2.

El arte de dirigir
Estamos en un punto crítico de nuestra historia en el cual
no podemos retroceder como individuos, ni como nación a
lo que éramos, diez, cinco o un año atrás.
El futuro es ahora y es nuestro turno.

La auténtica crisis de nuestro país es la ausencia de líderes que logren llevar a

sus seguidores a los objetivos deseados. La historia siempre ha sido escrita por
unos cuantos, son los líderes los que han transformado al mundo, ya sea para
bien o para mal, quienes han creado valores, iniciado religiones, revoluciones y
hecatombes mundiales.
Todo el presente, pasado y futuro están en sus manos y solamente
generando líderes de calidad podríamos tener una nación de calidad. Es
indiscutible que los líderes actuales han fracasado en sus intentos para superar
la actual crisis que involucra a todos los sectores, público, privado, social,
educativo y hasta religioso. A continuación repasamos brevemente la situación
actual de cada uno de estos sectores, con el fin de hacer evidente esta realidad.
Nuestros actuales políticos prometieron erradicar la corrupción, lo cual
evidentemente no han logrado, a pesar de haber creado estructuras costosas y
complejas para tal fin; pero en definitiva no han podido infundir el valor de la
honestidad en los servidores públicos, y menos aún, han podido instaurar una
mística de servicio en beneficio del pueblo, que demanda servicios eficientes y
en última instancia paga sus salarios.
Promesas de superar la crisis económica, abatir la inflación, crear un
ambiente de confianza, lograr una auténtica democracia, escuchar al pueblo a
través de una genuina consulta popular, elevar el nivel de vida de los
mexicanos, dar mayor seguridad ante la creciente delincuencia, fomentar la
participación ciudadana, garantizar elecciones limpias, erradicar la marginación
y la miseria, hacer productivo el campo, garantizar el abasto popular, etcétera.
Son todas ellas sonoros fracasos que hablan de la ineptitud del gobierno para
lograr estos objetivos. Promesas conocidas por todos, fraudes por todos
padecidos.
El sector campesino, olvidado, improductivo y cada día compuesto por un
número mayor de hambrientos que sus líderes tratan de controlar con discursos
y letras de molde.
En cuanto al sector empresarial, éste se enfrenta a los mayores retos de
competitividad, tanto en calidad como en precio, ante el creciente número de
productos de importación que cada día ingresan en nuestro país; a pesar de
que se le advirtió reiteradamente lo que significaba ingresar al GATT, no se
preparó para el cambio; ahora el tiempo nos alcanzó y es inevitable que un
buen número de empresas esté cerrando por su incapacidad de competir ante
productos de mayor calidad.
Una reciente investigación que realizamos en nuestro medio laboral nos
arrojó las siguientes conclusiones:

 Menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que trabajaba al máximo de

su capacidad.
• 60% de los trabajadores no directivos dijo que el esfuerzo que ponía a su
trabajo no era mayor que el mínimo requerido para mantener el empleo.
• Una abrumadora mayoría de más de 75% dijo que podría ser
significativamente más eficaz de lo que es en la actualidad.

El sector empresarial no ha podido infundir a sus trabajadores conceptos como

calidad, abatir costos, lograr una participación organizada para obtener
mayores fuentes de riqueza de parte de los factores que intervienen en la
producción.
Un sector inversionista que permanece desconfiado por tantas pérdidas e
incertidumbres ante políticas gubernamentales subterráneas e impredecibles.
El sindicalismo fisurado por la falta de credibilidad en sus líderes, firmando
pactos de solidaridad que en nada restablecen su capacidad de compra.
Movimientos cada día mayores de sindicatos independientes que apoyan a
nuevos líderes con la esperanza de ver cubiertas sus expectativas, intentando
renovar su fe en dirigentes diferentes a los actuales, quienes han decapitado su
confianza.
El sector educativo gubernamental no ha podido erradicar el porrismo y los
movimientos que apoyan la mediocridad en los programas académicos y a la
competencia sana de obtener los mejores profesionales, y, tal vez lo más
grave, no crecer en la medida en que lo demandan las nuevas circunstancias
tecnológicas y de cambio del mundo actual.
Y así podríamos seguir hasta agotar todos los sectores de nuestra sociedad,
pero lo que es evidente es el fracaso rotundo de nuestros líderes para satisfacer
las necesidades de sus seguidores. Claro está que las de ellos han sido
totalmente satisfechas, pero no se ha dado el binomio básico para una relación
sana líder-seguidor, que es la satisfacción mutua y equilibrada de necesidades,
ya que el seguidor necesita al líder, y a la inversa, para que cada quien logre
sus propios objetivos.
Si algo caracteriza a nuestra actual crisis nacional es la manifiesta
incapacidad crónica de gobernar en todos los sectores citados, la impotencia de
las organizaciones para responder a las esperanzas de sus miembros. En
síntesis, ha fracasado la relación líder-seguidor.
Históricamente, nuestros líderes han controlado más que organizado; han
administrado a la represión, en lugar de la expresión; han mantenido a sus
seguidores más en un estancamiento que en una evolución; en otras palabras,
se han dedicado a administrar en lugar de dirigir.

