Canales de

4 distribución

CONCEPTOS
El proceso de suministrar la fabricación con materias primas y componentes se llama Logística
de entrada en la literatura internacional. Más a menudo, en Brasil, se llama logística de
suministro. Es una parte importante de la logística, por su carácter estratégico y la gran
importancia económica asociada a ella por los gobiernos y las empresas cuando la instalación
de nuevas unidades industriales. Para las actividades de venta al por menor, sin embargo, es
el segmento de la logística que desplaza los productos acabados desde la fabricación hasta el
consumidor final, llamada distribución o Logística de salida, que toma importancia más
inmediata.

En la práctica, la distribución de productos se analiza desde una perspectiva funcional

por los técnicos de logística, por una parte, y la comercialización y personal de ventas, por el
otro. Los expertos en logística llaman
la distribución física de los productos o brevemente distribución física los procesos operativos y
de control que le permiten transferir los productos desde el punto de fabricación hasta el punto de que
las mercancías se entreguen finalmente al consumidor. En general, este periodo de la distribución
física es la tienda al por menor, pero hay muchos casos de la entrega del producto en el domicilio del
consumidor, una situación que se observa principalmente pesada y / o productos voluminosos. Por lo
tanto, la distribución física responsable de elementos de funcionamiento específicas,
predominantemente de naturaleza material: almacenamiento, vehículos de transporte, inventario,
carga y descarga de equipos, entre otros.
123
 Sin embargo, el personal de marketing y ventas considera que la cadena de suministro se
centra más aspectos relacionados con la comercialización de los productos y bienes. Amaior parte
de los productos que se venden en el comercio minorista llega a manos de los consumidores a
través de intermediarios: el fabricante que produce el objeto, el mayorista o distribuidor, minorista y,
posiblemente, otros intermediarios. Bajo este enfoque, uno canal de distribución es la secuencia
de las organizaciones o empresas que van a transferir la propiedad de un producto desde el
fabricante hasta el consumidor final (Rolnicki, 1998). Por ejemplo, un canal de distribución producto
en particular puede implicar los siguientes sectores:

Fabricante al por

mayor al por

menor

servicios de posventa (montaje, asistencia técnica)

Una cierta cadena de suministro se compone de los canales de distribución, Stern según
et al. ( 1996) son

conjuntos de organizaciones interdependientes que intervienen en el proceso de elaboración del

producto o servicio disponible para su uso o consumo.

Hay un cierto paralelismo y una estrecha correlación entre las actividades que
constituyen la distribución física de los productos y canales de distribución, como puede verse
en la Figura 4.1. Debido a la estrategia competitiva adoptada por la empresa, se elige un
esquema de distribución específica. Actividades logísticas relacionadas con la distribución física
se definen entonces de la estructura prevista para los canales de distribución.

La definición del canal (o canales) de distribución, con los servicios asociados con ella, no
se puede hacer sin, por otro lado, un análisis cuidadoso de sus implicaciones para las
operaciones de logística. A veces las soluciones imaginadas en el papel puede resultar muy
costoso en la práctica. Así que, como casi todo en la logística, es necesario adoptar un enfoque
sistémico en la definición de los canales de distribución y en la estructuración de la distribución
física de vencimiento. Otro aspecto importante a considerar es que los canales de distribución
seleccionados por una empresa son difíciles de cambiar, permaneciendo fijos siempre que
involucran a otras empresas, agentes, acuerdos comerciales, etc.

Una vez definidos los canales de distribución pueden ser identificados desplazamientos
físico-espaciales que los productos deberán someterse, está detallando de este análisis, red
124 logística y sistema de distribución
 La distribución física canal de distribución

depósito
fábrica fabricante

transporte

Almacén
(centro de mayorista
distribución)

transporte

depósitos
detallista
minoristas

CONSUMIDOR FINAL

FIGURA 4.1 • Paralelismo entre los canales de distribución y la distribución física

que surge física. La red logística consiste en almacenes, centros de distribución, inventario de
mercancías, medios de transporte utilizados y la estructura de los servicios complementarios.
Comenzamos nuestro análisis por canales de distribución y, más tarde en otro capítulo, se
discuten temas relacionados con la distribución física (capítulo 8).

Tipos y FUNCIONES

Evolución de las formas de distribución

¿Por qué hay producto intermedio en el proceso de comercialización? Los grandes minoristas,
por ejemplo, podrían darse a los productos que venden. Pero en la práctica, que ofrecen a los
consumidores una gama bastante amplia de productos. Dedica a la fabricación de una
variedad de productos, en una situación de este tipo implicaría contribuciones excepcionales
de recursos financieros, y obligar a la compañía a operar fuera de su competencia central. Una
forma intermedia utilizado por los grandes minoristas para penetrar, aunque marginalmente, el
sector de fabricación es para ordenar la fabricación de productos con marcas y
especificaciones propias. Por ejemplo, Marks y Spencer empresa, minorista tradicional en
Gran Bretaña, vende ropa con su marca St. Michael, que son producidos por los fabricantes
seleccionados dentro de las especificaciones estrictas establecidas por él.

La situación inversa, con la fabricación está instruyendo a todas las funciones del canal,
incluyendo ventas al por menor, que no es económicamente productiva. Esto se debe alcanzar
un volumen de ventas para justificar las instalaciones y equipos en el extremo minorista, la
compañía finalmente se vería obligado a productos de mercado de sus competidores. Una tienda
de electro 125
 hogar, por ejemplo, ofrece televisores de diferentes tipos y de diferentes marcas. Sería
probablemente no es la situación deseada para cualquier industria. Si se ve obligado a
hacerlo, tal vez una industria terminó optando por las tiendas más pequeñas, sólo ofrece sus
productos, lo cual no sería económicamente viable y no sirvan a los intereses de los
consumidores.
Detrás de esta especialización es la ganancia de eficiencia que la empresa puede obtener
mediante la concentración en su competencia central. Cada tipo de negocio puede obtener un mayor
retorno cuando concentra sus inversiones en sus actividades de negocio. Por lo tanto, el uso de
intermediarios en la cadena de suministro se justifica por su mayor eficiencia en la colocación de
productos en el mercado. Teniendo en cuenta la cadena de valor, un canal de distribución ineficiente
pronto sería reemplazado por un más productivo. Esto es lo que se observa hoy en día, a merced de
la evolución de la tecnología de la información.

Las formas en que las empresas estructuran sus canales de distribución han cambiado
sustancialmente en las últimas décadas, debido al entorno cada vez más competitivo, una mayor
atención dirigida al consumidor final, el creciente uso de tecnología de la información, una mayor
diversificación de la demanda y la distribución más ágil física y más fiable. Las cuestiones de
carácter estratégico, derivado de la creciente impulso observado en el entorno empresarial, los
ejecutivos comenzaron a preocuparse. Por ejemplo, puede utilizar los canales para crear barreras
de entrada para los competidores? Hasta qué punto canales cierta promover una mayor intimidad
con los consumidores, en contraposición a otras formas de distribución? canales de intensidad
Comque utilizan, pueden disminuir la incertidumbre de la demanda en el proceso de adquisición
de la compañía?

En el proceso de distribución de los productos de la fábrica que la produce, para el consumidor

final en la cadena de suministro, se pueden producir situaciones diferentes, formando canales de
comercialización típicos. Las condiciones principales son los siguientes:

el fabricante suministra directamente a las tiendas al por menor; el fabricante suministra sus
propios almacenes o centros de distribución y desde estos puntos, suministra las tiendas al
por menor; el fabricante suministra los centros de distribución del minorista, a su vez,
suministra las tiendas;

el fabricante suministra los depósitos del mayorista o distribuidor que, a su vez,

suministra las tiendas;

el fabricante distribuye sus productos al centro de distribución de un operador de logística, que

posteriormente se hace que las entregas a tiendas al por menor;

126
 ? el fabricante entrega el producto directamente a la casa del consumidor final
mediante el correo o servicio mensajería ( Las ventas por Internet, teléfono o fax;
ventas a través de catálogo y otros).

Objetivos y funciones de canales de distribución

Una definición más detallada de los objetivos de los canales de distribución depende esencialmente de
cada empresa, la forma en que compite en el mercado y la estructura general de la cadena de
suministro. Sin embargo, es posible identificar algunos factores generales, que están presentes en la
mayoría de los casos. Son ellos:

garantizar la rápida disponibilidad del producto en los segmentos de mercado

identificados como prioritarios. Más específicamente, es importante que el producto está
a la venta en los puntos de venta de la clase correcta. Y una vez identificados los tipos
apropiados de venta al por menor para el producto, asegúrese de que el sistema de
distribución física más apropiado se selecciona para lograr este objetivo; intensificar al
máximo el potencial de las ventas del producto en cuestión. Por ejemplo, buscar
asociaciones entre el fabricante y el minorista para permitir la visualización de producto
más adecuado en las tiendas. Definir quién va a hacer el arreglo de la mercancía en las
tiendas (fabricante o minorista). Proporcionar, según corresponda, a equipos de
demostración situ. Examinar la necesidad de promociones especiales del producto, etc.;
buscar la cooperación entre los participantes de la cadena de suministro con respecto a
los factores pertinentes relativos a la distribución. Por ejemplo, establezca lotes mínimos
de solicitudes, el uso o no de paletización o tipos especiales de envasado y embalaje,
condiciones de descarga (el tiempo de espera, el tamaño de los vehículos, equipos), las
limitaciones de tiempo entregas (periodos de recepción de los productos, diversas
restricciones);

garantizar un nivel de servicio pre-establecido por socios de la cadena de suministro;

garantizar un flujo de información rápida y precisa entre los miembros participantes;

buscar una integrada y la reducción de costes de forma permanente, no trabajando

aisladamente, sino al unísono, el análisis de la cadena de valor en su conjunto, como se
verá en el capítulo 7.

