CUANDO EL LIDERAZGO NO

ES SUFICIENTE
David Fischman

Realizado:
• Ahón Jiménez, Caleb
• Polo Zamora, Juan Diego Manases
• Polo Pucho, Diego Andree
• García Valdivia, Eliana
 Introducción

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es

una de las llaves que abre la puerta hacia el
máximo beneficio de la empresa, sin
embargo va mas allá de eso…

…Resulta indispensable la creación

de una “CULTURA
EMPRESARIAL” en la que todos
estén involucrados, que comienza
con el compromiso sincero de un
cambio de conducta de alta
gerencia.
 No basta con:

• Hacer dinámicas de trabajo en

equipo
• Entregar diplomas y premios anuales
• Colocar numerosos carteles con
frases motivadoras en pasillos y
oficinas

El cambio de cultura va mas allá del

aspecto económico, es mas profundo.
La creación de una cultura empresarial
exige ser consecuente con nuestros
actos, “hacer lo que se dice”
PARTE 1:

ENTENDIENDO LA
CULTURA EMPRESARIAL
Los niveles de la cultura
empresarial

Artefactos

Valores practicados

Supuestos
compartidos
 1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un
entorno cultural, debemos ser cuidadosos
en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y diseño:
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación
pero las
Oficinas administrativas, estrechas, con
falta de ventilación, hacinadas de personal,
realmente incomodas.
¿Que se puede concebir?:
“ Para los clientes lo mejor, para los
empleados que les parta un rayo”
 b)Estilo
• Caso 1: Estilo formal e impersonal:

Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con

todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni
se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando
supuestos como de distancia de poder o jerarquías.

Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercano

Un presidente de banco se paseo en camisa, sin saco, con
pantalones casuales, va conversando con las personas de
forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor
Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de
conversar con los cajeros, asistentes.

¿Qué me transmite?
“Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno
vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.
 c)Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.

• Por ej. En Disney a los clientes se les llama

“invitados”, a los empleados “miembros del
elenco”, a las entrevistas de selección de
personal “audición”, a los uniformes disfraces,
para transmitir a sus miles de empleados
• Algunas empresas le llaman a los trabajadores
“colaboradores” en lugar de empleados, para
transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos
iguales o hay poca importancia a las jerarquías o
todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

•Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de

primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos
positivos, como la importancia de estas personas en las
primeras impresiones de los clientes.
 d)Símbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.

• Pueden tener significado literal, como una placa de

reconocimiento , otros metafóricos como un globo
de colores que pretende simbolizar alegría y
servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo,
por ej. Vivanda, escogió un tomate estilizado para
enfatizar calidad de sus productos frescos como
principal diferenciador.
• Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo
sino puede generar critica y cinismo de personal, el
error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel
relacionado con el servicio al cliente como el
cliente es lo mas importante, pero si la empresa no
valora el servicio, los clientes y empleados se
burlaran de estos carteles generando el resultado
inverso a lo esperado.
 e)Rituales

• Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y

se repiten con frecuencia.
• Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición,
de finalización, bien organizados afianzas en la mente de
la gente los valores y creencias que desea la organización.

• Ej.: UPC: ritual de comunicación y

reconocimiento cada 3 veces al año, en el
2007 el tema fue la transcendencia, donde
reúne a todo el personal en un cine, al
entrar cada persona pone su mano en tinta.
Pinta su huella en un papelógrafo y luego
firma, enfatizando la importancia de dejar
huella un legado en la institución.
• Las Ceremonias de reconocimiento a los
mejores vendedores (almuerzos, fiestas
sorpresas, etc.)
 f)Historias, mitos y
leyendas
• Leyendas urbanas que se repiten en la
organización y se cuentan a las personas nuevas
que ingresan a trabajar, historias que transmiten
mensajes de cómo funcionan las cosas.
g)Formas de relacionarse con la
autoridad
 Jefes y gerentes toman decisiones
consensuadas, y transmiten supuestos:
“hay que involucrar a todos para que nadie
se sienta fuera de la organización·”,.
 Gerentes que tienen la ultima palabra en
todo, los empleados tienen que consultarle
hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo
otros supuestos: “somos dependientes, los
empleados están solo para ejecutar no para
decidir”
 h)Como se resuelven los
conflictos
 Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan,
pero no en las reuniones, sino posteriormente en
discusiones en los corredores, en conversaciones
informales.
 Otras empresas promueven el conversar sobre
desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las
personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías
2: LOS VALORES
 Valores aprendidos y no
aprendidos
• Son ideales de conducta que
aspiramos a tener como personas y
que tienen un impacto en nuestros
actos.
• Valores que aparecen mas
frecuentemente como aprendidos y
compartidos: orientación a
resultados y orientación al
mercado.
• Valores que aparecen solo como
enunciados y no aprendidos:
trabajo en equipo, servicio al cliente
y liderazgo.
 Que son los supuestos
culturales
• Son creencias que las personas en la organización dan por
hechos, asumen que son correctos y validos,
• Tienen base en la realidad, describen como son las cosas
en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que
realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya
reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando
alguien dijo lo que pensaba.
• Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue
actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que
creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los
demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las
personas siguen actuando basándose en la creencia que el
supuesto sigue vigente.
 CAPÍTULO 2