Significado de liderazgo de Excelencia

Un negocio carente de capital puede pedir dinero prestado, uno mal ubicado
puede cambiarse, pero un negocio falto de liderazgo tiene pocas posibilidades
de sobrevivir.
 Desafortunadamente, hemos oído hablar tanto del tema de liderazgo que se
ha confundido y desgastado enormemente el término. Décadas de análisis
académico nos han dado más de 350 definiciones, y no se trata de aportar una
más a través de este breve estudio, sino tal vez lo más significativo es señalar
qué distingue al líder eficaz del líder ineficaz, a organizaciones de éxito de las
fracasadas, a empresas de Excelencia de empresas mediocres.
Liderazgo de Excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrás de
toda organización exitosa. Este estudio trata del nuevo líder, aquel que
compromete a su gente a la acción, que convierte a seguidores en líderes y que
puede convertir a líderes en agentes de cambio.
Para ubicar el tema de liderazgo de Excelencia es necesario aclarar el término
en cuanto a la más común de las confusiones al respecto, que es considerar el
liderazgo como sinónimo de administración.
Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad.
Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los
demás.
La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que
hacen las cosas bien, y los líderes son personas que hacen lo que está bien; el
administrador es eficiente, el líder es eficaz.
Los líderes desean saber el por qué antes que el cómo, y esto ilustra una más
de las diferencias claves entre líderes y administradores.
Los líderes dirigen los cambios; los administradores, la fidelidad a los
procedimientos; los lideres crean confianza y dotan a sus seguidores para que
busquen nuevas maneras de hacer las cosas.
Los líderes no gastan su tiempo en los cómos ni en los proverbiales
engranajes, sino en modelos de acción, en hacer lo que está bien. El
administrador opera los recursos físicos de la organización, su capital
financiero, en sus materias primas y su tecnología; en cambio, el líder opera
con los recursos emocionales y espirituales de la organización, con valores,
compromisos y aspiraciones.
 Un administrador competente puede lograr que los miembros de la
organización se ganen la vida, puede lograr que el trabajo sea productivo,
eficazmente y con puntualidad, con un alto nivel de calidad. Sin embargo, el
líder de Excelencia hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su
trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realización, mostrándoles
cómo contribuye su trabajo a la realización de metas nobles; es un estímulo
emocional a algunas de las fundamentales necesidades humanas: la necesidad
de ser importante, diferente, útil, parte de una empresa exitosa y
objetivamente valiosa y trascendental. El líder logra el desarrollo permanente
de la potencialidad humana, la cual es infinita.
En conclusión, nuestras empresas están sobre administradas y subdirigidas.
La gente no quiere ser administrada, quiere ser dirigida, y como los médicos
incompetentes, los líderes incompetentes pueden enfermar más a la gente y
desvitalizarla.

Necesitamos líderes, no jefes

La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un

administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al
frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.

¿ Qué diferencias existen entre el jefe y el líder?

1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un

privilegio de servicio. El jefe ordena: “Aquí mando yo”; el líder dice: “Aquí
sirvo yo”; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometido
con sus acciones.
2. El jefe existe por la autoridad; el líder, por la buena voluntad. El jefe cree
que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para
 conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no
necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su
empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las
mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una
autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por
ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder
subyuga y enamora.
3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y
se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira
confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de
espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente
fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe; si
lo amas, es un líder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga,
sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar,
cree haber arreglado el mundo con un grito y una infracción, pero ha
cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla,
jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; castiga,
pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer
sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que
arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer:
“A ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a
trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi
sillón cómo ustedes se movilizan y... ¡ay del incumplido 1” El líder da el
ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su
pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente
marcando el paso.
6. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen
un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el
 magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de
vivir, de trabajar.
7. El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben ha-
cerse. Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita per-
manentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y
eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive
poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
8. El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las
personas, las convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por
súbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno
de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas.
Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de
individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre
concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
9. El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al
grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente,
reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de
la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real
de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y
concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las
cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal
profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.
10. El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. este es el santo y
seña del verdadero líder: “Un pie adelante del grupo, una mirada más allá
de los seguidores”.
El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que
inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible,
sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una
misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la
 trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores,
un por qué vivir, es un arquitecto humano.

Mitos en relación con el líder

Los líderes son raros en la naturaleza humana; los líderes nacen, no se hacen;
los líderes son carismáticos, dinámicos, magnetizan, son joviales, optimistas,
poseen fortaleza, fuerza, sólo existen en las cúspides organizacionales,
controlan, manipulan, etcétera. Esto es lo que pensaba la mayoría de la gente
hasta que los científicos sociales comenzaron a hacer del liderazgo un tema
legitimo de investigación intensiva, y para tal efecto hemos revisado más de
350 teorías al respecto, tanto en el campo académico como en la práctica, a
través de entrevistas con líderes del sector público, privado, artístico, industrial,
comercial, de servicios, deportivos y religiosos en México, Estados Unidos,
Japón, Europa y la ex Unión Soviética, visitando más de 40 países para tal fin.
Con el afán de clarificar un tema de tanta trascendencia en la vida de las
organizaciones analizaremos a continuación los mitos más comunes en relación
con el líder.

El líder nace, no se hace

Antiguamente, cuando las fuertes barreras de las clases sociales hacían casi
imposible que alguien se convirtiera en líder, para muchas personas resultaba
claro que el liderazgo se heredaba, ya que era común que los líderes surgieran
de las familias patricias. Cuando se derrumbó la aristocracia, se hizo obvio que
los líderes provenían de todos los estratos sociales, y esta experiencia nos
enseñó que el liderazgo era algo más complejo que haber nacido con los genes
adecuados, aunque, por supuesto, no dejamos de reconocer que algunas
personas nacen con algunos dones naturales que les facilitan su relación con los
demás, pero tampoco significa que esto les asegure un liderazgo de por vida.
En diferentes partes del mundo los estudiosos del tema han realizado
minuciosos análisis para identificar los rasgos universales del líder, ya que los
hay flemáticos, nerviosos, chaparros, de todos colores, sonrientes y
malencarados, con lo que prácticamente se acabó con la teoría de que el
liderazgo era el producto de determinados atributos genéticos.

A través de la investigación sistemática hemos podido comprobar que las

principales capacidades y habilidades de un líder se pueden aprender
demostrando que la educación es mucho más importante que el don natural,
siempre y cuando el involucrado esté dispuesto a pagar el precio por el
sacrificio cognoscitivo que esto significa, el costo del cambio de hábitos y de
incorporar nuevas conductas a su personalidad.

Los líderes son una rareza

Los grandes líderes son tan raros como los artistas extraordinarios o los
grandes actores, sobre todo en nuestros tiempos en que existe tal ausencia de
este tipo de seres, pero no deja de sorprendernos la existencia de individuos
que en su trabajo no destacan pero que en cambio son gentes connotadas
dirigiendo en sus horas libres organizaciones religiosas, de alcohólicos
anónimos, ecologistas o artísticas y deportivas, lo cual nos indica que la acción
de ser líder es parecida a la de ser padre o madre de familia, es decir que está
implícita en la naturaleza humana la posibilidad del liderazgo en todos los seres.