Dentro de la visión moderna de Gestión de la cadena de suministro, canales de

distribución realizan cuatro funciones básicas (Dolan, 1999, Figura 4.2):

127
 ? inducción de la demanda;

satisfacción de la demanda;

servicios post-venta; intercambio

de información;

Emprimeiro lugar, las empresas de la cadena de suministro necesitan generar o inducir la

demanda de sus productos o servicios. Luego vender estos productos / servicios, satisfaciendo la
demanda. El servicio post-venta de servicios vienen a continuación. Por último, el canal permite el
intercambio de información en toda la cadena de suministro, incluidos los consumidores,
proporcionando una
realimentación valiosa para los fabricantes y minoristas de cadena.

los consumidores

Demanda: Demanda: Servicios Información en

Inducción Satisfacción postventa ambas direcciones

La cadena de suministro de

Figura 4.2 • Funciones de los canales de distribución

canales verticales

Los canales de distribución se observaron tradicionalmente como un primer paso, y las

estructuras de comercialización verticales donde la responsabilidad estaba siendo transferido
desde el segmento de la cadena de suministro a la siguiente, como un bastón se pasa en una
carrera de relevos. La figura 4.3a muestra dicha distribución. El fabricante envía un camión
cargado con el producto (capacidad total) al mayorista almacén, donde se desconsolidada la
carga. El mayorista vende el producto a muchos minoristas. El minorista stock de mercancías
en las tiendas y lo vende al consumidor. servicio post-venta (instalación, quejas de servicio,
información de uso, etc.) se llevan a cabo directamente por el vendedor en el momento
solicitado por los usuarios finales.

Logísticamente, esta forma de estructura de canal de distribución cae dentro de la fase

1, como se discutió en el Capítulo 2. stocks en los diversos segmentos del proceso, como

128
hemos visto, tienen la función de
pulmonar ( Buffer). En este tipo de estructura vertical, los otros elementos de la cadena de suministro,
alémdo minorista, desempenhampapéis apoyo, que operan en el proceso detrás de las escenas.

El desconsolida al por mayor de lotes completos de diferentes fabricantes y vende productos

en pequeños lotes a los minoristas. Sin embargo, el mayorista y el fabricante no tiene un acceso
directo al consumidor. Es el minorista que interpreta las preferencias del consumidor, tendencias de
la demanda, las necesidades de servicio post-venta, etc. Incluso teniendo en cuenta otras formas
de distribución, tales como los representados en las figuras 4.3be 4.3c, el cliente necesita
satisfacción siempre se ejerce en este tipo de distribución, el último elemento de la cadena de
suministro, uno que sirve directamente al consumidor.

Un consumidor que compra directamente desde el minorista (Figuras 4.3ae

4.3c) podría haber preferido la información técnica directamente desde el fabricante, ya que,
por ejemplo, una mayor sofisticación tecnológica del producto comprado. Sin embargo, la
distribución vertical, el minorista es el elemento encargado de esta función. A menudo, esta
asignación para proporcionar información técnica a los consumidores se deja debido a los
tenderos. Estos no siempre pueden absorberlos en su plenitud, debido a la creciente
complejidad y variedad de productos. Como resultado de ello, no logran expresar lo que son
solicitados por los clientes en muchos casos.

Estas restricciones podrían ser evitados con la revolución tecnológica y la información de la

década de 1990. Básicamente, como resultado de estos avances, la fabricación y distribución de
productos han cambiado drásticamente en esa década. Sobre la base de la fase 1 de la logística, a
través de la inter-fase

manufactura manufactura manufactura

mayorista Las ventas del

sector venta al por menor

fabricante

venta al por menor

consumidor consumidor

consumidor

(A) (B) (C)

FIGURA 4.3 • ( a) un solo canal en pequeño al por menor; (B) Tipo de canal individual "Avon";

(C) solamente típico de gran canal minorista

129
 mediárias finalmente llegaron a la etapa 4 con la moderna
Gestión de la cadena de suministro, como se discutió en el Capítulo 2. sofisticado servicio de
distribución de carga fraccionada, como FedEx y UPS en los Estados Unidos, que dependen de
sistemas informáticos avanzados, permitirá a las empresas para enviar la pequeña orden
plazos de entrega muy reducidos. Con esto, los consumidores pueden comprar productos
directamente de los fabricantes o distribuidores, sin tener que responsabilizarse con retrasos
excesivos y la burocracia. La fabricación flexible, por otro lado, permite a los proveedores
fabrican sus productos en lotes mucho más pequeños que antes, casi igual al costo de
producción en grandes lotes.

Las funciones de algunos intermediarios en la cadena de suministro, incluyendo principalmente el

mayorista y distribuidor, están siendo revisados. Emmuitos tipos de comercio, la proporción de estos
intermediarios se ve amenazada. Las nuevas formas de canales directos están surgiendo. Los canales de
sobrecarga, a su vez, son cada vez más corto (más pequeño número de intermediarios). Todos estos
cambios tienen como objetivo conseguir un mayor valor al cliente final mediante el aprovechamiento de los
cambios tecnológicos y de mercado que se están produciendo actualmente.

Lo que cambió fue efectivamente una forma de abordar el problema de la distribución.

En lugar de resolver el problema buscando elegir intermediarios en la cadena de suministro
para llegar al consumidor final, ahora el proceso se invierte. Parte al consumidor final, el
análisis de sus necesidades y preferencias, así como los beneficios que se le ofrece por la
competencia, y va a buscar la mejor estructura de distribución que puede servir bien. Es decir,
parte es el consumidor y no el proveedor, y el enfoque del análisis se centra en las funciones
de canal de distribución y no el propio intermediario. La elección del canal no se lleva a cabo al
final del proceso de planificación de la empresa, pero debe ser formulada como una parte
integral de su estrategia competitiva global. Veremos más adelante,

canales híbridos

En una estructura tal, una parte de las funciones a lo largo del canal se lleva a cabo en paralelo por
dos o más miembros de la cadena de suministro, rompiendo el esquema de accionamiento vertical
descrito anteriormente. Por ejemplo, la división Vacutainer de la industria estadounidense
Becton-Dickinson, fabricante de agujas para recoger sangre, jeringas y accesorios, la negociación
de la venta de sus productos directamente a los hospitales de las grandes zonas comerciales.
Cuando la transacción se ha consumado, la industria de suministro al hospital una lista de sus
distribuidores autorizados. El distribuidor elegido es responsable, a su vez, la distribución física de
los productos adquiridos, la formalización

130
 industria

departamento unidades
distribuidor
de ventas del Servicio (ext.
externo
fabricante E int.)

funciones de
distribución Servicios
generación de
física postventa
demanda

C onsumidor

Figura 4.4 • canal híbrido

aplicaciones, almacenamiento y entrega de los lotes al hospital en el momento adecuado y en

las cantidades deseadas. El fabricante, que tiene a los expertos know-how en el uso de los
productos comercializados, está a cargo de los servicios post-venta. La estructura del canal de
distribución se indica en la Figura 4.4.

¿Cuáles son las razones de este tipo de canal híbrido? Por un lado, el Becton-Dickinson
valora el contacto directo con los grandes consumidores, no sólo por cuestiones de marketing,
sino también para mejorar su línea de productos y el desarrollo de nuevos artículos. Para los
grandes hospitales, la compra de lotes más grandes les trae importantes descuentos, que no
podían ser comprados a través de mayoristas. El uso de los distribuidores por el
Becton-Dickson es ventajoso porque se encuentran con un gran elenco de proveedores y por
lo tanto pueden ofrecer servicios de logística más eficiente y con menores costes.

La adopción de un canal híbrido trae consigo el problema de la compensación financiera

para suministrar elementos de cadena que realizan funciones nuevas. Ahora el elemento de
cadena de suministro que tiene una relación directa con el cliente ya no es responsable de
realizar todas las funciones de la canal. Por lo tanto se hace necesario llevar a cabo una
compensación monetaria entre los elementos de la cadena, lo que obliga a las partes a una
mayor transparencia en el intercambio de información y una mayor precisión en el cálculo de los
costos involucrados. Además, es necesario definir los acuerdos de asociación bien estructurados,
con compromisos de medio y largo plazo y objetivos claros.