Profundizando en la
cultura
 1. Los supuestos
disfuncionales
Para medir el nivel de cultura de una empresa:
• Existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que
permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual
sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva,
pasiva o constructiva.

• Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa

siguiendo las indicaciones.

• En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de

izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas.

• Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de

algunas preguntas.

• Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de

calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)
 2. Diferencia entre clima
laboral y cultura
• Hoy en día los empresarios han tomado muy en
cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero
recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias
entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de
la siguiente manera.
• El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura
empresarial es como la personalidad del individuo.
• Es por eso que la próxima vez que escuchemos
sobre clima laboral es realmente la medida que la
empresa ha implementado para competir mejor en
su mercado.
 3. Supuestos que ayudan y
supuestos que perjudican la
competitividad
• David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado
por una empresa para que analice su nivel de cultura,
para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos
que perjudicaban la competitividad de las empresas.
Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos
resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los
quería modificar porque a pesar de esto su empresa
producía bien.
• Y fue en este momento en que le planteé y si a su
empresa se le presenta una competencia, la empresa
debería anticipar y crear una cultura que compita en el
futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar
que sea muy tarde para reaccionar.
 4. Las subculturas
• Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de
forma homogénea.
• Si una empresa trabajara de forma separada no tendría
sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un
tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.

Ejemplo:
Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una
marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el
vehículo para llegar a un destino.
 5. Poniendo en práctica lo
aprendido: diagnostico la cultura
empresarial.
• 1. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico
de cultura a distintos niveles jerárguicos en la
empresa:

Jefaturas -Arquitectura y diseño

-Estilo
-Lenguaje
-Símbolos
-Rituales
-Historias, mitos y leyendas
Asistentes y -Formas de relacionarse con la autoridad
Alta Gerencia Obreros -Formas de tomar decisiones
-Formas de enfrentar y resolver conflictos
-Cómo te enteras de las cosas
• 2. Identifique los valores practicados y los valores
enunciados.
En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores
que mas practican en la empresa y en otra lista los valores
que sienten que están explícitos y comunicados.
• 3. Haga que cada participante resuelva el
cuestionario de supuestos disfuncionales /
funcionales.
Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son
los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la
cultura, en divide en 2 categorías:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el

mercado.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como
organización.
• 4. Seleccione supuestos y creencias mas
relevantes:
Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y
creencias compartidas.
Seleccionamos los más importantes con el grupo y si
perjudican o benefician a la empresa.
 CAPÍTULO 3

Cambiando la Cultura
Empresarial
 Modelo Estratégico

Entorno
Empresarial
¿Con quien compite su
empresa?
Uno tiende a pensar en
la competencia directa,
sin embargo se compite
con los clientes y
proveedores entre otros.

Debemos ampliar nuestra perspectiva para

entender la industria en la que competimos
 Modelo Estratégico
Entorno Empresarial

¿Con quien compite su

empresa?

Imagínense que te encuentras en un

bosque delimitado por una gran
murallas y que compite con terceros
para ver quien corta más árboles.
Detrás de la muralla están los
proveedores de herramientas d poda
que lo abastecen a Ud. Y a su
competencia. Cuando observa de lo alto
que al otro lado de la muralla ellos
tienen extensos bosques que cortan sin
competencia. Observa también a sus
competidores luchando por la escasez
de arboles.
 Modelo Estratégico