Los líderes son carismáticos

Es indiscutible que algunos seres humanos poseen un don de gentes especial,

que los hace conquistar fácilmente la aceptación y la simpatía de los demás,
pero esto no significa que sea una cualidad que posean todos los líderes, ya que
algunos, en lugar de atraer, más bien inspiran miedo o terror, pero es evidente
que mientras más alta sea la investidura del líder, su sencillez se convertirá
automáticamente en carisma; así imaginemos a un primer mandatario
saludando de mano a sus subordinados o atendiendo pequeñas cortesías con
los demás, lo cual se traduciría en un incremento de su carisma, en cambio, el
líder mediocre, entre más alto está, más pedante y despreciativo se comporta,
olvidando que gracias a que tiene seguidores puede mantenerse en el puesto
en que está, y si desea ascender requiere aún más apoyo de los demás. En
conclusión, el carisma se puede adquirir poniendo especial cuidado en las
actitudes de cortesía hacia nuestros seguidores; y a la inversa se perderá en la
medida en que el líder menosprecie y humille a los demás.

Los líderes sólo existen en las cúspides organizacionales

Se ha pensado por tradición que solamente es líder aquel que está en la

cumbre. Es indiscutible que quien ostenta la máxima jerarquía en cualquier tipo
de organización es el líder máximo, pero se ve obligado a delegar su liderazgo
en otros subordinados, quienes a su vez, dependiendo del tamaño de la
organización, se verán obligados a delegar parte de su liderazgo, ya que dirigir
significa fundamentalmente hacer a través de los demás, lo cual se traduce en
que cualquiera que tenga subordinados adquiere la condición de líder; así, por
ejemplo, el hecho de ser padre o madre de familia nos convierte en líderes de
nuestros hijos, lo queramos o no, influimos en forma definitiva en sus modelos
de comportamiento, a lo que se ha llamado mimetismo del líder y que es la
atracción natural que ejerce conscientemente o inconscientemente el líder en
relación con sus subordinados. Michel Quoist sostiene la tesis de que los
músculos de la cara se van configurando de acuerdo con los estados de
conciencia de los seres humanos; así, por ejemplo, el rostro de una persona
que constantemente está angustiada será angustiado, lo mismo que el de un
avaro, un hipócrita, un libidinoso, etcétera. Así también hay personas que
reflejan una gran paz interior, alegría; hemos podido observar cómo las parejas
después de muchos años de casados se parecen físicamente, aun cuando sus
características eran en un principio diametralmente opuestas, pero al compartir
durante tantos años sus estados de conciencia llegan a parecerse físicamente.

Algo similar sucede con el subordinado, después de algunos años de

convivencia con su líder. ¡Alto!, observe detenidamente a alguno de sus
subalternos que lleve varios años trabajando con usted y se sorprenderá de la
cantidad de actitudes, lenguaje y comportamiento similar a los suyos. A
menudo me preguntan algunos directores: ¿por qué mi gente es tan mal
encarada?, parece como si siempre estuvieran de mal humor. Esto me recuerda
la anécdota de un amigo, líder máximo en su organización, el cual
invariablemente, durante más de diez años, va a tomar una copa a un bar
cercano a su empresa, una vez concluidas sus labores; le preguntó en una
ocasión al cantinero qué había sucedido con una cabeza de alce de cornamenta
grandiosa que siempre habla observado frente a su lugar de costumbre, a lo
que el cantinero respondió sorprendido que nunca había tenido dicha pieza. Mi
amigo replicó que durante más de diez años él la había observado justo en ese
lugar. Respondió el cantinero que lo que siempre había estado en ese lugar era
un espejo. Podrá resultar difícil de aceptar, pero tanto sus subordinados como
sus hijos se comportan de acuerdo con los patrones de conducta de su líder; en
conclusión, los líderes en la organización son todos aquellos que tienen la
responsabilidad de dirigir a otros, no importa su nivel jerárquico, su influencia
será definitiva en el comportamiento de éstos.

El líder controla, manipula

Las personas intuimos en forma casi inmediata cuando alguien trata de

manipular o controlamos; por supuesto, nuestros mecanismos de defensa
rechazan automáticamente este tipo de conductas, y los aceptamos mientras
no tengamos la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos por otro medio, y
seguiremos al líder manipulador hasta que encontremos una mejor alternativa,
almacenando, mientras tanto, un gran rencor y frustración, que en la primera
oportunidad nos cobraremos con altos intereses en perjuicio de dicho líder.

Todo lo anterior nos llevaría a preguntarnos qué características tiene el líder de

Excelencia, y la respuesta del líder de Excelencia, aun cuando sí existan
funciones universales en los líderes, aunque sean tan dispares como Cristo,
Mahatma Gandhi, Mao Tsé-Tung, Indira Gandhi, Emiliano Zapata, Francisco
Villa, José López Portillo, Luis Echeverría, Francisco 1. Madero, Juan Pablo II,
John F. Kennedy, Mahoma, Charles de Gaulle, Winston Churchill, Adolfo Hitler,
Octavio Paz, Lee Iaccoca, Ronald Reagan, Margaret Thatcher, etcétera.

Para ello sería necesario ubicar funcionalmente a los líderes que existen.