Uno de los problemas encontrados en híbrido de los canales de tipo descrito es el rendimiento de la
duplicación de algunos de los elementos de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el caso de la
compañía de Becton-Dickinson, traba- distribuidores
131
 industria industria
la B

distribuidor

(Hybrid) (Vertical)

funciones de
funciones funciones
generación de
parciales (A) integrales (B)
demanda

C onsumidor

FIGURA 4.5 • conflicto que actúa en los canales híbridos

lham también a otros canales de la competencia. Supongamos que el distribuidor en cuestión

realizar sus funciones de una manera integral al fabricante B (Figura 4.5), es decir, el trabajo en
ese canal dentro de una estructura típicamente vertical. Para el fabricante, sin embargo, la
estructura se adoptó híbrido de la manera descrita anteriormente. En este esquema, es probable
que el borde dispensador es más grande en el canal B debido a la mayor número de funciones
que realiza. Además, como las ventas de los productos fabricados por B dependen
exclusivamente del distribuidor, esto tendería a prestar más atención al canal B y, con el tiempo, la
fuerza de una cadena de suministro enla margemmaior, poniendo en riesgo toda la gestión de la
estrategia mundial implementado en el canal A. en la práctica, la adopción de un canal de
distribución híbrida requiere un fuerte liderazgo de los participantes de la cadena de suministro. A
veces es el fabricante que haga uso de esa dirección, pero en la actualidad existe una tendencia
cada vez mayor en el menor asuma este papel en algunos sectores importantes de la economía.

A veces, uno de los elementos de la cadena de suministro toma parte de las funciones
sin causar cambios significativos en la estructura de canal. Por ejemplo, la empresa sueca
SKF, que produce cojinetes, ofrece un catálogo computarizado llamado CADalogue, cuando
sea posible, los consumidores encuentran recomendaciones sobre las dimensiones
apropiadas para el uso de sus cojinetes esféricos (Dubois y Gadde, 1997). Este sistema
sugiere un tipo específico de rodamiento de la utilización de las especificaciones
proporcionadas por el consumidor. Otras industrias ofrecen información similares discos
CDMS-ROMou. Esto se debe a la información técnica sobre los productos han llegado a ser
muy complejo y volátil 1 para que puedan

1 Volátil debido a que la tecnología asociada con el producto cambia muy rápidamente.
132
transmitirse satisfactoriamente por los distribuidores o minoristas. El mejor servido el
consumidor, mayor es el valor añadido en la cadena de suministro. Por lo tanto, el fabricante
no elimina el apoyo dado al cliente por los otros elementos del canal de distribución; que sólo
añade más valor a la cadena de suministro.

canales múltiples

Otra manera de mejorar el rendimiento en la gestión de la cadena de suministro es el uso de

más de un canal de distribución. Esto se debe a la diversidad de tipos de consumo. Por
ejemplo, el potencial comprador de un ordenador personal puede adquirir por teléfono o por
Internet, a partir de una lista publicada en una revista de ordenador, o se puede ir a una tienda
especializada, que le pedirá un precio un poco más alto, pero donde obtendrá información más
detallada y un servicio personalizado. De este modo, los consumidores que ya tienen un
conocimiento más profundo del producto, sus posibles usos y problemas potenciales, y al
mismo tiempo más sensibles al precio, pueden ser atraídos a hacer su compra a través de una
lista publicada en los medios de comunicación. Sin embargo, otro comprador,

Este tipo de estructura del canal de distribuiçãomelhora condiciones globales de la

competitividad de la cadena, pero no está exenta de problemas. La gran incógnita es la zona
gris del mercado de consumo que se encuentra entre dos o más tipos de cliente. Mientras que
el precio que se cobra en la tienda de golf no es exagerada, lo que representa adecuadamente
el valor atribuido por el consumidor a los servicios que ofrecía, no habrá problemas. Pero
puede suceder, y sucede a menudo, el aspecto potencial comprador para la tienda y obtener
toda la información que necesita. Más tarde, a sabiendas de lo que desea, haga su solicitud
por teléfono o Internet, umpreçomais cuenta administrada. Una forma de evitar ese problema,
en cierta medida, asegurando la lealtad del cliente, actualizar) después de un cierto tiempo de
uso. La compra de una escuela especializada, el comerciante puede garantizar el intercambio
con el cliente o le proporcionen sus servicios libres de la instalación y el mantenimiento,
siempre que las necesidades del consumidor. Otro punto importante es la garantía del
producto, emque contacto personal con el distribuidor puede traer más confianza para el
comprador. Así, el minorista puede crear una conexión más estable y duradera entre su
creación y el consumidor.

133
 industria

Mayorista "A"
(Productos P1
(Producto P2)
y P2)
?

minorista "B"

Gran pequeña
Consumidor (P1 Consumidor
y P2) (P2) del

Figura 4.6 • rendimiento conflicto multicanal

También hay casos en los que el elemento de un canal entra en el otro canal, dañando
el conjunto. Supongamos que uno de los canales se dirige a los grandes consumidores, que
compran grandes cantidades a precios unitarios más bajos. Los clientes que compran un canal
típicamente más sofisticado producto P1 y, ocasionalmente, un número menor de unidades de
un producto P2 para algunos sectores de la sociedad. El dispensador tiene la tarea de servir
exclusivamente este mercado (Figura

4.6). El distribuidor B, por el contrario, está dedicada a servir a los clientes pequeños, vendiendo
sólo los productos de tipo P2. Si el producto P1 tiene una mayor complejidad tecnológica y
funcionamiento en relación con el producto P2, se espera que el distribuidor El margen de llegar
relativamente más atractivo al vender el producto P1, que es la línea principal de marketing.
Pero en este caso, ya que los costes fijos están prácticamente cubiertas por la línea P1, el
distribuidor A puede reducir el precio del producto P2, creando un conflicto con el distribuidor B.
Esto se debe a que los clientes B tratan de obtener el producto P2 de esta fuente, un precio más
barato. Los principales clientes de A, a su vez, se unirían a ese distribuidor porque la empresa B
no puede vender el producto P1. Este tipo de conflicto surge cuando hay una combinación de
dos factores: mercados con límites mal definidos asociados con la diferenciación de precios.
Una manera en que puede ser usado para gestionar este tipo de conflicto en múltiples canales
es claramente demarcar los productos y modelos para ser vendidos en cada canal. En el caso
descrito anteriormente, el producto P2 puede ser asignada exclusivamente al canal B, la
separación de los productos por canal.

134
DE PROPIEDADES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Extensión y

amplitud

la extensión un canal de distribución está conectado al número de niveles intermedios en la

cadena de suministro, desde la fabricación hasta el consumidor final. Cada nivel intermedio de
la cadena de suministro forma un nivel de canal. La llamada canal cero ( Kloter, 1993) no tiene
niveles intermedios, como un fabricante que vende sus productos directamente a los
consumidores. Este es el caso de Avon, que vende sus productos a través de sus propios
vendedores, puerta a puerta. Las compañías que venden a través del catálogo directamente a
los consumidores son otro ejemplo de canal de cero.

Los grandes minoristas, a su vez, compran los productos directamente de los

fabricantes y los venden en sus tiendas. En este caso se tiene una un canal a nivel, ya que
sólo hay un intermediario en la cadena, el minorista. Las grandes cadenas de supermercados
son un ejemplo típico umnível canal. Hay casos comdois intermedios, formando dos niveles
canales.
Por ejemplo, las tiendas de conveniencia de barrio suelen comprar los productos de los
mayoristas que, a su vez, reciben los fabricantes. canales Podemocorrer commais niveles,
aunque sejammenos frecuentes.
la amplitud también llamado ancho de canal definida para cada segmento intermedio de la
cadena de suministro, está representado por el número de empresas que operan en el mismo.
Tres tipos de magnitud se observan generalmente en la práctica (Dolan, 1992):

La distribución exclusiva ( amplitud unidad)

La distribución selectiva ( amplitud múltiple pero controlada)
distribución intensiva ( amplitud múltiple abierto)

En la distribución exclusiva, sólo hay una empresa que opera en cada región demarcada
por el fabricante del producto. Esto puede ocurrir a nivel mayorista y no es un distribuidor
autorizado o mayorista para cada región. A nivel minorista, sólo hay una empresa de venta
autorizado para vender el producto a los consumidores en cada distrito, como la demarcación
por el fabricante o distribuidor. En la distribución selectiva hay más de un mercado firme
nummesmo actuación, pero de una manera controlada. Es decir, en lugar de designar a una
empresa para comercializar sus productos, el fabricante selecciona alguna. Oobjetivo principal
es aumentar las condiciones de acceso a los productos y garantizar un cierto nivel de
competencia entre los comerciantes, distribuidores o minoristas, según sea apropiado. En la
tercera alternativa, distribución intensiva,

135
 gasoducto a través del mayor número posible de distribuidores, que no se restrinja el número de
participantes en las diversas regiones donde se comercializa su producto.

La elección de las alternativas descritas depende esencialmente del tipo de producto.

Tres tipos básicos de productos son generalmente considerados (Bucklin, 1963):

el consumo frecuente de productos;

productos implican la investigación antes de la compra; productos

especiales.

El primer tipo se compone de los productos que consumimos a diario, por ejemplo,
champú para el cabello. La adquisición de un vaso champú es un evento rutinario y aburrido.
El consumidor, a pesar de que tiene una preferencia por una determinada marca y un cierto
tipo de pro- ducto, a menudo no dude en comprar otros productos con precio y calidad similar,
si no encontrar su primera elección en el punto de venta. En tales casos, se busca maximizar
la amplitud del canal ya que el volumen de ventas está fuertemente ligada a la disponibilidad
de los productos en los puntos de venta. Este tipo de producto se asocia generalmente con distribución
intensiva.