Estrategia : la diferencia entre ser

mejor y ser único
Si queremos ser los
1ER 1ER
mejores, pues no nos PUESTO PUESTO

diferenciamos de los
demás, pues todos
quieren ser los mejores.
Entonces no tendríamos
una ventaja competitiva
que nos haga diferentes
de los demás.
Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que
nos diferencien de los demás.
 Modelo Estratégico
Estrategia : la diferencia entre ser
mejor y ser único
No basta definir las
ventajas
competitivas que
tendremos para que
nuestros clientes
nos seleccionen.
Debemos alinear
cada aspecto de la
empresa para lograr
esa ventaja.
Nuestras ventajas deben permitirnos ser
exitosos en nuestro entorno
 Modelo Estratégico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y
ser único
Ejemplo:

La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair,

línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de
bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus
actividades con este concepto.
Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos,
usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en
los vuelos, superaustero en tecnología, etc.
 Modelo Estratégico
Cultura
Se debe alinear con la estrategia y el
entorno
Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas
competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los
pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se
plasmen en la realidad
pilar cultural
Aquí se toleran los errores de creatividad
Aquí se estimula a probar e innovación
cosas diferentes
Aquí se promueve desafiar lo
establecido
 Modelo Estratégico

Cultura
Un líder tiene su trencito de
empleados, él define su estrategia e
intenta llevar a su trencito en esa
dirección, pero si las mentes no están
coordinadas, el tren termina
partiéndose y no se logra la
estrategia.
La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la
mente de las personas para lograr la estrategia
 Modelo Estratégico

¿Cuantospilares debe tener la

empresa?
Mientras menos mejor.
Se recomienda dos o
tres, más de estas las
personas no la
recuerdan.

Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de

equipo, Pasión por la calidad, mejora continua
Modelo Estratégico

Cultura
Ejemplo de creencia disfuncional.

Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla?

Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las

personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a
la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran
la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en
creencia.
Modelo Estratégico

Cultura
CONDUCTA

EXITO
CREENCIA
Modelo Estratégico
Generando la nueva cultura

Imaginando que la Cultura de

una empresa es un gran
bloque de granito y se
requiere moverlo de sitio,
pues solo será muy difícil,. Si
le atamos soga a este bloque
de granito y cada uno de
nosotros jala en una dirección
diferente, el bloque no
avanzará. Solo si unimos
fuerzas el bloque avanzará en
la dirección que queremos.
 CAPÍTULO 4

Prácticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura
 Prácticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura
Un general chino lo dijo así:

Para que el mundo regrese al

orden, mi nación primero debe
cambiar. Para que mi nación
cambie , mi pueblo debería
volverse a hacer. Para que mi
pueblo se reordene, mi familia
debería regenerarse. Para que mi
familia se regenere, primero debo
cambiar mis conductas.
 Prácticas de Liderazgo que
impactan en la Cultura

Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente

de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de
portero del hotel.

Resulta que el presidente había

decidido pasar un día como portero
del hotel modelando las conductas
que quería que tengan los porteros

El gerente de la empresa debe ser el mas importante

ejemplo del cambio que la empresa quiere generar
 Prácticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura
¿A qué le presta atención el líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y

colocamos un papel abajo, observamos como en pocos
segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es
concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor
sea tan intenso que se quema el papel.

Algo similar ocurre con la atención de

los lideres. Cuando el líder concentra
su atención en algún tema en la
empresa, enciende el fuego de la
cultura generando creencias en las
personas
 Prácticas de Liderazgo que
impactan en la Cultura
¿A qué le presta atención el líder?

La magia de la atención del

líder es tan importante como
el modelamiento de las
conductas.

Ej.:
Si un líder concentra su atención en resultados,
pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en
torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados
son importantes”
Prácticas de Liderazgo que impactan en
la Cultura

Muchas veces el gerente no modela ni

presta atención a las conductas que
ellos mismos quieren cambiar.

Jamás
internalizarán una
creencia en su
cultura.
Prácticas de Liderazgo que impactan en
la Cultura
El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque sentía que su

empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él
debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el
coaching se flexibilizo.

El coach no impone cambio, el deseo de

cambio debe venir de la persona.
 Prácticas de Liderazgo que
impactan en la Cultura
El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de cambio

cultural, se debe tener el compromiso de la
alta dirección, proponiendo que todos
participen es muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede

ayudar a modelar conductas que ellos mismos
quieren tener.
 CAPÍTULO 5

Prácticas de Recursos
Humanos
• La práctica de los recursos humanos
debe estar alineada con los pilares
culturales que se quieren introducir
en la cultura.
Guía de Mejores Prácticas en la
Formación de la Cultura
 La Práctica de la
Comunicación

“Comunique que comunicar

no es suficiente”
• En comunicación nunca es suficiente. Si
sentimos que estamos sobre
comunicando, posiblemente nos falta
comunicar aún más.