Líder circunstancial

Es indiscutible que lo único que identifica a los líderes anteriormente anotados

es el poder que tienen o tuvieron en su tiempo, ya sea en el orden material o
espiritual; así como en la física la esencia es la energía, en materia de liderazgo
la esencia es el poder y éste se puede adquirir por méritos propios o
circunstanciales. En el primer caso, el líder logra conquistar la confianza de sus
seguidores, y obtiene la credibilidad necesaria para lograr que los demás hagan
lo que desea, más por un acto de fe que por la coerción o la recompensa, pero
también es una realidad que muchas personas obtienen la jerarquía de líder por
un acto de autoridad, y quieran o no los seguidores tendrán que obedecer, pues
de lo contrario las consecuencias pueden ser desastrosas (castigo), que es el
caso de tantos funcionarios públicos y privados, que por un acto de la autoridad
máxima les cae de arriba el puesto de líder.
Un empresario, amigo mío, pudo lograr una invitación para la salutación
presidencial, que es el día en que el presidente de México rinde su informe a la
nación y posteriormente recibe las felicitaciones personalmente de los
personajes más importantes de nuestro país, y posan para la tradicional
fotografía; por supuesto, solamente son invitados los más influyentes del
medio. Para esta ocasión tan especial, mi amigo, que sin ser político logró tan
preciada distinción, se levantó a las 5:00 a.m., pasó las barreras de seguridad a
las 7:00 a.m. según me contó, recibieron al presidente en el recinto del
Congreso a las 10:00 a.m.; posteriormente, concluido el informe a las 14:00
horas, se trasladó a Palacio Nacional para la ceremonia fotográfica, y alrededor
de las 17:00 horas correspondía el turno de estrechar la mano del presidente;
ya a esas horas mi amigo se encontraba fastidiado, cansado, y la multitud no
cedía un centímetro, ya que la aglomeración era abrumadora. El presidente
tardó aproximadamente 20 segundos en cada paso, pero con él sucedió algo
especial: el presidente lo confundió seguramente con alguien muy cercano a él,
ya que lo retuvo en la línea por más de 10 minutos dándole instrucciones que
desde luego mi amigo no entendió, pero era tal su sorpresa que se limitó
únicamente a afirmar ante cada orden recibida. Cuando lo soltó, mi amigo se
encaminó al lugar en que se encontraba la multitud esperando, y se sintió como
Moisés ante las aguas del mar Rojo, ya que la multitud se abrió para dejarlo
pasar, como por arte de magia, y de ahí en adelante fue tratado como todo un
personaje por los asistentes, aunque él era hasta ese momento un desconocido
en el medio. Cuando salió a tomar su automóvil, cuál sería su sorpresa al ver
que tenía asignada una escolta especial de motociclistas para acompañarlo a su
casa.

Por supuesto, esta anécdota pone de manifiesto en qué consiste el liderazgo

circunstancial. El otorgamiento del poder en este caso fue un trato especial por
el poder máximo de ese medio; cada vez que recibimos un nombramiento de
líder, no importa el nivel, se nos concede automáticamente poder y éste a su
vez se traduce en seguidores en relación con lo que puede hacer en forma
práctica al ejercer dicho poder.

Liderazgo cognoscitivo

Konosuke Matsushita afirmaba que el siglo XXI pertenece a Japón y esta

afirmación no carece de fundamento, ya que él invirtió en su escuela de líderes
en aquel país 5000 millones de dólares para formar a los líderes del futuro.
Theodore Schultz, premio Nobel de economía, afirma que invertir en líderes en
una empresa equivale a invertir en toda la organización.

Esto pone de manifiesto la importancia que reviste la formación cognoscitiva del

líder, ya que de él depende el futuro de la empresa, y también de la nación. Los
partidos políticos de los países más avanzados del mundo ponen especial
interés en la formación de sus líderes, y en algunos casos los movimientos han
aportado a los principales dirigentes, como es el caso de Israel a través de los
kibutzim.

Una de las experiencias más significativas que he tenido en mi vida de

investigador es sin lugar a dudas mi última visita a la ex Unión Soviética, país
que tiene la productividad más baja del mundo, y tal vez lo único que ha
desarrollado como sobresaliente ha sido el control político, ya que desde 1917
ningún país se había podido liberar del sistema comunista; actualmente
algunos, después de 50 años, lo están intentando; otros pocos ya lo están
logrando gracias a la apertura de Gorbachov y la Perestroika. Su secreto
consistió en el control y adoctrinamiento de sus líderes. El sistema soviético se
podría considerar como el pináculo del liderazgo cognoscitivo. La Unión de
Repúblicas Socialistas Soviéticas la conformaban 280 millones de habitantes, de
los cuales solamente 19 millones eran comunistas; éstos eran por supuesto los
únicos que comían y vivían cómodamente; como en todos los sistemas, unos
cuantos a costa de otros muchos, pero en este caso sin libertad para la
mayoría. Su sistema partía de varias premisas fundamentales:

En la Unión Soviética no existía el desempleo, ya que las personas que no

deseaban trabajar eran castigadas con la cárcel, lo cual obligaba a las madres
de familia a entregar a sus hijos a muy temprana edad (dos años como
máximo) al cuidado de una guardería infantil, y a partir de esa edad se
identificaba a los niños con cualidades naturales de liderazgo y de ahí iniciaba
su adoctrinamiento; a la edad de seis o siete años los niños formaban parte de
un movimiento infantil llamado pioneros y llegaba a tal grado su
convencimiento que estaban alertas a denunciar a sus propios padres si no se
comportaban como el modelo ideal comunista lo exigía.

A la edad de 12 o 13 años tenían la opción voluntaria de integrarse al

movimiento juvenil Komsomol, que agrupaba a más de 40 millones de jóvenes
y era el único camino para llegar a formar parte de los 719 millones que
formaban el selecto Partido Comunista. Durante su niñez y juventud eran
preparados para ser líderes, recibiendo una amplia formación al respecto, razón
por la cual un país en que sus líderes eran totalmente controlados y sobornados
no podía aspirar a la libertad, pues estos líderes naturales y cognoscitivos
serían nombrados posteriormente líderes circunstanciales.

Cabe mencionar como un caso especial lo que sucedió en Polonia> donde el

líder de la resistencia, Lech Walesa, encabezó el movimiento más importante de
liberación de todo el bloque socialista, lo cual confirma la regla de que con unos
cuantos no alineados se puede iniciar una revolución. Walesa (líder) no
solamente tiene el apoyo de sus compatriotas, sino que además lo fortalece en
forma importante la Iglesia Católica a través de su líder máximo, Juan Pablo II,
razón por la cual no desapareció dicho líder en algún hospital siquiátrico,
sistema usual en aquel país para dar tratamiento terapéutico a sus líderes
disidentes.