Hay productos que sólo se adquieren después de algunas investigaciones. Por ejemplo,
cuando compramos un conjunto acolchado en la sala de estar, algunos miembros de la familia
están involucrados en el proceso, el análisis de los anuncios de periódico, hablando de
diseños y colores, y visitar algunas tiendas al por menor antes de decidir el cierre. Este tipo de
compra no es tan frecuente como en el caso anterior, y consiste en cantidades relativamente
grandes. Para este tipo de producto no sería rentable para el fabricante tenga mercancía
disponible en cualquier tienda, ya que esto puede llegar a ser caros y los costes de
distribución demasiado comercialización. Sino que se produce al ser expuesto a la venta en
puntos accesibles a los clientes potenciales, para la investigación y la evaluación. Como
resultado, el fabricante suele seleccionar un número de minoristas, o elija una distribución
selectiva.

Algunos tipos de productos de alto valor, y adquirida esporádicamente atraer al

comprador para la marca, debido a su calidad, estatus asociado con ellos o el carácter
específico de su rendimiento. Por ejemplo, algunas personas no desean comprar un reloj de
buena calidad, pero un Rolex. O una especial canetaMont Blanc. Para estos tipos de productos
diferenciados, el comprador va tras el representante para adquirirlos. El fabricante lo prefiere a
continuación, elija umúnico minorista en cada distrito o región de concentración

136
strating el centro de atención en este tipo de cliente a través de un solo representante ( exclusivo)
de distribución. En tales casos, el comerciante incluso a la oficina o el hogar comprador para
mostrar el producto y venderlo.

acercando los canales

Hoy en día, con la revolución en el tratamiento y uso de la información y con la expansión del
comercio electrónico, hay una tendencia de uso de los canales más cortos en la cadena de
suministro. En todos los intermedios, que son los más propensos a ser dispuesta en la cadena de
suministro mayoristas. Con el advenimiento de los sistemas de logística para entregas rápidas
asociadas con el intercambio electrónico de información, los minoristas tienen menos dificultades
para colocar sus órdenes directamente de los fabricantes. Y el lado de la industria, con la
disponibilidad de la tecnología de procesamiento de la información avanzada, el seguimiento y la
atención de las solicitudes individuales de los minoristas y los consumidores son ahora
perfectamente factible.

En algunos tipos de mercado, lançammão distribuidores mayoristas y fabricantes con el

fin de llegar a las zonas geográficamente remotas o para dar una mayor cobertura a sus
clientes de los stocks intermedios y sobre todo para servir a los pequeños comerciantes. Para
este último, que necesitan más ayuda en el suministro de sus tiendas y las condiciones de
crédito más flexibles, el uso de distribuidores o mayoristas sigue siendo un hecho. Pero la
mayor competencia y el avance de los principales minoristas de la división de los mercados
han obligado a los principales mayoristas y distribuidores para mantener una postura más
proactiva, ofreciendo servicios de información más avanzada y rápida respuesta a las
solicitudes de los clientes para el servicio.

Uno de los problemas que actualmente enfrentan los principales industrias es la gestión de
la transición de una estructura tradicional con varios intermediarios en el canal para una estructura
sencilla con un canal bastante más corto. Cuando un mayorista o distribuidor ha estado
trabajando durante un largo periodo de tiempo, es relativamente difícil de eliminar de un tiempo a
otro. Esto se debe a muchas de las funciones relacionadas con el almacenamiento del producto a
lo largo de la cadena y el papel de intermediario financiero se realizan a menudo por el mayorista
o distribuidor. Su repentina sustitución puede significar grandes inversiones en infraestructuras y
los riesgos de fracaso no despreciables para la cadena de suministro.

La eliminación de funciones de intermediación en el canal de distribución se lleva a cabo con mayor

facilidad cuando el mercado está creciendo, porque entonces se hace más fácil para dividir el pastel de
forma diferente a partir de hoy. Sin embargo, muchas empresas, presionadas por los menores márgenes,
cuotas de mercado inferiores ( la cuota de mercado) y el aumento de los costes a menudo deciden por los
recortes
137
 precipitados en los distribuidores y actividades al por mayor en el canal de distribución. Es común,
por ejemplo, eliminando el intermediario en las relaciones con los grandes clientes, dejando el
mayorista o distribuidor solamente los pequeños comerciantes. Con el tiempo, los pequeños
comerciantes, frente a un diferencial aún mayor precio en comparación con sus principales
competidores, tienden a ser eliminados del mercado. El proveedor A continuación, verá reducida
su clientela, empezando a hacer frente a un número limitado de clientes grandes y fuertes.

Para mantener un equilibrio razonable de mercado, en condiciones cercanas a la opera

actualmente, el proveedor puede eliminar la intermediación de una vez, asumiendo los riesgos y
costos involucrados, o ayudar en la reestructuración de las operaciones de mayorista o
distribuidor. Otro buen momento para proceder a la reducción del tamaño del canal de distribución
es el momento de poner en marcha una nueva línea de productos muy atractivos. En otras
palabras, el tiempo de reducción debe ser tal que la demanda "tirado" a lo largo de la cadena es lo
suficientemente fuerte como para compensar la repentina falta de demanda "empujada" ejercida
por el distribuidor. La demanda tirado puede ocurrir debido a una nueva línea de productos, como
se ha dicho, o una danza radical mu- en las operaciones de logística a través de la adopción de
técnicas de gestión de la cadena de suministro.

la definición de las CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Durante el montaje, o reestructurar, una cadena de suministro, en su totalidad o en parte, uno
de los temas estratégicos que se plantea es cuál es el mejor canal de distribución o mejor
combinación de canales que pone un producto en el mercado de la manera más competitiva
posible. Una vez implementado los canales de distribución y logística de distribución asociada a
la misma, la segunda pregunta es sobre la mejor manera de mantenerlos en funcionamiento,
garantizando niveles de servicio previstos inicialmente. Para definir canales de distribución para
un producto dado, ciertos pasos son seguidos, se discute a continuación.

Paso 1: Identificación de Cliente de segmentos homogéneos

La idea básica es obvia para los clientes del grupo con las necesidades y preferencias similares
dentro de canales específicos. Para el cliente significa específicamente un usuario final, rara vez un
intermediario en la cadena de suministro. Por ejemplo, las empresas que producen bebidas
gaseosas finales de enfoque de los consumidores en la definición de sus canales de distribución,
no el comerciante. Las empresas que producen botellas de plástico para bebidas no alcohólicas se
centrarán como cliente, no al consumidor final, pero las industrias que producen la bebida. La idea
básica no es cometer un error imperdonable según

138
visión moderna de Gestión de la cadena de suministro: frente a la más cercana al cliente como
cliente final, prestando poca atención a los siguientes elementos de la cadena. Por ejemplo, un
fabricante de yogur, proveedor de una compañía de supermercados, que sólo se ocupa de su
producto pasa por los controles de calidad del minorista, independientemente, de hecho, con la
calidad intrínseca del producto visto por el consumidor.

Emmuitos casos, que agrupa a los clientes en clases homogéneas ya está establecido
por las prácticas del mercado. Por ejemplo, la venta de productos derivados del petróleo se
canaliza a los consumidores, los individuos, a través de estaciones de servicio. Pero hay otros
grandes consumidores, formados por la industria, empresas de transporte, agencias
gubernamentales, etc. que son suministrados directamente por los distribuidores, formando
otro canal de distribución. En el caso de las bebidas, especialmente cerveza, el fabricante
normalmente suministra el distribuidor, que a su vez tiene un canal dirigido a los bares y
restaurantes, en paralelo a otro que sirve a individuos, en los partidos de casos, como bodas y
eventos . Sin embargo, a menudo la empresa tiene que definir sus canales de distribución a
partir de cero, ya sea porque el producto es nuevo,

Paso 2: Identificación y priorización de funciones

Una vez canales definidos, la empresa tiene que identificar qué funciones deben estar asociados con
cada canal de distribución. Se inicia con una definición de las funciones más generales, a continuación,
se detallan sus características. Por lo general, las funciones se enmarcan en ocho categorías:

Información de producto: los avances tecnológicos, la creciente preocupación por la

salud, la atención a los aspectos ecológicos, así como otros factores, han
demandado por los consumidores una información mejor y en mayor cantidad.

Personalización del producto: algunos productos requieren cambios técnicos para

adaptarse a las condiciones del mercado o las necesidades del cliente específico. Por
ejemplo, el suministro de alimentos a los clientes en los países islámicos deben
cumplir una serie de requisitos religiosos y culturales que deben ser respetados. Las
ventas de automóviles a un país con severos controles contra la contaminación
deben incluir la introducción de equipos para la absorción de gas en los vehículos.
Otras veces, un cliente importante minorista realiza un esquema de alimentación para
un determinado producto al fabricante, con una marca y características específicas
definidas por el primero.

139
 ? Declaración de calidad del producto: algunos productos requieren, además de la
garantía estándar, una declaración explícita de su calidad y fiabilidad cuando se
comercialicen en algunos canales. Por ejemplo, una empresa de comercialización de
un producto químico de uso común puede ser obligado a garantizar un nivel más
estricto de la calidad en el suministro del producto a la industria farmacéutica, debido
al riesgo de vida y salud implicaciones de sus consumidores finales.

