Entrevista

Cuanto tiempo lleva en comymet?

Con que cargo comenzó y a cuales subió?

Cuanto lleva en el cargo actual?

Cuantas personas tiene a cargo actualmente?

Alguna vez ha tenido algún percance con algún trabajador? Y como abordó eso

Cuantas personas tiene arriba ?

Cree que un ICI esta preparado para ser un líder?

Que habitos cree que lo ayudaron a llegar donde esta ahora?

Que cualidades tiene usted como lider

Marco Teorico

La publicación por realizar se basa en la búsqueda y análisis de información acerca del

liderazgo, de cómo este afecta a los seguidores y por ende a la organización, también se
consideran relevantes temas como los instrumentos de medición de liderazgo, los tipos de
liderazgo, el liderazgo y la seguridad ocupacional y por último el liderazgo y la seguridad
minera.

Para comprender mejor todos estos temas hay que ir que ir a la base de todo como lo es el
concepto de “liderazgo” pero ¿Qué es el liderazgo?. “Pida a diez personas que definen el
liderazgo y recibirá diez respuestas diferentes” (Maxwell, 2008) Entonces, ¿cómo es que se
puede llegar a un consenso sobre este concepto?

Primero empecemos definiendo que es un líder. Durante la charla en el Consejo Asesor de la

Fundación Drucker en 1993, Peter Drucker dijo: “El líder del pasado era una persona que sabía
cómo decir. El líder del futuro será una persona que sepa cómo preguntar”. (Frances
Hesselbein, Marshall Goldsmith & Richard Beckhard, 1996). Lo que nos da a entender de que
los líderes tuvieron que ir evolucionando en el tiempo para adaptarse a la nueva era de la
información y el conocimiento. Un líder ya no es sólo un ejecutivo que le dice a muchas
personas que tienen que hacer por el contrario; “El líder eficaz del futuro preguntará
constantemente, recibir retroinformación y solicitará nuevas ideas. El líder de mañana solicitará
de las personas, que tienen interés en la empresa, ideas, opiniones y retroinformación.”
(Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith & Richard Beckhard, 1996)

Ahora, ¿Cuáles son las características que debe tener un líder?. Stogdill argumentó que cada
uno de los rasgos psicológicos, por separado, tiene poca importancia para prever el
comportamiento de los líderes, pero combinados entre sí muestran cualidades bastantes claras
de liderazgo. E identificó los grupos de rasgos psicológicos de esta forma:

1. Capacidad (inteligencia, destreza, facilidad verbal, originalidad, capacidad de juicio).

2. Realizaciones (formación académica, conocimientos, tareas realizadas).
3. Responsabilidad (fiabilidad, iniciativa, tesón, agresividad, autoconfianza, deseo de
vender).
4. Participación (actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, humor).
5. Condición social (posición socioeconómica, popularidad).
6. Situación (capacidad mental, habilidades, necesidades e interés de los seguidores,
objetivos a alcanzar y tareas a realizar).

El punto 6 de la lista muestra que, en realidad, el liderazgo es una combinación de atributos

personales específicos que se manifiestan en determinadas situaciones. (D'Souza, 1996)

Liderazgo de Rango Total

Burns (1978) en su trabajo descriptivo sobre los líderes políticos, establece una dualidad entre
los líderes morales y amorales, argumentando que sólo los líderes morales con un alto sentido
de propósito pueden ser transaccionales o transformacionales. Años más tarde en base a esto
otro autor, Bass (1985) extiende estos constructos del contexto político inicial al ámbito de las
organizaciones y desarrolla el Modelo de Liderazgo de Rango Total que plasma en un
cuestionario, El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass y Avolio, 1990) el cual es un
instrumento estándar que se utiliza para medir el estilo de liderazgo que poseen las personas,
grupos y organizaciones, todo esto bajo los estándares del denominado modelo de liderazgo de
rango total.
La teoría de rango completo de liderazgo establece una relación de interdependencia entre los
diversos estilos, y en ella un estilo se construye sobre otro en función de su relación con su
efectividad y el papel activo que asume el líder en cada uno. En esta jerarquía, la posición más
baja la ocupa el estilo de liderazgo laissez-faire (por consiguiente, se considera el estilo de
mayor pasividad y menos efectivo), seguido por el liderazgo transaccional y el transformacional,
considerado este último el más efectivo y el que requiere un papel más activo del líder
(Antonakis y Avolio, 2003).
Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional se define como el liderazgo que inspira a los empleados a ir más
allá de su propio interés y, en cambio, a centrarse en las normas, valores y objetivos de la
organización para desempeñarse posteriormente más allá de las expectativas (Bass, 1985;
Yukl, 2001). El liderazgo transformacional es una construcción agregada que consiste en
comportamientos en múltiples dimensiones. Los comportamientos de influencia idealizados se
refieren al líder que actúa como modelo de rol para inspirar a los empleados. La motivación
inspiradora se refiere a comunicar una visión inspiradora que motiva a los empleados. Los
comportamientos de estimulación intelectual consisten en alentar a los empleados a pensar en
nuevas y mejores formas de hacer el trabajo. La consideración individualizada, finalmente, se
refiere a expresar un cuidado por las necesidades de los empleados individuales y por
respaldar a los empleados. La efectividad del liderazgo transformacional para motivar e inspirar
a los empleados se muestra en una multitud de estudios empíricos que, por ejemplo,
encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado con una mayor motivación en el
trabajo de los empleados (Shamir et al., 1993), la satisfacción de los empleados (Podsakoff et
al. , 1990), desempeño innovador (Nederveen Pieterse et al., 2010), compromiso con la
organización (Avolio et al., 2004).