Se ha demostrado internacionalmente que cualquier persona puede ser

entrenada para ser un líder, y al respecto nos aportan sus experiencias los
países comunistas, las guerrillas, los partidos políticos, los países capitalistas,
etcétera. Adquiriendo el entrenamiento, las técnicas y herramientas que le
permitan influir eficazmente en los demás, y que es en esencia el contenido de
esta obra, la de transmitir dichos conocimientos, cualquier persona lo puede
lograr, siempre y cuando esté dispuesta a pagar el precio del aprendizaje, que
es la disciplina y constancia, hasta poder transformar estos conocimientos en
hábitos y costumbres.

En conclusión, podemos señalar que hay tres tipos de líderes: naturales,

circunstanciales y cognoscitivos; el líder no es necesariamente bueno; el líder
es líder no importa su doctrina o propósito, y lo mismo se puede dedicar a
hacer el bien que a destruir.

Características funcionales del líder

Se logró un avance extraordinario cuando los estudiosos del tema coincidieron

en que el liderazgo es una interrelación entre líder y seguidores, más que el
resultado de una tipología personal; es decir que los seguidores buscan
básicamente cubrir ciertas expectativas, no importando la calidad del líder, y
para demostrarlo es necesario establecer ciertas bases.

1. Todos los seres humanos somos seres necesitados, todos tenemos

necesidades y buscamos la mejor forma de satisfacerlas. Cada vez que
descubrimos un nuevo satisfactor se nos crea una necesidad, tal es el
caso del emigrante del campo que llega a la ciudad, en la cual descubre
 por primera vez el teléfono, la televisión, etcétera, y a partir de entonces
los considera necesarios y los incorpora a su estilo de vida. Los seres
humanos seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos
lo que nosotros deseamos.
2. Cada vez que nos encontramos insatisfechos surgen problemas; tal es el
caso de la persona que le aqueja algún mal en su salud y sale en busca
de quien lo pueda aliviar, y lo mismo le pasa en cuanto a su economía,
estado emocional, etcétera; los seres humanos, cada vez que tenemos un
problema, buscamos quién lo resuelva, lo que ha dado origen, por
ejemplo, a los sindicatos, los cuales viven básicamente de resolver las
insatisfacciones de los agremiados.
3. El ser humano se ha caracterizado por su constante evolución para vivir
mejor, y esto nos ha dado una dinámica de superación. Es un hecho que
todos deseamos en alguna forma ser mejores, y cada vez que
descubrimos formas para lograrlo de inmediato lo intentamos. Así como
también el contenido espiritual del ser humano nos lleva a la búsqueda de
valores de orden superior, cada vez que identificamos a alguna persona
que nos puede conducir a encontrar un significado superior a nuestra
existencia, lo ubicamos como líder y lo seguimos.

Existen líderes que por su gran contenido ideológico transforman a sus

seguidores en seres diferentes, como el caso de Gandhi, que convirtió a
su gente en luchadores por la libertad, o el de Cristo, que hizo de sus
seguidores militantes de una nueva doctrina en su tiempo.

De lo anterior se deriva que el líder gana y retiene su papel de líder

únicamente si ante sus seguidores tiene la potencialidad de cubrir algunas
de las siguientes situaciones o las tres a la vez:

• Satisface necesidades.
 • Resuelve problemas.
• Transforma, da un significado existencial.

¿En dónde se ejerce el liderazgo?

El tiempo es sin duda el tesoro más preciado,

y perder el tiempo significa perder la vida.

El tiempo es el recurso más escaso; en la forma de aplicarlo está la diferencia

entre los líderes de éxito y los mediocres. Equivocadamente se dice que los
líderes trabajan 20 horas diarias, lo cual ha de ser cierto en algunos casos, pero
la gran mayoría de los líderes de Excelencia que he conocido mantiene un
poderoso equilibrio entre sus diferentes papeles en la vida, y es sorprendente la
prioridad que le dan a las relaciones con su pareja, coincidiendo con lo que
anota Warnen Bennis en su obra Líderes. El arte de mandar, en la cual da
testimonio de los personajes que él entrevistó y que se caracterizaban por el
alto puesto que ocupaban; seguían unidos después de muchos años de matri-
monio con su primera esposa, además de cuidar en forma singular su estado de
salud, tanto en el orden físico como espiritual, sin dejar de atender a sus
amigos y a su familia en general.

Es común observar cómo muchos hombres de negocios sacrifican su vida

personal para bien de sus empresas, creyendo erróneamente que es el único
camino hacia el éxito, y se ve con toda naturalidad en ese medio esposas e
hijos abandonados, además de poseer un estado de soledad lamentable,
aquejados por males gástricos e infartos. Las estadísticas avalan esta
afirmación, al ubicar la mayoría de los infartos entre los 35 y 50 años de edad;
parecen ser medicamentos predilectos para la mayoría de los ejecutivos el
Melox y las pastillas para los nervios, lo que nos habla de la gran
descompensación que hay en el uso del tiempo del líder.
Un estudio reciente de la mujer ejecutiva en Estados Unidos indica que 52% no
se había casado, 70% no tenía hijos y 63% había sacrificado a su familia por
obtener su éxito personal.

No es comprensible a simple vista el éxito de un líder para manejar una gran

corporación con miles de empleados y su incapacidad para dirigir a un hijo
adolescente, o su falta de fuerza de voluntad para erradicar en lo personal
malos hábitos que día a día merman su salud. Se calcula que 30% de los
directores en México consultan al médico por problemas de ansiedad y
depresión, y 33% utiliza habitualmente tranquilizantes.

Un auténtico líder de Excelencia ejerce su influencia con éxito en todos los

diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en algunos de
ellos irremediablemente le afectará en los otros, como más adelante se
analizará. El resto es lograr una satisfacción plena en la vida integral del ser
humano para lograr la Excelencia como líder.
Conocimiento de uno mismo

Origen de los problemas del líder

Edward Deming, precursor de la calidad y considerado uno de los padres del

milagro japonés, quien llegó a ese país procedente de Estados Unidos a enseñar
en 1950 los métodos y estadísticas de control de calidad, establece como
premisa fundamental que la explicación de 100% de las fallas de calidad en una
empresa se debe a dos causas básicas:

De ello se desprende que una equivocación a nivel líder tendrá consecuencias

geométricas, por afectar a un mayor número de subordinados; en cambio, los
errores del operario tendrán consecuencias solamente en el producto que está
elaborando.