Tamaño del lote: esta función está estrechamente relacionado con el desembolso de
fondos por parte de los clientes, teniendo en cuenta el coste de adquisición, costos y
gastos de envío estocagemdo los costos del producto. Por ejemplo, la venta de un
producto en particular para una gran cadena de supermercados, el fabricante puede
proporcionar en palets plastificado, que tenga un número razonable de cajas que
contienen cada una, digamos, dos docenas de unidades. Ya suministran a los pequeños
comerciantes, a su vez, se puede hacer en cajas.

variedad: algunos canales de distribución requieren diferentes especificaciones de un

mismo producto. Por ejemplo, una tienda de electrónica de consumo Calle Santa
Ifigenia en Sao Paulo, que sirve tanto en la capital como en el interior, donde las
tensiones son, respectivamente, 110 y 220 voltios, tiene que ser suministrado con
ambos tipos de producto. Tener una tienda ubicada en un barrio sólo puede
proporcionar el tipo correcto para su región de influencia.

disponibilidad: algunos tipos de clientes exigemmaior disponibilidad de tipos del mismo

producto. Por ejemplo, en una región donde existe una fuerte competencia con otras
marcas, puede ser adecuado para ofrecer el producto en varios tamaños y con diferentes
características (sabores, aditivos, rendimiento). Ya en una región de bajos ingresos y
hábitos menos sofisticados, un rango más pequeño puede ser satisfactorio. Esta función
se define mediante el análisis de las incertidumbres asociadas a los niveles de demanda
del producto y los costos de inventario y distribución asociados con cada alternativa.

servicios post-venta: clientes requieren diversos servicios, tales como la instalación, el

mantenimiento de rutina, reparaciones, servicio de reclamaciones, etc. A menudo, la
disponibilidad y calidad de los servicios de postventa afectan significativamente a la
comercialización del producto. La naturaleza y la intensidad de este tipo de función
dependerán del tipo de producto. Por ejemplo, la venta de artículos electrónicos tales
como computadoras ( hardware y software) Está estrechamente asociada a actualizaciones
que periódicamente vienen en el mercado. En tales casos, un compromiso permanente
con los usuarios es de fundamental importancia para el éxito de la empresa.

140
 ? logística: gran parte de las funciones descritas anteriormente tienen impacto directo
en las operaciones de logística de la empresa. Por ejemplo, ciertos servicios
post-venta requieren la programación de visitas técnicas, registro y seguimiento de la
información. No hay necesidad de poseer medios de transporte o de terceros para el
almacenamiento de productos, sistemas de recolección, procesamiento de
información y muchas otras operaciones e instalaciones más o menos complejas.

La definición de las funciones para cada canal preferiblemente debe hacerse en base a
la información recogida directamente de los clientes.

Paso 3: evaluación comparativa preliminar

Una vez definido y se detalla las funciones asociadas con el canal (o canales) de distribución, es
importante analizar el proyecto, confrontando con las mejores prácticas de los competidores y
especialmente de comprobar el nivel de satisfacción de los requisitos desde la perspectiva de los
clientes de la cadena suministro.

Paso 4: Evaluación de Proyectos

La combinación de los resultados de los análisis en los pasos 2 y 3 se establecen algunas opciones,
incluyendo posibles canales de distribución alternativos y sus respectivas funciones. La definición de
estas opciones debe basarse en los objetivos del negocio, la observación de los requisitos deseados
por los consumidores y debidamente marcados en relación con las prácticas de los competidores ( la
evaluación comparativa, Paso 3).

Paso 5: Costos y beneficios

En esta etapa se evalúa de manera sistemática, los costos y beneficios asociados con cada
opción generados en el paso 4. Además, es importante para estimar la división del mercado ( la
cuota de mercado) y las inversiones previstas para cada alternativa. Chocando todos los
elementos de inversión de costo y beneficio, se llega a la elección de la opción que mejor se
ajuste a los intereses de la compañía.

Paso 6: Integración con las actividades actuales de la empresa

Normalmente, la empresa lanza un producto en el mercado ya produce o vende otros

productos. Por lo tanto, es necesario integrar el proyecto de distribución resultante de la etapa
5, la estructura del canal 141
 existente en la empresa. Es posible que ciertas mejoras en las funciones son necesarias realizó
hoy a través de los canales existentes con el fin de hacerlos compatibles con los nuevos
requisitos del producto. En esta etapa, los factores estratégicos a largo plazo adquieren gran
importancia. Básicamente, hay que preguntarse si la estructura de distribución favorecida
asegura ventaja en el mercado y es capaz de permanecer estable durante un largo plazo. Como
hemos visto, los cambios sustanciales en la estructura de los canales son costosas
consecuencias ya veces impredecibles.

ESTUDIO CASO: LA SOCIEDAD La Sociedad BOMFRIO

La fábrica BomFrio que pertenece a un grupo industrial de gran proyección nacional, se está
instalando en la región de Joinville, Santa Catarina, y en breve producir aparatos de aire
acondicionado. La dirección de la empresa designó a un grupo de analistas, que implica el
gerente de marketing, dos representantes de ventas, un ingeniero del producto y un experto
en logística para definir y analizar los canales de distribución del producto. El grupo de trabajo
identificó preliminarmente dos segmentos de clientes homogéneos, a saber:

clientes institucionales: las agencias gubernamentales y grandes empresas que adquieren

relativamente grandes lotes del producto, a través de licitaciones públicas u órdenes de
magnitud;

consumidores formadas por familias o pequeñas empresas que compran cantidades

relativamente pequeñas de producto (generalmente una o dos unidades), sin
licitación.

Inicialmente, el grupo propone el servicio al cliente tipo 1 directamente por el departamento

de ventas del fabricante. Eso sería establecer un órgano de vendedores para trabajar en
conjunto con las agencias gubernamentales y grandes corporaciones, con el fin de lograr
contratos de suministro de aire acondicionado. Los consumidores, no es relevante, tipo 2, que
serían servidos por las tiendas minoristas. A primera vista, gerente de marketing de la industria
sugiere que la mejor forma de distribución de este tipo de producto, por su naturaleza y función
de las acciones de la competencia, debe ser una distribución selectiva. De este modo, el grupo
establecerá el número de puntos de venta por región, dentro del territorio nacional, teniendo en
cuenta la población, el ingreso per cápita y la posible cuota de mercado en cada área. El director
de marketing también propone que la industria del combustible directamente minoristas en todo
el país. Por lo tanto, hay canal de cero para el tipo 1 y clientes un canal de nivel para la venta al
por menor.

142
 La logística técnica hace sus cálculos y muestra que el suministro directo a todos los
distribuidores en el territorio nacional se requiere una gran cantidad de recursos, por un lado, y
sería antieconómico, por el contrario, ya que el mercado básico de la empresa se encuentra
inicialmente en el Sur y el sudeste. Sugiere como alternativa que la empresa seleccione un
distribuidor exclusivo para la región, a excepción del sur y el sudeste, donde los minoristas
serían suministrados directamente por el fabricante. Estos distribuidores minoristas se
abastecen en sus regiones y actuarían exclusivamente para BomFrio y tiene derecho a un
margen que se determinará posteriormente. Después de acaloradas discusiones, los
miembros del grupo están de acuerdo con la propuesta del técnico de la logística. Por lo tanto,
menor sería dividido, geográficamente, una un canal a nivel, en el sur y el sudeste, y una Canal
de dos niveles, en otras regiones del país. El hombre de marketing es la excepción de que la
empresa debe acortar el nivel de dos a unos canales de nivel, ya que la región es servida por
la creación de un volumen suficiente demanda para justificar económicamente el cambio.

Uno de los representantes de ventas dice que está preocupado por la atención a las pequeñas
empresas. Se argumenta que el grupo de vendedores BomFrio industria, que sirve directamente a los
clientes institucionales, no tendrá tiempo ni ganas de servir a las pequeñas empresas. Se sugiere
para crear los representantes regionales ( concesionarios) que se dediquen a comercializar el producto
a trabajar directamente con las pequeñas y medianas empresas (no hay tiendas). Por consiguiente,
sería otro nivel de un canal. En la figura 4.7 se presentan en for-

A - sur y sudeste de B - Otras

industria regiones

departamento

de ventas del
regional
fabricante
la
distribuidor

representantes
minoristas Los minoristas
( distribuidores)

Clientes: los consumidor consumidor

grandes
pequeños persona persona
clientes
negocios física física

canal 1 canal 2 canal 3 canal 4

Figura 4.7 • canales de distribución previstos para la sociedad BomFrio

143
 ma esquemática, cuatro canales se han propuesto en la reunión de grupo de trabajo. Así que el
primer paso para definir la estructura de distribución se ha completado, es decir, segmentos
homogéneos correctamente clientes agrupados en canales específicos se han identificado
correctamente.
A continuación, el grupo pasó a analizar las funciones asociadas con los canales de
distribución. Con respecto a la información del producto, algunos aspectos importantes fueron
planteadas por el gerente de marketing. En primer lugar, el aire acondicionado BomFrio está
diseñado para producir un ruido casi imperceptible, pero para asegurar esta ventaja
competitiva, el equipo debe montarse sobre una base especial. Como resultado de ello, es
necesario estudiar la manera de llevar esta información al comprador un individuo, sino también
a los clientes formados por pequeñas empresas, lo que demuestra claramente este requisito,
pero al mismo tiempo no asustar al consumidor potencial, debido al gasto adicional con la
instalación base. Fue recordado por el especialista en logística que distribuidores, para la
asistencia de las pequeñas empresas, fácilmente podrían proporcionar el servicio de instalación
de base. Omesmo no se podía esperar de los minoristas, ya que esta actividad requiere
personal especializado fuera de las funciones normales de venta al por menor.