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional se define como la interacción entre líderes y seguidores (Marturano y

Gosling, 2007).
Bass (1985) describió el liderazgo transaccional en términos de dos características: el uso de
recompensas contingentes y la gestión por excepción. Describieron la recompensa contingente
como la recompensa que el líder otorgará al subordinado una vez que este último haya
alcanzado los objetivos acordados. La recompensa contingente es, por lo tanto, el intercambio
de recompensas por cumplir con los objetivos acordados. Al hacer y cumplir promesas de
reconocimiento, aumentos salariales y avances para los empleados que tienen un buen
desempeño, el líder transaccional puede hacer las cosas. Bass (1985), por lo tanto, argumenta
que al proporcionar recompensas contingentes, un líder transaccional podría inspirar un grado
razonable de participación, lealtad y compromiso de los subordinados. El liderazgo
transformacional según Nyengane (2007) es cuando un líder se asegura de que los seguidores
estén conscientes de la importancia de compartir los objetivos y valores de la organización.
También encuentran maneras de asegurar que los seguidores sepan cómo lograr estos
objetivos.

Liderazgo Laissez-faire
El liderazgo laissez-faire se define como una forma de liderazgo pasivo donde el supervisor o
gerente evita
responsabilidad, compromiso, aliento y motivación para establecer la dirección de los
seguidores en el cumplimiento de los objetivos de la organización (Arham, 2014).

Liderazgo y Seguridad Ocupacional

De acuerdo con los hallazgos en la literatura de liderazgo general, la recompensa contingente

ha demostrado efectos beneficiosos en los resultados de seguridad, lo que lleva a menos
lesiones (Zohar, 2002). En el estudio de Zohar (2002), estos hallazgos estaban estrechamente
alineados con los efectos del liderazgo transformacional, y estos dos aspectos del liderazgo
también estaban fuertemente correlacionados. En contraste, el liderazgo pasivo (MBEP,
laissez-faire) ha demostrado efectos negativos en la seguridad en el lugar de trabajo, que
incluyen un menor cumplimiento y participación en la seguridad (Mullen, Kelloway y Teed,
2011) y mayores tasas de lesiones (Kelloway et al., 2006). Tales hallazgos no son
sorprendentes, dado que los líderes pasivos tienden a ignorar los problemas de seguridad y no
intervienen hasta que las dificultades son graves (MBEP) o muestran un completo desinterés
por la seguridad (laissez-faire).

Recientemente, los académicos también han relacionado el liderazgo transformacional con el

desempeño en seguridad con un énfasis en lo que se llama liderazgo transformacional
específico de seguridad (SSTL). SSTL se refiere al liderazgo transformacional en el que los
líderes centran sus esfuerzos de inspiración y motivación hacia la seguridad (Barling et al.,
2002). Por ejemplo, la influencia idealizada en términos de SSTL significa que los líderes
muestran a los empleados que se preocupan por la seguridad a través de sus acciones y
comportamientos. La motivación inspiradora de SSTL se refiere a comunicar una visión
inspiradora en la que la seguridad es un elemento central. La estimulación intelectual para
SSTL consiste en estimular a los empleados a pensar en nuevas formas de hacer un trabajo
que mejore la seguridad operativa y la consideración individualizada se refiere a los líderes que
se interesan activamente en la seguridad de los empleados. A través de estos
comportamientos, se sugiere que SSTL esté relacionado con el desempeño de seguridad de
las empresas. Por lo tanto, al ser un modelo de conducta orientado a la seguridad, al comunicar
una visión de seguridad, al estimular a los empleados a pensar en nuevos procedimientos de
mejora de la seguridad y al preocuparse por la seguridad de los empleados, se argumenta que
SSTL mejora el desempeño de la seguridad.