Es incuestionable que tal afirmación pone los pelos de punta de muchos

directores al ser señalados como los principales generadores de las fallas en
una organización; por sistema hacen responsables a sus subordinados de todos
los males que les aquejan en materia de calidad.

Es común observar al trabajador que descompone una máquina in-

tencionalmente, o realiza su trabajo con negligencia o se desquita rayando el
auto del jefe como respuesta a la frustración y humillación de que fue objeto
por su líder. Konosuke Matsushita, quien fue presidente y fundador de
Matsushita Electric Co., considerado como uno de los empresarios más
destacados de nuestro tiempo, anotaba que aprender a ser director de
Excelencia puede ser doloroso, pues se tendrá que aceptar la responsabilidad
como principal causante de las fa11 as en una organización, a lo que él llama el
“doloroso proceso de aprender de uno mismo”, ya que siempre es más cómodo
y tranquilizante culpar a los demás.

Es cierto además que los otros también tienen responsabilidad en los problemas
que se encuentran en toda organización debido al gran cúmulo de presiones
personales a que está sujeto todo ser humano, y a esto habrá que agregar el
difícil medio en que habitamos, sobre todo en las grandes metrópolis, en las
que la contaminación, el ruido, la densidad, el tráfico, etcétera, también nos
producen otras fuentes adicionales de problemas.

De los tres factores anotados, por supuesto el más relevante por su impacto
general es el producido por el propio líder, razón por la cual enfocaremos
nuestro estudio en los próximos capítulos a cómo controlar y minimizar esta
fuente de problemas, ya que de lograrlo podremos eliminar hasta 85% de estos
problemas en la organización, y posteriormente abordaremos las otras dos
fuentes de problemas.

La pregunta es: ¿Desea ser un líder de Excelencia? ¿Desea pagar el costo

cognoscitivo de convertirse en un líder de éxito?

Si su respuesta es afirmativa, apriétese el cinturón de seguridad, manténgase

alerta y concéntrese en las siguientes páginas:
¿ Por dónde empezar?

Con un poderoso acto de humildad, reconociendo a los líderes como

generadores de problemas, ya que nuestro estado de ánimo, neurosis y mal
humor se ven reflejados en una gran cantidad de decisiones equivocadas, en la
no decisión oportuna y, lo que es peor, en nuestras actitudes prepotentes e
hipercríticas hacia los demás; la falta de control de nuestro temperamento nos
ha traído consecuencias desastrosas; hay quien acumula sabiduría, pero hay
también quien acumula estupidez: el primer caso se refiere al líder que al
equivocarse o al fracasar aprende de sí mismo; en el segundo caso, por sistema
culpa a los demás, y él siempre tendrá la conciencia tranquila, porque es
perfecto, “el fracaso tiene mil excusas, y el éxito no requiere explicación”.

A través de cientos de entrevistas a líderes de éxito, ellos no me hablan de

carisma o de don de mando, o de la razón de su éxito, resulta curioso que el
común denominador es hablar de su gran necesidad de aprendizaje y he podido
identificar que todos ellos son aprendices por Excelencia, que tienen la rara
cualidad de dejarse enseñar, que han convertido todo su entorno en un campo
pedagógico, aprendiendo humildemente de sus subordinados, de la gente en las
calles, de sus propios hijos, de su pareja, y lo más importante, han aprendido,
sobre todo, de sí mismos.

En el Libro de los Proverbios se anota sabiamente: “Corrige al sabio y se hará

más sabio, corrige al necio y te lo echarás de enemigo”.

León Tolstoi anotaba: “Todo el mundo piensa en cambiar a la humanidad, pero

nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Recuerdo un antiguo cuento árabe que
decía: “De joven yo era un revolucionario que deseaba cambiar la sociedad, y
mi oración era: Señor, dame fuerzas para cambiar al mundo; a medida que fui
haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin
haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a
decir:

Señor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo,

aunque sólo sea mi familia y mis amigos, con eso me doy por satisfecho. Ahora
que soy un viejo y tengo los días contados he empezado a comprender lo
estúpido que he sido; mi única oración es la siguiente: Señor, dame la gracia de
cambiarme a mí mismo. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio,
no habría malgastado mi vida”.

Desafortunadamente, a los seres humanos nos ataca el Síndrome del Producto

Terminado, el cual consiste en creer que todo lo sabemos y que nada tenemos
ya por aprender, y al igual que un producto terminado, resultado de una línea
de manufactura, por muy perfecto que éste sea, nada más le falta ser
consumido para terminar así su razón de ser. En forma similar, el ser humano
que considera que a sí mismo ya nada se le puede agregar, está listo para ser
empacado en su estuche de lujo y ser despedido solemnemente en el
cementerio de su preferencia.

La gran capacidad de los líderes de Excelencia para cambiar sería la primera

lección por aprender, ya que renunciar al cambio es renunciar a ser mejor; por
tanto, tenemos que ser ante todo aprendices, haciendo de nuestro entorno un
medio de capacitación permanente que nos permita crecer hasta el fin de
nuestra existencia, con la humildad suficiente, no solamente de aprender de
aquellos que están por encima de nosotros, sino también del más humilde, que
tal vez sea del que más podremos aprender.
¿Quién soy?

“Qué es la verdad?”, preguntó Sócrates al Oráculo de Delfos: “Conócete a ti

mismo y conocerás la verdad”. La piedra angular para poder construir un nuevo
estilo de liderazgo parte del conocimiento de nosotros mismos; sin duda todos
podemos tener a la mano un curriculum vitae en el cual hemos anotado
nuestros principales logros profesionales, y éste, desde luego, nos da un perfil
de quienes somos y de nuestras realizaciones; pero, desde luego, es un perfil
incompleto de mi personalidad, es una parte importante de mi vida, pero
también la forma un pasado de emociones, impresiones, hábitos, anhelos,
éxitos y frustraciones, que sumados hacen de mí lo que soy, y de esa forma de
comportarme. Teilhard de Chardin decía: “Para conocer el futuro del hombre
hay que conocer su pasado”.