Con respecto a la variedad, además de la fabricación de dos tensiones (de 110 a 220
voltios), el gerente de marketing recordó la necesidad de tener al menos tres capacidades de
enfriamiento diferentes, medidos en BTU por hora. Todos estaban de acuerdo. Pero uno de los
representantes de ventas argumentaron que los dispositivos fabricados por competidores e
instalados por el mar terminaron por oxidación en un corto período de tiempo, dañando su
rendimiento y su estética. Sugirió que los dispositivos destinados a plazas costeras deben salir
de fábrica con un tratamiento especial, para evitar la oxidación. El ingeniero de producto
argumentó que esta diversificación implicaría un proceso adicional en el taller, que implica
mayores costos de producción, inventarios más altos, mayores dificultades de distribución, etc. El
director de marketing a continuación, sugiere que toda la línea de productos salen de la fábrica
con el tratamiento recomendado. Esto eliminaría algunos de los problemas planteados por el
ingeniero y llevar una ventaja competitiva adicional para el nuevo producto.

En ese momento todo el mundo se dio cuenta de que esta cuestión era bastante complejo.
Eso es porque no eran los costos y los beneficios para cotejar, ya que también era necesario
estudiar y análisis de lo que los competidores estaban planeando hacer en esta área ( evaluación
comparativa). Se crea así un subgrupo de trabajo, compuesto por el ingeniero de producto, la
logística del especialista y director de marketing de detalharem y analizar el problema y debe traer
después de los resultados de la discusión en grupo.

144
cuestiones propuestas

1. La idea de acortar el canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramen-

distribuidor regional que, por lo general es fácil de lograr. Discutir las ventajas y
desventajas de adoptar desde el principio la misma estructura de distribución de
canal 3, para todas las regiones del país. Suponiendo que el esquema de la figura
4.7 se adopta, qué dificultades, los costos y las inversiones que vislumbraria para
proceder al acortamiento del canal, por ejemplo, cinco años a partir de ahora?

2. ¿Por qué separar los clientes clientes de pequeñas empresas personas

físico? La primera no podía comprar el producto directamente a las tiendas?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de hacer esta separación?

3. Un conflicto entre el marketing distribuidores y minoristas, que Para-

dibujamos los canales 2 y 3 de la Figura 4.7, podría ocurrir con una cierta probabilidad. ¿Por
qué? Lo que se podría hacer para evitarlo?

4. Otro conflicto entre distribuidores y el fabricante cuerpo de ventas,

podría ocurrir como resultado de un área gris entre los dos mercados, especialmente
con respecto a los clientes de tamaño medio (que son grandes o pequeños son?).
Examinar la cuestión, proponiendo soluciones para solucionar el problema.

5. Identificar, en este caso, las siguientes funciones: a) la personalización

el producto; b) Declaración de la calidad del producto; c) la variedad; d) los servicios de
postventa; e) servicios de logística. Ellos fueron aclarados por grupo BomFrio a fondo y
de manera adecuada?
6. Admite que ha sido designado como líder del subgrupo encargado
analizar el problema del producto de tratamiento contra la herrumbre. Diseñar una
secuencia de tareas para estudiar el tema, especificando los objetivos, la
metodología a utilizar y los resultados de cada tarea. Tenga en cuenta los aspectos
de logística, fabricación, marketing y ventas.

7. Hacer un choque entre las estructuras logísticas necesarias

canales cumplen 03:04 muestra en la Figura 4.7.
8. En general, ¿considera satisfactoria los resultados defi-
nida hasta la fecha por el grupo de estudio BomFrio? ¿Por qué? Por ejemplo,
cuando el grupo trajo la visión del cliente para el desarrollo de sus propuestas?
Cree que faltaba algo o podría simplificar la estructura propuesta?

9. Cómo proceder evaluación comparativa de- la estructura de distribución

Finida teniendo en cuenta los principales competidores del grupo BomFrio?
145
 ESTUDIO CASO: DRUGSTORE.COM, DROGARIA
AN INTERNET
Muchos minoristas tradicionales están entrando en el Internet para ofrecer sus productos en
línea consumidor (B2C). El funcionamiento simultáneo de comercio tradicional (Tipo ladrillos y
mortero, o ladrillos y mortero), con ventas por Internet, se puede aumentar el nivel de la
empresa. Sin embargo, debido a las diferencias de actitud y expectativas de los consumidores,
y los conflictos observados en el funcionamiento de los dos sistemas, muchos graves
problemas logísticos por lo general ocurren en estas situaciones híbridas.

Una manera totalmente diferente de trabajar en este sector es la implementación de un

servicio web totalmente independiente en las operaciones convencionales, tales como "ladrillos y
mortero". Un caso muy interesante es el de la empresa de comercio electrónico Drugstore.com, que
es una farmacia virtual de América. La información en este caso se extrajeron de Nolan (2000) y
Shah (2000), así como el sitio www.drugstore.com.

La búsqueda de un nicho en Internet

Un grupo de 12 empleados comenzó a planificar el trabajo y la aplicación de Drugstore.com en

agosto de 1998. Su fundador, Jed Smith, es un producto de la era de la información. Al
graduarse de la universidad, que estaba trabajando en el sector de alta tecnología, a partir de
Oracle, entonces funciona el ordenador tribu. Con su padre, fundó Cybersmith, pero en busca de
nuevos retos E-commerce Dejó la compañía en enero de 1998. En un primer momento, hizo una
lista de los productos más adecuados para la venta en Internet. Pronto descartada productos que
se venden en los supermercados. Su razonamiento se basa en el coste relativo de despacho y
entrega, basado en el margen bruto generado por estos productos. La distribución de productos
voluminosos y / o pesados, commargem pequeña, no parecía atractivo. Además, por lo general
el consumidor tiene que ir al supermercado en persona a comprar fruta, yogur y carne. En esta
circunstancia, razoné Smith, un cliente estiró para atrapar otros productos en los estantes
parecían ser los situaçãomais probables.

Haciendo uso de un informe de la revista Supermercado Business Review,

mostrando los márgenes brutos para cada categoría de producto, encontró que los sectores belleza
y salud es de remedios de venta 2 presentando márgenes 30% a 50%, mientras que el otro
producto ofreció 20% al margen de 27%. Además, formaron pequeños paquetes y se fa-

2 En los Estados Unidos, por lo general hay dos tipos de remedios en las llamadas farmacias: sólo aquellos que se venden con
receta médica, y luego preparado por un farmacéutico responsable, y que pueden ser recogidos directamente en los estantes, lo
que requiere ingresos. Control de las ventas del primer tipo de recurso, en contra de lo que ocurre en Brasil es bastante estricto.

146
culto a enviar. También señaló que el sector de la salud y la belleza involucrado valor informativo
muy importante para los consumidores, lo que podría ser mejor explotado en Internet.

Sin embargo, para observar el comportamiento de los consumidores, Jed Smith observó
que también sería necesario ofrecer remedios recetados. La razón era la misma que
prevaleció en los supermercados: si el cliente tenía que ir a una farmacia ninguna para comprar
este tipo de medicamento, el beneficio tambémpara hacer otras compras. Inaddition, las
compras de medicamentos recetados se repiten cíclicamente: el farmacéutico guardar el
documento y prepara una nueva dosis cuando lo solicite el paciente. Para esto, el médico
proporciona la frecuencia y duración del tratamiento, al emitir la receta. Es decir, la sustitución
de la droga en ciclos de 30 y 60 días puede conducir a un ahorro significativo en tiempo y
pasar a la clientela. Por lo tanto, la idea de implementar una farmacia virtual pasó a ganar el
joven empresario.

El sector farmacéutico de los EE.UU.

El mercado representado por farmacias Estados Unidos incluyen más de 50.000 unidades comerciales e ingresos de
alrededor de US $ 165 mil millones por año, divididos de la siguiente manera (Nolan, 2000):

Los medicamentos recetados 90 mil millones

remedios de venta 20 mil millones

Productos de cuidado personal 20 mil millones

Vitaminas y energía 20 mil millones

productos de belleza y cosmética 15 mil millones

total 165 mil millones

El líder de la industria es Walgreens, con 2.549 tiendas y US $ 15.3 mil millones en

ingresos en 1998, seguido de CVS, con 4.122 tiendas y ventas de $ 15.2 mil millones, y el Rite
Aid, con 3.821 unidades y $ 12,7 mil millones en ingresos en ese año (Shah, 2000). Además de
drugstore.com, otras empresas también han puesto en marcha en Internet. Soma fue la
primera en
1999 seguido por drugstore.com y luego el PlanetRx. Para la mayoría de la población
estadounidense, los gastos de tratamiento médico para el empleado y su familia,
generalmente están cubiertos por el empleador o, en los casos de trabajo por cuenta propia,
por la unión. Para ello, se recoge una cierta cantidad del salario de cada empleado, que se
complementa con la contribución del empleador. administración

147
 de los servicios de salud es compartida con otros y es administrado por organizaciones
específicas, denominadas genéricamente (Organizaciones de Atención Médica) MCO. La medida
que el consumo de medicamentos que se venden a los ingresos fue creciendo, llegando a niveles
altos a principios de 1990, hubo nuevas organizaciones centradas específicamente en la
administración de esta parte del proceso. Genéricamente llamado PBM (Administración de
Beneficios Farmacéuticos) y el cuidado de aproximadamente el 89% de todas las prescripciones
de drogas en los Estados Unidos.

una farmacia Convencional tiene las siguientes características medias (Shah, 2000): se
ha instalado en un edificio de aproximadamente 800m 2
servir a las personas que viven dentro de un radio de cinco minutos en coche y ganar
alrededor de $ 4.6 millones por año. Tabla 4.1 muestra el
mezclar Los productos típicos que se venden en las farmacias de los "ladrillos y mortero" en los Estados
Unidos.