Liderazgo en la (Seguridad) Minera

Multifactorial Leadership Questionnaire

El Cuestionario de liderazgo multifactorial, versión corta (MLQ-5X; Bass y Avolio 2000b) se
implementó para evaluar los comportamientos de liderazgo transaccional y de transformación.
Este cuestionario contiene cinco escalas transformacional, tres transaccionales y una sin
liderazgo (es decir, laissez-faire).

El cuestionario corresponde a la traducción al español del MLQ-5X y se presenta en formato

para líderes y seguidores con el fin de brindar resultados para el análisis cuantitativo del
estudio.

Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi

En el Reporte de Sustentabilidad 2017, que la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi

presentó en el presente año, muestra porque es una de las empresas líderes del país, ya que
no sólo aportó con el 1,16% del PIB de Chile, un 9,5% de la producción nacional, traducido en
un aporte en la economía chilena de aproximadamente US$3.226 millones, sino que también
aportó con más de 18 mil empleos, entre empleos directos y contratistas, con 5.338 personas, y
empleos indirectos con una cifra de 13.612.
Cabe destacar que estos aportes si bien son significativos para el país, no son los que hacen
que se elija a Doña Inés de Collahuasi como empresa líder para efectos de la publicación, si no
que se denotará como lo más significativo a la seguridad que poseen hoy en día. El índice de
frecuencia (IF) que poseen se encuentra en un 0,38, siendo Collahuasi uno de los ambientes
laborales más seguros de la minería.

Hoy en día cada trabajador que llega a Collahuasi tiene un 99.96% de probabilidades de
retornar sano y salvo a su hogar y seguir entregando valor a sí mismo y a su familia.
(Imágenes extraídas del Reporte de Sustentabilidad 2017)

-Bass, B.M., 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press, New York 
 
-Yukl, G., 2001. Leadership in Organizations, 5th ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 
 
-Shamir,  B.,  House,  R.J.,  Arthur,  M.B.,  1993.  The  motivational  effects  of  charismatic  leadership:  a 
self-concept based theory. 
 
-Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B.,  Moorman,  R.H.,  Fetter,  R.,  1990.  Transformational  leader 
behaviors  and  their  effects  on  followers’  trust  in  leader,  satisfaction,  and  organizational  citizenship 
behaviors. 
 
-Nederveen  Pieterse,  A.,  van  Knippenberg,  D.,  Schippers,  M.C.,  Stam,  D.A.,  2010.  Transformational 
and  transactional  leadership  and  innovative  behavior:  the  moderating  role  of  psychological 
empowerment. 
 
-Avolio,  B.J.,  Zhu,  W.,  Koh,  W.,  Bhatia,  P.,  2004.  Transformational  leadership  and  organizational 
commitment:  mediating  role  of  psychological  empowerment  and  moderating  role  of  structure 
distance. 
 
-Arham,  A.  F.  (2014).  Leadership  and  Performance:  the  Case  of  Malaysian  SMEs  in  the  Services 
Sector. 
 
-Zohar,  D.,  2002.  Modifying  supervisory  practices  to  improve  subunit  safety:  a  leadership-based 
intervention model. 
 
-*Mullen,  J.,  Kelloway,  E.  K.,  &  Teed,  M.  (2011).  Inconsistent  style  of  leadership  as  a  predictor  of 
safety behaviour. 
 
*Kelloway,  E.  K.,  Mullen,  J.,  &  Francis,  L.  (2006).  Divergent  effects  of  transformational  and  passive 
leadership on employee safety.  
 
D’Souza, A. (1996) Manual del líder. Sao Paulo, Brasil: Editorial SAL TERRAE. 
  
-Frances  Hesselbein,  Marshall  Goldsmith  &  Richard  Beckhard.  (1996)  PETER  DRUCKER  EL  LIDER 
DEL FUTURO. Buenos Aires, Argentina: Compañía Editora Espasa Calpe Argentina S.A. 
  
-  Maxwell, J.C. (2008) Liderazgo al máximo: Maximice su potencial y capacite a su equipo. Nashville, 
Tennessee, USA: Grupo Nelson.