, no continuarán y estaremos
totalmente consensuados con el sénior management. nuevamente en el punto cero. Es importante que, desde el
¿Y por qué hacemos esta recomendación tan enfática? ¿Por inicio, se acuerde el modelo de seguimiento de los planes de
qué la práctica nos ha demostrado el error de confiar en que los acción y el mismo sea conocido por los participantes.
consensos van a ir surgiendo a medida que avancemos en el
Proceso?
En una reciente intervención, donde colaboré con un grupo
de trabajo, y en la cual una prestigiosa universidad había sido
convocada para realizar una participación, se efectuó una
presentación "teórica" al sénior management acerca del trabajo,
pero no se llegó a discutir sobre las implicancias que el mismo
tendría sobre el personal y sus expectativas, y cuál sería la
respuesta de la empresa hacia ellas.
¿Cuáles fueron las consecuencias?

a) El trabajo fue interrumpido por la gerencia general.

b) Los miembros del sénior management participantes
fueron desplazados.

Vemos entonces que la experiencia nos dice que, en caso de

no cumplirse con la premisa, normalmente sucede que:

a. Los temores pueden aparecer fuertemente en medio de la

intervención y ésta es interrumpida con la consiguiente
decepción de los participantes.

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proactiva y positivamente, para lo cual es alentado y

reconocido.
Y éste es, definitivamente, el modelo que permite, y
permitirá, a las empresas llegar a resultados finales más
efectivos y exitosos.
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UNA NOTA FINAL Sabemos que no somos los únicos que vamos tras esta
visión. Casos como el que relatamos, como el de Peter Hunter,
En este objetivo propuesto de introducir modelos de se están multiplicando. Creemos que el profesional de
Liderazgo Participativo en nuestros países, siempre debí luchar Recursos Humanos tiene por delante un camino desafiante,
-además de contra la idiosincrasia local- contra libros y artículos difícil, pero cuyos resultados serán el logro de la excelencia
que, diciendo que escribían sobre Liderazgo, no hacían más que dentro de la empresa.
hablar de modelos de gerenciamiento, muchas veces
superficiales, de un modo esquemático y estructurado;
justificaban un modelo de gestión que no profundizaba en las
inmensas posibilidades del Liderazgo Participativo.
Vemos, además, en otros países, fuera de Latinoamérica, un
cierto retroceso y la reaparición de un modelo más directivo. Y
esto es, muchas veces, debido a:

 Presión por utilidades y costos.

 Accionistas que exigen y directivos que, para satisfacer
estas exigencias, traspasan todas las barreras.
 Y, finalmente, nuevos sistemas de "Control Interno"
que, a veces, basados en razones justificadas, avanzan
y avasallan todos los niveles gerenciales.

El reciente Artículo de la HBR "El Reino de Cero

Tolerancia" ("The Reign of Zero Tolérame") es un claro e
impactante ejemplo de estos avances autocráticos.
No obstante, creemos y estamos convencidos de que
debemos seguir adelante, ya que el modelo a adoptar es el del
verdadero Liderazgo.
Es este modelo el que permite, y ha permitido, el
compromiso de la gente, el soñar con un futuro deseado y, por
sobre todo, saber que es escuchado y la posibilidad de actuar

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Propuesta de plan de acción

Construyendo el equipo al que todos deseamos pertenecer

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APÉNDICE: DESARROLLO DE UN CASO

A continuación, detallamos las diversas etapas de un proceso Módulo I
completo, realizado en una Unidad de Negocios de una
importante compañía multinacional. Jornada de integración
Era característica de esta Unidad de Negocios la existencia
de un Liderazgo muy directivo en su cuerpo gerencial lo que
causaba en su gente: Objetivos:

a) Falta de proactividad.
b) Problemas de comunicación.
c) Aislamiento entre los diversos sectores de la división
d) Problemas de autoestima, inclusive.

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Módulo II
Módulo I
Construyendo el equipo visionado
Jornada de integración
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Trabajo visionario: Focus Groups

1) Empresas y cambio
 Visionar el modelo de equipo al que todos desean
 Cultura pertenecer, dentro de las realidades y la cultura de la
 Paradigmas
organización.
 Resiliencia
 Establecer los componentes fundamentales de ese
equipo exitoso.
2) Equipo y Liderazgo  Consensuar los compromisos personales necesarios
para facilitar su desarrollo.
 Trabajo en equipo
 Trabajar en su construcción.
 Liderazgo entre pares
 Confianza

Módulo III
3) Desarrollo de carrera

 Desarrollo de personal Desarrollo de planes de acción

 Mitos de los planes de carrera
 Trabajo por equipos desarrollando los distintos planes
propuestos; utilización del Modelo de Project Management.
 Presentación y consenso dado al equipo total.

Módulo IV

Presentación de los planes a la dirección

 Presentación final del equipo a la dirección.

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Resumen

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Programa construyendo el equipo
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