Organización de empresa

En noviembre de 1997, Jed Smith buscó apoyo financiero para establecer su negocio. Una
primera versión de su plan fue presentado a los inversores en enero de 1998. El último interés
expresado, pero no ofrecen fondos inmediatos para el proyecto. Poco después, un grupo de
inversores a los ejecutivos sondeó el CEO de una gran cadena de farmacias tradicionales y
esto mostró preocupación por la posible entrada de un competidor en Internet. Esta reacción
confirmó a los inversores las posibilidades reales del proyecto. El plan final
Drugstore.comacabou ser aprobado por los inversores en junio de 1998.

tabla 4.1 la distribución de los ingresos en farmacias americano

categoría % De los ingresos

Los medicamentos recetados 48

remedios de venta 13

Cosméticos, higiene, artículos de belleza 10

varios comestible 9

otro 20

fuente: Shah, 2000.

Un pequeño grupo de ejecutivos y técnicos fue seleccionado iniciando de inmediato la

estructuración y planificación de las actividades de la nueva empresa. Además, se contrató a
40 farmacéuticos, para la preparación de medicamentos de venta bajo receta.
148
 Kal Raman, el ejecutivo responsable de las operaciones de Drugstore.com, con
experiencia previa en tiendas como Wal-Mart y Blockbuster, inició sus actividades mediante el
análisis de las interfaces de los cómo los consumidores firmes. Señaló que la sitio web NAWeb
cargas debe ser algo más que un catálogo de productos. Debe ser dinámico, orientado a
facilitar las búsquedas y las decisiones de los usuarios. El grupo técnico destinado a la interfaz
de planificación con los consumidores ascendió a siete. En todo el sistema, los procesos de
adquisición, preparación de envíos y el envío no se ha ejecutado los procedimientos de
logística muy observados en empresas como "ladrillos y mortero", pero necesitan ser
diseñados cuidadosamente. Por lo tanto, 18 empleados con experiencia en las empresas
minoristas traseras fueron reclutados por Kal Raman.

Por noviembre de 1998, los técnicos de la empresa han haviamdefinido los productos para ser
colocados en las estanterías virtuales de Drugstore.com. Ellos fueron de 17.000 SKU, 3 a diferencia de
un típico farmacia convencional, que tiene alrededor de 3000 SKU. Para la preparación de
medicamentos contra los ingresos, se tarda alrededor de 3.500 componentes, catalogados y
numerados por el NDC (Comité Nacional de dispensación). En la práctica, aproximadamente el 90%
de los ingresos se preparan con aproximadamente 200 componentes. El 15 de diciembre de 1998, el
sector de la salud y la belleza, a través de los remedios de venta libre, ficaramprontos. En enero de
1999 los efectos, también se implementó el ingreso del sector de medicamentos. Finalmente, el 2 de
febrero de 1999, la farmacia virtual de Drugstore.com fue abierta al público en su forma completa.

Los productos se clasifican por sectores: la belleza y el cuidado del cuerpo, la nutrición y la
salud, el cuidado personal, primeros auxilios, farmacia, etc. (Véase la Figura 4.8 y www.drugstore.com
sitio, en Internet). Una foto de cada producto, junto con otra información pertinente, se coloca en el sitio
web la empresa. Tan pronto como el consumidor termina los procedimientos de compra, una
solicitud electrónica se envía al centro de distribución, en el que los productos comprados por el
consumidor son retirados de los estantes, comprueban y se envían. Uno de los aspectos vitales
para observar, por parte del personal del centro de distribución es la fecha de caducidad de los
productos, que debe ser observado efectivamente en 100% de los casos.

La compañía dice en su www.drugstore.com sitio, las ventajas del consumidor para

comprar bienes y medicamentos en su tienda virtual. En primer lugar, se ofrece una variedad
de productos que en muitomaior Garia tipo de dro- "ladrillos y mortero". La compañía sostiene,
por el contrario,

3 SKU ( unidad de mantenimiento de stock) es las unidades de almacenamiento de diversos productos vendidos. Por ejemplo, hay
varias marcas de champú, tipos comvários, diversos tamaños de envases, etc. Cada combinación diferente que implica la marca,
tipo, tamaño, etc., implica un lugar específico para estocagemno depósito. De ahí la importancia del número de SKUs en la
logística de distribución, ya que afecta el espacio de almacenamiento necesario, el costo de inventario, manejo y control de los
equipos, etc. 149
 que sus precios son competitivos. En tercer lugar, se pone de relieve los aspectos positivos in-
formativo de sus servicios: presentación de los datos pertinentes sobre los diversos productos, la
posibilidad de interacción con los empleados por correo electrónico o por teléfono y hacer
compras a distancia, con la entrega de productos a domicilio el cliente. Recuerde, sin embargo,
que el consumidor tiene a su disposición una tienda abierta 24 horas al día, siete días a la sema-
en accesible directamente desde su casa u oficina.

Figura 4.8 • farmacia de la portada drugstore.com virtuales

A medida que el consumidor se convierte en un cliente fiel de Drugstore.com, el sistema

personalizar el servicio, la preparación de listas de la compra personalizados, recordando, a
través de correo electrónico, la fecha de sustitución promedio re etc. La compañía también
ofrece a sus clientes información sobre los temas que temporalmente no disponibles en stock.
Para esto, los datos recogidos del sistema de control de los centros de distribución se recogen a
intervalos de 24 horas y se muestran en sitio web la firma. Esto evita el desgaste cómos
consumidores que se enoja cuando compran cualquier producto en el Inter- net, sólo para ser
informado que no está disponible (ver, por ejemplo, el caso de eToys en el capítulo 3).

evolución de la empresa

En los primeros seis meses de 1999, alrededor de 168.000 consumidores fueron tratados en la
tienda virtual Drugstore.com, con unos ingresos brutos por $ 4,2 millones, lo que representa un
gasto promedio de $ 25 por transacción. Desde su fundación hasta enero de 2001, más de
ummilhão clientes hicieron sus compras en Drugstore.com.
150
 En febrero de 2000, Drugstore.com adquirió Beauty.com, Inc., una compañía punto com líder
en el comercio minorista en línea productos de belleza de prestigio. Por otro lado,
Drugstore.commantém una alianza estratégica con Amazon.com con el fin de intercambiar
diversas funciones de comercialización en sitios las dos compañías.

En términos económicos y financieros, la Drugstore.com, como la mayoría de las

empresas punto-com, ha mostrado déficits continuos. En los primeros seis meses de 1999, la
compañía incurrió en una pérdida operativa de $ 29 millones. En la Tabla 4.2 se muestran los
principales datos económicos y financieros para ese período. A pesar del déficit operativo, la
compañía ha ampliado sus servicios y aumentar sus ventas.

En comparación con otros competidores en Internet, el sitio de Drugsto- re.com ha

presentado un nivel de visitas muy razonables. en junio
1999 tenía 1,6 puntos, mientras que el Planetrx.com tenía 0,9 4, El Vitaminshoppe.com, 0,6, 0,3
y Enutrition punto Healthshop.com, 1,5 puntos. El Mothernature.com, a su vez, supera el nivel
de Drugstore.com, con 2,2 puntos (Nolan, 2000).

tabla 4.2 información económica y financiera en la drugstore.com (6 primeros meses de 1999)

artículos Los valores

(US $ 1.000)

recetas 4202

Los gastos de venta 5551

La utilidad bruta (pérdida) (1349)

Los gastos de explotación:

• Marketing y ventas 16517

• Desarrollo de los productos ofrecidos 5942

• y los gastos generales de administración 3955

• Amortización de la compensación basada en stock 2276

• Los gastos generales 28690

pérdida operativa (30039)

Los ingresos procedentes de inversiones financieras (intereses) 1033

Gastos de las inversiones financieras (intereses) (40)

pérdida neta (29046)

fuente: Nolan, 2000.

4 Cada punto representa alrededor de 600 a 650 000 visitantes únicos por mes.
151
 estructura Logística

Mirando centrará inicialmente sus actividades en lo que es su competencia central, la exitosa

Drugstore.com asociado con la compañía de distribución de Walsh, que se encuentra en Texas, para
llevar a cabo las operaciones de logística. Esta empresa estaba a cargo de la distribución de
productos que no requieren receta médica. Para la distribución de los medicamentos que se venden
a los ingresos fue escogido un área de negocio tradicional, RxAmerica, también se encuentra en
Texas.