La piedra fundamental para la modificación de nuestros estilos de liderazgo es

conocernos a nosotros mismos y esto se logra a través de una reflexión
profunda de cómo y quiénes hemos sido, para definir quiénes deseamos ser.

Joe Luft y Harry Inghan diseñaron un modelo para facilitarnos el conocimiento

de nosotros mismos, el cual llamaron la ventana de johari, con las iniciales de
ambos, y en la que se representan las zonas a través de las que nos podemos
conocer.
Ventana 1

Lo que yo conozco de mí y los demás también. Si a una persona le

preguntamos quién es, nos dará la información que él ha constatado a través
de las opiniones de los demás. Si ellos-le han dicho que es alegre, enojón,
simpático, sentimental, buena gente, etcétera, sin duda nos dará solamente la
información que a él más le agrade, y una que otra cosa desagradable, que ha
escuchado pero de lo que no está muy convencido. Como anota William
Shakespeare en Hamlet: “Nadie se puede ver en un espejo”, solamente vemos
lo que queremos ver; resulta curioso cómo en los salones de belleza y en las
peluquerías y en los espejos de nuestras casas solamente vemos lo mejor de
nosotros mismos, y difícilmente nuestros defectos. Esta ventana representa la
opinión de nosotros mismos, aunque esencialmente no es muy real.

Ventana 2

Lo que yo no conozco y los demás si conocen. En alguna ocasión un empleado

entró a renunciar a la oficina de su jefe y le dijo:
Subordinado (molesto): Señor, renuncio a partir de hoy.
Jefe (sorprendido): ¿Cómo a partir de hoy, habiendo tanto trabajo?
¿Cuál es la causa?
Subordinado: Por razones de salud.
Jefe (preocupado): ¿Qué, acaso se siente mal?
Subordinado (exaltado): En efecto, señor, usted me enferma.

En esta ventana existe información muy valiosa en poder de los demás;

desafortunadamente, esta información no fluye hacia el interesado, porque éste
la bloquea constantemente, y sólo surge en momentos críticos, en que al otro
se le hace necesario darla a conocer, pero con un alto contenido emocional, y
muchas veces conlleva consecuencias dramáticas.
¿Quién nos puede dar la opinión más realista de la calidad de un restaurante?
¿El dueño o los clientes? Por supuesto, la opinión del primero no está
autorizada, pues es la opinión de los clientes, en definitiva, si logra o no la
calidad dicho establecimiento; aunque el dueño alegue todo a su favor, lo único
que logrará que el negocio permanezca y continúe es que satisfaga las
necesidades del cliente.

¿Quién puede opinar con más realismo sobre mí mismo? ¿Yo o los demás?
Como en el caso del restaurante, los otros tendrán una opinión más calificada
que la mía, pues es como ellos me perciben; aunque mis intenciones sean
otras, ellos registran mis actitudes de acuerdo con su percepción y no con la
mía.

En relación con esta ventana debemos procurar obtener la mayor información

posible, pues gracias a este conocimiento podré conocer quién soy realmente,
cómo me perciben los demás, y tal vez tenga gratas o desagradables sorpresas
al constatar que mi intención era una y la percepción de los demás fue otra.
Con este fin se hace necesario inspirar confianza a los demás, para que con
libertad y sin temores me comuniquen abiertamente quién soy yo.

Ventana 3

Lo que yo conozco y nadie conoce. Sorprende en los cursos de liderazgo que he

impartido mi confirmación de que la mayoría de los seres humanos somos
contadores graduados con todos los honores desde hace muchos años, y de
hechos todos llevamos a un experto contable dentro de nosotros mismos, quien
se ha encargado de llevar minuciosamente un registro pormenorizado de todas
las cuentas por cobrar con los demás y que finalmente serán cobradas al
deudor con los intereses respectivos.
Seguramente lo desconcierta esta aseveración, pero reflexione: cuántos
rencores llevamos almacenados dentro de nosotros, cuántas dudas, desprecios,
humillaciones, negaciones, etcétera. Por supuesto, la gran mayoría ha quedado
en los archivos, porque se nos hace ridículo comentarlos, y cuando nos
atrevemos a hacerlo esto sirve solamente para actualizarlos y volver a
archivarlos con intereses mayores de rencor, y ahí están presentes; el permiso
negado, la solicitud no atendida, la duda amorosa, el desprecio aquel que tanto
nos dolió, etcétera, y cuando no tenemos nada que hacer para no aburrirnos
nos dedicamos a reexpresarlos a su valor actual, y crece en nosotros día a día
la amargura al recordarlos, y la cuenta por cobrar, en lugar de disminuir de
valor, va aumentando a proporciones exageradas, y si tenemos oportunidad de
cobrarla es dramática para el deudor.

Ésta es una de las causas principales en las fallas de calidad, en las que el
trabajador se cobra toda su cartera vencida con los productos de la empresa, si
no es que con las propiedades personales del jefe deudor.

He encontrado empresas con ejemplos pavorosos: una empacadora de

embutidos con cristales dentro, máquinas destruidas porque algún acreedor
lanzó un desarmador en los engranes cuando estaba en marcha, etcétera. Así
también es el caso del hijo que actúa en venganza de los padres con conductas
que de antemano sabe que los va a molestar, o se va de la casa, o se refugia
en las drogas.

Recuerdo un caso singular en uno de mis cursos en que la esposa de un

director, al escuchar esta tesis, me llevó en la siguiente sesión su libro de
cuentas por cobrar y lo que es el colmo, por escrito, libro que había llevado
durante años para demostrar a sus hijos el padre que tenían.
Este álbum de cuentas por cobrar nos hace un daño incalculable, no sólo en
perjuicio de los demás, sino de nosotros mismos amargándonos la existencia,
convirtiéndonos en rencorosos y vengativos. A lo largo de este estudio daremos
diferentes fórmulas probadas para deshacernos de él sin consecuencias
funestas; además llevamos un registro de cuentas por pagar que representan
nuestros sentimientos de culpa, lo que dejamos de hacer por un ser querido, lo
que nunca dijimos y debíamos haber dicho, nuestra cobardía, etcétera. Si acaso
usted tiene algunas cuentas por cobrar y pagar no cierre el libro y llegue hasta
el final, vale la pena pagar el costo de la lectura si a cambio puede librarse de
rencores ancestrales, lo que le permitirá liberar todo su potencial además de
higienizar su conducta haciendo más cordial su relación con los demás.