• No desaproveche sus reuniones

periódicas con su personal, que cuestan
tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones
para reforzar todos sus pilares
culturales.
La Práctica del Reconocimiento

“Todos estamos sedientos del agua del

reconocimiento, pero en las empresas
hay sequía”.

• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle

toda la importancia y que sea un acto que deje
huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de los

principales motivadores de a gente, además de
ser uno de los más fuertes formadores de cultura.
No lo desaproveche.
 La Práctica de la Inducción

“Evitar la indiferencia hace

la diferencia”.
• Un programa de inducción muestra con hechos
que las personas sí son importantes. Invertir
tiempo de trabajo para darle la bienvenida al
nuevo empleado transmite un mensaje implícito
de que las personas son respetadas y
valoradas.

 Pero dentro del modelo de

cultura el programa de
inducción debería formar a las
personas en los pilares
culturales que la empresa ha
decidido tener.
 Programa – Ponte el Birrete

• Empresa: UPC
• Pilares Culturales: Innovación
permanente,
equipos colaboradores, calidad y
productividad y liderazgo.
• Duración del programa: 8 días.
• Encargados: En su mayoría son el mismo
personal administrativo de la UPC.
• Acción: Para trabajar el tema de la
innovación los participantes pasan por un
taller de clown, donde rompen esquemas.
Al egresar del taller, los participantes son
nombrados embajadores de la cultura. Al
final, todos se gradúan en una ceremonia
donde se ponen el birrete.
Práctica de la Selección y
Desvinculación

Poderosas estrategias de
formación de cultura
• Cuando traemos a una persona a la
organización, debemos asegurarnos que encaja
con el motor de la cultura de la organización,
además de las competencias profesionales que
debe tener cada puesto.
• Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable
que los candidatos rindan ciertas pruebas
psicológicas según la cultura y el perfil del puesto

• En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse

debe estar según el tipo de cultura que se quiere
crear.
La Práctica de la Evaluación del
Desempeño
“Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás
contento”.

• ¿Cómo sabe qué tanto las personas se

comportan según las conductas que usted
seleccionó para su cultura? Justamente la
evaluación de desempeño es el mejor indicador
de qué tan arraigada está su cultura.

 El objetivo de la evaluación de
desempeño es otorgarles
sistemáticamente retroalimentación a los
empleados sobre sus logros y sobre sus
brechas.
Prácticas de Actividades de Camaradería y
Celebraciones

• En Plaza Vea , una empresa de supermercados,

celebran el Día de la Bondad, que cae la
segunda semana de febrero.
• Un día de la semana la gerencia de RRHH va a
las tiendas y regala galletas de la fortuna con un
mensaje de bondad adentro.
• Saben que mientras más bondad exista entre
las personas, habrá más felicidad y, por ende,
mejor servicio al cliente, que es uno de sus
pilares culturales.
La Práctica de la Capacitación

“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.

• Capacitar es una estrategia adecuada, pero

cuando es la única que se usa para formar
cultura termina fracasando.
Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la
capacitación, es muy poco probable que el empleado
tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe
involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los
beneficios

Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la

retención aumenta sustancialmente cuando las personas
se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay
muchas formas de motivar a los participantes, quizá
contando historias, anécdotas personales, etc.

Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga

tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es
recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer
seguimiento de lo aprendido.
La Práctica del Chequeo de la Realidad

• RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda

de experiencias positivas y negativas que
retroalimenten a la organización con respecto a su
cultura y objetivos estratégicos.
• Ejemplo:
– Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a
uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el
banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se
destacan los aspectos favorables de la cultura del
banco.
 La Práctica de la Organización

“Sacando el freno de mano de la empresa”.

• La supervaloración de las estructuras jerárquicas y

territorios frena la comunicación, la creatividad y el
logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada
gerente solicite la información al siguiente, demoramos
demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos
que andan con el freno de mano puesto.
La Práctica de las Compensaciones y Ascensos

“Dime lo que premias y te diré qué te importa”

• Un bono no solo es importante porque representa un

incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y
obtener un bono anual representa también una
sensación de logro, de realización y de pertenencia al
“grupo de los ganadores”

• Cuando ascendemos a una persona en

la oficina para que tome un puesto de
más responsabilidad, la subimos en la
escalera y se convierte en muy visible.
Se convierte en un ejemplo a seguir
para ascender.

• Se manda un fuerte mensaje en la

organización de que la empresa está
comprometida con la cultura.