AWalsh Distribution ha recibido solicitudes presentadas electrónicamente por

Drugstore.com, productos empacotava y enviados a través de UPS (la empresa de entrega
rápida en los Estados Unidos) o por correo. Del mismo modo, si era para la recepción y
almacenamiento en el almacén, los productos comprados a proveedores. ADrugstore.com, a su
vez, mantiene un grupo de expertos en las instalaciones de Walsh, con la función de
supervisión de la calidad de los productos y el envío de los pedidos. En la sede de
Drugstore.com, ubicada en el estado de Washington, se encuentra un grupo de farmacéuticos,
que atienden a clientes solicitamo servicio "Consulte a su farmacéutico" se ofrece en sitio web la
empresa.

Todos los medicamentos que se venden en contra de los ingresos se obtienen de

RxAmerica, que se formó a través de una joint venture Las empresas de América tiendas de la
compañía y Drogas de largo. Farmacéuticos de Drugstore.com realizan todas las etapas del
procesamiento de las solicitudes de medicamentos recetados, pero dejan sus colegas RxAmerica la
idoneidad de los medicamentos y sus envases.

En enero de 2000, Drugstore.com abrió su propio centro de distribución, que se

encuentra en Bridgeport, el estado de New Jersey, con cerca de 27.000m 2 no para operar
operadores logísticos como Walsh distribución, pero la realización de la entrega de los pedidos
a través de empresas mensajero tradicional.

El envío y la entrega de un pedido se cargan por separado del precio del producto, variando con
la categoría de producto (con la prescripción o sin receta) y el tiempo de servicio ( plazo de entrega). En
la Tabla 4.3, se muestran las características logísticas de solicitudes de servicio para productos
ingresos. La tarifa de envío / entrega depende de la urgencia de la solicitud. Se ofrecen cuatro tipos de
servicios: Estándar, 3 días, 2 días y 1 día ( durante la noche). Hay un tiempo para procesar la solicitud,
es decir, realizar el picking de los productos, para bajar el archivo, etc., seguido por el embalaje,
etiquetado y transporte. En el caso de la aplicación estándar, la variación en Tiempo de entrega Es
importante, ya que varía de cinco a nueve días.

En el caso de medicamentos con receta, Tiempo de entrega Es significativamente más alta (Tabla 4.4).
Esto se debe a la farmacia virtual sólo puede iniciar el proceso de
152
después de la autorización expresa del médico, que se hace por teléfono o fax. Además, como
Drugstore.com hace la preparación física de los medicamentos, la operación llevada a cabo por
RxAmerica, hay tiempo adicional para la preparación y transferencia de productos. Este tiempo es
más corto para los reemplazos ( Recambio) como se muestra en la Tabla 4.4. Por otro lado, el
precio del envío y la entrega de medicamentos con receta es mucho más bajo que los exigidos
para los productos sin receta médica. Esto se debe a que por lo general son de tamaño pequeño y
peso ligero.

la tabla 4.3 Drugstore.com: tarifas y tiempos de envío, productos de venta sin receta

Entrega 1 día
El envío El envío de 3 Entrega 2 días
estándar días (Durante la noche)

la tarifa de envío ($) 5.99 * 12.99 ** 15.99 29.99

El procesamiento de la aplicación (días) 1a2 0-1 mismo día mismo día

Envío y la entrega (días) 4a7 2a3 2 1

El plazo de ejecución Totales (días) 5 al 9 2a4 2 1

* Libre para compra de $ 49.00 o más.

* * O $ 6.99 por la compra de $ 49.00 o más. (Junio ​de 2006
información)

el cuadro 4.4 Drugstore.com: tarifas y tiempos de envío, los productos vendidos con receta

Entrega 1 día
El envío El envío de 3 Entrega 2 días
estándar días (Durante la noche)

• El coste de envío (US $): 1.99 9.99 12.99 19.99

la primera ves

• domédico Release (días) 8 a 10 5a7 4a6 3a5

• Procesamiento farmacéutico (días) 9 a 11 6a8 5a7 4a8

• procesamiento de logística (días) 10 a 12 7a9 6a8 5a7

b) Reset ( recarga)

• Procesamiento farmacéutico (días) 6a8 4a5 3a4 2a3

El plazo de ejecución Totales (días) 16 a 20 11 a 14 9 a 12 7 a 10

(Junio ​de 2006 información)

153
 Los problemas de reembolso

Uno de los problemas que enfrentan los Drugstore.com fue el reembolso de los medicamentos que
se venden en contra de una receta. En los Estados Unidos, alrededor del 80% de la población tiene
cobertura de seguro de salud, por lo que el costo de los medicamentos suelen ser reembolsado.
Las organizaciones llamada PBM (Administración de Beneficios Farmacéuticos) reciben los
formularios completados por las farmacias, comprobar los contratos de seguro y la liberación de los
reembolsos para los minoristas. Al principio, las farmacias en línea

cumplido con los documentos en la misma forma que las farmacias tradicionales. Pronto, sin
embargo, el PBM comenzó la cancelación de los contratos con las farmacias virtuales. Esto
significaba que los asegurados tenían que pagar por adelantado el costo de los medicamentos
para adquirirlos de Drugstore.com, a continuación, llenar el papeleo y obtener el reembolso por el
PBM.
entonces el Drugstore.com se vio obligado a negociar con la compañía de Rite Aid,
sirviendo a más de 50milhões personas en los Estados Unidos y que, a su vez, mantiene
acuerdos de colaboración con la mayoría de los planes de salud del país. De hecho, la
compañía Rite Aid quería tener un socio en Internet. Como resultado, hoy en día, alrededor del
25% de los $ 200 millones gastados en publicidad cada año por Rite Aid menciona los servicios
de Drugstore.com, en una forma u otra.

Estructura del canal de distribución

El mercado comercial para medicamentos de prescripción, donde opera Drugstore.com, es

bastante complejo, formando un canal de distribución híbrida, con varios participantes que
actúan en paralelo, así como verticalmente. En general, podemos agrupar el papel de estos
agentes en cinco categorías distintas:

I) agentes conceptuales tratar con el diagnóstico y tratamiento de la enfermedad

(hospitales y médicos);
II) agentes de control de se trata de un seguro de salud, el recurrente
control financiero y sistema SOS;
III) fabricantes y distribuidores ofrecemos productos a menor;
IV) minoristas;

V) los consumidores.

El agente conceptual de suma importancia en este proceso es el médico, que tiene

operaciones en su oficina o en el hospital. Cerca de
700.000 médicos actúan como profesionales en Estados Unidos, y el 70% de las consultas
resultado de una receta para la adquisición de medicamentos.
154
 I - Agentes II - agentes de III - Fabricantes y
conceptuales control de distribuidores

Empre- remedio
hospitales
gador
fabricante

Seguros
HMO
(MCO)

buidor
médicos PBM
distribuido

IV - minoristas

farmácia.com Internet

logística

consumidor

Figura 4.9 • Estructura de los EE.UU. para el canal de distribución de la comercialización

remedios con receta

Dentro de la categoría II, el proceso comienza con el empleador del usuario, que por lo general
mantiene el seguro de salud para sus empleados. Además de las compañías de seguros, no son las
HMO (Health Maintenance Organizations) 5

que representan más del 75% del gasto en salud en el país. Como ya se ha mencionado, los
reembolsos de gastos de medicamentos para controlar y procesar por PBM, ya sea a través de la
farmacia, ya sea directamente con el consumidor, en caso de que no existe un acuerdo con el
minorista PBM.
La categoría III asocia a los actores vinculados a la producción y el suministro de medicamentos,
específicamente los laboratorios y distribuidores que suministran al por menor. La categoría IV, a su vez,
corresponde a las actividades de venta al por menor, y V, el consumidor final.

cuestiones propuestas

1. Nummercado que involucra US $ 165 mil millones por año, con concorren-
tes ladrillos y mortero muy fuerte, como aWalgreens, CVS y Rite Aid, Jed Smith decidió
implementar un almacén de la droga punto com. Un resumen de su estrategia y las
razones de tal decisión, pensando convencer a un inversor hipotético para dar apoyo
financiero al proyecto.

5 Organizaciones de Mantenimiento de Salud.

155
 2. Las ventajas comparativas de que un consumidor debe comprar, pro-
conductos a través de Drugstore.com, teniendo en cuenta: a) sólo medicamentos recetados; b) sólo
los productos y medicamentos que no requieren receta médica;
c) mezclar productos de los dos tipos?

3. ¿Cuál es el papel estratégico de los medicamentos que se venden a los ingresos

negocio de Drugstore.com?
4. ¿Por Jed Smith decidió externalizar las operaciones de logística en
primer momento y luego decidió implementar y operar su propio centro de
distribución?
5. Analizar y criticar las estructuras de cobro de tarifas de envío y
la plazo de entrega, ahora prevalecen en Drugstore.com.

6. Leer trabajo deMachline y Amaral (1998) y Almeida (2002)

y comparar el mercado farmacéutico brasileño con los EE.UU.. Busque en las
empresas de Internet punto com Ellos están operando con productos similares en
Brasil y hacer una comparación con Drugstore.com con respecto a los canales de
distribución.

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