Ventana 4

Lo que no conozco y los demás tampoco conocen. Usted indudablemente se

preguntará ¿y esto qué es? Seguramente ha conocido casos de irracionalidad
total, como el caso del automovilista que se bajó furioso de su auto para
golpear a quien le ganó el estacionamiento, al homicida que al día siguiente se
le pregunta por qué lo hizo, a lo que responde que ni él mismo entiende su
conducta, o el caso del invitado pasado de copas que le declara su amor a la
esposa de su mejor amigo y al día siguiente el romántico no soporta la cruda
moral del ridículo realizado, o el caso muy renombrado en Estados Unidos de la
madre que arrojó a su hijo del octavo piso porque no soportaba su llanto,
aunque al minuto siguiente, profundamente arrepentida, no comprendió ella
misma su irracionalidad. Esta ventana representa el área impredecible del ser
humano. No sabemos aún cómo opera este mecanismo irracional y absurdo,
pero sí sabemos al menos de dónde se alimenta, y es precisamente de la
ventana número tres, la cual está tan cargada de cuentas por cobrar que
empuja a su poseedor a conductas inimaginadas ni por él mismo; conductas
peligrosas y dramáticas que nos produce el congestionamiento de rencores y
frustraciones, por lo que hace aún más importante la higiene de esta ventana.

Ahora me gustaría que se detuviera a reflexionar unos minutos en la

información que usted guarda en la ventana de johari, y para ello le voy a pedir
que realice un análisis breve de su pasado para rescatar información muy
significativa y valiosa de quién es usted en realidad. Considere que nuestro
cerebro no sólo se caracteriza por almacenar información, sino que además
tiene la virtud de reproducir emociones, y a través de los años las puede
reproducir casi con la misma intensidad que cuando las registró originalmente.
Seguramente más de una vez ha escuchado la narración de algún suceso con
todo el contenido emocional original, volviéndose a alterar su narrador como si
de nuevo lo estuviera viviendo; y no sólo eso: nuestro cerebro almacena el
recuerdo de olores, como cuando entramos a la casa de nuestros padres, la
cual guarda un aroma, o recordamos la sensación grata o de fetidez de los
platillos favoritos o de los aborrecidos. De hecho, el niño en sus primeros años
de edad almacena, más que palabras, sensaciones, aun más comunicativas que
el propio lenguaje. Daisei Susuki, filósofo oriental, afirma que “cuando el
hombre desarrolló la conciencia del lenguaje, disminuyó la verdadera
comunicación”.

Trate usted de recordar, no solamente usando su capacidad de reproducir

palabras, sino además de recuperar sensaciones, estados de ánimo, olores, en
fin, todo aquello que hace posible vivenciar los recuerdos. Además lo debe
realizar con otra persona en forma verbal, sin anotar nada; hacer todas las
preguntas a la otra persona y profundizar cuanto pueda con ésta, y cuando
concluya, ella deberá hacer lo mismo con usted.

Este ejercicio le permitirá conocerse más a sí mismo, y además descubrirá la

belleza de conocer con más profundidad a otro ser.
Caso práctico

QUIÉN SOY YO

1.¿Cuál ha sido el periodo más feliz de tu vida?

2.¿Qué es lo que sabes hacer bien?
3.Habla sobre algunos momentos de cambios en tu vida.
4.¿Cuál ha sido la crisis más grave en tu vida?
5.¿Hay algún suceso en que hayas demostrado gran decisión?
6.¿Cuáles son algunas de las cosas que te gustaría dejar de hacer?
7.¿Cuáles son algunas de las cosas que realmente quisieras hacer mejor?
8.Habla de alguna experiencia emocionante que hayas tenido.
9.¿Qué experiencia emocionante te gustaría tener?
10. ¿Estás luchando por realizar algunos cambios personales? ¿Cuáles son?
11. Habla sobre alguna oportunidad que hayas perdido en tu vida.
12. ¿Qué cambios deseas empezar en este momento de tu vida?

Preguntas que debes contestar tú mismo, auto escuchándote, en tu propia

intimidad:

• ¿Cuáles han sido tus mayores frustraciones?

• ¿Te has sentido alguna vez humillado?
• ¿Qué rencores son los que más te lastiman?
• ¿Por qué no los puedes perdonar?
• ¿Te gustaría librarte definitivamente de ellos?
Cada vez que tenemos la oportunidad de hablar de nosotros mismos con
honestidad nos permite auto conocernos y empezar a entender nuestra
naturaleza, de aquí podemos partir hacia el cambio.

Todo lo anterior nos lleva a una idea más real de quiénes somos, y sobre todo
reconociéndonos con nuestras limitaciones y potencialidades para dar un giro a
nuestras vidas para lograr un liderazgo de Excelencia.

Para tener éxito en la vida se requieren ingredientes básicos en las siguientes

proporciones:

• 5% talento.
• 5% buena suerte.
• 90% estrategia.

En cuanto al talento, no se requiere ser genio, sino la capacidad de aprovechar

las oportunidades que nos ofrece la vida. La buena suerte es una realidad, pero
una de cada diez oportunidades que se nos presentan la produce el ser que
anda en busca de fortuna. La estrategia, que es en proporción la más
importante, es conocer el camino para lograrlo, que es de lo que trata este
estudio, ya que no fue escrito para aquellos que desean ser líderes, sino para
aquellos que están decididos a serlo y están dispuestos a pagar el costo de la
auto transformación, %qué se le puede dar a un hombre, que ha dejado el
arado a mitad del camino?” Este libro no ha sido hecho para los mediocres, sin
o para aquellos que no se contentan con otra cosa que no sea el éxito, para los
de espíritu de Excelencia, para los triunfadores, para los que llegan a la meta
que se han propuesto, para los que se han elegido conscientemente a sí
mismos para ser triunfadores, razón por la cual tiene ahora, en estos
momentos, esta obra en sus manos.